9 2.1 Landasan Teori
2.1.1 Desain Landasan Teori
Untuk mengukur kinerja dengan metode Balanced Scorecard, maka dibutuhkan alur untuk melihat tahap-tahap untuk melihat proses untuk sampai mendapatkan hasil kinerja PT Bank X. Pada gambar 2.1 menjelaskan desain dari landasan teori Balanced Scorecard :
Gambar 2.1 Desain Landasan Teori Sumber : Penulis (2014)
2.1.2 Manajemen
Manajemen berarti proses mengoordinasi kegiatan atau aktifitas kerja sehingga dapat diselesaikan secara efisien serta efektif dengan dan melalui orang lain. Selain harus efisien dan efektif, mengoordinasi pekerjaan orang lain merupakan hal yang membedakan posisi manajerial dan non manajerial. Dalam manajemen, efisiensi dan efektifitas merupakan dua aspek penting yang mempunyai kekhasan pendekatan tersendiri. Efisiensi menunjukkan peanan manajemen sebagai means (alat) yang berarti menekan kerugian atau kehilangan serendah mungkin dari sumber daya yang digunakan. Dengan demikian, efisiensi bersandar pada cara atau teknik dalam menekan penggunaan sumber daya (sebagai masukan) dengan mengorbankan (biaya) yang paling kecil untuk menghasilkan produk (sebagai luaran) yang maksimal. Dilain pihak, efektifitas menunjukkan peranan manajemen sebagai ends
Manajemen Manajemen Strategi Pengukuran Kinerja Balanced Scorecard 1. Perspektif Keuangan 2. Perspektif Pelanggan
3. Perspektif Proses Bisnis Internal 4. Perspektif Perumbuhan dan
(hasil akhir) yang berarti mengarahkan proses pencapaian hasil akhir sesuai sasaran. Dengan kata lain, efektifitas memberikan perhatian khusus pada pencapaian hasil setinggi-tingginya sesuai dengan sasaran yang dituju. Jadi, efisisensi merupakan cara menekan kerugian, sedangkan efektifitas merupakan arahan untuk mecapai hasil.
2.1.3 Manajemen Strategi
Manajemen strategik adalah suatu pendekatan holistik (tingkat korporasi, bisnis dan operasional) dalam pengambilan keputusan manajerial yang dapat membantu pengidentifikasian isu pokok dan masalah kompleks, pemberian alternatif yang mungkin diambil, penyusunan rekomendasi aksi kedepan (misalnya koordinasi,pengembangan, fleksibiitas dan respons) dalam menjawab keputusan strategi (apa, siapa, bagaimana, dan mengapa). Dalam menyusun strategi, banyak yang harus dipertimbangkan untuk mencapai strategi yang tepat. Pada gambar 2.2 menjelaskan skema penyusunan stretegi dengan alur yang harus dilalui.
Gambar 2.2 Skema penyusunan strategi Sumber : Musa Hubeis dan Mukhamad Najib (2008)
2.1.4 Sistem Pengukuran Kinerja 2.1.4.1 Pengertian Kinerja
Pengertian kinerja menurut Mulyadi (2005: 337) adalah : Kinerja adalah keberhasilan personel, tim, atau unit organisasi dalam mewujudkan sasaran strategik yang telah ditetapkan sebelumnya dengan perilaku yang diharapkan
Keberhasilan pencapaian strategik perlu diukur. Itulah sebabnya sasaran strategik yang menjadi basis pengukuran kinerja perlu ditentukan ukurannya, dan
ditentukan inisiatif strategik untuk mewujudkan sasaran tersebut. Sasaran strategik beserta ukurannya kemudian digunakan untuk menentukan target yang akan dijadikan basis penilaian kinerja, untuk menentukan penghargaan yang akan diberikan kepada personel, tim, atau unit organisasi. Pengertian penilaian kinerja menurut Mulyadi (2005: 419) adalah : penilaian kinerja sebagai penentu secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawan berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Dengan demikian, dibutuhkan suatu penilaian kinerja yang dapat digunakan menjadi landasan untuk mendesain sistem penghargaan agar personel menghasilkan kinerjanya yang sejalan dengan kinerja yang diharapkan oleh organisasi.
Dari beberapa definisi tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa laporan keuangan yang terdiri dari neraca dan laporan rugi laba, menunjukkan bahwa laporan rugi laba menggambarkan suatu aktivitas dalam satu tahun sedangkan neraca menggambarkan keadaan pada saat akhir tahun tersebut atas perubahan kejadian dari tahun sebelumnya. Kinerja keuangan suatu perusahaan sangat bermanfaat bagi berbagai pihak (stakeholders) seperti investor, kreditur, analisis, konsultan keuangan, pialang, pemerintah dan pihak manajemen sendiri. Laporan keuangan yang berupa neraca dan laporan laba rugi dari suatu perusahaan, bila disusun secara baik dan akurat dapat memberikan gambaran keadaan yang nyata mengenai hasil atau prestasi yang telah dicapai oleh suatu perusahaan selama kurun waktu tertentu. Keadaan inilah yang akan digunakan untuk menilai kinerja perusahaan.
2.1.4.2 Tujuan sistem Pengukuran Kinerja
Tujuan dari sistem pengukuran kinerja adalah untuk membantu dalam menetapkan strategi. Dalam penerapan system pengukuran kinerja terdapat empat konsep dasar :
1. Menentukan strategi
Dalam hal ini paling penting adalah tujuan dan target organisasi dinyatakan secara jelas. Strategi harus dibuat pertama kali untuk keseluruhan organisasi dan kemudian dikembangkan ke level fungsional dibawahnya.
2. Menentukan pengukuran strategi
Pengukuran strategi diperlukan untuk mengartikulasikan strategi ke seluruh anggota organisasi. Organisasi tersebut harus fokus pada beberapa pengukuran
kritikal saja. Sehingga manajemen tidak terlalu banyak melakukan pengukuran indikator kinerja yang tidak perlu.
3. Mengintegrasikan pengukuran ke dalam sistem manajemen
Pengukuran harus merupakan bagian organisasi baik secara formal maupun informal, juga merupakan bagian dari budaya perusahaan dan sumber daya manusia perusahaan.
4. Mengevaluasi pengukuran hasil secara berkesinambungan
Manajemen harus selalu mengevaluasi pengukuran kinerja organisasi apakah masih valid untuk ditetapkan dari waktu ke waktu. Pengukuran kinerja membantu manajer dalam memonitor implementasi strategi bisnis dengan cara membandingkan hasil actual dengan sasaran dan tujuan strategis. Sistem pengukuran kinerja biasanya terdiri atas metode sistematis dalam penempatan sasaran dan tujuan serta pelaporan periodik yang mengidentifikasikan realisasi atas pencapaian sasaran dan tujuan.
2.1.4.3 Manfaat Pengukuran Kinerja
Pada umumnya orang-orang yang berkecimpung dalam manajemen sumber daya manusia sependapat bahwa penilaian ini merupakan bagian penting dari seluruh proses ke karyawan yang bersangkutan. Hal ini penting bagi perusahaan dimana karyawan tersebut bekerja. Bagi karyawan, penilaian tersebut berperan sebagai umpan balik tentang berbagai hal seperti kemampuan, kelebihan, kekurangan, dan potensi yang pada gilirannya bermanfaat untuk menentukan tujuan, jalur, rencana dan pengembangan karir.
Bagi organisasi atau perusahaan sendiri, hasil penilaian tersebut sangat penting artinya dan peranannya dalam pengambilan keputusan tentang berbagai hal, seperti identifikasi kebutuhan program pendidikan dan pelatihan, rekruitment, seleksi, program pengenalan, penempatan, promosi, sistem imbalan dan berbagai aspek lain dari proses manajemen sumber daya manusia secara efektif.
2.1.5 Balanced Scorecard
Balanced Scorecard adalah pendekatan terhadap strategi manajemen yang dikembangkan oleh Drs.Robert Kaplan dari Harvard Business School dan David Norton pada awal tahun 1990. Balanced Scorecard pertama kali dikembangkan dan digunakan pada perusahaan Analog Devices pada tahun 1987. Balanced sendiri dapat berarti adanya keseimbangan antara kinerja keuangan dan non-keuangan, kinerja
internal dan eksternal, dan kinerja jangka pendek dan jangka panjang. Sedangkan Scorecard dapat diartikan kartu yang digunakan untuk mencatat skor kinerja dari seseorang (Mulyadi, 2005).
2.1.5.1 Definisi Balanced Scorecard
Robert S. Kaplan dan David P. Norton mengatakan bahwa “Balanced Scorecard adalah suatu kerangka kerja baru untuk mengintergrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan. Balanced Scorecard mencakup berbagai aktivitas penciptaan nilai yang dihasilkan oleh para partisipan perusahaan yang memiliki kemampuan motivasi tinggi. Sementara tetap memperhatikan kinerja jangka pendek, yaitu melalui perspektif Keuangan, Balanced Scorecard dengan jelas mengungkapkan berbagai hal yang menjadi pendorong tercapainya kinerjanya dan kompetitif jangka panjang yang superior.”
Mulyadi mengatakan bahwa “Balanced Scorecard merupakan Contemporary Management Tool yang digunakan untuk mendongkrak kemampuan organisasi dalam melipat gandakan kinerja keuangan”
Luis dan Biromo (Gultom, 2009) mengatakan bahwa “Balanced Scorecard adalah suatu alat manajemen kinerja yang dapat membantu organisasi untuk menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator keuangan dan non-Keuangan yang kesemuanya terjalin dalam hubungan sebab akibat.”
2.1.5.2 Manfaat Balanced Scorecard
Pada tahap perumusan strategi (strategy formulation), Balanced Scorecard digunakan untuk memperluas cakrawala dalam menafsirkan hasil penginderaan terhadap trend perubahan lingkungan makro dan lingkungan industri ke perspektif yang lebih luas: keuangan, pelanggan, proses bisnis atau intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Pada tahap perencanaan strategik (strategic planning) Balanced Scorecard digunakan untuk menerjemahkan strategi ke dalam sasaran-sasaran strategik yang komprehensif, koheran, seimbang dan terukur. Dalam tahap perencanaan strategik ini pula dirumuskan inisiatif strategik untuk mewujudkan sasaran-sasaran strategik.
2.1.5.3 Karakteristik Balanced Scorecard
Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen strategik, dimana Balanced Scorecard ini memiliki karakterisrik sebagai berikut :
1. Komprehensif
Balanced Scorecard memperluas prespektif yang dicakup dalam pengukuran kinerja, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada prespektif pelanggan, prespektif proses bisnis internal, serta prespektif pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan prespektif ini menghasilkan manfaat bagi perusahaan, yaitu menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang, serta membantu perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks.
2. Koheren
Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab akibat diantara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Setiap sasaran yang ditetapkan dalam prespektif non keuangan harus memiliki hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung.
3. Seimbang
Keseimbangan diantara keempat prespektif dalam Balanced Scorecard yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik, sangat penting untuk menghasilkan kinerja keuangan yang berjangka panjang. Bobot keempat prespektif dalam Balanced Scorecard adalah seimbang, dimana prespektif yang satu tidak melebihi prespektif yang lain.
4. Terukur
Balanced Scorecard mengukur sasaran strategi yang sulit untuk diukur. Sasaran startegik di prespektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah terukur, namun dalam Balanced Scorecard ketiga prespektif non keunagan tersebut ditentukan ukurannya sehingga dapat diwujudkan untuk mengukur kinerja perusahaan.
2.1.5.4 Perspektif Balanced Scorecard
Kaplan dan Norton (1992) dalam Vincent Gasperz (2005) memperkenalkan empat perspektif yang berbeda dari suatu aktivitas perusahaan yang dapat divaluasi oleh manajemen, sebagai berikut:
2) Perspektif pelanggan – bagaimana kita memuaskan pelanggan?
3) Perspektif proses bisnis interal -- apa proses-proses yang seyogianya diunggulkan untuk mencapai ksuksesan perusahaan?
4) Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan – bagaimana kita akan mempertahankan keberlangsungan kemampuan terhadap perubahan dan peningkatan?
Pemahaman empat perspektif dalam Balanced Scorecard menjadi sangat penting agar mampu menerapkan konsep Balanced Scorecard secara tepat dan berhasil.
A. Perspektif Keuangan
Untuk membangun suatu Balanced Scorecard,unit - unit bisnis harus dikaitkan dengan tujuan Keuangan yang berkaitan dengan strategi perusahaan. Tujuan Keuangan berperan sebagai fokus bagi tujuan – tujuan strategis dan ukuran-ukuran semua perspektif dalam Balanced Scorecard. Pada gambar 2.3 dijelaskan hubungan sebab akibat dalam perspektif Keuangan.
Gambar 2.3 Keterkaitan Hubungan Sebab Akibat dalam Perspektif Keuangan
Sumber : Vincent Gaspersz 2005
Peningkatan Nilai Pemegang Saham (Perspektif Keuangan)
Strategi Peningkatan Penerimaan Strategi Peningkatan Produktivitas Strategi Perluasan Pasar (Peningkatan Pangsa Pasar) Strategi Peningkatan Nilai Bagi Pelanggan Strategi Peningkatan Efektivitas Biaya Strategi Peningkatan Utilisasi Aset
Bisa dijelaskan keterkaitan antar bagan diatas sebagai berikut :
1. Strategi strategi peningkatan pangsa pasar (perluasan pasar) dan peningkatan nilai bagi pelanggan yang akan meningkatkan penerimaan melalui penjualan produk perusahaan.
2. Strategi strategi peningkatan efektifitas biaya (cost effectiveness improvement) dan peningkatan utilisasi aset (tingkat perputaran aset--- asset turnover),akann mengakibatkan peningkatan produktivitas perusahaan.
3. Strategi strategi peningkatan penerimaan (penjualan produk) dan peningkatan produktivitas perusahaan akan mengakibatkan peningkatan nilai bagi pemegang saham (profitabilitas,tingkat pengembalian investasi--- ROI ,dan lain lain).
Pemahaman mengenai perspektif Keuangan dalam manajemen Balanced Scorecard adalah sangat penting karena keberlangsungan suatu unit bisnis strategis sangat tergantung pada posisi dan kekuatan Keuangan. Berkaitan dengan hal ini, berbagai rasio Keuangan dapat diterapkan dalam pengukuran strategis untuk perspektif Keuangan. Manajemen bisnis harus memperhatikan agar semua analisis rasio Keuangan menunjukkan hasil yang baik, karena manajemen harus mampu membayar hutang kepada kreditor jangka pendek maupun kreditor jangka panjang, termasuk kemampuan menghasilkan keuntungan untuk pemegang saham. Pada dasarnya terdapat beberapa rasio Keuangan, antara lain:
1. Rasio Profitabilitas (Profitability Ratios)
Rasio profitabilitas mengukur efektivitas manajemen yang ditunjukkan melalui keuntungan (laba) yang dihasilkan terhadap penjualan dan investasi perusahaan.
1.1 Keuntungan Kotor (Gross Margin)
Merupakan jumlah penjualan bersih (net sales) dikurangi biaya penjualan/ harga pokok penjualan. Rasio keuntungan kotor atas penjualan merupakan pembagian antara keuntungan kotor dan penjuaan bersih (net sales) ,yang dinyatakan dalam bentuk presentase.
1.2 Keuntungan Bersih (Net Profit Margin)
Merupakan keuntungan bersih dibagi penjualan bersih, dan dinyatakan dalam presentase. Keuntungan bersih dapat dihitung melalui : (penjualan + pendapatan lain lain) dikurangi dengan (semua biaya langsung dan tidak langsung + bunga pinjaman dan pajak). Nilai keuntungan bersih ini dapat dilihat pada garis paling bawah dari
laporan rugi/laba (income statement). Rasio laba bersih terhadap penjualan adalah yang paling penting, karena mampu menggambarkan kesuksesan dari suatu operasi perusahaan, dn rasio ini biasa digunakan untuk memperkirakan atau memproyeksikan profiabilitas dalam suatu rencana bisnis.
1.3 Tingkat Pengembalian Aset (Return on Assets---ROA)
Merupakan pembagian antara keuntungan bersih dan aset (aktiva/harta) total,dinyatan dalam presentase. Rasio ini mengukur efektivitas perusahaan dalam memanfaatkan seluruh sumber dayanya, yang kadang kadang disebut sebagai tingkat pengembalian atas investasi (return on investmen---ROI).
1.4 Tingkat Pengembalian Modal Sendiri (Return on Equity)
ROE juga sering disebut sebagai Return on Net Worth. Merupakan rasio keuntungan bersih sesudah pajak erhadap modal sendiri (equity), yang mengukur tingkat hasil pengembalian dari modal pemegang saham (modal sendiri) yang diinvestasikanke dalam perusahaan.
2. Rasio Aktivitas (Activity Ratios)
Rasio aktivitas mengukur efektifitas manajemen perusahaan menggunakan semua sumber daya yang berada di bawah pengendalian manajemen. Rasio aktivitas melibatkan perbandingan antara tingka penjualan dan investasi pada berbagai jenis harta (aset). Rasio aktivitas menganggap bahwa sebaiknya terdapat suatu keseimbangan yang layak dari penjualan dengan berbagai sumber aset, seperti: inventori,piutang, aset tetap, dan aseet lainnya.
2.1 Tingkat Perputaran Piutang Dagang (AR Turnover---accounts receivables turnover)
Merupakan rasio dari penjualan dalam bentuk kredit keseluruhan dibagi dengan saldo piutang dagang (accounts receivables balance). Rasio ini--- sering juga disebut sebagai rasio penjualan atas piutang--- mengukur bagaimana baiknya bisnis mengumpulkan piutang.
2.2 Periode Penagihan Rata-rata (Collection Days)
Merupakan jangka waktu rata rata antara waktu (invoice) dikirim dan waktu pembayaran dilakukan.
2.3 Tingkat Perputaran Inventori (Inventory Turnover)
Merupakan biaya penjualan (cost of sales---cost of good sold/cost of merchandise sold) dibagi rata rata inventori---(inventori awal + inventori akhir) / 2.
Semakin tinggi nilai tingat perputaran inventori,kinerja perusahaan semakin baik, karena anak memenuhi kebutuhan aliran kas dan modal kerja.
2.4 Tingkat Perputaran Harta Total (Total Asses Turnover)
Merupakan rasio penjualan terhadap harta (aset) total, yang mengukur perputaran dari harta total yang dimiliki perusahaan. Rasio ini menunjukkan seberapa jauh perusahaan menggunakan harta total secara efisien. Semakin tinggi perputaran harta total,berarti perusahaan semakin efiisien mengelola harta totalnya.
3. Rasio Hutang (Debt Ratios)
Rasio ini mengukur sampai sejauh mana perusahaan dibiayai oleh hutang. Ada beberapa jenis, antara lain :
3.1 Hutang Terhadap Kekayaan Bersih (Debt to Net Worth)
Merupakan hutang / kewajiban total (total liabilities) diabgi total kekayaan bersih (total net worth). Semakin kecil nilai rasio ini berarti kinerja perusahaan semakin meningkat.
3.2 Hutang Jangka Pendek Terhadap Total Hutang/Kewajiban (Short-term Debt to Liabilities)
Merupakan ukuran dari kedalaman dan bentuk hutang, diukur sebagai hutang jangka pendek dibagi dengan total hutang/kewajiban (total liabilities). Semakin rendahnya hutang jangka pendek dibandingkan total hutang menunjukkan bahwa kinerja manajemen perusahaan dalam mengelola hutang semakin baik.
4. Rasio Likuiditas ( Liquidity Ratios)
Likuiditas perusahaan merupakan kemampuan perusahaan dalam memenuhi hutang jangka pendeknya. Posisi likuiditas yang baik memungkinkan perusahaan memeproleh investasi guna menggunakan kesempatan investasi dan memenuhi kebutuhan operasional. Rasio likuiditas mengukur sebaik apa sebuah perusahaan dapat memenuhi kewajibannya. Pada umumnya perhatian utama ahli Keuangan adalah likuiditas. Ada beberapa jenis rasio yaitu :
4.1 Rasio Lancar (Current Ratios)
Sering disebut juga sebagai rasio kerja, merupakan aset jangka pendek (aktiva/harta lancar---current /short term assets) dibagi dengan hutang jangka pendek (hutang lancar---short term liabilities). Rasio ini menunjukkan posisi kas perusahaan dan kemampuan memenuhi kwajiban /hutang jangka pendek. Rasio lancar
menunjukkan berapa kali aset lancar---aktiva/harta lancar---dapat membayar hutang lancar. Secara historis, angka 2:1 merupakan perandingan ideal yang minimum, namun perbandingan yag sesungguhnya sangat tergantung pada situasi dan kondisi Keuangan perusahaan.
4.2 Rasio Cepat (Quick Ratios)
Merupakan rasio yang membandingkan hutang lancar perusahaan dengan aktiva atau aset cepatnya, yang terdiri dari: kas, surat berharga yang dapat diperjualbelikan, dan piutang dagang (account receivables). Aktiva atau aset ini dianggap cepat karena aktiva tersebut merupakan kas atau yang bisa dikonversikan menjadi kas dalam sehari. Jenis aktiva/ase lain, seperti inventori atau persediaan, baik barang jadi, setengah jadi, atau bahkan bahan baku, memakan waktu yang lebih lama untuk dikonversikan ke dalam bentuk kas, sehingga merupakan asset yang tidak likuid atau tidak cepat di konversikan. Dengan demikian, aset ini harus dikeluarkan dari kategori aset cepat. Banyak ahli finansal mempertimbangkan bahwa ukuran rasio cepat adalah lebih baik dibandingkan rasio lancar. Karena inventori atau persediaan sering tidak dapat dikonversikan secara cepat ke dalam bentuk kas (uang tunai).
B. Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif pelanggan dari Balanced Scorecard, perusahaan harus mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar di mana mereka akan berkompetisi. Elemen yang paling penting dalam suatu bisnis adalah kebutuhan pelanggan. Karena itu, identifikasi secara tepat kebutuhan pelanggan anda. Susun kebutuhan kebutuhan spesifik itu dalam daftar kebutuhan pelanggan. Untuk melakukan analisis pelanggan, anda perlu mengidentifikasi pelanggan anda berdasarkan beberapa pertimbangan atau karateristik berikut:
1) Pertimbangan geografi a. Lokasi pelanggan
b. Lokasi fasilitas produksi atau pelayanan c. Preferensi regional
d. Populasi
e. Sumber-sumber daya alam (pemasokan air, bahan baku, dan lain lain) 2) Aktivitas umum pembeli
a. Bisnis atau industri b. Pemerintah atau institusi
c. Pribadi
3) Posisi atau tanggung jawab pembeli a. Pemilik bisnis
b. Manajer bisnis c. Pejabat pemerintah d. Karyawan atau pegawai e. Individual atau pribadi 4) Karateristik pribadi pembeli
a. Umur b. Karateristik fisik c. Gender d. Tingkat pendapatan e. Tingkat penddikan f. Hobi g. Afiliasi politik
h. Keanggotaan organisasi, dan lain lain
Disamping kebutuhan spesifik pelanggan konsep segmentasi pasar juga penting untuk diketahui karena akan bermanfaat bagi penilaian pasar dan penetapan strategi memasuki pasar (strategi pemasaran).
C. Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam perspektif proses bisnis internal,manajer harus mengidentifikasi proses proses yang paling krisis untuk mencapai tujuan peningkatan nilai bagi pelanggan (perspektif pelanggan) dan tujuan peningkatan nilai bagi pemegang saham (perspektif Keuangan). Banyak organisasi memfokuskan untuk melakukan peningkatan proses proses operasional. Yang biasa digunakan untuk Blanced Scorecard adalah model rantai nilai proses bisnis internal yang terdiri dari tiga komponen utama, yaitu:
1. Proses inovasi. Yang mengidentifikasi kebutuhan pelanggan masa kini dan masa mendatang serta mengembangkan solusi baru untuk kebutuhan pelanggan itu. 2. Proses operasional. Yang mengidentifikasi sumber sumber pemborosan dalam proses operasional serta mengembangkan solusi masalah yang terdapat dalam proses operasional itu demi meningkatkan efisiensi produksi,meningkatkan kualitas produk dan proses, memperpendek waktu siklus (cycle time) sehingga
meningkatkan penyerahan produk berkualitas tepat waktu, dan lain lain. Proses operasional dapat ditingkatkan melalui pengendalian kualitas pada setiap sub-proses kritis dalam sub-proses itu dengan menggunakan diagram alir sub-proses (process flow chart).
3. Proses pelayanan. Berkaitan dengan pelayanan kepada pelanggan, seperti: pelayanan purna jual, menyelesaikan masalah yang timbul pada pelanggan dalam kesempatan pertama secara cepat, melakukan tindak lanjut secara praktis dan tepat waktu, memberikan sentuhan pribadi (personal touch),dan lain lain.
D. Perspektif Pembelajaran dan Perumbuhan.
Perspektif keempat atau yang terakhir dalam Balanced Scorecard adalah mengembangkan tujuan dan ukuran ukuran yang mengendalikan pembelajaran dan pertumbuhan organisasi. Tujuan tujuan yang ditetapkan dalam perspektif Keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal mengidentifikasi di mana organisasi harus unggul untuk mencapai terobosan kinerja, sementara tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memberikan infrastruktur yang memungkinkan tujuan tujuan ambisius dalam ketiga perspektif itu tercapai. Tujuan tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan pengendali untuk mencapai keunggulan outcome ketiga perspektif Keuangan, pelanggan ,dan proses bisnis internal. Terdapat tiga kategori yang sangat penting dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan , yaitu : (1) kompetensi karyawan, (2) infrastruktur teknologi, dan (3) kultur perusahaan.
2.1.5.5 Langkah-Langkah Balanced Scorecard
Langkah-langkah Balanced Scorecard meliputi empat proses manajemen baru. Pendekatan ini mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dengan peristiwa jangka pendek. Keempat proses tersebut menurut (Kaplan dan Norton) adalah :
a) Menterjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan. Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa datang. Tujuan juga menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik, tujuan ini kemudian dijabarkan dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya.
b) Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis Balanced Scorecard. Dapat dilakukan dengan cara memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen. Hal ini bertujuan untuk mencapai kinerja karyawan yang baik.
c) Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka.Balanced Scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan, akan menggerakkan kearah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh.
d) Meningkatkan Umpan balik dan pembelajaran strategis. Proses keempat ini akan memberikan strategis learning kepada perusahaan. Dengan Balanced Scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan melakukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek.
2.1.5.6 Faktor Pengaruh Implementasi Balanced Scorecard
Kebutuhan perusahaan untuk mengimplementasikan Balanced Scorecard dipacu oleh faktor-faktor berikut ini
1. Lingkungan bisnis yang sangat kompetitif dan Turbulen.
Lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan sangat kompetitif dan turbulen. Lingkungan bisnis seperti ini menuntut kemampuan perusahaan untuk : a. Membangun keunggulan kompetitif melalui distinctive capability.
Di dalam lingkungan bisnis yang kompetitif produk dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan hanya akan dipilih oleh pelanggan jika memiliki keunggulan tertentu dibandingkan dengan pesaingnya. Balanced Scorecard menyediakan kerangka untuk membangun keunggulan kompetitif melalui empat perspektif : keuangan, pelanggan, bisnis intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Diperlukan usaha cerdas, terencana, sistematik dan waktu lama untuk membangun kepercayaan dan kepuasan pelanggan, hubungan kemitraan, serta kapabilitas dan komitmen personel.
b. Membangun dan secara berkelanjutan memutakhirkan peta perjalanan untuk mewujudkan masa depan perusahaan.
Lingkungan bisnis yang kompetitif pasti akan bergolak karena berbagai perubahan yang diciptakan oleh para produsen untuk menarik perhatian pelanggan. Untuk memasuki lingkungan yang bergolak seperti itu, perusahaan memerlukan peta perjalanan yang secara akurat mencerminkan kondisi lingkungan bisnis yang akan dimasuki oleh perusahaan. Oleh karena lingkungan bisnis senantiasa bergolak, peta perjalanan yang digunakan oleh perusahaan untuk membangun masa depannya tidak akan berumur panjang, peta perjalanan perlu dimutakhirkan secara berkelanjutan agar menggambarkan secara pas kondisi lingkungan yang akan dimasuki oleh perusahaan. Manajemen memerlukan sistem untuk membangun dan secara berkelanjutan memutakhirkan perjalanan untuk mewujudkan masa depan perusahaan.
c. Menempuh langkah-langkah strategik dalam membangun masa depan perusahaan.
Lingkungan bisnis yang kompetitif menuntut perusahaan untuk menempuh langkah-langkah strategik dalam membangun masa depannya. Untuk memotivasi personel dalam memikirkan dan melaksanakan langkah-langkah strategic perusahaan membutuhkan sistem manajemen strategik. Sistem manajemen ini menjanjikan dihasilkannya langkah-langkah strategik untuk membangun masa depan perusahaan.
d. Mengerahkan dan memusatkan kapabilitas dan komitmen seluruh personel dalam membangun perusahaan.
Lingkungan bisnis yang turbulen menjadikan masa depan sangat kompleks dan sulit untuk diprediksi dengan tepat. Dibutuhkan pemikiran dari banyak pihak dan banyak ahli untuk membuat skenario masa depan yang diperkirakan akan terjadi. Perusahaan membutuhkan sistem manajemen yang mampu menampung dan mensintesakan berbagai pemikiran dari seluruh personel perusahaan untuk membangun skenario masa depan. Masa depan perusahaan terlalu kompleks untuk dipikirkan oleh sebagian kecil personel perusahaan. Disamping itu, lingkungan bisnis yang kompetitif menuntut kekohesivan seluruh personel dalam menghadapi lingkungan seperti itu, sehingga perusahaan memerlukan sistem manajemen yang mampu mengerahkan dan memusatkan kapabilitas dan komitmen seluruh personel dalam membangun masa depan perusahaan.
2. Sistem Manajemen yang tidak pas dengan tuntutan lingkungan bisnis
Sistem Manajemen yang tidak pas dengan tuntutan lingkungan bisnis sebagaimana yang digambarkan diatas memiliki karakteristik sebagai berikut:
a. Sistem Manajemen yang digunakan hanya mengandalkan anggaran tahunan sebagai alat perencanaan masa depan perusahaan.
Jika dalam lingkungan bisnis yang kompetitif dan turbulen sekarang ini perusahaan hanya mengandalkan anggaran tahunan sebagai alat perencana masa depannya, perusahaan akan sangat rentan dalam persaingan. Anggaran tahunan hanya akan menghasilkan langkah-langkah kecil ke depan yang hanya mempunyai masa pelaksanaan satu tahun atau kurang. Langkah-langkah strategik hanya dapat direncanakan dengan baik jika perusahaan menggunakan sistem perencanaan jangka panjang yang didesain untuk itu. Sistem perumusan strategi, sistem perencanaan strategik, dan sistem penyusunan program merupakan sistem manajemen yang sangat dibutuhkan oleh perusahaan untuk memikirkan dan merumuskan langkah-langkah strategik dalam membangun masa depan perusahaan.
b. Tidak terdapat kekoherenan antara rencana jangka panjang (atau dikenal dengan istilah corporate plan) dengan rencana jangka pendek dan implementasinya.
Banyak perusahaan telah menyusun rencana jangka panjang (berupa corporate plan), namun jarang sekali rencana jangka panjang tersebut diterjemahkan kedalam rencana jangka pendek. Ketidakkoherenan antara rencana jangka panjang dengan rencana jangka pendek ini menyebabkan perusahaan tidak responsif terhadap perubahan lingkungan bisnis yang diperkirakan akan terjadi.
c. Sistem Manajemen yang digunakan tidak mengikutsertakan secara optimum seluruh personel dalam membangun masa depan perusahaan.
Dalam manajemen tradisional, masa depan perusahaan dirumuskan oleh manajemen puncak dengan bantuan staf perencanaan. Manajemen menengah dan bawah serta karyawan mengimplementasikan rencana jangka panjang dan rencana jangka pendek yang telah dirumuskan oleh manajemen puncak dan staf tersebut. Sistem Manajemen seperti ini cocok untuk lingkungan bisnis yang stabil, yang di dalamnya prediksi masih dapat diandalkan untuk memperkirakan masa depan perusahaan. Untuk menghindari lingkungan bisnis yang kompetitif dan turbulen, masa depan perusahaan sangat sulit untuk diprediksikan. Dibutuhkan penginderaan secara terus menerus terhadap trend perubahan yang terjadi dalam lingkungan bisnis
dan diperlukan kecepatan respon terhadap trend perubahan yang terindentifikasi. Penginderaan secara terus menerus dan kecepatan respon terhadap trend perubahan hanya dapat dilakukan oleh perusahaan jika perusahaan menggunakan sistem manajemen yang melibatkan secara optimum seluruh personel dalam membangun masa depan perusahaan.
2.2 Kerangka Pemikiran
Setelah mengetahui teori yang digunakan dalam metode Balanced Scorecard untuk Bank X ini,maka akan terlihat alur penyelesaian masalah pada gambar 2.4 yang diawali oleh PT Bank X sendiri, lalu menganalisa empat perspektif Balanced Scorecard yang akan di analisa yang akan menghasilkan strategi baru untuk PT Bank X. Berikut alur kerangka pemikiran yang akan dilakukan :
Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran Sumber : Penulis (2014) PT Bank X Tbk Kinerja Perusahaan Pengukuran Kinerja Perusahaan Menggunakan BSC Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan Perspektif Bisnis Internal Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Analisis Kesimpulan
