ANALISIS PENGUKURAN STRATEGIK KINERJA KEPALA RUANGAN MENGGUNAKAN BALANCED SCORECARD
DI UNIT INSTALASI DIAGNOSTIK & INTERVENSI KARDIOVASKUER RSUD DR.SOETOMO SURABAYA
R. Endang Herlianingsih
Endangherlin2106@gmail.com
Abstrak
Untuk dapat melihat pencapaian kinerja kepala ruangan dapat menerapkan Balanced Scorecard sebagai alat ukur berbasis strategis. Metode yang digunakan adalah analisis kualitatif menggunakan empat perspektif balanced scorecard. Hasil penelitian menunjukkan Berdasarkan analisis pencapaian strategi kinerja kepala ruangan dengan menggunakan balanced scorecard untuk mengevaluasi strategi kinerja kepala ruangan di unit Instalasi Diagnostik & Intervensi Kardiovaskuler (IDIK) RSUD Dr.Soetomo Surabaya melalui 4 perspektif yaitu : Perspektif keuangan (finacial), Perspektif pelanggan (Costumer), Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Bisnis Process), dan perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan (Learning & Growth), dari keempat perspektif tersebut saling mendukung untuk rencana strategi yang akan dilakukan oleh kepala ruangan dalam mencapai kinerja mengelola unit keperawatan yang dipimpinnya.Untuk mendukung keberhasilan didalam memimpin unit pelayanan perawatan yang profesional, aman dan bermutu tinggi, kepala ruangan diwajibkan untuk meningkatkan kompetensinya dengan membuka wawasan yang lebih luas lagi dengan cara mengikuti pendidikan ke jenjang yang lebih tinggi, mengikuti training atau pelatihan-pelatihan baik dari dalam maupun dari luar negeri. Dengan SDM yang berkompeten dokter, perawat, dan tenaga kesehatan yang lainnya akan berdampak pada citra RSUD Dr.Soetomo Surabaya merupakan RS yang syarat dengan keilmuan , sarana dan prasarana dengan tehnologi tinggi, layanan yang bermutu tinggi , dan berdampak pada peningkatan jumlah pasien yang datang berkunjung, sebagai bukti kepuasan pasien sehingga meningkatkan pemasukan keuangan RS.
BAB I PENDAHULUAN
Salah satu misi dari RSUD Dr.Soetomo Surabaya : Menyelenggarakan pendidikan – penelitian tenaga kesehatan yang berintegritas tinggi, profesionsl, inovatif dan melakukan jejaring pendidikan penelitian yang terintegritas (Academic Health Centre), pusat pengembangan bidang kesehatan yang bermutu tinggi serta mewujudkan sumber daya manusia yang handal. Rumah Sakit merupakan salah satu sarana upaya kesehatan yang memberikan pelayanan kesehatan kepada masyarakat memiliki peran strategis dalam mempercepat peningkatan derajat kesehatan masyarakat sebagai tujuan pembangunan kesehatan, oleh karena itu Unit Instalasi Diagnostik & Intervensi Kardiovaskuler RSUD Dr.Soetomo dituntut untuk memberikan pelayanan yang bermutu sesuai dengan standar yang ditetapkan.
Mutu pelayanan kesehatan di Rumah Sakit tidak luput dari peran seorang pemimpin dalam mengelola unit pelayanan keperawatan, yaitu seorang kepala ruangan. Kepemimpinan dalam manajemen keperawatan melibatkan upaya perorangan untuk mempengaruhi perilaku orang lain untuk memberikan layanan keperawatan yang profesional, langsung dan individual (Gibson dkk, 2005). Peran kepemimpinan dan manajemen merupakan peran dimana
tanggung jawab utama manajer perawat adalah merencanakan, mengorganisir, memotivasi, dan mengendalikan kerja staf perawat dalam memberikan layanan keperawatan(Kurniawan, H., & Alimudin, 2015) .
Dalam melaksanakan tanggung jawabnya kepala ruang berpedoman pada fungsi dan peran sebagai kepala di tingkat ruanganya. Kepala ruang mempunyai tanggung jawab dalam mengelola, merencanakan, dan mengendalikan kinerja stafnya dalam manajemen keperawatan (Kiswanto, 2005). Manajemen keperawatan merupakan suatu proses
bekerja melalui anggota staf keperawatan dalam menjalankan tugas memberikan asuhan keperawatan secara professional (Nursalam,2002).
Kinerja kepala ruangan dituntut untuk profesional dalam mengelola seluruh sumber daya di unit perawatan untuk menghasilkan pelayanan yang bermutu. Kepala Ruang merupakan jabatan yang cukup penting dan strategis, karena secara manajerial kemampuan Kepala Ruang ikut menentukan keberhasilan pelayanan keperawatan dengan mengedepankan Visi dan Misi RSUD Dr.Soetomo Surabaya(Aditama, 2007).
Pengukuran kinerja kepala ruangan selama ini belum pernah menggunakan Balance Scorecard untuk mengevaluasi hasil pencapaian kinerjanya dan strategi yang telah dikerjakan(Alimudin, 2017). Hal ini terlihat pada tidak terpantau dan terkontrolnya kegiatan–kegiatan yang dilaksanakan secara konsisten dan berkesinambungan.
Oleh karena itu, untuk dapat melihat pencapaian kinerja kepala ruangan dapat menerapkan Balanced Scorecard sebagai alat ukur berbasis strategis. Adapun Balanced Scorecard meliputi financial perpectice, internal proses business perspective, customer perspective, dan learning dan growth(Alimudin, 2017a). Dengan dilakukannya analisis pencapaian strategi kinerja kepala ruangan terhadap visi Rumah Sakit menggunakan Balanced Scorecard, diharapkan dapat membantu unit IDIK dalam mengukur kinerja kepala ruangan secara menyeluruh.
BAB II
LANDASAN TEORI A. Mutu Pelayanan Keperawatan
sebagai derajat kesempurnaan pelayanan Rumah Sakit untuk memenuhi kebutuhan masyarakat konsumen akan pelayanan kesehatan yang sesuai dengan standar profesi dan standar pelayanan dengan menggunakan sumber daya yang tersedia secara wajar, efisien, efektif serta diberikan secara aman dan memuaskan sesuai dengan norma etika, hukum dan sosiobudaya dengan memperhatikan keterbatasan dan kemampuan pemerintah dan masyarakat. Tjiptono (2001) mengemukakan bahwa salah satu faktor yang dapat menyebabkan kualitas jasa menjadi buruk adalah dukungan terhadap pelanggan internal (khususnya sumber daya manusia) yang kurang memadai, supaya mereka dapat memberikan jasa yang efektif maka mereka perlu mendapatkan dukungan dari fungsi-fungsi utama manajemen (seperti : operasional, pemasaran, keuangan, dan sumber daya manusia). Dukungan tersebut dapat berupa alat, informasi, pelatihan untuk peningkatan kompetensi dan pemberdayaan.
Sedangkan menurut Wijono (1999) faktor-faktor lain yang dapat mempengaruhi mutu pelayanan kesehatan adalah kompetensi teknik yang terkait dengan kemampuan ketrampilan dan penampilan pemberi pelayanan, akses atau keterjangkauan pelayanan, efektifitas, hubungan antar manusia yang merupakan interaksi antara pemberi pelayanan dengan pasien, sesama tim kesehatan, maupun hubungan antara atasan dan bawahan. Hubungan antar manusia yang baik akan menimbulkan kepercayaan, kredibilitas dengan rasa saling menghargai, menjaga rahasia, menghormati, responsive dan memberikan perhatian.
Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Sitorus (2000) menunjukkan bahwa gambaran mutu pelayanan keperawatan di berbagai Rumah Sakit Pemerintah di Indonesia belum memuaskan, dan terdapat beberapa faktor yang menyebabkan rendahnya mutu asuhan keperawatan, jika ditinjau dari aspek struktur dan proses (sistem) pemberian asuhan keperawatan. Sistem pemberian asuhan keperawatan (care delivery system) merupakan metode yang digunakan dalam memberikan pelayanan keperawatan kepada klien(Alimudin, 2017).
Mutu pelayanan adalah tanggung jawab bersama, setiap individu yang berkaitan langsung dengan pelayanan, mutu tidak saja menjadi tanggung jawab perawat pelaksana yang langsung berhadapan dengan pasien, tetapi juga menjadi tanggung jawab manajer. Kepala Ruang adalah manajer operasional yang
merupakan pimpinan yang secara langsung mengelola seluruh sumber daya di unit perawatan dan ikut bertanggungjawab dalam menghasilkan pelayanan yang bermutu.
B. Kepala Ruang sebagai Manajer Pelayanan Keperawatan
Dalam pengelolaan kegiatan pelayanan keperawatan di Rumah Sakit Kepala Ruang adalah manager tingkat lini yang mempunyai tanggung jawab untuk meletakkan konsep praktik, prinsip dan teori manajemen keperawatan serta mengelola lingkungan organisasi untuk menciptakan iklim yang optimal dan menjamin kesiapan asuhan keperawatan oleh perawat klinik.
Pengertian Kepala Ruang adalah seorang tenaga perawat professional yang diberi tanggung jawab dan wewenang untuk mengelola kegiatan pelayanan keperawatan di suatu ruang rawat.
Standar tugas pokok Kepala Ruang yang ditetapkan oleh Depkes (2002) meliputi kegiatan menyusun rencana kegiatan tahunan yang meliputi kebutuhan sumber daya (tenaga, fasilitas, alat dan dana), menyusun jadual dinas dan cuti, menyusun rencana pengembangan staf, kegiatan pengendalian mutu, bimbingan dan pembinaan staf, koordinasi pelayanan, melaksanakan program orientasi, mengelola praktik klinik serta melakukan penilaian kinerja dan mutu pelayanan.
C. Kompetensi dan Penilaianya
Dalam terminologi organisasi kompetensi diartikan sebagai keahlian yang dimiliki seseorang yang dapat dikelompokkan menjadi keahlian teknikal dan keahlian profesional. Sedang dalam konteks sebuah sistem, kompetensi adalah merupakan aspek input dan proses dari kinerja suatu pekerjaan, di mana menurut Amstrong ( 1994) kompetensi didefinisikan mencakup karakteristik perilaku yang dapat menunjukkan perbedaan antara orang yang berkinerja tinggi yang dalam hal ini menyangkut prestasi kerja yang ditunjukkan oleh seseorang.
Dalam pelayanan keperawatan seorang pelaksana perawat yang baik harus mempunyai ketrampilan kognitif (intelektual), kreatif dan mempunyai
keingintahuan yang tinggi, ketrampilan interpersonal, kompetensi kultural, ketrampilan psikomotor serta mempunyai ketrampilan teknologi seiring dengan tuntutan kemajuan. Sedangkan menurut Nurachmah (2000), bagi seorang manajer keperawatan, maka harus memiliki beberapa kompetensi agar pelaksanaan pekerjaannya dapat berhasil yaitu : kemampuan menerapkan pengetahuan, ketrampilan kepemimpinan, (kemampuan menjalankan peran sebagai pemimpin) dan kemampuan melaksanakan fungsi manajemen, di mana kelancaran pelayanan keperawatan di suatu ruang rawat baik juga dipengaruhi oleh beberapa aspek antara lain adanya : visi, misi dan tujuan rumah sakit yang dijabarkan secara lokal ruang rawat., struktur organisasi lokal, mekanisme kerja (standar-standar) yang diberlakukan di ruang rawat, sumber daya manusia keperawatan yang memadai baik kuantitas maupun kualitas, metoda penugasan, tersedianya berbagai sumber atau fasilitas yang mendukung pencapaian kualitas pelayanan yang diberikan, kesadaran dan motivasi dari seluruh tanaga keperawatan yang ada serta komitmen dan dukungan dari pimpinan Rumah Sakit.
Menurut Dharma (2005) analisis dan penilaian terhadap kompetensi mempunyai peran yang penting dalam sebuah organisasi, yang antara lain dapat bermanfaat dalam manajemen kinerja, seleksi, dan pengembangan karir pegawai. Seringkali dikatakan bahwa apa yang bisa dikelola, harus dapat pula diukur, begitu juga dengan kompetensi.
Pengukuran kompetensi dilakukan dapat dengan menggunakan skala penilaian yang didasarkan pada keperilakuan yang menguraikan secara rinci berbagai perilaku atau tindakan yang menunjukan keberhasilan bagi suatu peran tertentu.
D. Kinerja
Pengertian kinerja atau performance menurut Handoko (1998) adalah suatu prestasi kerja yaiu proses melalui suatu organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawannya. Menurut Mangkunegara kinerja didefinisikan sebagai hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang
dalam melaksanakan tugasnya sesuai tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Rivai mengatakan bahwa kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam usaha pencapaian tujuan organisasi secara legal, tidak bertentangan dengan hukum, moral dan etika.
Kinerja merupakan gabungan dari tiga faktor penting yaitu : kemampuan atau minat seorang pekerja, kemampuan dan penerimaan atas penjelasan delegasi tugas, serta peran dan tingkat motivasi seorang pekerja, semakin tinggi nilai ketiga faktor tersebut semakin baik pula prestasi kerja pegawai yang bersangkutan. Pengamatan dan analisis manajer tentang perilaku dan prestasi individu memerlukan pertimbangan ketiga perangkat variabel yang secara langsung mempengaruhi perilaku individu dan hal-hal yang dikerjakan oleh pegawai yang bersangkutan.
Penilaian kinerja merupakan suatu usaha untuk membantu merencanakan dan mengontrol proses kegiatan pekerjaan agar benar-benar dapat dilaksanakan sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan organisasi, pada hakekatmya penilaian kinerja adalah suatu evaluasi terhadap penampilan kerja personel dengan membandingkan dengan standar baku penampilan.
E. Kepemimpinan dan Manajemen Strategi
Kepemimpinan merupakan salah satu komponen dalam variabel organisasi yang dapat mempengaruhi prestasi kerja pegawai. Kepemimpinan adalah upaya penggunaan jenis pengaruh untuk memotivasi orang mencapai tujuan organisasi. Masih menurut Gibson, berdasarkan teori sifat dapat diidentifikasi beberapa ciri pemimpin yang efektif, yaitu mempunyai kecerdasan intelektual, emosional, fisik dan ciri-ciri pribadi lain, sedang Robbins (2001) menyatakan kepemimpinan merupakan kemampuan untuk mempengaruhi kelompok dalam mencapai tujuan, yang dapat bersumber dari formal seperti posisi atau kedudukan dalam suatu
organisasi dan terdapat enam ciri yang terlihat dari seorang pemimpin yaitu : ambisi dan energi, hasrat untuk memimpin, kejujuran dan integritas, kepercayaan diri, kecerdasan dan pengetahuan yang relevan dengan tugas pekerjaannya.
Farland (1984) mengatakan kepemimpinan adalah proses interpersonal yang mempengaruhi kegiatan orang lain dalam memilih dan mencapai tujuan. Kepemimpinan dalam keperawatan merupakan kemampuan dan ketrampilan sesorang pimpinan perawat dalam mempengaruhi perawat lain dibawah pengawasannya untuk melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya dalam memberikan pelayanan dan aushan keperawatan sehingga tujuan keperawatan tercapai. Ketrampilan dalam kepemimpinan meliputi : ketrampilan teknis, yaitu kesanggupan untuk mengerti dan mengerjakan aktifitas teknis, ketrampilan konseptual, yaitu kesanggupan untuk mengkonsep dan melihat usaha sebagai keseluruhan serta dapat menganalisanya dan ketrampilan hubungan antar manusia,
yaitu kesanggupan untuk bekerja sama dengan orang lain sebagai anggota kelompok dan pimpinan. Sedangkan kepemimpinan dapat dipengaruhi oleh faktor-faktor, karakteristik pribadi, kelompok yang dipimpin, situasi yang dihadapi baik manusia, fisik maupun waktu.
Perubahan sistem pengelolaan Rumah Sakit yang terjadi saat ini menuju ke arah konsep manajerialisme yang sangat erat hubungannya dengan kemampuan kepemimpinan seorang manajer, dalam konteks Rumah Sakit peran para manajer ( yang tidak langsung melakukan pelayanan medik) semakin meningkat, karena mempunyai peranan yang sangat penting dalam merencanakan, melaksanakan dan mengawasi jalannya kegiatan, hal ini tentunya mempunyai konsekuensi bahwa harus tersedia sumber daya manusia yang mempunyai dasar keilmuan dan wawasan tentang kesehatan dan perumah sakitan.
Seiring dengan adanya momentum dan beberapa perubahan di lingkungan eksternal, menuntut Rumah Sakit untuk melakukan adaptasi dengan menggunakan pendekatan manajemen strategis. Secara lengkap konsep
manajemen strategis dapat dibagi menjadi beberapa bagian yang berurutan , yang meliputi : analisis perubahan, persiapan penyusunan, diagnosis kelembagaan dan analisis situasi, formulasi strategi, pelaksanaan strategi dan pengendalian strategi.
Salah satu langkah penting dalam manajemen strategi adalah melakukan diagnosis Rumah Sakit, beberapa hal penting yang harus diperhatikan adalah keterkaitan antara visi, misi, analisis eksternal dan internal serta isu-isu pengembangan. Keterlibatan sumber daya manusia merupakan hal yang penting dalam mengelola perubahan, semangat untuk melakukan perubahan apabila terdapat sekelompok orang yang dipimpin oleh Direktur untuk menyusun rencana strategi dan mengembangkan indikator keberhasilan. Proses penyusunan ini hendaknya bukan hanya untuk kepentingan formalitas dalam penilaian akreditasi, tetapi benar-benar untuk menentukan strategi yang tepat mengelola Rumah Sakit, untuk itu diperlukan budaya organisasi yang kuat. Konsep perubahan budaya ke arah budaya organisasi merupakan hal yang tidak mudah untuk dilaksanakan, tetapi harus mulai dipersiapkan dengan cara menumbuhkan budaya kerja yang bertumpu pada kompetensi dan kinerja.
F. STRATEGI
Strategi merupakan seperangkat keputusan dan kegiatan-kegiatan manjerial yang menentukan kinerja jangka panjang manajerial (Hunger, J. David, 2003). Didalam menjalankan tugasnya, kepala ruangan harus mengedepankan Visi dan Misi dari RSUD Dr.Soetomo Surabaya agar kualitas layanan dapat tercapai sebagai keluaran mutu pelayanan yang baik dan berkualitas dengan memperhatikan kepuasan pelanggan dengan sedikit komplain.
Adapun VISI Rumah Sakit yaitu :
Menjadi Rumah Sakit yang Terpercaya, Aman, Bermutu Tinggi, dan Mandiri. MISI Rumah Sakit :
a. Menyelenggarakan pelayanan dan jejaring pelayanan sebagai Rumah Sakit Rujukan Tersier yang aman, bermutu, dan terjangkau.
b. Menyelenggarkan pendidikan – penelitian tenaga kesehatan yang berintegritas tinggi, profesional, inovatif dan melakukan jejaring pendidikan penelitian yang terintegritas (Academic Health Centre), pusat pengembangan bidang kesehatan yang bermutu tinggi serta mewujudkan sumber daya manusia yang handal.
c. Mewujudkan kehandalan sarana dan prasarana penunjang pelayanan yang terstandart serta lingkungan kerja yang aman, dan nyaman.
d. Menyelenggarkan tata kelola organisasi yang terintegrasi, efektif, efisien, dan akuntabel.
Adapun strategi untuk meningkatkan kinerja kepala ruangan diantaranya meningkatkan fungsi perencanaan (Planning), pengorganisasian (Organizing), pelaksanaan kerja (Actuating), dan pengotrolan (Controlling).
G. Pengukuran Pencapaian Strategik
Kinerja Kepala Ruangan dalam melaksanakan fungsi pergerakan dan pelaksanaan bahwa apa yang telah mereka kerjakan semua apa yang telah tertulis diuraian tugas sebagai kepala ruangan. Penilaian kinerja merupakan kegiatan mengevaluasi hasil kerja pegawai dalam menyelesaikan tugas-tugasnya sesuai sasaran kerja dengan menggunakan suatu alat atau pedoman penilaian. Pelayanan keperawatan sangat ditentukan oleh kinerja para perawat itu sendiri. Oleh sebab itu, evaluasi terhadap kinerja perawat perlu dan harus dilaksanakan melalui suatu sistem yang terstandar sehingga hasil dari evaluasi dapat lebih objektif (Wijaya, 2012)
Pengukuran kinerja yang efektif hendaknya mampu menterjemahkan misi, visi, dan strategi suatu organisasi kedalam tujuan operasional dan ukuran kinerja, baik kinerja keuangan maupun non-keuangan (Djoko Susanto., 2003). Pengukuran kinerja dengan pendekatan balanced scorecard tidak terbatas digunakan pada organisasi swasta
melainkan juga bisa diterapkan pada organisasi sektor publik (Mardiasmo,2002).
H. Balanced Scorecard
Balanced Scorecard pertama kali diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton di Harvard Business Revue Edisi Januari – Februari 1992 yang merupakan salah satu alat manajemen strategi yang terdiri dari satu rangkaian pengukuran yang dapat memberikan gambaran non keuangan. Balanced Scorecard cocok satu sama lain dengan activity based responsibility accounting, karena Balanced Scorecard memfokuskan pada proses dan memerlukan penggunaan informasi berbasis aktfifitas untuk menerapakan banyak tujuan dan tolak ukurnya. Balanced Scorecard merupakan suatu system management strategi yang menjabarkan visi dan strategi suatu perusahaan ke dalam tujuan operasional dan tolak ukur. Tujuan dan tolak ukur dikembangkan untuk setiap 4 (empat) perspektif yaitu : perspektif keuangan (Financial ) ,perspektif pelanggan (Customer), perspektif proses usaha (Internal Bisnis Process) dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Learning & Growth)(Alimudin, 2017a).
Balanced Scorecard menurut Kaplan dan Norton (2001: 117) ukuran kinerja keuangan saja tidaklah cukup untuk menilai kinerja perusahaan yang diharapkan berhasil di masa depan tetapi juga harus memperhatikan empat aspek ukuran kinerja yaitu: perspektif belajar dan tumbuh (learning and growth perspective), perspektif proses internal / bisnis (customer perspective),dan perspektif keuangan (financial perspective).
Manfaat Balanced Scorecard bagi perusahaan menurut (Robert S.Kaplan, 2001) adalah sebagai berikut: (1) Balanced Scorecard mengintegrasikan strategi dan visi perusahaan untuk mencapai tujuan jangka pendek dan jangka panjang; (2) Balanced Scorecard memungkinkan manajer untuk melihat bisnis dalam perspektif keuangan dan non keuangan (pelanggan, proses bisnis internal, dan belajar dan bertumbuh), dan (3) Balanced Scorecard memungkinkan manajer menilai apa yang telah mereka
investasikan dalam pengembangan sumberdaya manusia, sistem dan prosedur demi perbaikan kinerja perusahaan dimasa mendatang.
Balanced Scorecard yang dirancang dengan baik mengkombinasikanantara pengukuran keuangan dari kinerja masa lalu dengan pengukuran dari pemicu kerja masa depan perusahaan. Balance Scorecard adalah metodologi perangkat evaluasi dengan empat perspektif yang dikembangkan oleh Norton dan Kaplan. Balanced Scorecard menilai kinerja suatu organisasi atau perusahaan dalam suatu rentang waktu tertentu (Maiga &Jacobs, 2003).
Banyak strategi eksekusi yang sudah ada, strategi visi dan alat formulasi strategi telah dikembangkan (Luis, S., Biromo, P. A., Hadisubrata,R., Andika, A., & Margana, 2011). Alat perencanaan strategi, termasuk strategy maps dan Balanced Scorecard, telah tersedia untuk digunakan oleh perusahaan lebih dari 10 tahun. Dan hampir semua perusahaan menggunakan alat operasional untuk manajemen kualitas, peningkatan proses, dashboards, dan activity-based costing. Bagaimanapun, kekurangannya adalah kerangka komprehensif untuk mengintegrasikan semua peralatan tersebut, sehingga sebagaimana mestinya dapat menjadi selaras dan sinkron.
Tahapan Penyusunan Balanced Scorecard
Langkah pertama adalah menentukan visi, misi dan sasaran strategis. Visi merupakan pernyataan yang berisi gambaran keadaan
organisasi yang ingin dicapai di masa yang akan datang. Visi menjawab pertanyaan “kita ingin menjadi apa?”.
Misi menerangkan cara yang harus dilakukan sebagai wujud penjabaran visi yang telah ditetapkan. Dalam konsep balanced scorecard, visi dan misi yang telah diformulasikan selanjutnya diterjemahkan dalam sejumlah sasaran strategis. Sasaran strategis didefinisikan sebagai pernyataan
tentang yang ingin dicapai (sasaran strategis bersifat output/outcome) atau apa yang ingin
dilakukan (sasaran strategis bersifat proses) atau apa yang seharusnya kita miliki (sasaran strategis bersifat input).
Langkah kedua adalah menyusun peta strategi. Peta strategi merupakan suatu dashboard (panel instrument) yang memetakan sasaran strategis organisasi dalam suatu kerangka hubungan sebab akibat yang menggambarkan keseluruhan perjalanan strategi organisasi. Peta strategi memudahkan organisasi untuk mengkomunikasikan keseluruhan strateginya kepada seluruh anggota organisasi dalam rangka pemahaman demi suksesnya pencapaian tujuan organisasi. Unit organisasi yang menyusun peta strategi adalah unit organisasi yang mendefinisikan visi dan misinya dengan jelas serta memiliki proses manajemen yang lengkap (input sumberdaya, proses internal dan output/outcome).
Langkah ketiga adalah perspektif balanced scorecard. Kaplan dan Norton (Robert S. Kaplan, 2001) menggunakan empat standar perspektif balanced scorecard yaitu: (1) perspektif keuangan, yaitu balanced scorecard
dibangun dari studi pengukuran kinerja di sektor bisnis, sehingga yang dimaksud dengan perspektif keuangan di sini adalah terkait dengan financial
sustainability. Perspektif ini digunakan oleh shareholder dalam rangka melakukan penilaian kinerja organisasi. Apabila dinarasikan akan berbunyi “organisasi harus memenuhi sebagaimana harapan shareholder agar dinilai berhasil oleh shareholder; (2)perspektif pelanggan, yaitu perspektif yang berorientasi pada pelanggan karena merekalah pemakai produk/jasa yang dihasilkan organisasi. Dengan kata lain, organisasi harus memperhatikan apa yang diinginkan oleh pelanggan; (3) Perpektif proses bisnis internal,
yaitu serangkaian aktivitas yang ada dalam organisasi untuk menciptakan produk/jasa dalam rangka memenuhi harapan pelanggan. Perspektif ini menjelaskan proses bisnis yang dikelola untuk memberikan layanan dan nilai-nilai kepada stakeholder dan customer, dan (4) Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu perspektif yang menggambarkan kemampuan organisasi untuk melakukan perbaikan dan perubahan dengan memanfaatkan sumberdaya internal organisasi.Kesinambungan suatu organisasi dalam jangka panjang sangat tergantung pada perspektif ini.
Langkah keempat adalah menentukan Key Performance Indicator (KPI). Setelah peta strategi disusun, maka langkah selanjutnya adalah menentukan Key Performance Indicator (KPI) untuk setiap Sasaran Strategis (SS). KPI adalah alat ukur bagi pencapaian SS. KPI dibedakan menjadi KPI lagging dan KPI leading. KPI lagging adalah KPI yang bersifat outcome/output atau yang mengukur hasil, umumnya di luar kendali unit yang bersangkutan. KPI leading adalah KPI yang bersifat proses, yang mendorong pencapaian KPI lagging. Umumnya KPI leading berada di bawah kendali unit organisasi. Dalam perumusan KPI seyogyanya memenuhi karakteristik indikator kinerja yang baik dan cukup memadai guna pengukuran kinerja menggunakan prinsip SMART-C, yaitu: (1) Specific, KPI harus mampu menyatakan sesuatu yang khas/unik dalam menilai kinerja suatu unit kerja; (2) Measurable, KPI yang dirancang harus dapat diukur dengan jelas, memiliki satuan pengukuran, dan jelas pula cara pengukurannya; (3) Achievable, KPI yang dipilih harus dapat dicapai oleh penanggungjawab atau Unit In Charge; (4) Relevant, KPI yang dipilih dan ditetapkan harus sesuai dengan visi dan misi, serta tujuan strategis organisasi; (5) Time-bounded, KPI yang dipilih harus memiliki batas waktu pencapaian, dan (6) Continuously Improve, KPI yang dibangun menyesuaikan dengan perkembangan strategi organisasi.
BAB III PEMBAHASAN 5.1 Balance Scorecard
Ditinjau dari ke empat perspektif dari balance scorecard sebagai pengukuran hasil kinerja kepala rungan di unit Instalasi Diagnostik & Intervensi Kardiovaskuler RSUD Dr.Soetomo Surabaya ;
1. Perspektif Finacial (Keuangan)
Menurut Kaplan (Kaplan, 1996) pada saat perusahaan melakukan pengukuran secara finansial, maka hal pertama yang harus dilakukan adalah mendeteksi keberadaan industri yang dimilikinya. Kaplan menggolongkan tiga tahap perkembangan industri yaitu; growth, sustain, dan harvest. Dari tahap-tahap perkembangan industri tersebut akan diperlukan strategistrategi yang berbeda-beda. Dalam perspektif finansial, terdapat tiga aspek dari strategi yang dilakukan suatu perusahaan; (1) pertumbuhan pendapatan dan kombinasi pendapatan yang dimiliki suatu organisasi bisnis, (2) penurunan biaya dan peningkatan produktivitas, (3) penggunaan aset yang optimal dan strategi investasi.
Dengan perjanjian dan keputusan Direktur RSUD Dr.Soetomo Surabaya, unit IDIK dalam hal keuangan ditarget Rp. 5.000.000.000,00 (lima milyard rupiah) mengingat nilai beli mesin yang digunakan mencapai -/+ Rp. 15.000.000.000,00 (lima belas milyar rupiah) dan nilai maintenance mesin -/+ Rp.1.500.000.000,00 (satu milyard lima ratus juta rupiah) per tahunnya. 2. Perspektif Customer (Pelanggan)
Perspektif customer dalam Balanced Scorecard mengidentifikasi bagaimana kondisi customer mereka dan segmen pasar yang telah dipilih oleh perusahaan untuk bersaing dengan kompetitor mereka. Segmen yang telah mereka pilih ini mencerminkan keberadaan customer tersebut sebagai sumber pendapatan mereka. Dalam perspektif ini, pengukuran dilakukan dengan lima aspek utama (Kaplan,1996:67); yaitu
a. Pengukuran Pangsa pasar
Pengukuran terhadap besarnya pangsa pasar perusahaan mencerminkan proporsi bisnis dalam satu area bisnis tertentu yang diungkapkan dalam bentuk uang, jumlah customer, atau unit volume yang terjual atas setiap unit produk yang terjual.
b. Customer Retention
Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya prosentase pertumbuhan bisnis dengan jumlah customer yang saat ini dimiliki oleh perusahaan.Dalam hal ini yang diukur adalah loyalitas pelanggan (Alimudin, A., & Yoga, H., 2015)
c. Customer Acquisition
Pengukuran dapat dilakukan melalui prosentase jumlah penambahan customer baru dan perbandingan total penjualan dengan jumlah customer baru yang ada.
d. Customer Satisfaction
Pengukuran terhadap tingkat kepuasan pelanggan ini dapat dilakukan dengan berbagai macam teknik diantaranya adalah : survei melalui surat (pos), interview melalui telepon, atau personal interview.
Di Instalasi Diagnostik & Intervensi Kardiovaskuler pengukuran kepuasan pelanggan berdasarkan standart Pengukuran Survey Kepuasan Masyarakat (SKM) sesuai dengan PERMENPANRB No.16 Tahun 2014 (perbaharuan dari KEPMENPAN Nomor Kep/25/M.PAN/2/2004) dengan menggunakan 9 unsur : Persyaratan, Prosedur, Waktu pelayanan, Biaya/tarif, Produk spesifikasi jenis pelayanan, Kompetensi pelaksana, Perilaku pelaksana, Maklumat pelayanan, Penanganan pengaduan.
e. Customer Profitability
Pengukuran terhadap customer profitability dapat dilakukan dengan menggunakan teknik Activity Based-Costing (ABC).
Oleh karena aspek tersebut masih bersifat terbatas, maka perlu dilakukan pengukuran-pengukuran yang lain yaitu pengukuran terhadap semua aktivitas yang mencerminkan nilai tambah bagi customer yang berada pada pangsa pasar perusahaan. Pengukuran tersebut dapat berupa: atribut produk atau jasa yang diberikan kepada customer (seperti : kegunaan, kualitas dan harga), hubungan atau kedekatan antar customer (seperti : pengalaman membeli dan hubungan personal), image dan reputasi produk atau jasa di mata customer
3. Perspektif Process Bisnis Internal, sesuai standart akreditasi Rumah Sakit, RSUD Dr.Soetomo melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas yang dilakukan oleh Direktur maupun karyawan untuk menciptakan suatu produk
layanan jasa yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi customer, dan berfokus pada tiga proses bisnis utama yaitu: proses inovasi, proses operasi, proses pasca penjualan.
a. Proses Inovasi
Dalam proses penciptaan nilai tambah bagi customer, proses inovasi merupakan salah satu kritikal proses, dimana efisiensi dan efektivitas serta ketepatan waktu dari proses inovasi ini akan mendorong terjadinya efisiensi biaya pada proses penciptaan nilai tambah bagi customer. Secara garis besar proses inovasi dapat dibagi menjadi dua yaitu: (1) Pengukuran terhadap proses inovasi yang bersifat penelitian dasar dan terapan, (2) Pengukuran terhadap proses pengembangan produk.
b. Proses Operasi
Pada proses operasi yang dilakukan oleh masing-masing organisasi bisnis, lebih menitik beratkan pada efisiensi proses, konsistensi dan ketepatan waktu dari barang dan jasa yang diberikan kepada customer.
c. Pelayanan Purna Jual
Tahap terakhir dalam pengukuran proses bisnis internal adalah dilakukannya pengukuran terhadap pelayanan purna jual kepada customer. Pengukuran ini menjadi bagian yang cukup penting dalam proses bisnis internal, karena pelayanan purna jual ini akan berpengaruh terhadap tingkat kepuasan pelanggan.
4. Perspektif Growth and Learning (Pertumbuhan dan Pembelajaran)
Kaplan (Kaplan,1996) mengungkapkan betapa pentingnya suatu organisasi bisnis untuk terus memperhatikan karyawannya, memantau kesejahteraan karyawan dan meningkatkan pengetahuan karyawan karena dengan meningkatnya tingkat pengetahuan karyawan akan meningkatkan pula kemampuan karyawan untuk berpartisipasi dalam pencapaian hasil ketiga perspektif di atas dan tujuan perusahaan(Ciptani, 2004).
Tabel 1 : Balance Scorecard Unit Instalasi Diagnostik & Intervensi Kardiovaskuler
RSUD Dr.Soetomo Surabaya Tahun 2015
PERSPEKTIF TARGET REALISASI
FINANCIAL Pendapatan unit IDIK 5.000.000.000
CUSTOMER Indeks Kepuasan Pasien (SKM) 100% SKM 79,45% Mutu pelayanan B Kinerja unit Pelayanan : Baik Jumlah pasien 1.469 PROCESS BISNIS INTERNAL
Penambahan sarana & prasarana Mesin IVUS Mesin Echocardiografi 4D Mesin Generator Pacu Jantung LEARNING
& GROWTH Peningkatan
pengetahuan & kompetensi karyawan Kepala Ruangan, perawat pelaksana, dan tenaga administrasi, telah mengikuti pelatihan & seminar di dalam
Rumah Sakit maupun di luar RS yaitu : pelatihan mutu RS, layanan prima, manajemen RS, dll
Sumber : Unit Instalasi Diagnostik & Intervensi Kardiovaskuler Tahun 2015
5.2 Peta Strategis
Berdasarkan analisis strategi kinerja kepala ruangan dapat dilihat dari rancangan peta stategis dibawah ini.
PERSPEKTIF STRATEGI PENINGKATAN PENDAPATAN STRATEGI PENINGKATAN PRODUKTIVITAS Financial Meningkatkan hasil financial
Mengembangkan sumber-sumber pendapatan
Mengefisiensikan pemakaian alat kesehatan dan obat-obatan.
Customer Meningkatkan kepuasan pelanggan melalui jasa pelayanan kesehatan yang aman & terpercaya
Meningkatkan layanan jasa : layanan prima dan layanan sepenuh hati Meningkatkan loyalitas
pelayanan. Internal Bisnis Process Peningkatan inovasi
dalam pengembangan memberikan asuhan keperawatan.
Pengembangan proses yang excellent.
Merespon dengan cepat kebutuhan customer. Meminimalkan komplain Mewujudkan sarana &
prasarana yg handal dan aman
Learning & Growth Meningkatkan Produktivitas Karyawan Pengembangan Potensi
Profesional Meningkatkan kompetensikepala ruangan & perawat pelaksana
Tabel 2 : Rancangan peta strategis kinerja kepala ruangan
Tabel 3 : Visi & Misi RSUD Dr.Soetomo Surabaya
Berdasarkan gambar di atas diketahui bahwa peta strategi kinerja kepala ruangan berdasarkan visi dan misi RSUD Dr.Soetomo Surabaya terdiri dari 4 perspektif Balanced Scorecard, dan masing–masing perspektif terdiri dari satu atau beberapa sasaran strategis (SS) yaitu:
1. Perspektif Finacial (Keuangan)
• Menjadi Rumah Sakit yang Terpercaya, Aman, Bermutu Tinggi, dan Mandiri.
VISI
• Menyelenggarakan pelayanan dan jejaring pelayanan sebagai Rumah Sakit Rujukan Tersier yang aman, bermutu, dan terjangkau.
• Menyelenggarkan pendidikan – penelitian tenaga kesehatan yang berintegritas tinggi, profesional, inovatif dan melakukan jejaring pendidikan penelitian yang terintegritas (Academic Health Centre), pusat pengembangan bidang kesehatan yang bermutu tinggi serta mewujudkan sumber daya manusia yang handal.
• Mewujudkan kehandalan sarana dan prasarana penunjang pelayanan yang terstandart serta lingkungan kerja yang aman, dan nyaman.
• Menyelenggarkan tata kelola organisasi yang terintegrasi, efektif, efisien, dan akuntabel.
a. Didalam meningkatkan strategi pendapatan, kepala ruangan harus mengembangkan sumber – sumber pendapatan Rumah Sakit dengan banyak menerima pasien yang datang berobat ke unit IDIK RSUD Dr.Soetomo dengan memberikan pelayanan yang dapat dipercaya oleh masyarakat secara luas, memberikan rasa aman dan nyaman, bermutu tinggi, serta mandiri.
b. Untuk mencapai strategi peningkatan produktifitas, kepala ruangan diwajibkan melakukan efisiensi pemakaian alat-alat kesehatan dan obat-obatan disesuaikan dengan standart dan prosedur yang telah ditetapkn oleh RSUD Dr.Soetomo Surabaya, seperti : SOP (Standart Operating Prosedur), Clinical Pathway, PPK (Panduan Praktek Klinik). 2. Perspektif Customer (Pelanggan)
a. Strategi peningkatan pendapatan kepala ruangan diwajibkan untk meningkatkan kepuasan pelanggan melalui jasa pelayanan kesehatan yang aman & terpercaya, menunjukkan pasien pulang dengan sembuh dan tidak ada komplain, pasien akan datang kembali untuk kontrol sebagai tanda bahwa pasien mendapatkan kepuasan selama perawatan di RSUD Dr.Soetomo Surabaya sebagai tindak lanjut perawatan berkesinambungan.
b. Peningkatan strategi produktifitas dengan meningkatkan layanan jasa : yaitu dengan memberikan layanan prima dan layanan sepenuh hati kepada semua pelanggan yang datang berobat ke unit IDIK RSUD Dr.Soetomo tanpa membedakan pasien BPJS ataupun pasien dengan pembiayaan pribadi, atau pasien bangsal dengan pasien yang dirawat di klas VVIP.
c. Meningkatkan loyalitas pelayanan tanpa memandang derajat pendidikan, kasta, ras, dll, sehingga dapat meningkatkan loyalitas pelanggan (Alimudin, A., & Yoga, H., 2015)
3. Perspektif Internal Bisnis Process (Proses Bisnis Internal)
a. Peningkatan inovasi dalam pengembangan memberikan asuhan keperawatan, mengajak ikut serta pasien dan keluarga didalam mengatur pelayanan keperawatan untuk melatih kemandirian pasien dan merasa diikut sertakan didalam menentukan keberhasilan
pelayanan perawatan sehingga pasien dan keluarga merasa dihargai dan dilibatkan menentukan keputusan perawatan.
b. Pengembangan proses yang excellent, dengan memberikan pelayanan keperawatan yang selalu memberikan inovatif sesuai dengan perkembangan ilmu kesehatan khususnnya dibidang keperawatan. Dengan menggunakan sarana dan prasarana yang terbaru sebagai inovatif dalam layanan di unit IDIK RSUD Dr.Soetomo Surabaya. c. Merespon dengan cepat jika dibutuhkan, sigap, tanggap dan cekatan
didalam memberikan pelayanan keperawatan yang berkompeten dan profesional.
d. Meminimalkan komplain, selalu memperhatikan apa yang menjadi keluhan pasien dan keluarganya, dengarkan dan segera direspon keluhan yang disampaikan dan berikan solusinya.
e. Mewujudkan sarana & prasarana yg handal dan aman, dengan memberikan pelayanan keperawatan menggunakan failitas sarana dan prasarana yang canggih serta memperhatikan keamanan pasien.
4. Perspektif Learning & Growth (Pembelajaran dan Pertumbuhan)
a. Meningkatkan Produktivitas Karyawan , dengan mengembangkan potensi yang profesional melalui penelitian – penelitian dibidang kesehatan , khususnya bidang pelayanan keperawatan.
b. Meningkatkan kompetensi kepala ruangan & perawat pelaksana melalui pelatihan-pelatihan , training , pendidikan tentang ilmu pelayanan keperawatan dan manajerial ruangan untuk meningkatkan kompetensi.
BAB IV KESIMPULAN
Berdasarkan analisis pencapaian strategi kinerja kepala ruangan dengan menggunakan balanced scorecard untuk mengevaluasi strategi kinerja kepala ruangan di unit Instalasi Diagnostik & Intervensi Kardiovaskuler (IDIK) RSUD Dr.Soetomo Surabaya melalui 4 perspektif yaitu : Perspektif keuangan (finacial), Perspektif pelanggan (Costumer), Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Bisnis Process), dan perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan (Learning & Growth), dari keempat perspektif tersebut saling mendukung untuk rencana strategi yang akan dilakukan oleh kepala ruangan dalam mencapai kinerja mengelola unit keperawatan yang dipimpinnya.
Untuk mendukung keberhasilan didalam memimpin unit pelayanan perawatan yang profesional, aman dan bermutu tinggi, kepala ruangan diwajibkan untuk meningkatkan kompetensinya dengan membuka wawasan yang lebih luas lagi dengan cara mengikuti pendidikan ke jenjang yang lebih tinggi, mengikuti training atau pelatihan-pelatihan baik dari dalam maupun dari luar negeri.
Dengan SDM yang berkompeten dokter, perawat, dan tenaga kesehatan yang lainnya akan berdampak pada citra RSUD Dr.Soetomo Surabaya merupakan RS yang syarat dengan keilmuan , sarana dan prasarana dengan tehnologi tinggi, layanan yang bermutu tinggi , dan berdampak pada peningkatan jumlah pasien yang datang berkunjung, sebagai bukti kepuasan pasien sehingga meningkatkan pemasukan keuangan RS.
DAFTAR PUSTAKA
Aditama. (2007). Manajemen Administrasi Rumah Sakit. Jakarta Pusat Bahasa, (4), 4–5.
Alimudin, A. (2017). ANALISIS PENCAPAIAN STRATEGI MENGGUNAKAN BALANCED SCORECARD. Jurnal Pendidikan Ekonomi & Bisnis (Edisi Elektronik), 5(2), 178–194.
Alimudin, A. (2017). Model of Customer Value Approach for Improving
Satisfaction of the Hospital Patients. Sinergi: Jurnal Ilmiah Ilmu Manajemen, 7(2).
Alimudin, A., & Yoga, H. (2015). STRATEGI MENINGKATKAN LOYALITAS PELANGGAN PADA USAHA KECIL PRODUK MAKANAN RINGAN DI SURABAYA. Sustainable Competitive Advantage (SCA), 5(1).
Ciptani, M. K. (2004). Balanced Scorecard Sebagai Pengukuran Kinerja Masa Depan: Suatu Pengantar. Jurnal Akuntansi Dan Keuangan, 2, 21–35. https://doi.org/10.9744/jak.2.1.pp. 21-35
Kurniawan, H., & Alimudin, A. (2015). Pengaruh Kepuasan Kerja, Motivasi Kerja dan Kedisiplinan Terhadap Kinerja Karyawan PT. Garam (Persero)Ilmu Manajemen Magistra. Ilmu Manajemen Magistra, 1(2).
Nursalam, M. (2002). Manajemen Keperawatan Aplikasi dalam Praktik Keperawatan Profesional.
Sri Wahyuni (2007). Analisis kompetensi kepala ruang dalam Pelaksanaan standar
manajemen pelayanan Keperawatan dan pengaruh Nya terhadap kinerja Perawat dalam mengimplementasikan model praktik Keperawatan
profesional di instalasi rawat inap RSUD Banjarnegara. Tesis Magister Ilmu Kesehatan Masyarakat Konsentrasi Administrasi Rumah Sakit. Tjiptono, F. (2001). Marketing strategy.
Wijono, D. (1999). Manajemen mutu pelayanan kesehatan. Airlangga UniversityPress.
