Tugas Akhir Manajemen Stratejik
Analisa Keseluruhan Strategi Retail
PT Matahari Departement Store
Oleh :
Kevin Fernandez
Dena Sihwiana
Rivan Hamdani
Ayu Diana Ansori
Ekky Endah Safitri
Richardi Giri Santoso
Analisis Strategi Keseluruhan
PT Matahari Department Store
I. COMPANY PROFILE
PT Matahari Department Store Tbk (Matahari) adalah perusahaan ritel yang menyediakan pakaian, aksesoris, perlengkapan kecantikan, dan perlengkapan rumah. Perusahaan ini didukung oleh jaringan pemasok lokal dan internasional yang terpercaya. Perusahaan ini memberikan pengalaman belanja yang menyenangkan dengan memiliki gerai dengan visualisai menarik, berkualitas, modern dan pelayanan yang baik. Target market dari perusahaan ini adalah masyarakat kelas menengah, yang tumbuh pesat di Indonesia.
A. HISTORY
1958
Pada 24 Oktober dibuka gerai pertama oleh Hari Darmawan berlokasi di Pasar Baru, Jakarta
1972
Matahari menjadi pelopor konsep departement store modern di Indonesia.
1986
Pendirian PT Matahari Putra Prima
1992
PT Matahari Putra Prima melakukan penawaran umum perdana di Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek Surabaya yang menjadi perusahaan publik.
2009
PT Pacific Utama Tbk, perusahaan afiliasi dari MPP, mengakuisisi Divisi Matahari Department Store, menjadikan Matahari sebagai satu perusahaan publik yang berdiri sendiri, dan berganti nama menjadi PT Matahari Department Store Tbk (Matahari).
2010
Matahari dibeli oleh PT Meadow Indonesia (MI), suatu anak perusahaan dari Asia Color Company Limited (ACC).
2011
PT MI and Matahari bergabung, menggunakan Matahari sebagai entitas yang bertahan.
2013
pasar ritel department store modern dengan mencatat rekor tahunan penjualan dan pendapatan. Pada tahun ini 43,75% saham matahari dimiliki oleh publik.
1958
Pada 24 Oktober dibuka gerai pertama oleh Hari Darmawan berlokasi di Pasar Baru, Jakarta
1972
Matahari menjadi pelopor konsep departement store modern di Indonesia.
1986
Pendirian PT Matahari Putra Prima
1992
PT Matahari Putra Prima melakukan penawaran umum perdana di Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek Surabaya yang menjadi perusahaan publik.
2009
PT Pacific Utama Tbk, perusahaan afiliasi dari MPP, mengakuisisi Divisi Matahari Department Store, menjadikan Matahari sebagai satu perusahaan publik yang berdiri sendiri, dan berganti nama menjadi PT Matahari Department Store Tbk (Matahari).
2010
Matahari dibeli oleh PT Meadow Indonesia (MI), suatu anak perusahaan dari Asia Color Company Limited (ACC).
2011
PT MI and Matahari bergabung, menggunakan Matahari sebagai entitas yang bertahan.
2013
Matahari terus melakukan ekspansi dengan membuka 9 gerai baru di seluruh wilayah Indonesia. Sampai akhir tahun, Matahari telah memiliki 125 gerai di 61 kota di seluruh Indonesia. Matahari mempertahankan posisinya sebagai pemimpin pasar ritel department store modern dengan mencatat rekor tahunan penjualan dan pendapatan. Pada tahun ini 43,75% saham matahari dimiliki oleh publik.
B. VISION AND MISSION
Visi
Menjadi Peritel Pilihan Utama Indonesia
Matahari tidak hanya ingin menjadi jaringan department store yang terbesar dan terpercaya tetapi juga menjadi pilihan utama konsumen Indonesia dalam mendapatkan semua kebutuhan fashion mereka. Matahari terus berusaha untuk memenuhi setiap ekspektasi pelanggan dengan memberikan pengalaman berbelanja yang berkualitas sesuai dengan cita rasakhas masyarakat Indonesia.
Secara konsisten menyediakan beragam produk fashion yang tepat serta layanan terbaik untuk meningkatkan kualitas hidup konsumen.
Pertumbuhan konsumen Matahari tidak hanya berdampak pada meluasnya lokasi gerai Matahari, tetapi juga meningkatnya ragam pilihan busana fashion, perlengkapan rumah tangga dan produk kecantikan yang ditawarkan. Dengan memelihara hubungan yang erat dengan pelanggan, Matahari ingin senantiasa menyesuaikan diri dengan setiap perubahan gaya hidup pelanggan, mengantisipasi kebutuhan masa depan, dan memastikan gerai Matahari tetap menjadi tempat yang menarik untuk berbelanja dengan staf yang cekatan dan berwawasan.
Tabel : 9 komponen misi Matahari
Komponen Misi Kandungan komponen misi dalam misi Matahari Pelanggan Masyarakat kelas menengah
Barang/jasa busana fashion, perlengkapan rumah tangga dan produk kecantikan
Pasar Pasar dalam negeri
Teknologi Tidak mengembangkan teknologi tertentu Komitmen dalam
bertahan,
bertumbuh dan keuntungan
Menyesuaikan diri dengan setiap perubahan gaya hidup pelanggan, mengantisipasi kebutuhan masa depan, dan memastikan gerai Matahari tetap menjadi tempat yang menarik untuk berbelanja denga staf
yang cekatan dan berwawasan
Filosofi Konsistensi bisnis dengan mengutamakan pelanggan Karyawan Aset berharga, berusaha untuk mendidik, melatih dan
mengembangkan karyawan sehingga sadar akan tugas dan kewajiban
Public Image Departement store yang terbesar dan terpercaya di Indonesia
Self Concept Diferensiasi produk dengan memberikan pelayanan dan kemudahan bagi konsumen
D. GENERAL STRATEGIES
Berikut beberapa hal yang dilakukan Matahari untuk mencapai visi dan misinya :
Secara berkelanjutan membuka gerai-gerai baru di berbagai lokasi. Pada 2011 Matahari membuka 9 gerai baru, 13 gerai baru di 2012, dan 9 gerai baru di 2013. Sejak 31 Desember 2013, Perseroan telah menandatangani delapan Memorandum of Understanding (MOU) untuk pembukaan gerai baru di berbagai daerah di 2014, dan empat MOU untuk pembukaan gerai baru di 2015
Membuat dekorasi, tampilan dan tata ruang gerai yang menarik dan berkesan bagi konsumen serta membuat konsumen nyaman sehingga meningkatkan kepuasan konsumen. Selain itu dilakukan juga perbaikan gerai secara berkala tiap tahunnya.
Melakukan promosi melalui berbagai media, Matahari beriklan sepanjang tahun melalui direct mail, surat kabar, majalah, banner dan surat edaran. Selain website, Matahari juga hadir melalui akun Facebook dan Twitter
Meluncurkan program Loyalty Program Matahari Club Card (MCC) untuk menjaga hubungan jangka penjang dengan konsumen. Pemegang kartu MCC dapat menikmati serangkaian manfaat yang luas seperti poin rewards, kesempatan berbelanja eksklusif dan kerja sama dengan pihak ketiga termasuk diskon spesial di lebih dari 120 outlet hotel.
Merancang program pemasaran yang lebih akurat dengan menggunakan data yang diperoleh dari penggunaan MMC, melalui penggunaan kartu itu perusahaan dapat memantau perilaku pembelian konsumennya.
Membuat pusat pemulihan bencana yang dikelola oleh pihak ketiga untuk menaggulangi gangguan pada pusat data utama yang memuat informasi-informasi krusial mengenai perusahaan.
Meningkatkan kualitas sumber daya manusia perusahaan dengan melakukan program-program pelatihan untuk membangun budaya yang berorientasi pada konsumen.
Melakukan survey kepuasan karyawan secara berkala untuk mengetahui permasalahan-permasalahan yang terjadi di lapangan serta berusaha mengatasi masalah tersebut sehingga dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawannya.
Memperbaiki pelayanan kepada konsumen dengan meluncurkan fitur call center khusus untuk layanan konsumen.
Meningkatkan kenyamanan konsumen melalui berbagai fasilitas seperti kamar kecil, ruang shalat, ruang duduk, parkir mobil dan layanan bungkus kado, selian itu perusahaan juga menawarkan lebih banyak kemudahan, seperti pembayaran barang di satu gerai dan pengambilan di gerai lainnya.
II. PROBLEMS DESCRIPTION
Dalam rangka mengembangkan PT Matahari Departement Store , kami mengidentifikasi tantangan – tantangan atau problem yang harus dihadapi Matahari Departement Store dengan menganalisis dan menjabarkan setiap masalah yang berpotensi muncul dari masing – masing sasaran yang ingin di capai oleh PT Matahari Departement Store .
Masalah yang dihadapi PT Matahari Departement Store adalah sulitnya meningkatkan upaya untuk memacu mesin pertumbuhan Matahari Departement store untuk masa depan di tengah tengah perhambatan ekonomi Indonesia dan persaingan industry yang semakin Intensif.
Perlambatan ekonomi Indonesia dapat jelas terlihat dari terus melemahnya nilai tukar rupiah terhadap dollar serta tidak stabilnya harga bahan bakar dunia.
lainnya adalah bagaimana pendanaan yang akan di lakukan oleh PT Matahari Departement store, Biasnya Segmentansi yang dilakukan oleh PT Matahari Departement Store juga menjadi titik yang perlu di evaluasi. Untuk melewati keadaan ini kami memberikan beberapa solusi yang dapat dicapai PT Matahari Departement Store
III. EXTERNAL ANALYSIS
A. PORTER’S FIVE-FORCES MODEL
ANCAMAN CALON PENDATANG BARU (THREAT OF NEW ENTRANTS) Ancaman calon pendatang baru pada dasarnya bersifat “sedang” karena pasar yang ada sekarang ini sudah demikian didominasi oleh banyak pemain besar baik lokal maupun asing. Untuk dapat masuk ke dalam industri ini sedikitnya dibutuhkan modal, pengalaman, dan jaringan distribusi luas yang cukup menyulitkan bagi calon pendatang baru.
Analisis ancaman calon pendatang baru:
1.Skala ekonomis pada industri ritel cukup tinggi dan calon pendatang baru harus bisa mendapatkan keuntungan finansial yang memadai agar dapat terus melakukan investasi baru.
2.Kebutuhan akan modal cukup besar tergantung pada bentuk format yang akan dimasuki. Calon pendatang baru yang bermodal besar lebih mempunyai kesempatan untuk dapat melakukan ekspansi usaha bersaing dengan pemain yang sudah ada atau memasuki pangsa pasar baru.
seperangkat keras sarana penunjang dan sumber daya manusia yang menguasai tehnologi tersebut. 4
4.Beragamnya alternatif tempat berbelanja dan harga yang ditawarkan menyebabkan loyalitas konsumen rendah.
5.Hambatan umum antara lain sulitnya membangun jaringan distribusi yang luas dan kuat karena masih terbatasnya prasarana atau infrastruktur yang ada.
ANCAMAN PRODUK PENGGANTI (THREAT OF SUBSTITUTE PRODUCT OR SERVICES)
Ancaman dari produk pengganti atau substitusi dalam industri ritel dapat dikatakan bersifat “cukup kuat” karena sudah hadir jauh sebelum adanya industri ritel modern yaitu berupa pasar dan toko tradisional. Keunggulan dari adanya pasar dan toko tradisional ini adalah harga yang relatif lebih murah dan juga lokasi yang lebih dekat dengan tempat tinggal penduduk terutama bagi kalangan menengah ke bawah. Oleh karena itu peritel modern menentukan segmennya sendiri yaitu kalangan menengah ke atas. Selain itu adanya produk pengganti lain yang mulai berkembang saat ini, yaitu berupa sistem ritel dan berbelanja melalui saluran telepon, internet, maupun catalogue shopping.
KEKUATAN TAWAR MENAWAR PEMASOK (BARGAINING POWER OF SUPPLIERS)
Kekuatan dari pemasok dikatakan bersifat “sedang” disebabkan adanya saling ketergantungan dari posisi tawar menawar antara peritel dan pemasok atau sebaliknya. Persyaratan yang ditentukan oleh pemasok biasanya berdasarkan pada dua kriteria yaitu: secara kuantitatif dan kualitatif. Secara kuantitatif, peritel harus dapat memenuhi pemesanan atau pembelian dalam jumlah volume minimal tertentu. Sedangkan secara kualitatif, peritel harus dapat memperlihatkan prospek perusahaan dan keterbukaannya. Pemasok akan menilai apakah peritel sudah mempunyai infrastruktur yang baik dan manajemen yang baik. Hal ini penting karena pemasok berkepentingan untuk mengetahui dan memonitor setiap pergerakan dari barang- barang yang dijual.
Pemasok umumnya berasal dari perusahaan manufaktur dan distributor. Saat ini terdapat banyak sekali jumlah industri ritel karena produk yang ditawarkanpun jumlah itemnya ribuan. Perusahaan ritel raksasa yang telah memiliki nama besar mempunyai posisi tawar yang cukup kuat terhadap produsen dan distributor sehingga mereka dapat memperoleh margin yang lebih besar dan mendapatkan diskon harga yang menyebabkan mereka bisa menjual barang dengan harga lebih murah. Peritel yang kuat adalah mereka yang dapat langsung berhubungan dengan distributor tanpa melalui perantara.
Analisis kekuatan pemasok :
satu pemasok menjadi rendah dan makin banyaknya produk yang akan dijadikan pilihan alternatifnya.
2.
Peritel dapat saja menggantikan pasokan satu jenis barang dari satu pemasok ke pemasok lainnya.3.
Pemasok mempunyai kepentingan akan kualitas produk akhir yang digunakan konsumen.KEKUATAN TAWAR MENAWAR PEMBELI (BARGAINING POWER OF BUYERS)
Kekuatan dari konsumen bersifat “kuat” karena mereka biasanya cenderung tidak loyal pada satu ritel tertentu dan dengan mudahnya merubah pola kebiasaan berbelanja sesuai dengan keinginan mereka. Jumlah konsumen pada industri ritel sangatlah besar berdasarkan jumlah penduduk Indonesia yang semakin meningkat, pada tahun 2003 berkisar 220 juta jiwa. Ancaman konsumen berkaitan dengan perubahan pola berbelanja masyarakat yang mempengaruhi strategi masing-masing peritel.
Untuk menjaga hubungan baik dengan pelanggan setianya peritel melakukan berbagai upaya seperti yang dilakukan PT Matahari dengan program Matahari club Card yang diarahkan untuk memberi banyak kemudahan dan nilai tambah bagi konsumen. Analisis kekuatan konsumen:
1. Jumlah pembeli utama cenderung terus bertambah disebabkan adanya pertumbuhan jumlah wanita yang bekerja/berkarir dan juga banyaknya kaum pria yang ikut berbelanja dikarenakan mereka juga dapat menemukan kebutuhannya. 2. Daya beli diperkirakan akan meningkat seiring dengan membaiknya
perekonomian Indonesia.
3. Konsumen banyak menerima informasi baik dari media cetak maupun elektronik sehingga mereka dapat membandingkan kualitas atau harga antar satu peritel dengan peritel lainnya.
PERSAINGAN ANTAR PERUSAHAAN (RIVALRY AMONG EXISTING FIRMS)
specialty store, dan retail on-line. Analisis persaingan antar perusahaan:
1. Jumlah pesaing atau pemain dalam industri ritel cukup banyak terdiri dari peritel lokal tradisional, modern dan peritel asing dengan format ritel modern. Persaingan yang terjadi cukup tinggi.
2. Tingkat pertumbuhan ritel modern meningkat.
3. Biaya tetap yang dikeluarkan cenderung bertambah seiring dengan kenaikan harga-harga pokok seperti beban biaya listrik, telepon, upah tenaga kerja, dan biaya penyewaan ruang.
4. Diferensiasi produk diperlukan agar peritel mempunyai ciri khas yang membedakan dengan pemain lain misalnya dengan mengembangkan brand sales dll.
B. DRIVING FORCES
Merupakan hal-hal yang mempunyai pengaruh terbesar dalam mengubah industri dan persaingannya.
1. Perubahan pertumbuhan Industri dalam jangka panjang
Selain penjualan yang trend nya terus meningkat, jumlah pemain dalam industri retail ini juga terus meningkat dari tahun ke tahun, berikut data mengenai jumlah ritel beberapa tahun lalu :
2. Globalisasi
Dengan adanya globalisasi ini maka menarik peritel asing untuk masuk di Indonesia. Sebab peritel asing melihat masih besarnya kesempatan untuk melakukan bisnis retail di Indonesia daripada di negara-negara lain di Asia Tenggara (98,7% retailer merupakan departement store, dimana di Indonesia jumlah departement store masih rendah, sekitar 2,7 departement store per juta orang, lebih rendah daripada negara Asia Tenggara lain yang mencapai 4 ,8 departement store per juta orang) selain itu menurut Euromonitor
Indonesia merupakan pangsa apparel terbesar di Asian Tenggara, sehingga diperkirakan akan lebih banyak retailer asing yang masuk ke Indonesia dan persaingan industri retail akan menjadi lebih ketat. Pesaing asing yang baru-baru ini masuk ke Industri Retail Indonesia adalah PT Parkson Retail Group melalui akuisisi Centro yang telah membuka gerai pertamanya di Jakarta pada awal tahun ini.
3. Perubahan perilaku dan gaya hidup masyarakat
C. KEY SUCCESS FACTORS
Dalam menjalankan bisnisnya, terdapat beberapa faktor yang menjadi kunci kesuksesan perusahaan. Faktor-faktor tersebut adalah:
1. Lokasi usaha. Pemilihan lokasi yang baik adalah faktor penting untuk keberhasilan bisnis ini. Lokasi yang dipilih bukan hanya sekedar yang strategis dan memiliki ukuran yang cukup besar (luas) namun juga perlu diperhatikan tentang masalah akses yang baik ke berbagai lokasi-lokasi penting lain, suasana yang menyenangkan, lahan parkir yang luas dan aman, mudah dijangkau serta harus lebih unggul dari pesaing.
2. Tehnologi canggih. Teknologi diperlukan untuk efisiensi dan efektivitas dari berbagai kegiatan perusahaan. Penggunaan teknologi ini misalnya digunakan dalam sistem JIT, marketing, dan hubungan dengan konsumen. Tanpa teknologi yang canggih, perusahaan dalam industri retail akan sulit bersaing dengan perusahaan lain.
3. Kelengkapan produk. Kelengkapan produk dan lancarnya pasokan merupakan hal penting untuk mengungguli pesaing. Perusahaan retail harus memastikan kelengkapan dan ketersediaan barang. Jika pesaing memiliki barang yang lebih lengkap, maka perusahaan akan dapat tersaingi. Begitu juga dengan adanya ketersediaan barang. Perusahaan retail yang mengalami stock out dapat disaingi oleh perusahaan lain.
4. Superior atas infomasi mengenai core customer wants. Informasi mengenai kebutuhan dan keinginan juga diperlukan agar perusahaan dapat menyediakan produk yang tepat dan memiliki daya saing di mata konsumen.
merupakan alat persaingan industri retail.
6. Network terhadap produsen dan distributor yang kuat. Perusahaan retail perlu memiliki jaringan untuk mendapatkan supply barang dan memiliki jaringan dengan distributor agar distributor mampu menyalurkan barang-barang yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk dijual. Hubungan dengan produsen dan distributor sangat penting untuk menjaga kelangsungan operasi perusahaan. 7. Kemampuan permodalan yang kuat. Untuk memasuki industri retail yang telah
diisi oleh perusahaan-perusahaan besar, permodalan yang kuat sangat diperlukan. Hal ini karena selain untuk mendirikan berbagai cabang juga diperlukan untuk menjalin hubungan dengan supplier dan distributor.
IV. INTERNAL ANALYSIS
A. MATRIX SWOT
Strategi SWOT :
1. Strategi SO, adalah strategi yang memaksimalkan kekuatan yang dimiliki untuk meningkatkan kemungkinan mengambil peluang yang ada.
2. Strategi WO, adalah strategi yang digunakan untuk mengatasi kelemahan
dengan berusaha mengambil peluang yang ada.
3. Strategi ST, merupakan strategi yang memaksimalkan kekuatan untuk
menghindari ancaman yang mungkin terjadi.
4. Strategi WT, adalah strategi dimana perusahaan berupaya memperkecil
kelemahan serta menghindari ancaman.
Berikut ini merupakan matriks analisis SWOT dari PT. Matahari Department Store Tbk :
yang dijual di
Value Chain (rantai nilai) merupakan serangkaian aktivitas yang dilakukan perusahaan dalam rangka penciptaan dan penyampaian nilai kepada pelanggan.
Value chain terdiri dari aktivitas utama (primary activities)dan aktivitas pendukung (supporting activities). Aktivitas utama dari Matahari sebagai perusahaan retail adalah supply chain dan distribusi, sales dan marketing, dan service. Sedangkan aktivitas pendukung value chain terdiri dari sumber daya manusia dan keuangan. 1. Supply Chain dan Distribusi
Supply chain Matahari laksanakan berdasarkan sistem ‘just in time’.
Barang tidak disimpan di pusat distribusi karena pusat distribusi melayani fasilitas
2. Service
Dalam hal pelayanan, Matahari berusaha untuk terus meningkatkan pelayanan konsumen untuk menciptakan pengalaman berbelanja yang berkesan bagi konsumen. Sejumlah inisiatif telah diterapkan, termasuk call centre khusus untuk layanan konsumen, peningkatan waktu pelayanan di kasir, dan pelatihan tambahan bagi karyawan yang mencakup tak hanya pelayanan konsumen tapi juga kemampuan umum seperti bahasa Inggris dan rasa percaya diri.
Matahari bertujuan untuk memastikan kenyamanan konsumen melalui berbagai fasilitas seperti kamar kecil, ruang shalat, ruang duduk, parkir mobil dan layanan bungkus kado. Dari waktu ke waktu, acara khusus dan peragaan diadakan di gerai Matahari untuk meningkatkan pengalaman belanja dan memperagakan beberapa produk. Dengan jaringan nasional perusahaan, Matahari juga dapat menawarkan lebih banyak kemudahan, seperti pembayaran barang di satu gerai dan pengambilan di gerai lainnya, Matahari tidak memiliki ketentuan pengembalian barang. Namun, konsumen dapat menukarkan produk dalam kurun waktu tujuh hari dari pembelian (misalnya barang rusak, atau pertukaran warna yang berbeda untuk produk yang sama).
3. Sales dan Marketing Marketing Mix Analysis
Matahari mempromosikan gerai dan produknya melalui media online dan
offline, termasuk televisi, radio, media cetak dan website Matahari. Matahari beriklan sepanjang tahun melalui direct mail, surat kabar, majalah, banner dan surat edaran. Selain website, Matahari juga hadir melalui akun Facebook dan
Twitter, yang kini menjadi bagian yang penting dalam kegiatan promosi dan pemasaran kami. Kampanye pemasaran melalui SMS untuk menargetkan anggota kartu loyalti juga digunakan. Kampanye iklan Perseroan yang terus berubah dirancang tak hanya untuk menarik konsumen tapi juga untuk menekankan citra Matahari sebagai merek yang berasosiasi dengan mode, keragaman dan nilai.
Penekanan pada nilai tambah disampaikan melalui iklan Perseroan yang berfokus pada promosi. Penawaran promosi matahari mempromosikan gerai dan produknya melalui media online dan offline, termasuk televisi, radio, media cetak dan website Matahari. Matahari beriklan sepanjang tahun melalui direct mail,
surat kabar, majalah, banner dan surat edaran. Selain website, Matahari juga hadir melalui akun Facebook dan Twitter, yang kini menjadi bagian yang penting dalam kegiatan promosi dan pemasaran kami. Kampanye pemasaran melalui SMS untuk menargetkan anggota kartu loyalti juga digunakan. Kampanye iklan Perseroan yang terus berubah dirancang tak hanya untuk menarik konsumen tapi juga untuk menekankan citra Matahari sebagai merek yang berasosiasi dengan mode, keragaman dan nilai.
berfokus pada promosi. Penawaran promosibersamaan dengan promosi khusus dalam gerai tersebut. Terutama di kota-kota kecil, acara pembukaan toko sering diadakan atas koordinasi dengan pusat perbelanjaan atau pengembang mall, pejabat dan pemasok setempat. Biasanya, liputan yang didapat dari acara-acara dari media daerah dapat menjadi faktor utama untuk menarik konsumen. Di daerah di mana gerai Matahari memiliki kompetitor yang aktif, program promosi kihusus dirancang untuk memastikan visibility yang tinggi bagi Matahari.
Untuk menekankan merek Matahari sebagai ritel mode- terdepan, Perseroan secara rutin mensponsori dan berpartisipasi dalam acara-acara fashion, termasuk Gadis Sampul, Jakarta Fashion Week 2014, Jakarta Kids Festival, dan Wajah Femina.
Visibility tinggi dari merek ekskslusif Matahari melalui kegiatan pemasaran dan iklan Perseroan telah membantu mengkonsolidasi posisinya di kalangan merek popular Indonesia, dan meraih banyak penghargaan merek popular di 2013. Total dana pemasaran Perseroan adalah Rp 130,9 miliar di 2013, mewakili 1,03% dari total penjualan barang dagangan selama tahun tersebut.
4. Analisis Sumber Daya Manusia
Sebagai perusahaan jasa, Matahari menyadari pentingnya peran sumber daya manusia terhadap kesuksesan bisnis. Dengan pesatnya perkembangan jaringan gerai, sangat penting bagi Matahari untuk dapat menarik dan mempertahankan karyawan yang memadahi di setiap daerah dan bagian bisnis. Dalam memenuhi tantangan ini, perusahaan secara konsisten berupaya untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusianya, serta memastikan bahwa Matahari memberikan suasana kerja yang menarik dan kompetitif.
Pelatihan dan Pengembangan Karyawan
manajemen telah dipromosikan secara internal. Program ini juga telah diterapkan di jaringan gerai, di mana hampir seluruh manajer di gerai baru adalah mereka yang memiliki pengalaman mengelola gerai Matahari yang telah ada. Dengan strategi ini, perusahaan dapat mempertahankan nilai-nilai dan budaya organisasi, serta menjaga talenta perusahaan dengan orang-orang yang berpengalaman dan mengerti tujuan perusahaan.
Kepuasan Karyawan
Karyawan yang merasa puas dengan pekerjaan dan kondisi kerja mereka akan lebih termotivasi untuk melakukan yang terbaik untuk memberikan kualitas pelayanan yang lebih baik, yang akhirnya akan memperkuat posisi kompetitif Matahari di pasar. Matahari menawarkan bonus dan serangkaian insentif yang dirancang untuk meningkatkan kepuasan karyawan dan meningkatkan loyalitas karyawan. Insentif ini termasuk program kepemilikan kendaraan, jaminan kesehatan, asuransi jiwa dan cuti hamil. Dalam mengukur kepuasan karyawan, perusahaan mengadakan survey sebanyak dua kali dalam setahun. Area fungsional dengan nilai paling rendah akan menjadi fokus perbaikan di masa yang akan datang. Ukuran ini adalah bagian dari strategi yang dirancang untuk memastikan bahwa Matahari dapat terus merekrut dan mempertahankan karyawan berkualitas tinggi di setiap jajaran di organisasi. Perusahaan juga meninjau gaji dan benefit karyawan secara rutin dan membandingkannya dengan perusahaan retail lain, untuk memastikan bahwa gaji dan benefit yang ditawarkan kompetitif. Hal ini juga berpengaruh pada
turnover karyawan yang rendah. Selain itu, perusahaan juga mengadakan kampanye kebersihan untuk memotivasi setiap gerai untuk memperbaiki kondisi, kebersihan dan penampilan ruang di mana karyawan menghabiskan waktunya saat mereka istirahat. Adanya kompetisi untuk manajer gerai terbaik juga mengubah pola pikir dan menanamkan rasa bangga akan tempat kerja dan membantu untuk menanamkan budaya pengelolaan yang baik.
Hubungan Karyawan
Manajemen Prestasi
Dalam hal ini, setiap departemen memiliki key performance indicator (KPI). Perusahaan menilai dan mengevaluasi kinerja karyawan secara rutin. Hal ini untuk menentukan program pelatihan dan memastikan bahwa perusahaan menempatkan karyawan di posisi yang tepat dan mengidentifikasi karyawan yang dapat ditempatkan pada posisi pemimpin.
5. Analisis Keuangan
Analisis yang digunakan hanya berasal dari data laporan keuangan tahun 2011-2013 karena pada tahun 2010 perusahaan melakukan akuisisi dengan PT Meadow Indonesia sehingga laporan keuangan perusahaan tahun 2011-2013 tidak dapat dibandingkan dengan laporan keuangan di tahun 2010.
Setelah terjadinya akuisisi dengan PT Meadow Indonesia di tahun 2010,posisi ekuitas PT Matahari Department Store mengalami kondisi negatif mencapai Rp -3.2 triliun. Namun laba yang terus meningkat per tahunnya membuat persentase dari tiap komponen neraca berubah. Total aset perusahaan per tahun selalu naik dan cenderung stabil di tahun 2013 sebesar 2,9 triliun . Sementara itu hutang perusahaan per tahun cenderung menurun menjadi 3,7 trilliun di tahun 2013. Total hutang berkurang dan menurunkan ekuitas negatif. Hal tersebut mengindikasikan performa keuangan perusahaan yang makin membaik setiap tahunnya.
TOTAL ASSETS
TOTAL EKUITAS
Sementara itu dapat diketahui bahwa pada tahun 2013 cadangan kas perusahaan turun menjadi 241.26 milliar karena perusahaan menggunakan 237.92 milliar untuk melakukan aktivitas investasi. Namun disisi lain, perusahaan juga menghasilkan arus kas bersih sebesar 1.67 trilliun dari aktivitas operasionalnya.
CASH
Dari analisa laporan laba rugi per tahun diketahui bahwa penjualan perusahaan selalu meningkat dimana total penjualan di tahun 2013 tumbuh sebesar 17,2% menjadi Rp 12.735 miliar. Didorong oleh peningkatan produktifitas di gerai-gerai yang ada dan penambahan gerai baru di lokasi strategis di seluruh negeri, pertumbuhan PT Matahari Department Store Tbk juga naik dari 11,1% di 2012 menjadi 12,1% di 2013.
SALES
Tiap tahun pendapatan perusahaan juga selalu bertambah. Pada tahun 2012 pendapatan naik sebesar 19,5% dan pada tahun 2013 naik sebesar 20.25% dari 5.52 triliun menjadi 6.75 triliun di tahun 2013.
Seiring peningkatan penjualan maka laba bersih perusahaan juga mengalami peningkatan yang signifikan. Pada tahun 2012 terjadi kenaikan sebesar 65.5% dan tahun 2013 terjadi kenaikan sebesar 49.2% dari 770.88 miliar menjadi 1.15 triliun.
NET INCOME
Seiring dengan meningkatnya net income perusahaan, maka laba bersih yang diterima dari tiap saham juga meningkat. Dari tahun ke tahun, pertumbuhan pada Earning per Share meningkat dimana pada tahun 2013, Earning per share perusahaan naik dari 48.62% menjadi 49.20% .
Peningkatan performa keuangan perusahaan terutama disebabkan oleh peningkatan pertumbuhan segmen pelanggan yang menjadi target Matahari. Selain itu ada pula faktor perbaikan mutu dan kualitas produk, serta pembukaan gerai-gerai baru.
Rasio Keuangan
Berikut adalah rasio keuangan perusahan dibandingkan dengan industry dan sector secara keseluruhan:
Perusahaan Industi Sektor Liquidity Ratio
Current ratio 0.77 1.28 1.5
Quick ratio 0.39 0.96 1.21
Leverage Ratio
Interest coverage 5.31 27.99 7.07
Activity Turnover
Asset turnover 2.88 1.26 0.88
Inventory turnover 3.74 10.55 10.66 Receivable turnover 261.79 18.62 11.70 Profitability Ratio
Gross margin 63.82 39.75 22.94
Operating margin 26.14 7.26 13.58
Net profit margin 17.06 4.74 10.71
ROA 49.17 5.97 9.39
ROE 27.39 10.93 20.31
ROI 143.00 9.51 16.20
Market Ratio
P/E ratio 33.76 38.27 16.40
Price to sales 5.76 2.20 321.93
Price to cash flow 28.76 22.84 11.00
Hasil liquidity ratio menunjukkan bahwa PT Matahari Department Store memiliki tingkat likuiditas yang lebih rendah dibanding rata-rata industry dan sektor. Hal ini mengindikasikan bahwa kemampuan atau likuiditas perusahaan dalam membayar kewajiban jangka pendek dengan menggunakan aset lancar lebih rendah dari rata-rata industry dan sektor, dan merupakan indikator tidak likuidnya aset perusahaan. Ini membuat investasi penanaman modal pada PT Matahari Department Store menjadi cukup riskan. Namun rasio likuiditas yang terlalu tinggi juga akan berpengaruh buruk pada profitabilitas perusahaan. Untuk itu perusahaan perlu meningkatkan likuidasnya minimal pada tingkat rata-rata industri untuk menarik minat investor dalam berinvestasi.
Leverage rasio PT Matahari Department Store memberikan hasil yang juga lebih rendah dibanding dengan tingkat laverage rata-rata industi dan sector. Hal ini membuat investor kurang yakin dalam menanamkan modalnya di perusahaan. Jika perusahaan dapat meningkatkan rasio likuiditasnya, diharapkan laverage rasio perusahaan pun juga akan naik.
Hasil rasio aktivitas menunjukkan bahwa PT Matahari Department Store memiliki tingkat perputaran aktivitas yang lebih tinggi dibanding rata-rata industi dan sector. Hal ini mengindikasikan bahwa PT Matahari Department Store mampu menggunakan aset dan piutang secara efisien untuk menghasilkan keuntungan.
Rasio profit margin PT Matahari Department Store dinilai sangat baik karena memiliki kemampuan menghasilkan laba yang jauh lebih tinggi dibanding rata-rata industi dan sector. Selain itu, perusahaan mampu melakukan efisiensi manajemen aset dan ekuitas yang jauh lebih baik dibanding perusahaan lain dalam industi dan sector yang sama.
PT Matahari Department Store memiliki P/E yang lebih rendah dari rata-rata industry namun sudah melampaui rata-rata sector. Rasio ini sudah nilai tinggi dalam satuan investasi karena investor bersedia membayar 33.76 rupiah pada tiap laba yang dihasilkan perusahaan. Ketika PER turun maka investor menilai bahwa investasi pada perusahaan memiliki risiko yang lebih besar. Deviden yield Unilever yang lebih rendah mengindikasikan prospek pertumbuhan yang lebih tinggi.
C. COMPETITIVE ADVANTAGES
PT. Matahari Department Store Tbk. merupakan salah satu perusahaan retail terbesar di Indonesia. Namun raksasa perusahaan retail yang ada di Indonesia bukan hanya PT. Matahari Department Store Tbk. saja, ada beberapa perusahaan besar lainnya yang bergerak di sektor yang sama. Beberapa pesaing berat PT. Matahari Department Store Tbk. di Indonesia antara lain:
1. PT. Ramayan Lestari Sentosa Tbk. (Ramayana Department Store) 2. PT. Metropolitan Retailmart (Metro Department Store)
kuat. Jaringan gerai Matahari kini terdiri dari 125 gerai di 61 kota di seluruh kepulauan nusantara. Jangkauan geografis ini tak tertandingi oleh jaringan department store lainnya di Indonesia. Dengan jaringan gerai nasional terbesar dan operasional logistik yang efisien menempatkan perusahaan untuk meraih keuntungan dari peluang pertumbuhan di seluruh Indonesia. Ditambah dengan geografis Indonesia yang luas, hal tersebut membuat kompetitor atau pendatang baru yang kecil sulit untuk mereplikasi dalam jangka waktu menengah.
Selain itu, salah satu kekuatan yang membuat Matahari berbeda dari kompetitornya berasal dari merek in-house eksklusifnya. Kinerja dari Lima merek terpopulernya yaitu Nevada, Cole, Super T, Little M dan St Yves berhasil menjadi merek pilihan kalangan segmen pelanggan yang berbeda. Dijual secara eksklusif di gerai Matahari, portofolio merek yang kuat ini membedakan Matahari dari kompetitor dan memberikan fleksibilitas untuk menyesuaikan campuran barang sesuai pilihan konsumen setempat.
Strategi Matahari untuk memberi nilai lebih pada konsumen dengan menawarkan pilihan produk fashion yang sangat beragam dan berkualitas tinggi dengan harga yang terjangkau, ditata dalam lingkungan gerai yang menarik dan modern membuat perusahaan berhasil mendapatkan kesetiaan pelanggannya. Hal ini terlihat dari kesuksesan loyalty program MCC, yang memiliki lebih dari 2,6 juta anggota yang aktif di akhir 2013, menjadikannya salah satu program kartu loyalti terbesar di Indonesia. Keahlian operasional dan model bisnis tersebut terbukti telah memberikan keuntungan yang konsisten di seluruh gerai, dan memungkinkan Matahari untuk berkembang secara pesat dan menguntungkan.
V. BUSINESS LEVEL STRATEGY
A. GENERIC STRATEGY
VI. CORPORATE LEVEL STRATEGY
A. DIVERSIVICATION
Dilihat dari sejarahnya, semenjak didirikan PT Matahari Department Store Tbk tercatat melakukan berbagai bentuk diversifikasi sebagai usaha untuk mengembangkan bisnis unitnya. Dimulai pada tahun 2009, PT Pacific Utama Tbk sebagai perusahaan afiliasi dari PT Matahari Putra Prima Tbk, mengakuisisi Divisi Matahari Department Store, menjadikan Matahari sebagai satu perusahaan publik yang berdiri sendiri, dan berganti nama menjadi PT Matahari Department Store Tbk (Matahari). Kemudian di tahun 2010, Matahari dibeli oleh PT Meadow Indonesia (MI), suatu anak perusahaan dari Asia Color Company Limited (ACC). Keduanya secara tidak langsung dimiliki secara mayoritas oleh CVC Asia Fund III. Kemudian di tahun 2011, PT Meadow Indonesia dan Matahari bergabung, menggunakan Matahari sebagai entitas yang bertahan.
VII. ETHICS AND CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
Matahari Department Store Tbk (Matahari), sebagai salah satu jaringan department store terkemuka di Indonesia, berkomitmen untuk menerapkan prinsip-prinsip Good Corporate Governance (GCG). Penerapan prinsip-prinsip transparansi, akuntabilitas, tanggung jawab, independensi, keadilan dan kesetaraan dalam semua aspek operasinya merupakan landasan untuk keberhasilan pertumbuhan sekaligus memberikan manfaat yang berkelanjutan bagi seluruh pemangku kepentingan.
Perusahaan telah melebur prinsip-prinsip GCG di seluruh prosedur operasional dan digunakan sebagai dasar dalam pelaksanaan Kode Etik Perseroan. Disamping memastikan bahwa Perseroan mematuhi perundang-undangan dan peraturan lainnya baik dari pemerintah pusat maupun daerah, Perseroan berkomitmen untuk memantau dan memperkuat implementasi GCG dengan cara:
Terus melakukan konsolidasi hubungan antara Dewan Komisaris dan Direksi;
Terus melakukan penguatan pengawasan Perseroan dan fungsi manajemen;
Memastikan akurasi dan integritas sistem keuangan;
Memastikan pengungkapan informasi yang tepat waktu;
Mengambil keputusan yang sesuai etika dan bertanggung jawab;
Mengidentifikasi dan mengelola risiko;
Menghargai hak-hak pemegang saham secara konsisten;
Di tahun tahun 2012 lalu, dengan kerangka GCG yang baik perusahaan melakukan pemisahan fungsi pengawasan dan pengambilan keputusan, pengendalian internal yang kuat, audit eksternal, manajemen risiko, program whistle-blowing, penyediaan informasi secara tepat waktu di situs Perseroan, serta keterlibatan aktif dari Sekretaris Perusahaan.
Perusahaan berusaha menerapkan prinsip-prinsip tata kelola perusahaan yang baik (termasuk transparansi, akuntabilitas, tanggung jawab, independensi, kewajaran dan kesetaraan) melalui Kode Etik. Kode Etik menjabarkan nilai-nilai inti Matahari dan memberi panduan bagi Tim Manajemen, Direksi, Dewan Komisaris dan seluruh karyawan lainnya dalam menjalankan tanggung jawab sehari-hari termasuk interaksi mereka dengan sesama karyawan, pemegang saham, pemasok, dan regulator.
Kode Etik mendorong karyawan untuk meningkatkan akuntabilitas, transparansi, dan kepatuhan terhadap undang-undang dan peraturan yang berlaku, melaksanakan seluruh pekerjaan dengan tingkat profesionalisme dan integritas, menghindari pemberian hadiah, suap dan komisi yang tidak seharusnya, menghindari kegiatan yang dapat menimbulkan konflik kepentingan dengan pekerjaan, dan melindungi informasi rahasia perusahaan, baik selama masih ataupun tidak lagi menjadi karyawan perusahaan.
Kode etik dan segala ketentuannya secara teratur disosialisasikan ke seluruh karyawan yang telah lama bekerja maupun karyawan yang baru dengan menandatangani pernyataan kode etik setidaknya setiap dua tahun. Kode etik juga senantiasa ditinjau dan diperbarui agar dapat memenuhi tujuan akhir dari Kode etik tersebut, yaitu untuk mengintegrasikan nilai-nilai Matahari ke dalam perilaku karyawan untuk melaksanakan praktik-praktik bisnis yang beretika agar sejalan dengan visi dan misi perusahaan, memberi gambaran yang jelas mengenai nilai-nilai Matahari dan perilaku yang dapat diterima yang harus dipatuhi oleh seluruh karyawan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab mereka sehari-hari, memberikan pedoman dasar bagi semua tingkatan di Perseroan yang harus diterapkan selama berinteraksi antar atasan – karyawan, rekan kerja, pemegang saham, pemasok, pemerintah, dan pemangku kepentingan lainnya.
didukung untuk memastikan bahwa program ini memberikan dampak perubahan yang terus berkelanjutan dalam kehidupan komunitas yang terbantu.
1. People
Pembangunan Sosial
Matahari telah memiliki kemitraan jangka panjang dengan beberapa organisasi yang bekerja secara efektif, di tingkat nasional maupun lokal. Matahari memberikan kontribusi terutama di bidang pendidikan, kesehatan dan pengembangan sosial dan bantuan bencana alam. Beberapa donasi untuk program ini digalang melalui proses sukarela dan transparan di mana konsumen diajak saat di bagian kasir jika mereka mau memberikan koin kembalian untuk menjadi sumbangan. Penerima donasi dari program ini akan berubah setiap 2 bulan. Program ini terbukti sangat populer di kalangan konsumen dan telah membantu beberapa ribu orang yang layak selama bertahun-tahun.
2. Planet
Kepedulian Lingkungan
Sebagai department store ritel, Matahari tentunya harus menyediakan tas belanja selama bisnisnya berjalan. Namun, penggunaan plastik yang berlebihan diketahui memberikan kontribusi ke berbagai polusi lingkungan yang mempengaruhi pemanasan global. Karena itu, Matahari menggunakan tas plastik biodegradable, yang dapat terurai secara biologis dalam waktu dua hingga empat tahun. Ketentuan ini telah diterapkan di seluruh gerai Matahari di Indonesia sejak 2011.
3. Profit
Menghargai Karyawan
Tujuan kebijakan sumber daya manusia Matahari adalah untuk meningkatkan produktivitas, kesejahteraan dan retensi karyawan dengan menyediakan lingkungan kerja yang memotivasi dan menguntungkan. Selain itu, untuk membina hubungan industri yang nyaman dan memfasilitasi komunikasi, Matahari mendukung tiga forum utama, Ikatan Karyawan Matahari (IKM), Lembaga Kerja Sama (LKS) dan koperasi karyawan yang berada di setiap gerai Matahari, kantor pusat dan kantor distribusi.
Untuk melindungi karyawan, pemasok dan kontraktor dari tindakan tidak etis atau ilegal, dan praktek bisnis yang tidak adil, Matahari telah menerapkan mekanisme whistleblower, Suara Matahari. Segala tindakan ilegal dan tidak sesuai dapat dilaporkan melalui Suara Matahari–saluran telepon bebas pulsa, fax, website, e-mail dan pos– dengan sangat rahasia dan dengan anonimitas penuh. Untuk menjamin perlindungan penuh bagi informan, Perusahaan telah menunjuk administrator independen yaitu Deloitte.
Matahari berpegang teguh pada praktek perekrutan yang adil tanpa diskriminasi, dan berupaya untuk sedapat mungkin merekrut secara lokal dan mempromosikan secara internal. Seluruh faktor ini telah memberikan kontribusi pada pencatatan tingkat pergantian karyawan yang rendah, kepuasan kerja yang tinggi dan tidak adanya gangguan ketenagakerjaan dalam beberapa tahun terakhir.
Kesehatan dan keselamatan kerja karyawan
Matahari berkomitmen untuk menyediakan lingkungan kerja yang aman bagi seluruh karyawan di gerai, pusat distribusi dan kantor pusat. Staf yang ada di gerai menikmati kenyamanan dan keamanan yang sama dengan konsumen, dan berpartisipasi dalam pelatihan kebakaran secara berkala dan prosedur keamanan lainnya yang diatur oleh mall, atau pengelola pusat perbelanjaan. Panduan keselamatan untuk pekerjaan yang spesifik dikomunikasikan kepada karyawan yang terlibat dalam logistik dan distribusi.
Perlindungan Konsumen
Sebagai bisnis yang berorientasi kepada konsumen, Matahari wajib mengakui dan melindungi hak-hak konsumen. Selain patuh dengan seluruh kode dan standard bangunan, semua gerai dan tata ruang gerai di-desain untuk kemudahan, kenyamanan dan keamanan konsumen, dan setiap gerai dilengkapi dengan alarm kebakaran, sistem sprinkler dan akses menuju tangga darurat.
Matahari memiliki beberapa fasilitas dimana konsumen dapat menyampaikan saran, keluhan dan meminta informasi. Konsumen dapat menyampaikan hal yang menjadi perhatian mereka di meja layanan konsumen di dalam gerai selama jam operasional gerai, atau melalui Halo Matahari call centre, yang dikelola oleh agen terpilih dan terlatih, melalui telepon. Halo Matahari beroperasi dari jam 08.00 hingga 22.00 setiap hari. Konsumen juga dapat menghubungi Matahari melalui website, e-mail atau telepon. Seluruh masukan yang diterima dari konsumen akan dikumpulkan dan dikirim ke kantor pusat sebagai pertimbangan pengambilan keputusan.
Matahari menerima beberapa penghargaan untuk kepuasan konsumen dan layanan konsumen di tahun 2013, termasuk posisi kedua dari seluruh perusahaan di Indonesia untuk National Customer Service Championships 2013. Manajemen percaya bahwa pengakuan ini adalah cermin dari komitmen Matahari untuk mengutamakan kebutuhan konsumen.
Program yang dilakukan matahari terhadap planet ialah program kepedulian lingkungan, dalam bentuk pemakaian plastic yang dapat terdegradasi oleh lingkungan, sehingga matahari ikut andil dalam melestarikan lingkungannya. Program CSR matahari yang berguna untuk masyarakat adalah program kepedulian social, dana program ini berasal dari sumbangan konsumen matahari dan dana perusahaan yang digunakan untuk pengembangan social dan bantuan bencana alam. Terakhir program CSR yang berguna untuk keuntungan perusahaan itu sendiri adalah kepedulian matahari terhadap karyawannya sendiri. Seperti kesehatan dan keselamatan karyawan sehingga mmeningkatkan tingkat produktifitas karyawan dalam bekerja. Kemudian program perlindungan konsumen. Demi terjaganya hubungan dan nama baik matahari terhadap konsumen, matahari menjamin dan memberi garansi selama 7 hari kepada konsumen bila terjadi cacat pada produknya. Dua program ini dapat meningkatkan profit matahari karena dapat meningkatkan produktifitas karyawan dan kepercayaan konsumen terhadap matahari.
VIII. IMPLEMENTING STRATEGY
terdepan di segmen Department store dalam industri ritel. Untuk implementasi dan eksekusi strategi tersebut, PT Matahari Department Store menjalankan strategi superior berupa :
a. Membangun organisasi dengan kapabilitas, orang-orang, dan struktur yang dibutuhkan hingga mampu mencapai kesuksesan eksekusi strategi. Karyawan yang terlatih dan berdedikasi didukung oleh tim manajemen dengan kombinasi pengalaman ritel global dan kekuatan implementasi lokal. Masing-masing anggota tim manajemen memiliki pengalaman ritel yang beragam selama 17-35 tahun, dan secara kolektif mereka memiliki pengetahuan mendalam tentang ritel department store dan kekuatan implementasi lokal.
b. Mengadaptasi proses manajemen yang mendorong perbaikan berkelanjutan dari eksekusi strategi yang dilakukan. Salah satunya terdapat dalam supply chain perusahaan yang dilaksanakan berdasarkan sistem ‘just in time’. Barang tidak disimpan di pusat distribusi karena pusat distribusi melayani fasilitas flow-through, di mana pemasok mengantar barang secara rutin ke pusat kemudian mendistribusikan secepatnya ke gerai-gerai. Hal ini dapat menekan biaya dan risiko persediaan serta memaksimalkan efisiensi dan fleksibilitas.
c. Memberlakukan sistem operasi dan informasi yang memungkinkan tiap anggota dalam perusahaan mampu menjalankan aktivitasnya dengan baik. Sistem informasi gerai dan produk yang canggih, riset pasar yang terus dilakukan dan database berisi 2,6 juta anggota MMC memberikan pengetahuan terhadap perbedaan pola dan konsumsi di setiap daerah dan gerai. Selain itu, sistem inti perusahaan terintegrasi sepenuhnya, membentuk backbone IT yang dikelola oleh VisioNet untuk menghindari kesalahan duplikasi dan meningkatkan kecepatan dan efektifitas operasional perusahaan secara keseluruhan.
d. Memberikan balasan atas tercapainya target tertentu. Dalam hal ini, setiap departemen di Perusahaan memiliki Key Performance Indicators (KPI) terperinci yang mencakup target spesifik, kualitas dan kompetensi. Kenaikan gaji dan bonus karyawan juga didasarkan pada hasil observasi kinerja tersebut. Perusahaan kemudian menawarkan bonus dan serangkaian insentif yang dirancang untuk meningkatkan kepuasan karyawan dan meningkatkan loyalitas karyawan. Insentif ini termasuk program kepemilikan kendaraan,jaminan kesehatan, asuransi jiwa dan cuti hamil. Seluruh karyawan Perseroan berhak untuk mendapatkan manfaat yang dibayarkan melalui Jamsostek serta program keamanan sosial bagi pekerja di sector formal.
tanggap dan kooperatif dengan karyawannya melalui dukungan aktif bagi asosiasi karyawan Matahari, forum koperasi dan biparti.
IX. RECOMMENDATIONS
Dari analisis keuangan yang dilakukan, kami merekomendasikan bahwa perusahaan harus dapat meningkatkan rasio likuiditas dan laveragenya agar dapat menarik lebih banyak investor untuk berinvesatasi di perusahaan. Kami merasa Matahari dapat merealisasikan hal tersebut mengingat kecenderungan hutangnya yang selalu turun dan nilai asset yang terus bertambah tiap tahunnya.
Untuk membangun reputasi salah satunya bersumber dari sumber daya manusia yang unggul. Maka dari itu,diperlukan sumber daya yang memadai secara kualitas dan juga kuantitas untuk menunjang sasaran ini. Diharapkan kedepannya Matahari dapat mengundang lebih banyak orang-orang yang memiliki potensi dan motivasi tinggi untuk bergabung dengan PT Matahari Department Store tbk.
Untuk mendorong pengembangan diri karyawan, perusahaan dapat melakukan kegiatan – kegiatan berupa interaksi sosial, rohani, olahraga, rekreasi dan pengembangan ide. Selain itu, perusahaan juga dapat melakukan program ESOP (Employee Stock Option Program) pada karyawan atas kinerjanya. Memberikan balasan atas tercapainya target tertentu dinilai dapat meningkatkan kepuasan dan loyalitas pegawai.
Matahari dinilai telah mampu membangun loyalitas konsumennya dengan baik. Terbukti dengan keberhasilan program Matahari Club Card (MCC) yang telah mampu menggaet lebih dari 2,6 juta anggota yang aktif sekaligus menjadi program loyalitas kartu department store terbesar di Indonesia. Untuk itu perusahaan diharapkan dapat terus melakukan perbaikan termasuk perbaikan pelayanan melalui gerai-gerainya maupun layanan konsumen. Kami merasa bahwa Matahari perlu memperluas ruang gerak antar display produk agar konsumen dapat dengan leluasa bergerak saat berbelanja.
Sedangkan dari segi pemasaran, perlu adanya segementasi pasar yang lebih jelas dari Matahari Department Store, yaitu masyarakat Indonesia berpendapatan Rp3-4 juta.
Matahari Department Store juga perlu memperjelas target pasarnya. Kami menyarankan agar Matahari mentarget masyarakat golongan menengah ke bawah.
Untuk positioning, Matahari dapat memposisikan dirinya sebagai department store yang dapat dijangkau semua kalangan yang mengutamakan kebersaingan harga, keterjangkauan, dan kenyamanan.
M
M
E
E
N
N
E
E
N
N
G
G
A
A
H
H
K
K
E
E
B
REFERENSI
Bank Indonesia. (2014, September). Retail Sales Survey. Retail Sales Survey . Jakarta, Jakarta, Indonesia: Bank Indonesia.
Gamble/Peteraf/Thompson. (2013). Essentials of Strategic Management The Quest for Competitive Advantage 4th Edition. New York: McGraw-Hill Education.
PT Matahari Departement Store. (2013). Enhancing The Quality of Life Style Laporan Tahunan 2013. Jakarta: PT Matahari Departement Store.
Putusan, 09/KPPU-L/2009 (Komisi Pengawas Persaingan Usaha Republik Indonesia 2009).
Sudrajatulloh, D. (2013). TUGAS BESAR IV Analisis Strategi PT Matahari Departement Store Indonesia. TUGAS BESAR IV Analisis Strategi PT Matahari Departement Store Indonesia . Malang, Jawa Timur, Indonesia: Universitas Ma Chung Malang.
Indonesian Commercial Newsletter. (2011, Juni). Monthly Report Indonesian Commercial Newsletter Juni 2011. Retrieved November 2014, from Monthly Report Indonesian Commercial Newsletter: http://www.datacon.co.id/Ritel-2011Store.html
Selanosa. (2014, Januari 8). PT Matahari Departement Store Tbk. Retrieved
November 26, 2014, from Selanosa:
http://sellanossaaa.wordpress.com/2014/01/08/pt-matahari-department-store-tbk-2/
