Pusat Tanggung Jawab dokter dalam

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dalam makalah ini hakikat dari pusat tanggung jawab pada umumnya dan kriteria efisiensi dan efektifitas yang relevan dalam mengukur kinerja para manajernya. Kemudian akan dijelaskan definisi dan dua jenis pusat tanggung jawab: pusat pendapatan dan pusat beban. Pusat beban dapat dibagi dalam dua kategori: pusat beban teknik (engineered expense centers) dan pusat beban kebijakan (discretionary expense centers) Selanjutnya akan dibahas tiga dari jenisyang paling umum dari pusat beban kebijakan : pusat administrasi dan pendukung, pusat riset dan pengendalian, serta pusat pemasaran.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas maka kami dapat merumuskan masalah sebagai berikut :

1. Apa yang dimaksud dengan pusat tanggung jawab ? 2. Apa saja jenis-jenis pusat tanggung jawab ?

3. Apa yang dimaksud dengan pusat pendapatan ? 4. Apa yang dimaksud dengan pusat beban ?

5. Apa yang dimaksud dengan pusat administratif dan pendukung ? 6. Apa yang dimaksud dengan pusat penelitian dan pengembangan ? 7. Apa yang dimaksud dengan pusat pemasaran ?

2.1 Pusat Tanggung Jawab Pusat Pendapatan Dan Beban 2.1.1 Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang di lakukan. Pada hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab yang masing-masing di wakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergesaran kerja (workshift) dan unit organisasi kecil lainnya. departemen bisnis yang memiliki beberapa unit organisasiyang lebih kecil menduduki posisi yang lebih tinggi dalam hierarki. Dari sudut pandang menejer senior dan dewan direksi perusahaan serata keseluruhan merupakan pusat tanggungjawab, meskipun istilah ini biasanya berkenaan dengan unit-unit dalam perusahaan.

 Sifat Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggungjawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud yang disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. fungsi dari berbagai-bagai pusat tanggungjawab daam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut. Karena setiap organisasi merupakan sekumpulan pusat tanggungjawab, maka jika setiap pusat tanggungjawab telah memenuhi tujuannya, maka cita-cita organisasi tersebut juga telah tercapai. Produk-produk (seperti barang dan jasa) yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggungjawab biasa saja kemudian diserahkan ke pusat tanggungjawab yang lain, dimana output tersebut kemudian menjadi input, atau biasa juga dilempar ke pasar, sebagai output organisasi secara keseluruhan. Pendapatan adalah jumlah yangdiperoleh dari proses penyediaan output.

manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input dan output. Disejumlah pusat tanggungjawab, hubungan itu bersifat timbal balik dan langsung misalnya seperti di departemen produksi, input bahan baku menjadi bagian fisik dari barang jadi. Disini, pengendalian fokus pada penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi output yangdiperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat waktu, dan sesuai dengan jumlah yang diminta. Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan dengan output yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah input yang ditunjukan untuk meningkatkan hasil penjualan; namun karena penjualan juga dipengaruhi sejumlah faktor lain selain iklan, maka kaitan antara meningkatnya biaya iklan dengan meningkatnya penjualan jarang dapat ditunjukkan, lagi pula keputusan manajemen untuk meningkatkan penjualan iklan lebih didasarkan pada penilaian dari pada didasarkan data. Sementara itu, dalam litbang, hubungan antara input dan output bahkan lebih kabur lagi; hasil dari litbang yang dilakukan pada masa sekarang barangkali tidak dapat diketahui selama beberapa tahun dan jumlah optimal yang harus dibelanjakan oleh suatu perusahaan untuk litbang tidak biasa ditentukan.

 Mengukur Input dan output

Perhatikan bahwa input adalah sumber daya yang dipergunakan oleh pusat tanggungjawab. Pasien-pasien dirumah sakit atau pelajar disebuah sekolah bukanlah input lebih tepatnya, input adalah sumber daya yang digunakan oleh sebuah rumah sakit atau sebuah sekolah untuk mencapai tujuannya dalam merawat pasien-pasien atau dalam mendidik para pelajar. Adalah lebih muda untuk mengukur biaya input dari pada untuk menghitung nilai output. Sebagai contoh, pendapatan pertahun barang kali merupakan alat ukur penting atas output suatu organisasi yang berorientasi pada laba, akan tetapi angka itu tidak menyatakan seluruh kinerja organisasi selama tahun tersebut. Input seperti aktivitas litbang, pelatihan sumber daya manusia, periklanan dan promosi penjualan juga belum tentu mempengaruhi output ditahun yang bersangkutan. Tidak mungkin lanjut mengukur secara akurat nilai dari pekerjaan yang dilakukan oleh bagian humas, bagian pengendalian mutu atau stafhukum perusahaan. Dalam organisasi-organisasi nir laba, barangkali juga tidak ada tolak ukur atas output secara kuantitatif. Banyak organisasi bahkan tidak berupaya untuk mengukur output dari masing-masing pusat tanggungjawab. Beberapa yang lain menggunakan perkiraan atau menggunakan angka-angka pengganti (surrogate numbers) dengan mengetahui keterbatasannya.

 Efisiensi dan Efektifitas

Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit input. Pusat tanggungjawab lebih efisien dari pada pusat tanggungjawab B 1 jika menggunakan jumlah sumber daya yang lebih sedikit dari pada pusat tanggungjawab B, namun memproduksi jumlah output yang sama, atau 2 menggunkan jumlah sumber daya yang sama namun memproduksi jumlah output yang lebih besar. Perlu dicatat bahwa kriteria pertama tidak mengharuskan output dikuantitatifkan; Tetapi adalah perlu untuk menilai bahwa output dan kedua unit tersebut hampir sama. Jika demikian halnya, dengan mengasumsikan bahwa kedua pusat tanggungjawab tersebut menjalankan pekerjaan mereka dengan memuaskan dan besarnya masing-masing pekerjaan tersebut bisa dibandingkan, maka unit dengan input yang lebih rendah (yaitu biaya yang lebih rendah) adalah yang lebih efisien. Akan tetapi, dalam Kriteria dimana input adalah sama namun dengan output yang berbeda. Maka dibutuhkan beberapa tolak ukur output kuantitatif ; sehingga merupakan perhitungan yang lebih sulit.

Dalam banyak pusat tanggungjawab, efisiensi diukur dengan cara membandingkan biaya aktual dengan standar, dimana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam output yang diukur. meskipun metode ini dapat digunakan, tetapi metode ini mempunyai kelemahan utama: (1) biaya yang tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang sebenarnya digunakan dan (2) standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus tercapai dalam kondisi yang ada.

Efisiensi dan efiktifitas berkaitan antara satu sama lain; setiap pusat tanggungjawab harus efektif dan efisien-dimana, organisasi harus mencapai tujuannya dengan cara yang optimal. Suatu pusat tanggungjawab yang menjalankan tugasnya dengan konsumsi terendah atas sumber daya, mungkin akan efisien tetapi jika output yang dihasilkannya gagal dalam memberikan kontribusi yang memadai pada pencapaian cita-cita organisasi, maka pusat tanggungjawabtersebut tidaklah efiktif. Jika suatu departemen kredit menangani pekerjaan dokumen yang berkaitan dengan penunggakan rekening pada biaya yang rendah per unitnya, maka departemen tersebut bersifat efisien; namun jika, pada saat bersamaan, departemen tersebut gagal dalam menaggih (atau terlibat dalam pertentangan yang tidak perlu dengan para konsumennya), maka departemen tersebut tidaklah efektif.

Secara ringkas, suatu pusat tanggungjawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat, dan akan bersifat efektif jika menggunakan hal-hal yang tepat.

 Peranan laba

2.1.2 Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab

Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan atau output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian: pusat pendapatan, pusat beban, pusat laba dan pusat investasi.

Masing-masing pusat tanggungjawab tersebut membutuhkan perencanaan dan sistem pengendalian yang berbeda. Ditinjau dari ringkas perencanaan dan teknik-teknik pengendalian yang digunakan di pusat pendapatan, dan kemudian beralih ke diskusi yang lebih luas mengenai teknik-teknik yang digunakan dalam pusat beban.

 Pusat Pendapatan

Di pusat pendapatan, suatu output (yaitu, pendapatan) diukur secara moneter, akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu beban atau biaya) dengan output. ( jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka unit tersebut akan menjadi pusat laba). Pada umumnya, pusat pendapatan merupkan unit pemasaran atau penjualan yang tak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggungjawab atas harga poko penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan. Penjualan atau pesanan aktual diukur dari angggaran dan kuota dan manajer dianggap bertanggungjawab atas beban. Yang terjadi secara langsung didalm unitnya, akan tetapi ukuran utamanya adalah pendapatan.

 Pusat Beban

adalah biaya yang tidak tersedia estimasi tekniknya. Di pusat beban kebajikan, biaya-biaya yang di keluarkan tergantung pada penilaian manajemen atas jumlah yang memadai dalam kondisi tertentu.

 Pusat Beban Kebijakan

Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung ( seperti akuntansi, hokum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, Sumber Daya manusia), operasi litbang dan hampir semua aktivitas pemasaran. output dari pusat biaya ini tidak bisa diukur secara moneter. Istilah kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen mengenai biaya optimum bersifat nmendadak dan sembarangan. Melainkan mencerminkan keputusan pihak manajemen berkaitan dengan kebijakan-kebijakan tertentu: apakah akan menyamai atau melampaui upaya-upaya pemasaran yang dilakukan oleh para pesaing; tingkat pelayanan yang harus diberikan perusahaan kepada konsumen; dan jumlah uang yang akan dikeluarkan dalam aktivitas litbang, perencanaan keuangan, hubungan masyarakat dan aktivitas-aktivitas lainnya. Suatu perusahaan mungkin hanya memiliki sedikit staf di kantor pusat, sementara perusahaan lain dengan ukuran yang sama dan di industri yang sama mungkin memiliki jumlah staf 10 kali lebih banyak. Para manajer senior di masing-masing perusahaan bisa saja yakin bahwa keputusan mereka mengenai ukuran staf adalah tepat, tetapi tidak ada cara yang objektif untuk menilai mana yang benar; kedua keputusan tersebut mungkin sama-sama baik dalam kondisi tersebut, dimana perbedaan dalam ukuran mencerminkan perbedaan-perbedaan yang ada dikedua perusahaan.

Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang terpisah dari pusat beban teknik. Selanjutnya, manajemen menentukan apakah anggaran operasi yang diajukan bisa mencerminkan biaya per unit dari pelaksanaan tugas secara efisien. yang menjadi perhatian utamanya bukanlah volumenya; karena hal tersebut sebagian besar ditentukan oleh tindakan-tindakan yang diambil oleh pusat tanggung jawab lainnya. Misalnya, kemampuan departemen pemasaran untuk meningkatkan penjualan. Pada hakikatnya, pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan menentukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan.

Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi kedalam dua kategori umum: berkesinambungan dan bersifat khusus. Pekerjaan yang berkesinambungan dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun, seperti pembuatan pelaporan keuangan oleh kontroler perusahaan. Sementara pekerjaan khusus adalah proyek “satu langkah” sebagai contoh, pengembangan dan penyusunan sistem pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi baru.

Pusat perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya dijalankan dalam satu diantara dua cara ini, yaitu: penganggaran tambahan atau penilaian berbasis nol.

Anggaran inkremental dalam model ini, tingkat biaya sekarang dari pusat beban kebijakan dipakai sebagai titik awalnya. jumlah ini disesuaikan dengan tingkat inflasi, perubahan-perubahan beban pekerjaan yang diantisipasi, pekerjaan khusus dan jika datanya sudah tersedia biaya dari berbagai pekerjaan yang dapatdi bandingkan dalam unit-unit yang sama

Sebaliknya dengan pembuatan anggaran incremental, tinjauan intensif ini mencoba untuk memastikan, dari nol, sumber-sumber yang sebenarnya dibutuhkan untuk melaksanakan setiap aktivitas dalam setiap pusat beban. Analisis ini menerapkan dasar baru lainnya, dititik mana tinjauan atau anggaran tahunan hanya berusaha untuk mempertahankan agar biaya tetap sesuai dengan dasar ini sampai tinjauan berikutnya dilaksanakan, lima tahun kemudian. Diharapkan bahwa biaya akan meningkat secara berangsur-berangsur selama periode tersebut dan hal ini masih ditolerir.

 Variasi Biaya

Tidak seperti dalam dipusat beban teknik yang sangat dipengaruhi oleh perubahan volume jangka pendek, biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari fluktuasi jangka pendek. Perbedaan ini berawal dari fakta bahwa dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan, para manajer cenderung untuk menyetujui perubahan yang terkait dengan perubahan volume penjualan yang diantisipasi misalnya, mengijinkan untuk menambah tenaga kerja jika volume penjualan bergerak naik dan untuk mengurangi tenaga kerja jika volume penjualan sedang menurun. Selama masalah tenaga kerja dan segala biaya yang berhungan dengan tenaga kerja merupakan pos terbesar dan pusat beban kebijakan, maka anggaran tahunan untuk pusat beban tersebut akan cenderung untuk memiliki persentase yang tetap dari anggaran volume penjualan. Selanjutnya, setelah seorang manajer pusat beban kebijakan merekrut tambahan tenaga kerja atau merencanakan untuk melakukan penghentian sementara sesuai dengan anggaran yang telah disetujui adalah tidak ekonomis bagi mereka untuk menyesuaikan tenaga kerja terhadap fluktuasi jangka pendek; perekrutan dan pelatihan tenaga kerja untuk kebutuhan jangka pendek sangatlah mahal dan terkadang pemberhentian tenaga kerja secara temporer sangat melukai perasaan yang bersangkutan.

Pengendalian keuangan dalam pusat beban kebijakan sangat berbeda dengan pusat beban teknik. Dipusat beban teknik sasarannya adalah menjadi kompetitif dalam biaya dengan cara menentukkan standar dan mengukur biaya akrual terhadap standar tersebut. Sebaliknya, tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan mengikut sertakan para manajer guna. Berperan serta dalam perencanaan, bersama-sama mendiskusikan langkah apa yang diambil dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat untuk masing-masing. Dengan demikian, dalam pusat beban kebijakan, pengendalian keuangan menjadi pokok yang dibahas pada tahap perencanaan sebelum biaya tersebut terjadi.

 Pengukuran kinerja

Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk mencapai output yang di inginkan. membelanjakan suatu jumlah yang “sesuai dengan anggaran” untuk mengerjakan hal ini dianggap memuaskan; jumlah yang melebihi anggaran merupakan alasan untuk prihatin, sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan yang direncanakan belum selesai dilaksanakan. Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dari pusat beban teknik, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer.

menyeluruh terhadap pusat beban kebijakan dicapai dengan mengukur kinerja nonfinansial. Sebagai contoh, indikasi atau kualitas pelayanan terbaik untuk beberapa pusat beban kebijakan mungkin berupa opini dari para penggunanya.

2.1.3 Pusat Administrasi dan Pendukung

Pusat administrasi meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis, serta para manajer unit!unit yang menyediakan layanan kepada pusattanggung jawab.

 Permasalahan dalam Pengendalian

Pengendalian atas beban administrasi cukup sulit dikarenakan (1) masalah-masalah yang ada dalam pengukuran output, dan (2) banyaknya ketidak sesuaian antara cita-cita staf departemen dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan.

 Kesulitan dalam Pengukuran output

 Tidak ada keselarasan cita-cita

Umumnya para manajer administratif berusaha keras untuk mencapai keunggulan fungsional. Sekilas keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita perusahaan. Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian besar bergantung pada bagaimana seorang mengidentifikasi keunggulan. Meskipun para staf mungkin ingin mengembangkan sistem program atau fungsi yang “ideal”. Namun sesuatu yang ideal tersebut mungkin terlalu mahal relatif terhadap tambahan laba yang mungkin akan dihasilkan dari kesempurnaan tersebut. Staf yang sempurna, misalnya tidak akan menyetujui perjanjian yang mengandung cacat meskipun kecil; tetapi biaya untuk memilihara staf yang cukup besar untuk menjamin tingkat kepastiaan ini mungkin melebihi potensi kerugian dari cacat kecil. Seburuk-buruknya usaha untuk mencapai “keunggulan” akan mengarah pada pembangunan suatu kerajaan “atau” melindungi posisi seseorang” tanpa memperhatikan kesejahteraan perusahaan.

Peliknya kedua masalah tersebut-kesulitan dalam mengukur ouput dan kurangnya keselarasan cita-cita akan langsung berdampak pada ukuran dan kesejahteraan perusahaan. Dalam bisnis kecil dan menengah, manajemen tingkat atas memiliki hubungan yang erat dengan unit stafnya dan dapat menentukan mulai mengoservasi apa yang mereka kerjakan dan apakah unit tersebut berimbang dengan biayanya. Dan dalam bisnis dengan laba kecil tanpa memandang ukurannya, beban kebijakan selalu dikendalikan secara ketat. Tetapi, dalam bisnis yang besar, manajemen senior tidak dapat mengetahui maupun mengevaluasi aktivitas dari semua stafnya; dan jika perusahaan tersebut cukup menguntungkan, ada godaan untuk menyetujui permintaan staf untuk selalu menambah anggaran.

 Penyusunan Anggaran

Anggaran yang diajukan untuk pusat administratif maupun pusat pendukung biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban dengan usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh beban aktual pada tahun berjalan. Beberapa perusahaan meminta penyajian yang lebih terperinci, yang mencakup sebagaian atau semua komponen dibawah ini:

 Bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat administratif

atau pendukung tersebut termaksud biaya untuk “tetap berada dalam bisnis ( being in business )”ditambah biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas yang secara intrinsi diperlukan untuk mana keputusan manajemen tidak di perlukan.

 Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administrative

atau pendukung tersebut, termaksud diskritif dari tujuan biaya dan estimasi biaya dari setiap tujuan.

 Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam anggaran

diluar inflasi.

 Bagian tambahan tersebut sangat berguna jika anggaran bernilai besar

dan/atau manajemen ingin menentukan tingkat yang sesuai untuk aktivitas pusat. Dalam kondisi lainnya, jumlah rincian bergantung pada penting tidaknya pengeluaran tersebut dan keinginan manajemen.

2.1.4 Pusat Penelitian dan Pengembangan

 Pusat Penelitian dan Pengembangan

Pengedalian terhadap pusat penelitian dan pengembangan akan menyajikan kesulitan tersendiri, terutama kesulitan dalam menghubungkan hasil yang diperoleh dengan input dan kurangannya keselarasan cita-cita.

Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kualitasnya. Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang biasanya mempunyai hasil setengah berwujud dalam bentuk paten, produk-produk baru atau proses baru. Tetapi kaitan antara output dengan input sebagai sukar untuk dinilai pertahun karena “produk” akhir dari litbang biasa melibatkan usaha selama bertahun-tahun. Oleh karena itu, input yang dicantumkan dalam anggaran tahunan biasa jadi tidak memiliki kaitan apapun dengan output. Dan bahkan ketika evaluasi tersebut dapat dilakukan, sifat teknis dari litbang bisa saja menggagalkan usaha manajemen untuk mengukur efisiensi. Suatu upaya yang cermelang mungkin bisa mengatasi hambatan-hambatan yang tak teratasi, sementara upaya-upaya yang bersifat pas-pasan, mungkin jika beruntung menghasilkan sumber keuntungan.

 Tidak adanya keselarasan cita-cita

Masalah keselarasan cita-cita dipusat libang memiliki kemiripan masalah sama yang terjadi di pusat administratif. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa di danai oleh perusahaan. Masalah selanjutnya adalah bahwa orang-orang yang bekerja dibidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai (atau tertarik) mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan dalam sektor penelitian secara optimal.

 Rangkaian kesatuan penelitian dan pengembangan

Karena system pengendalian keuangan memiliki sedikit nilai dalam mengelola aktivitas-aktivitas penelitian dasar, maka prosedur-prosedur alternative sering diterapkan. Disejumlah perusahaan, penelitian dasar dimasukkan sebagai jumlah total dari program penelitian dan anggarannya. Diperusahaan lain, tidak ada dana khusus untuk penelitian-penelitian dasar semacam itu, namun ada saling pengertian bahwa para ilmuwan dan insinyur dapat menggunakan sebagian waktu mereka ( 15 % atau satu hari dalam seminggu ) untuk mengeksplorasi semua kemungkinan yang dianggap paling menarik, hanya dengan kesepakan informaldengan para pengawas mereka.

Akan tetapi untuk proyek-proyek yang melibatkan pengujian produk adalah mungkin untuk memperkirakan waktu dan kebutuhan keuangan mungkin tidak setepat untuk aktivitas produksi, namun dengan akurasi yang memadai untuk memungkinkan perbadingan antara jumlah yang dianggarkan dengan jumlah aktual yang terpakai secara wajar.

Begitu sebuah proyek bergerak dalam satu rangkaian kesatuan, dari penelitian dasar menuju penilitian terapan, ke pengembangan, ke rekayasa produksi, dan pengujian-maka jumlah uang yang dihabiskan akan meningkatkan secara substansial. Oleh karena itu, jika mulai tampak bahwa proyek tersebut pada akhirnya tidak akan menguntungkan (sebagaimana diperkirakan bahwa sekitar 90% kasus proyek dianggap kurang menguntungkan), maka aktivitas tersebut harus segera dihentikan. Akan tetapi, sulit untuk membuat keputusan-keputusan itu pada tahap-tahap awal, karena para sponsor proyek biasanya menguraikan kemajuan kerja mereka dalam konteks yang menguntungkan. Dalam jumlah kasus, kegagalan baru bisa diketahui setelah produk terlempar ke pasar.

 Program Litbang

tertentu karena skala operasi litbang tidak seharusnya dipengaruhi oleh pergerakan pendapatan jangka pendek). Presentasi tertentu yang digunakan sebagaian ditentukan oleh perbandingan dengan pengeluaran litbang perusahaan saingan dan sebagaian lagi oleh riwayat pengeluaran litbang perusahaan itu sendiri. Tergantung pada situasi, faktor-faktor lain juga ikut memainkan peranan: misalnya, manajemen senior mungkin menyetujui kenaikan anggaran yang cepat dan besar-besaran jika terlihat telah (akan) ada terobosan baru yang signifikan.

Program litbang sendiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk pekerjaan yang tidak direncanakan. Hal tersebut biasanya ditinjau setiap tahunnya oleh manajemen senior. Tinjauan ini sering dilakukan oleh komite penelitian yang terdiri dari CEO, direktur penelitian serata para manajer produksi dan pemasaran ( pihak yang terakhir ini dibatalkan karena mereka lah yang akan menggunakan output dari proyek-proyek penelitian yang sukses ). Komite ini membuat keputusan yang luas mengenai proyek-proyek yang akan dikerjakan, mana yang akan diperluas, mana yang akan dipangkas atau dihentikan. Tentu saja keputusan-keputusan ini bersifat subjektif, namun berada pada batas-batas kebijakan yang sudah ditetapkan atas total pengeluaran penelitian. Dengan demikian, program penelitian ditentukan bukan dengan cara menghitung seluruh jumlah dari proyek yang disetujui, namun dengan cara membagi “kue penelitian” menjadi irisan-irisan yang tampaknya paling bernilai.

 Anggaran Tahunan

kas dan pegawai. Penyusunan anggaran akan memungkinkan manajemen untuk melihat proyek litbang tersebut dengan sebuah pertanyaan; “dengan apa yang kita ketahui sekarang ini” apakah ini merupakan cara yang terbaik untuk sumber daya yang kita miliki pada tahun depan?, proses penyusunan anggaran tahunan juga menjamin anggaran aktual tidak melebihi jumlah yang dianggarkan tanpa sepengetahuaan manajemen. Varians yang penting dari anggaran harus disetujui oleh pihak manajemen sebelum terjadi.

 Pengukuran Kinerja

Secara regular biasanya per bulan atau per kuartal, hampir semua perusahaan membandingkan pengeluaran aktual dengan pengeluaran yang dianggarkan dari semua pusat tanggung jawab dan seluruh proyek yang dijalankan. Perbandingan ini kemudiaan dirangkum untuk dilaporkan kepada manajer dengan seproggresif mungkin guna membantu para manajer di pusat tanggung jawab dalam merencanakan pengeluaran mereka dan untuk meyakinkan para atasan mereka bahwa pengeluaran-pengeluaran tersebut masih dalam batas-batas yang disepakati.

manajemen untuk melakukan penelian tentang efektivitas proyek yang ada. Akan tetapi; penting untuk dicatat perangkat utama yang digunakan dalam mengevaluasi efektivitas proyek adalah diskusi tatap muka.

2.1.5 Pusat Pemasaran

Dibanyak perusahaan dua jenis aktivitas yang sangat berbeda dikelompokkan dibawah pusat pemasaran dengan pengendalian yang berbeda satu sama lain. Satu kelompok aktivitas kelompok aktivitas berkaitan dengan pemenuhan pasokan. Aktivitas ini disebut sebagai aktivitas pemenuhan pesanan atau pesanan logistic. Kelompok-kelompok aktivitas lainya berkaitan dengan upaya-upaya untuk mendapatkan pesanan dan tentu saja, berlangsung sebelum satu pesanan diterima. Hal tersebut merupakan aktivitas pemasaran yang sesunggunya dan kadang-kadang disebut aktivitas pemasaran atau disebut aktivitas pencairan pesanan.

 Aktivitas Logistik

Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para pelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi, pergudangan, pengapalan dan pengiriman. Pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagihan piutang. Pusat tanggung jawab yang menjalankan fungsi-fungsi tersebut secara mendasar serupa dengan pusat beban di pabrik. Banyak yang merupakan pusat beban teknik yang dapat dikendalikan melalui penerapan standar dan menyesuaikan anggaran untuk mencerminkan biaya-biaya ini pada berbagai tingkatan volume. Hampir disemua perusahaan, pekerjaan-pekerjaan dokumen yang meliputi aktivitas-aktivitas logistik dan penagihan piutang sekarang bisa ditentukan secara Tepat dan dengan biaya rendah melalui internet.

 Aktivitas Pemasaran

banyak yang dapat dikeluarkan oleh perusahaan itu untuk periklanan. Secara ringkas terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi pemasaran dan sebagai konsukuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivitas. Pertama, ada aktivitas logistic yang banyak dari biayanya merupakan beban teknik. Kedua, ada penciptaan pendapatan yang biasanya dievaluasi dengan cara membandingkan antara pendapatan dengan kualitas fisik aktual yang dijual baik dengan pendapatan dan unit yang dianggarkan. Ketiga, biaya pencairan pesanan yang merupakan beban kebijakan karena tidak seorang pun tau berapa persisnya jumlah optimal yang harus dikeluarkan. Konsukensinya ukuran efisiensi dan efektivitas untuk biaya-biaya tersebut sangat subjektif.

BAB III

PENUTUP

Maka dapat disimpulkan bahwa pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang di lakukan. Pada hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab yang masing-masing di wakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergesaran kerja (workshift) dan unit organisasi kecil lainnya. Departemen bisnis yang memiliki beberapa unit organisasi yang lebih kecil menduduki posisi yang lebih tinggi dalam hierarki. Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan atau output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian : pusat pendapatan, pusat beban, pusat laba dan pusat investasi. Masing-masing pusat tanggungjawab tersebut membutuhkan perencanaan dan sistem pengendalian yang berbeda. Ditinjau dari ringkas perencanaan dan teknik-teknik pengendalian yang digunakan di pusat pendapatan dan kemudian beralih ke diskusi yang lebih luas mengenai teknik-teknik yang digunakan dalam pusat beban.

DAFTAR PUSTAKA