2.1. Penelitian Terdahulu
Penelitian terdahulu tentang pengaruh komunikasi organisasi dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan telah banyak dilakukan oleh kalangan akademis maupun mahasiswa. Meskipun memiliki ruang lingkup dan kedalaman penelitian yang berbeda, namun pada prinsipnya tujuan penelitian adalah sama.
Mardilis Ronny (2010) dalam penelitian tesisnya berjudul Analisis Pengaruh Iklim Komunikasi Organisasi dan Motivasi Kerja Terhadap Produktifitas Kerja Karyawan (Studi kasus karyawan Kantor Penjualan PT. Sinar Sosro Wilayah Jakarta). Metode pengumpulan data dilakukan dengan metode kuesioner dan wawancara. Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa iklim komunikasi organisasi dan motivasi kerja memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan pada PT Sinar Sosro Wilayah Jakarta.
Penelitian sekarang persamaannya dimana kedua penelitian memiliki 2 (dua) variabel bebas yakni iklim komunikasi organisasi dan motivasi kerja sedangkan perbedaannya adalah penelitian terdahulu dengan variabel terikat produktifitas kerja sedangkan penelitian sekarang dengan variabel terikat kinerja karyawan.
(iklim komunikasi organisasi dan kepemimpinan) berpengaruh terhadap produktifitas kerja karyawan.
Dengan penelitian sekarang ini terdapat persamaannya, dimana kedua penelitian sama-sama menyelidiki iklim komnikasi organisasi sebagai salah satu variabel bebas sedangkan perbedaannya adalah penelitian terdahulu menyelidiki pengaruh kepemimpinan terhadap produktifitas kerja sedangkan penelitian sekarang menyelidiki pengaruh motivasi kerja (X2) terhadap variabel terikat Y (kinerja karyawan).
Jojor Sitorus (2005) dalam penelitian tesisnya berjudul Pengaruh Komunikasi Efektif Terhadap Kinerja Karyawan Pada Badan Perpustakaan dan Arsip Daerah Propinsi Sumatera Utara. Analisis data dilakukan dengan regresi linier sederhana yang meliputi 46 sampel penelitian. Metode pengumpulan data dilakukan dengan metode kuesioner dan wawancara. Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa faktor keahlian berkomunikasi dan faktor sarana komunikasi menunjukkan pengaruh terhadap kinerja karyawan pada Badan Perpustakaan dan Arsip Daerah.
Nur Fitri Kusumaningtias (2011) dalam penelitian tesisnya berjudul Pengaruh Iklim Komunikasi Organisasi dan Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan Rumah Sakit Roemani Muhammadiyah Semarang. Penelitian menggunakan analisis regresi linier berganda terhadap 47 sampel penelitian dan membuktikan bahwa iklim komunikasi organisasi dan kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja karyawan RS.Roemani Muhammadiyah Semarang.
Dibandingkan dengan penelitian sekarang, dimana persamannya adalah kedua penelitian menganalisis tentang pengaruh iklim komunikasi organisasi terhadap kinerja dan membuktikan bahwa iklim komunikasi organisasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Sedangkan perbedaannya adalah penelitian terdahulu mengkaji tentang iklim komunikasi organisasi dan kepemimpinan sementara penelitian sekarang mengkaji tentang iklim komunikasi organisasi dan motivasi kerja.
pimpinan oleh karyawan dalam mengatasi masalah yang berhubungan dengan pekerjaan.
Untuk itu terdapat persamaannya dengan penelitian sekarang dimana kedua penelitian menganalisis tentang pengaruh komunikasi terhadap kinerja dan membuktikan bahwa komunikasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Sedangkan perbedaannya adalah penelitian terdahulu hanya mengkaji tentang komunikasi dan kinerja sementara penelitian sekarang mengkaji tentang iklim komunikasi dan motivasi kerja.
Hasil penelitian terdahulu sebagaimana dikemukakan di atas pada umumnya memperlihatkan pengaruh antara komunikasi atau iklim komunikasi dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan.
2.2. Teori Strukturisasi Tentang Iklim Komunikasi Organisasi
Salah satu teori yang mendukung iklim komunikasi organisasi adalah teori strukturisasi adaptif Poole, yakni pakar komunikasi pada Texas A&M University yang mengembangkan Teori Strukturasi Adaptif (Adaptive Structuration Theory). Gagasan Poole berangkat dari teori strukturasi yang dikemukakan Anthony Giddens (West and Turner, 2007:206).
Teori ini mengambil nama ‘Strukturasi Adaptif’, karena anggota kelompok secara sengaja meyesuaikan aturan dan sumber daya untuk mencapai tujuan. Poole meyakini bahwa nilai dari pembuatan teori keputusan kelompok bergantung pada seberapa baik ia mengalamatkan kekomplitan interaksi yang ada dalam sebuah kelompok. Menurut teori ini, kunci dari memahami komunikasi yang terjadi dalam sebuah kelompok atau organisasi adalah dengan mempelajari struktur yang menjadi fondasi mereka. Gidden (West and Turner, 2007:207) membedakan pengertian sistem dan struktur. Sistem adalah kelompok itu sendiri, termasuk juga perilaku yang dilaksanakannya, sementara struktur adalah aturan-aturan yang mereka sepakati.
West dan Turner (2007:299) menggarisbawahi 3 (tiga) asumsi pokok teori strukturasi adaptif, yaitu:
1) Kelompok dan organisasi diproduksi dan direproduksi melalui penggunaan aturan dan sumber daya.
2) Aturan komunikasi berfungsi baik sebagai sebagai medium maupun hasil akhir dari interaksi.
norma kelompok, dan kekuasaan diraih melalui struktur kekuasaan interpersonal yang timbul dalam kelompok. Menurut Poole, interaksi selalu menyangkut ketiga hal tersebut. Poole mengasumsikan bahwa anggota kelompok adalah faktor yang memiliki keterampilan dan pengetahuan yang secara refleksif mengontrol aktivitas mereka. Moralitas, interpretasi, dan kekuasan selalu dikombinasikan dalam setiap tindakan kelompok. Konstribusi tiga elemen tindakan tersebut sangat menarik sebagai awal bagi kita memahami proses yag dilalui oleh kelompok saat mereka membuat suatu keputusan.
Menurut Poole dalam West and Turner (2007:304) dinamika kelompok merupakan hal yang sangat rumit dan tidak dapat disederhanakan ke dalam satu rangkaian proposisi atau rangkaian peristiwa tunggal terprediksi. Pembuatan keputusan kelompok adalah proses dimana anggota-anggota kelompok berusaha untuk mencapai persetujuan pada keputusan terakhir. Individu mengeluarkan opini dan preferensi dan dengannya memproduksi atau mereproduksi aturan tertentu dimana persetujuan bisa dicapai atau dihadang. Dalam membuat keputusan tersebut, menurutnya kelompok-kelompok terkadang mengikuti prosedur terprediksi, namun terkadang mereka tidak sistematik, dan terkadang juga mereka mengembangkan suatu jalur atau urutan sendiri dalam rangka merespon suatu kebutuhan unik yang mereka hadapi. Hal Ini tidak dapat terlepas dari tiga variabel yang mempengaruhi bagaimana kelompok beroperasi, yaitu :
2) Group task characteristics; yakni menyangkut pengalaman terdahulu kelompok terhadap masalah tersebut, dan tingkat urgensi keputusan. 3) Group structural characteristic; yakni menyangkut kohesivitas kelompok,
ukuran kelompok, serta distribusi kekuasaan.
Sesuai dengan tesis Giddens, Poole dalam West and Turner (2007:298) menegaskan bahwa anggota kelompok adalah agen aktif. Strukturasi adalah produksi dan reproduksi sistem sosial melalui penggunaan aturan-aturan dan sumber daya oleh anggota dalam interaksi. Interaksi dalam teori tersebut itu adalah tindakan yang didasarkan pada kehendak bebas. Sedangkan aturan adalah proposisi yang membuat keputusan bernilai atau menunjukkan bagaimana sesuatu seharusnya dilakukan. Sementara sumber daya adalah material-material, barang milik, dan karakter yang dapat digunakan untuk mempengaruhi atau mengendalikan tindakan kelompok atau anggotanya. Produksi terjadi ketika anggota kelompok menggunakan aturan-aturan dan sumber daya dalam interaksi, sementara itu reproduksi terjadi ketika fitur penguatan tindakan dari sistem sudah ada di tempat.
Mikkel (2007:121) juga mengatakan bahwa strukturisasi juga menimbulkan apa yang disebut iklim komunikasi. Iklim komunikasi dipandang sebagai salah satu variabel penting yang mempengaruhi komunikasi, yang selanjutnya mempengaruhi produktifitas dan kepuasan karyawan. Bagi Poole dan McPhee, iklim komunikasi adalah gambaran kolektif dari kinerja organisasi yang membentuk harapan dan perasaan anggota dan karenanya juga mempengaruhi kinerja organisasi.
2.2.1. Pengertian Komunikasi Organisasi
Komunikasi adalah proses penyampaian informasi, gagasan, fakta, pikiran dan perasaan, dari satu orang ke orang lain. Dalam kehidupan organisasi, komunikasi menjadi sesuatu yang sangat penting karena komunikasi dapat meningkatkan saling pengertian antara karyawan dan atasan, dan meningkatkan koordinasi dari berbagai macam kegiatan/tugas yang berbeda. Komunikasi diperlukan agar karyawan mengetahui kewajiban dan tanggung jawabnya, hal ini berarti karyawan mengetahui posisinya dalam organisasi.
Beberapa definisi komunikasi organisasi yang dikemukakan oleh para ahli adalah :
- Komunikasi organisasi merupakan suatu prospek komunikasi yang menyangkut jaringan kerjasama secara luas di dalam berbagai aspek organisasi termasuk di dalamnya komunikasi antarpribadi dan komunikasi kelompok. Pendekatan dari teori ini adalah mengkaji tentang masalah struktur komunikasi hubungan manusia (human relations communication) dan proses pengorganisasian serta budaya organisasi (Lubis, 2007:32).
- Komunikasi organisasi adalah sarana dimana manajemen mengkoordinasikan sumber bahan dan sumber daya manusia melalui pola struktur formal dari tugas-tugas dan wewenang (Robert Bonnington, 2005:69).
- Komunikasi organisasi adalah pengiriman dan penerimaan berbagai pesan organisasi di dalam kelompok formal maupun informal dari suatu organisasi (Wiryanto, 2005:38).
Goldhaber dalam Muhammad (2008:38) komunikasi organisasi adalah proses saling menciptakan dan menukar pesan dalam satu jaringan hubungan yang saling tergantung satu sama lain untuk mengatasi lingkungan yang sering berubah-ubah. Komunikasi organisasi mempunyai peranan penting dalam memadukan fungsi-fungsi manajemen dalam suatu perusahaan, yaitu :
1) Menetapkan dan menyebarluaskan tujuan perusahaan.
2) Menyusun rencana untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
3) Melakukan pengorganisasian terhadap sumber daya manusia dan sumber daya lainnya dengan cara efektif.
4) Mengadakan seleksi, pengembangan dan penilaian anggota organisasi. 5) Memimpin, mengarahkan, memotivasi dan menciptakan iklim yang
menimbulkan keinginan orang untuk memberi konstribusi. 6) Mengendalikan prestasi (Purba, 2006:112-113).
Komunikasi organisasi dalam pengertian yang lain adalah suatu perilaku pengorganisasian yang terjadi dan bagaimana mereka yang terlibat dalam proses itu (berinteraksi dan memberi makna) atas apa yang sedang terjadi atau proses penciptaan makna atas interaksi yang menciptakan, memelihara, dan mengubah organisasi (Pace & Faules, 2002:33).
2.2.2. Aliran Komunikasi
Dalam konteks ilmu komunikasi, aliran terdapat lebih banyak variasi. Arah aliran komunikasi terdapat beberapa bentuk, yaitu : secara horizontal, vertikal.
2.2.2.1. Komunikasi ke bawah
Komunikasi ke bawah dalam organisasi berarti bahwa informasi mengalir dari jabatan berotoritas lebih tinggi kepada mereka yang berotoritasi lebih rendah. Jenis informasi yang biasa dikomunikasikan dari atasan kepada bawahan antara lain, Mulyana (2003:47) :
1) Informasi mengenai bagaimana melakukan pekerjaan.
2) Informasi mengenai dasar pemikiran untuk melakukan pekerjaan. 3) Informasi mengenai kebijakan dan praktek-praktek organisasi. 4) Informasi mengenai kinerja karyawan.
5) Informasi untuk mengembangkan rasa memiliki tugas.
Informasi yang disampaikan dari seorang atasan kepada bawahan tidak begitu saja disampaikan, utamanya mereka harus melewati pemilihan metode dan media informasi. Ada enam kriteria yang sering digunakan untuk memilih metode penyampaian informasi kepada para karyawan, antara lain : 1) Ketersediaan, 2) Biaya, 3) Pengaruh, 4) Relevansi, 5) Respons, 6) Keahlian.
Metode yang sering digunakan para atasan untuk menyampaikan informasi kepada bawahannya antara lain : 1) Tulisan saja, 2) Lisan saja, 3) Tulisan diikuti lisan, 4) Lisan diikuti tulisan.
2.2.2.2. Komunikasi ke atas
1) Aliran informasi ke atas memberi informasi berharga untuk pembuatan keputusan oleh mereka yang mengarahkan organisasi dan mengawasi kegiatan orang-orang lainnya.
2) Komunikasi ke atas memberitahukan kepada penyedia kapan bawahan mereka siap menerima apa yang dikatakan kepada mereka.
3) Komunikasi ke atas memungkinkan – bahkan mendorong – omelan dan keluh kesah muncul kepermukaan sehingga penyedia tahu apa yang mengganggu mereka yang paling dekat dengan operasi sebenarnya. 4) Komunikasi ke atas menumbuhkan apresiasi dan loyalitas kepada
organisasi dengan memberi kesempatan kepada karyawan untuk menentukan apakah bawahan memahami apa yang diharapkan dari aliran informasi ke bawah.
5) Komunikasi ke atas membantu karyawan mengatasi masalah pekerjaan mereka dengan organisasi tersebut.
6) Komunikasi ke atas mengizinkan penyedia untuk menentukan apakah bawahan memahami apa yang diharapkan dari aliran informasi ke bawah (Mulyana, 2003:48).
Kebanyakan analisis dan penelitian dalam komunikasi ke atas menyatakan bahwa penyedia dan manajer harus menerima informasi berupa; informasi yang memberitahukan apa yang dilakukan bawahan, menjelaskan persoalan-persoalan kerja, memberi saran atau gagasan untuk perbaikan dalam unit-unit mereka, dan mengungkapkan bagaimana pikiran dan perasaan bawahan tentang pekerjaan mereka, rekan kerja mereka, dan organisasi.
Komunikasi ke atas dapat menjadi terlalu rumit dan menyita waktu dan mungkin hanya segelintir manajer organisasi yang mengetahui bagaimana cara memperoleh informasi dari bawah. Sedarmayanti (2000:41) dalam bukunya berjudul Restrukriasi dan Pemberdayaan Organisasi menguraikan mengapa komunikasi ke atas terlihat amat sulit:
1) Kecenderungan bagi karyawan untuk menyembunyikan pikiran mereka. 2) Perasaan bahwa penyedia dan manajer tidak tertarik kepada masalah
karyawan.
3) Kurangnya penghargaan bagi komunikasi ke atas yang dilakukan karyawan.
Tujuh prinsip sebagai pedoman program komunikasi ke atas. Prinsip-prinsip tersebut adalah:
1) Program komunikasi ke atas yang efektif harus direncanakan.
2) Program komunikasi ke atas yang efektif berlangsung secara berkesinambungan.
3) Program komunikasi ke atas yang efektif menggunakan saluran rutin. 4) Program komunikasi ke atas yang efektif menitikberatkan kepekaan dan
penerimaan dalam pemasukan gagasan dari tingkat yang lebih rendah. Komunikasi horizontal terdiri dari penyampaian informasi diantara rekan sejawat dalam unit kerja yang sama. Unit kerja meliputi individu-individu yang ditempatkan pada tingkat otoritas yang sama dalam organisasi dan mempunyai atasan yang sama. Mukhyi (2001:44) dalam bukunya berjudul Pengantar Manajemen Umum mengemukakan, tujuan dari komunikasi horizontal adalah :
1) Untuk mengkoordinasikan penugasan kerja.
2) Berbagai informasi mengenai rencana dan kegiatan. 3) Untuk memecahkan masalah.
4) Untuk memperoleh pemahaman bersama.
5) Untuk mendamaikan, berunding, dan menengahi perbedaan. 6) Untuk menambahkan dukungan antar pesona.
Bentuk komunikasi horizontal yang paling umum mencakup semua jenis kontak antarpersonal. Bahkan bentuk komunikasi horizontal tertulis cenderung menjadi lebih lazim. Komunikasi horizontal paling sering terjadi dalam rapat komisi, interaksi pribadi, selama waktu istirahat, obrolan di telepon, memo dan catatan, kegiatan sosial dan lingkaran kualitas.
2.2.2.3. Komunikasi Lintas Saluran
Mereka tidak melewati otoritas lini untuk mengarahkan orang-orang yang berkomunikasi dengan mereka dan terutama harus mempromosikan gagasan-gagasan mereka. Namun mereka memiliki mobilitas tinggi dalam organisasi, mereka mengunjungi bagian lain atau meninggalkan kantor mereka hanya untuk terlibat dalam komunikasi informal.
2.2.2.4. Komunikasi Informal/Pribadi
Informasi informal/personal ini muncul dari interaksi di antara orang-orang, informasi ini tampaknya mengalir dengan arah yang tidak dapat diduga, dan jaringannya digolongkan sebagai selentingan. Informasi yang mengalir sepanjang jaringan kerja selentingan terlihat berubah-ubah dan tersembunyi. Dalam istilah komunikasi selintingan digambarkan sebagai metode penyampaian laporan rahasia tentang orang-orang dan peristiwa yang tidak mengalir melalui saluran perusahaan yang formal. Informasi yang diperoleh melalui saluran perusahaan yang formal. Informasi yang diperoleh melalui selentingan lebih memperhatikan apa yang dikatakan atau didengar oleh seseorang daripada apa yang dikeluarkan oleh pemegang kekuasaan.
2.2.3. Fungsi Komunikasi Organisasi
Sendjaja dalam Bungin (2006:165) menyatakan bahwa organisasi baik yang berorientasi untuk mencari keuntungan (profit) maupun nirlaba (non-profit), memiliki empat fungsi organisasi, yaitu: fungsi normatif, regulatif, persuasif, dan integratif. Keempat fungsi tersebut dijelaskan sebagai berikut :
Sedangkan karyawan (bawahan) membutuhkan informasi untuk melaksanakan pekerjaan, disamping itu juga informasi tentang jaminan keamanan, jaminan sosial dan kesehatan, izin cuti, dan sebagainya. - Fungsi regulatif. Fungsi ini berkaitan dengan peraturan-peraturan yang
berlaku dalam suatu organisasi. Yaitu: a). Berkaitan dengan orang-orang yang berada dalam tataran manajemen, yaitu mereka yang memiliki kewenangan untuk mengendalikan semua informasi yang disampaikan. Juga memberi perintah atau instruksi supaya perintah-perintahnya dilaksanakan sebagaimana semestinya. b). Berkaitan dengan pesan. Pesan-pesan regulatif pada dasarnya berorientasi pada kerja. Artinya, bawahan membutuhkan kepastian peraturan tentang pekerjaan yang boleh dan tidak boleh untuk dilaksanakan.
- Fungsi persuasif. Dalam mengatur suatu organisasi, kekuasaan dan kewenangan tidak akan selalu membawa hasil sesuai dengan yang diharapkan.
- Fungsi integratif. Setiap organisasi berusaha untuk menyediakan saluran yang memungkinkan karyawan dapat melaksanakan tugas dan pekerjaan dengan baik. Ada dua saluran komunikasi yang dapat mewujudkan hal tersebut, yaitu: a). Saluran komunikasi formal seperti penerbitan khusus dalam organisasi tersebut (buletin, surat kabar) dan laporan kemajuan organisasi. b). Saluran komunikasi informal seperti perbincangan antar pribadi selama masa istirahat kerja, pertandingan olahraga, ataupun kegiatan darmawisata.
Pace dalam Mulyana (2003:38) mengatakan fungsi komunikasi dalam organisasi sangat menentukan efektivitas dan efisiensi organisasi dalam mencapai tujuannya, karena fungsi :
1) Proaksi dan regulasi.
2) Menentukan tujuan organisasi. 3) Menentukan area permasalahan. 4) Mengevaluasi performa.
5) Memberikan komando, instruksi, memimpin dan mempengaruhi inovasi. 6) Mendapatkan informasi baru.
7) Cara mengkomunikasikan suatu yang baru dalam sosialisasi dan perbaikan 8) Harga diri anggota.
2.2.4. Hubungan Komunikasi Dalam Organisasi
Berlo dalam Rakhmat (2002:42) dalam bukunya Psikologi Komunikasi menyarankan bahwa komunikasi berhubungan dengan Organisasi Sosial dengan tiga cara:
Pertama, sistem sosial dihasilkan lewat komunikasi. Keseragaman perilaku dan tekanan untuk menyesuaikan diri dengan norma-norma dihasilkan lewat komunikasi diantara anggota-anggota kelompok.
Kedua, bila suatu sistem sosial telah berkembang, ia menentukan komunikasi anggota-anggotanya. Sistem sosial mempengaruhi bagaimana, ke, dan dari siapa, dan dengan pengaruh bagaimana komunikasi terjadi di antara anggota-anggota sistem.
Ketiga, pengetahuan mengenai suatu sistem sosial dapat membantu kita membuat prediksi yang akurat mengenai orang-orang tanpa mengetahui lebih banyak daripada peranan-peranan yang mereka duduki dalam sistem. Organisasi sosial dapat dibagi ke dalam organisasi formal dan nonformal. Perbedaan antara kedua organisasi ini secara prinsip dibedakan oleh perbedaan struktur dan hirarki. Organisasi formal, atau lebih dikenal dengan birokrasi sebagaimana dianut dalam Rakhmat (2002:43) dengan sepuluh ciri birokrasinya, yaitu:
Satu, Suatu organisasi terdiri dari hubungan-hubungan yang ditetapkan antara jabatan-jabatan. Blok-blok bangunan dasar dari organisasi formal adalah jabatan-jabatan.
Dua, Tujuan atau rencana organisasi terbagi kedalam tugas, tugas-tugas organisasi disalurkan diantara berbagai jabatan sebagai kewajiban resmi.
Tiga, Kewenangan untuk melaksanakan kewajiban diberikan kepada jabatan. Yakni, satu-satunya saat bahwa seorang diberi kewenangan untuk melakukan tugas-tugas jabatan adalah ketika ia secara sah menduduki jabatannya.
Lima, Suatu sistem aturan dan regulasi yang umum tetapi tegas, yang ditetapkan secara formal, mengatur tindakan-tindakan dan fungsi-fungsi jabatan dalam organisasi.
Enam, Prosedur dalam organisasi bersifat formal dan impersonal – yakni, peraturan-peraturan organisasi berlaku bagi setiap orang. Jabatan diharapkan memiliki varitas yang impersonal dalam hubungan mereka dengan langganan dan pejabat lainnya.
Tujuh, Suatu sikap prosedur untuk menerapkan suatu sistem disiplin merupakan bagian dari organisasi.
Delapan, Anggota organisasi harus memisahkan kehidupan pribadi dan kehidupan organisasi.
Sembilan, Karyawan dipilih untuk bekerja dalam organisasi berdasarkan kualifikasi teknis, alih-alih koneksi politis, koneksi keluarga, atau koneksi lainnya.
Sepuluh, Meskipun pekerjaan dalam birokrasi berdasarkan kecakapan teknis, kenaikan jabatan dilakukan berdasarkan senioritas dan prestasi. Ciri-ciri suatu organisasi formal berkaitan dengan suatu fenomena yang disebut komunikasi jabatan (posisitional communication). Hubungan dibentuk antara jabatan-jabatan, bukan antara orang-orang. Keseluruhan organisasi terdiri dari jaringan jabatan. Mereka yang menduduki jabatan diharuskan berkomunikasi dengan jabatan mereka. Sekalipun demikian, dalam praktek komunikasi jabatan ini membingungkan, karena tidak semua jabatan dan interaksi secara seksama sesuai dengan diagram jabatan.
2.2.5. Pengertian Iklim Komunikasi Organisasi
Iklim komunikasi merupakan suatu citra makro, abstrak dan gabungan dari suatu fenomena global yang disebut komunikasi organisasi. Diasumsikan bahwa iklim berkembang dari interaksi antara sifat-sifat suatu organisasi dan persepsi individu atas sifat-sifat itu. Iklim dipandang sebagai suatu kualitas pengalaman subjektif yang berasal dari persepsi atas karakter-karakter yang relatif langgeng pada organisasi (Pace & Faules, 2002:149).
Pace & Faules (2002:148) mengatakan iklim komunikasi organisasi merupakan fungsi kegiatan yang terdapat dalam organisasi untuk menunjukkan kepada anggota organisasi bahwa organisasi tersebut mempercayai mereka dan memberi mereka kebebasan dalam mengambil resiko; mendorong mereka dan memberi mereka tanggung jawab dalam mengerjakan tugas-tugas mereka dan menyediakan informasi yang terbuka dan cukup tentang organisasi; mendengarkan dengan penuh perhatian serta memperoleh informasi yang dapat dipercayai dan terus terang dari anggota organisasi; secara aktif memberi penyuluhan kepada para anggota organisasi sehingga mereka dapat melihat bahwa keterlibatan mereka penting bagi keputusan-keputusan dalam organisasi; dan menaruh perhatian pada pekerjaan yang bermutu tinggi dan memberi tantangan.
Poole dalam Pace & Faules (2001:148), mengatakan bahwa iklim komunikasi penting karena mengaitkan konteks organisasi dengan konsep- konsep, perasaan-perasaan dan harapan-harapan anggota organisasi dan membantu menjelaskan perilaku anggota organisasi. Dengan mengetahui sesuatu tentang iklim suatu organisasi kita dapat memahami lebih baik apa yang mendorong anggota organisasi untuk bersikap dengan cara-cara tertentu. Sebagai suatu sistem kepercayaan yang digeneralisasikan, iklim berperan dalam keutuhan suatu budaya dan membimbing perkembangan budaya tersebut. Iklim muncul dan didukung oleh praktek-praktek organisasi.
Proses pengukuran iklim komunikasi organisasi meliputi penelitian atas persepsi anggota organisasi mengenai pengaruh komunikasi. Sebagai suatu konsep yang berkaitan dengan persepsi, iklim komunikasi organisasi diukur dengan meneliti reaksi-reaksi perseptual anggota organisasi atas sifat-sifat makro organisasi yang relevan dengan komunikasi dan berguna bagi anggota organisasi. Meskipun satuan-satuan analisis adalah persepsi individu, persepsi keseluruhan memberi suatu deskripsi yang bermanfaat mengenai iklim komunikasi organisasi, bila yang diukur adalah sifat-sifat makro organisasi.
2.2.6. Indikator Iklim Komunikasi Organisasi
Terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi terciptanya iklim komunikasi dalam organisasi. Pace & Faules dalam Mulyana (2003:121) menyebutkan indikator atau alat ukur iklim komunikasi organisasi adalah :
1) Kepercayaan.
melimpahkan wewenang pengambilan keputusan. Rendahnya tingkat kepercayaan dalam suatu organisasi dapat terlihat dari kondisi pekerjaan yang memberi sedikit kepercayaan kepada setiap individu anggota, serta perilaku bekerja mereka yang diatur melalui pengawasan secara ketat.
2) Kesempatan membuat keputusan bersama.
Proses pembuatan keputusan bersama melibatkan para karyawan di semua tingkat dalam organisasi berkomunikasi dan berkonsultasi mengenai semua masalah dalam semua wilayah kebijakan organisasi, yang relevan dengan kedudukan mereka. Para karyawan di semua tingkat diberikan kesempatan berkomunikasi dan berkonsultasi dengan manajemen di atas mereka agar berperan serta dalam proses pembuatan keputusan dan penentuan tujuan (Pace & Faules, 2002:89). 3) Kejujuran.
Faktor kejujuran tergambar dalam suasana umum yang diliputi oleh kejujuran dan keterusterangan yang mewarnai hubungan dalam organisasi. Para karyawan mampu mengatakan” apa yang ada dalam pikiran mereka” tanpa mengindahkan mereka berbicara kepada teman sekerja, bawahan atau atasan (Pace & Faules; 2002:91).
4) Keterbukaan dalam komunikasi ke bawah.
Kondisi ini menurut Pace & Faules memudahkan para anggota memperoleh informasi yang berhubungan dengan tugas mereka, hal tersebut kemudian mempengaruhi kemampuan mereka mengkoordinasikan pekerjaan mereka dengan orang-orang atau bagian bagian lainnya, dan yang berhubungan luas dengan perusahaan, organisasinya, para pemimpin, dan rencana-rencana perusahaan. Karyawan menurut Pace & Faules (2002:160) sangat menghargai kebebasan mengemukakan pendapatnya kepada atasan, jika kebebasan berbicara dikekang, komitmen kepada organisasi akan berkurang. Oleh karena itu, informasi dari bawahan harus dipandang cukup penting untuk dilaksanakan kecuali ada petunjuk yang berlawanan.
5) Kepekaan dalam komunikasi ke atas.
Personel setiap tingkatan dalam organisasi harus mendengarkan saran-saran atas laporan-laporan yang dikemukakan personel di setiap tingkat bawahan dalam organisasi, secara berkesinambungan dan dengan pikiran terbuka. Informasi dari bawahan harus dipandang cukup penting untuk dilaksanakan kecuali ada petunjuk yang berlawan. 6) Perhatian pada tujuan-tujuan berkinerja tinggi.
Dari keenam faktor tersebut dapat dipahami bahwa melaksanakan iklim komunikasi berusaha untuk terciptanya keterbukaan antara setiap anggota organisasi dalam melakukan komunikasi horizontal dan vertikal yang bersumber dari kepercayaan, kejujuran dan keterbukaan. Goldhaber dalam Muhammad (2008:67) mengemukakan 5 (lima) dimensi penting dari iklim komunikasi :
1) “Supportiveness”, atau bawahan mengamati bahwa hubungan komunikasi mereka dengan atasan menbantu mereka membangun dan menjaga perasaan diri berharga dan penting.
2) Partisipasi membuat keputusan.
3) Kepercayaan, dapat dipercaya dan dapat menyimpan rahasia. 4) Keterbukaan dan keterusterangan.
5) Tujuan kinerja yang tinggi, pada tingkat mana tujuan kinerja dikomunikasikan dengan jelas kepada anggota organisasi.
2.2.7. Karakteristik Iklim Komunikasi
Untuk menciptakan iklim komunikasi yang baik, seorang pemimpin harus memperhatikan iklim komunikasi dan iklim organisasi, karena ada hubungan sistem antara kedua iklim tersebut. Kedua faktor tersebut banyak sedikitnya akan mempengaruhi kinerja anggota organisasi. Iklim komunikasi organisasi dipengaruhi oleh baik buruknya aktivitas yang terjadi di dalam suatu organisasi. Sehingga iklim komunikasi dapat berubah sesuai dengan pengaruh komunikasi dalam interaksi.
Gibs dalam Muhammad (2008:85) dalam bukunya berjudul Komunikasi Organisasi menegaskan bahwa tingkah laku komunikasi tertentu dari anggota atas
menyelesaikan tugasnya yang menumpuk. Sedangkan iklim represif disebut iklim komunikasi yang bertahan.
Untuk mempermudah perbandingan antar iklim komunikasi mendukung dan bertahan dapat dilihat pada tabel berikut :
Tabel 2.1
Perbandingan Iklim Komunikasi Mendukung dan Bertahan
Iklim Bertahan Iklim Mendukung
1. Evaluasi 1. Deskripsi
2. Kontrol 2. Orientasi
3. Strategi 3. Spontanitas
4. Kenetralan 4. Empati
5. Keunggulan 5. Kesamaan
6. Kepastian 6. Provisionalisme
Sumber : Curtis, Floyd & Winsor (2004:127)
Evaluasi biasanya menyebabkan ketegangan karena komunikasi negatif cenderung menyalahkan orang lain. Umumnya menggunakan kata-kata sifat, misalnya: salah, ngawur, bodoh. Bila seseorang dinilai atau dikritik atau dievaluasi, reaksi alamiah yang muncul adalah perasaan terancam. Karena merasa terancam, seseorang akan menyalahkan orang lain (pemindahan), mengevaluasi orang lain secara negatif (proyeksi), atau memberikan alasan-alasan yang bukan merupakan alasan yang nyata seseorang (Rakhmat, 2002:91).
atau dihormati. Umumnya menggunakan kata kerja, misalnya menyebutkan, berpindah, mengikuti (Rakhmat, 2002:92).
Kontrol atau pengawasan adalah upaya mengendalikan masalah berarti berusaha untuk mengubah orang lain, mengendalikan perilakunya, mengubah sikap, pendapat dan tindakan. Kontrol sangat tepat dan efektif apabila dipergunakan secara tepat. Seseorang yang berupaya untuk mengendalikan tindakan orang lain menganggap bahwa gagasan-gagasan orang lain kurang bermutu. Hal ini biasanya sangat berpengaruh terhadap iklim komunikasi dalam organisasi, terutama komunikasi antar karyawan satu sama lainnya (Rakhmat, 2002:95).
Orientasi masalah dalam hal ini diartikan sebagai suatu penangkal strategi kontrol dalam suatu organisasi. Orientasi masalah adalah mengkomunikasikan keinginan untuk bekerjasama mencari pemecahan masalah. Orientasi masalah tidak mendikte pemecahan, namun mengajak orang lain bersama-sama untuk menetapkan tujuan dan memutuskan bagaimana mencapainya (Rakhmat, 2002:95).
Strategi penggunaan tipuan-tipuan atau manipulasi untuk mempengaruhi orang lain seperti memanipulasi karyawan, dengan cara menyembunyikan informasi yang berhubungan dengan kepentingan tertentu atau meluncurkan ucapan “pengkhianatan” yang tajam untuk tujuan memanipulasi orang lain. Pemanipulasian disini melihat manusia sebagai objek dari pengaruh mereka (Rakhmat, 2002:98).
anggota-anggotanya dalam suatu organisasi. Spontanitas biasanya merupakan sikap yang muncul secara spontan. Orang-orang yang spontan berupaya mencegah perasaan bertahan: mereka berupaya jujur terhadap orang lain. Orang-orang ini “mengatakan sesuatu seperti yang dilihatnya”, dan pandangan seperti ini mereka lakukan semata-mata hanya untuk kepentingan terbaik organisasi (Rakhmat, 2002:95).
Kenetralan. Kenetralan dalam hal ini diartikan sebagai perilaku netral yang menunjukkan sedikitnya perhatian orang mengenai arah komunikasi. Oleh karena itu individu yang dituju tidak merasa menjadi seseorang yang khusus dan tidak merasa dihargai. Orang-orang yang tidak merasa dihargai atas andil masa lalu. Perilaku netral memperlakukan orang lain lebih dari sekedar (miliknya), bukan sebagai manusia.
Empati. Sikap empati dalam arti diartikan sebagai suatu upaya yang sungguh-sungguh untuk memahami situasi dari sudut pandang orang lain. Empati lebih sungguh-sungguh daripada simpati (merasa terharu); empati adalah turut merasakan perasaan orang lain. Oleh karena itu adanya pengenalan terhadap nilai, tingkah laku dan opini orang lain akan memperkuat dan mendorong mereka. Dengan kata lain, orang-orang tersebut menyadari bahwa mereka tidak sendirian, melainkan selalu mendapat dukungan dari orang lain.
dimaksudkan adalah mengenai pangkat dan posisi yang resmi sebagai alat untuk mengendalikan dan mempengaruhi perilaku atau pribadi-pribadi lain (Rakhmat, 2002:101).
Kesamaan. Menyatakan bahwa terdapat suatu ukuran rasa hormat tak bersyarat terhadap orang lain dalam suatu organisasi. Artinya menghormati orang lain terutama rekan kerja tanpa adanya persyaratan tertentu yang harus dipenuhi. Terdapat upaya untuk mengurangi perbedaan-perbedaan dalam kekuatan, kecakapan intelektual dan sebagainya. Mengkonsumsikan suatu kepercayaan yang menyatakan bahwa setiap orang dapat membuat suatu andil untuk keberhasilan organisasi akan menciptakan rasa keterlibatan dan hasrat untuk berperan (untuk menginvestasikan diri sendiri). Dalam kesamaan status boleh beda, tetapi komunikasi yang terjadi tidak vertikal. Dalam berkomunikasi terdapat penghargaaan dan rasa hormat pada perbedaan pandangan dan keyakinan (Rakhmat, 2002:102).
Provisionalisme. Dalam hal ini, provisional artinya bersifat sementara atau menunggu sampai ada bukti yang lengkap. Bersedia bersifat “sementara” dalam penilaian mengenai hal-hal terbaik. Orang-orang seperti itu mencari berbagai sudut pandang atau perspektif tersendiri sebelum mengambil keputusan seperti informasi sebanyak-banyaknya dan serealistis mungkin dan biasanya merekapun terbuka untuk mengubah pemikirannya jika situasi mengharuskannya demikian (Rakhmat, 2002:135).
2.3. Teori Tentang Motivasi Kerja 2.3.1. Pengertian
Istilah motivasi berasal dari bahasa Latin yaitu movere yang berarti bergerak atau menggerakkan. Motivasi diartikan juga sebagai suatu kekuatan sumber daya yang menggerakkan dan mengendalikan perilaku manusia. Motivasi sebagai upaya yang dapat memberikan dorongan kepada seseorang untuk mengambil suatu tindakan yang dikehendaki, sedangkan motif sebagai daya gerak seseorang untuk berbuat. Karena perilaku seseorang cenderung berorientasi pada tujuan dan didorong oleh keinginan untuk mencapai tujuan tertentu (Djiwandono dalam Mathis, 2003:43).
Motivasi dibutuhkan oleh setiap orang agar orang tersebut terpanggil dan bersemangat untuk melakukan kegiatan yang akan dia lakukan. Menurut Mangkunegara (2009:43) motivasi terbentuk dari sikap (attitude) karyawan
dalam menghadapi situasi kerja di perusahaan (situation). Motivasi merupakan
kondisi atau energi yang menggerakkan diri karyawan yang terarah atau tertuju
untuk mencapai tujuan organisasi perusahaan. Sikap mental karyawan yang pro
dan positif terhadap situasi kerja itulah yang memperkuat motivasi kerjanya
untuk mencapai kinerja maksimal. Hal yang sama juga dikemukakan oleh Rivai
(2005:455) bahwa motivasi adalah serangkaian sikap dan kemauan yang mempengaruhi individu untuk mencapai hal yang spesifik sesuai dengan tujuan individu. Dengan kata lain, motivasi adalah kemauan kuat untuk mencapai tujuan tertentu.
Motivasi kerja merupakan motivasi yang terjadi pada situasi dan lingkungan kerja yang terdapat pada suatu organisasi atau lembaga. Keberhasilan dan kegagalan pendidikan memang sering dikaitkan dengan motivasi kerja guru. Pada dasarnya manusia selalu menginginkan hal yang baik-baik saja, sehingga daya pendorong atau penggerak yang memotivasi semangat kerjanya tergantung dari harapan yang akan diperoleh mendatang jika harapan itu menjadi kenyataan maka seseorang akan cenderung meningkatkan motivasi kerjanya.
Motivasi menurut Robbins (2008:72), mengandung tiga komponen pokok, yaitu:
1) Menggerakkan, berarti menimbulkan kekuatan pada individu, memimpin seseorang untuk bertindak dengan cara tertentu.
3) Untuk menjaga atau menopang tingkah laku, lingkungan sekitar harus menguatkan (reniforce) intensitas, dorongan-dorongan dan kekuatan-kekuatan individu.
Berdasarkan beberapa definisi dan komponen pokok diatas dapat dirumuskan motivasi merupakan daya dorong atau daya gerak yang membangkitkan dan mengarahkan perilaku pada suatu perbuatan atau pekerjaan.
2.3.2. Asas-asas Motivasi Kerja
Motivasi adalah suatu keahlian dalam mengarahkan karyawan dan organisasi agar mau bekerja secara berhasil, sehingga tercapai keinginan para karyawan sekaligus tercapai tujuan organisasi. Di dalam memotivasi para karyawan seorang pimpinan sangat penting terlebih dahulu mengetahui asas-asas dalam melakukan motivasi (Rivai, 2005:454) yaitu :
1) Asas mengikutsertakan.
2) Motivasi untuk mencapai hasil-hasil akan bertambah, jika kepada bawahannya diberikan kesempatan untuk ikut serta berpartisipasi dalam keputusan-keputusan yang mempengaruhi hasil-hasil.
3) Asas komunikasi.
Motivasi untuk mencapai hasil-hasil cenderung meningkat jika bawahan diberitahu tentang persoalan yang mempengaruhi hasil-hasil tersebut. Jika seorang pemimpin secara nyata berikhtiar untuk senantiasa memberikan informasi kepada bawahannya, maka bawahan akan merasa dihargai dan akan giat bekerja.
4) Asas pengakuan.
Motivasi tentunya akan meningkat jika bawahannya diberikan pengakuan atas sumbangan-sumbangannya terhadap hasil-hasil tersebut. Bawahan akan bekerja lebih giat dan rajin bila mereka terus-menerus mendapat pengakuan dan kepuasaan dari usaha-usahanya. Pengakuan dan pujian haruslah diberikan dengan ikhlas, apalagi kalau pengakuan dan pujian diberikan di depan umum, maka itu akan sangat berarti bagi karyawan. 5) Asas wewenang yang didelegasi.
6) Asas perhatian timbal-balik.
Para bawahan akan termotivasi dalam bekerja untuk mencapai hasil tertentu, sejauhmana kita menaruh minat terhadap hasil-hasil yang mereka inginkan. Asas ini menyatakan bahwa kita akan memperoleh sedikit motivasi bila selalu ditekankan betapa pentingnya orang lain di dalam mencapai tujuan-tujuan kita. Dengan demikian semakin banyak kita membantu bawahan di dalam mencapai tujuan tertentu, maka semakin besar pula hasil yang akan kita dapatkan.
2.3.3. Proses Motivasi Kerja
Dorongan untuk melakukan suatu tindakan di dalam mencapai tujuan dan hasil, tentunya seorang pimpinan penting memperhatikan dan melakukan proses motivasi kerja dalam pencapaian hasil tersebut. Proses motivasi kerja yang dimaksud meliputi (Rivai, 2005:456) adalah :
1) Dalam proses motivasi kerja, terlebih dahulu perlu ditetapkannya tujuan dan arah dari suatu organisasi dan perusahaan tersebut agar lebih mudah melakukan proses motivasi itu sendiri. Dan kemudian para karyawan di motivasi ke arah tujuan tersebut.
2) Pentingnya mengetahui keinginan dan kebutuhan dari para karyawan dan bawahannya. Tentunya tidak hanya dilihat dari sudut kepentingan pimpinan dan perusahaan saja melainkan dari para bawahannya.
3) Harus dilakukan menggunakan komunikasi yang baik dengan para bawahannya. Dan dengan itu maka para karyawan atau bawahannya akan mengetahui apa yang berhubungan dengan dirinya, misalnya perihal adanya pemberian insentif, penghargaan dan sebagainya.
4) Proses motivasi di dalam suatu pekerjaan perlu di dalamnya menyatukan tujuan-tujuan organisasi dan tujuan-tujuannya dari karyawannya. Tujuan tersebut dapat berupa Needs Complex yaitu tujuan organisasi (proyek) adalah material (uang) dan perluasan kegiatan, sedangkan tujuan karyawan (inidividu) adalah pemenuhan kebutuhan (income yang lebih baik).
5) Sebagai seorang pimpinan, sangatlah penting di dalam memberikan bantuan kepada organisasi dan individu-individu anggotanya.
a) Motivasi Langsung (Direct Motivation)
Yaitu motivasi baik secara materiil maupun non materiil yang diberikan langsung kepada setiap karyawan untuk memenuhi kebutuhan dan tercapainya kepuasan. Pemberian motivasi langsung ini bisa dalam bentuk ucapan, pujian, tunjangan hari raya, bonus ataupun bintang jasa.
b) Motivasi Tidak Langsung (Indirect Motivation)
Yaitu pemberian motivasi dalam bentuk fasilitas-fasilitas pendukung dalam menunjang gairah kerja atau kelancaran tugas agar karyawan senang, betah dan bersemangat dalam bekerja. Misalnya dengan menyediakan ruangan kerja yang nyaman, dan tenang sehingga dapat merangsang karyawan untuk bekerja dengan semangat dan meningkatkan produktivitas kerja.
2.3.4. Teori-Teori Motivasi Kerja
Pentingnya motivasi kerja secara praktis tidak dapat terlepas dari perkembangan teoritis. Teori-teori memberi penjelasan mengenai motivasi kerja dari berbagai perspektif komunikasi. Tetapi dalam penelitian, teori motivasi kerja hanya mengungkapkan teori Maslow. Maslow (1961:40) mengajukan suatu teori mengenai urutan perkembangan keinginan menurut segi sejarah pemuasan keinginan seseorang. Ia menyatakan bahwa keinginan manusia berkembang menurut urutan dari “lebih rendah” kepada keinginan “yang lebih tinggi” :
1) Kebutuhan fisiologis, misalnya rasa lapar, haus.
2) Kebutuhan akan keamanan, misalnya rasa aman, keteraturan. 3) Kebutuhan kepemilikan sosial , misalnya rasa cinta, rasa kenal.
5) Kebutuhan aktualisasi diri, yakni kebutuhan untuk mengaktualisasikan diri dengan menggunakan kemampuan, skill dan potensi.
Rivai (2005:458), mengatakan bahwa pada setiap diri manusia itu terdiri atas lima kebutuhan yaitu: kebutuhan secara fisiologis, rasa aman, sosial, penghargaan dan aktualisasi diri. Kebutuhan fisiologis meliputi: kebutuhan fisiologis, kebutuhan makan, minum dan perlindungan fisik, seksual, sebagai kebutuhan terendah. Rasa aman meliputi: kebutuhan rasa aman, kebutuhan perlindungan dari ancaman, bahaya pertentangan dan lingkungan hidup. Kepemilikan sosial meliputi: kebutuhan merasa memiliki, kebutuhan untuk diterima dalam kelompok, berinteraksi dan kebutuhan untuk mencintai dan dicintai. Penghargaan diri meliputi: kebutuhan akan harga diri, kebutuhan dihormati dan dihargai orang lain. Aktualisasi diri meliputi: kebutuhan untuk menggunakan kemampuan, skill, potensi, dan kebutuhan
Gambar 2.1
Hirarki Kebutuhan Maslow
Sumber : Maslow (1961:40)
Aktualisasi diri
Penghargaan diri
Rasa aman
Gambar 2.1 memperlihatkan bahwa semakin ke atas kebutuhan seseorang semakin sedikit jumlah atau kuantitas manusia yang memiliki kriteria kebutuhannya.
Maslow menyatakan bahwa kebutuhan yang “lebih rendah” tingkatnya harus dipenuhi secara memadai terlebih dulu sebelum munculnya kebutuhan yang “lebih tinggi” dalam perkembangan diri seseorang. Memang benar bahwa manusia dapat hidup hanya dengan roti saja, yakni pada saat tidak ada roti. Akan tetapi, apa yang terjadi pada keinginan manusia manakala banyak roti, dan manakala perutnya terus menerus terpenuhi? Maka dengan segera muncul kebutuhan lain (dan ‘lebih tinggi’) dan inilah mendominasi organisme manusia tersebut dan bukannya kebutuhan fisiologis seperti rasa lapar. Dan manakala ini semua terpuaskan, muncullah kebutuhan baru (dan lebih tinggi lagi) dan seterusnya.
Manakala seseorang telah beralih dari keinginannya yang lebih rendah ke yang lebih tinggi yang dikarenakan terpuaskannya keinginan tersebut secara memadai, keinginan yang lebih rendah ini menjadi kurang penting dalam keseluruhan sistem keinginannya. Tentunya keinginan-keinginan tersebut dapat menjadi dominan lagi untuk sementara apabila terjadi kekurangan.
2.3.5. Klasifikasi Motivasi
Menurut Suwatno (2001:63) motivasi dapat berasal dari dalam dan luar diri yang secara rinci dapat dijelaskan sebagai berikut:
1). Motivasi intrinsik
2). Motivasi ekstrinsik
Yaitu motivasi yang datangnya dari luar individu, misalnya saja dukungan verbal dan non verbal yang diberikan oleh teman dekat atau keakraban. 3). Motivasi terdesak
Yaitu motivasi yang muncul dalam kondisi terjepit dan munculnya serentak serta menghentak dan cepat sekali.
Irwanto (2008:38) mengatakan motivasi dapat diklasifikasikan ke dalam 3 tingkatan yakni :
1). Motivasi kuat.
Motivasi dikatakan kuat apabila dalam diri seseorang memiliki harapan yang positif, mempunyai harapan yang tinggi, dan memiliki keyakinan yang tinggi dalam kegiatan-kegiatan sehari-hari, sehingga akan memudahkannya dalam melakukan aktivitasnya berkaitan dengan persoalan-persoalan yang dihadapi.
2). Motivasi sedang.
Motivasi dilakukan sedang apabila dalam diri manusia memiliki keinginan yang positif, mempunyai harapan yang tinggi, namun memiliki keyakinan yang rendah bahwa dirinya dapat bersosialisasi dan mampu menyelesaikan persoalan yang dihadapi.
3). Motivasi lemah.
Motivasi dikatakan lemah apabila di dalam diri manusia memiliki harapan dan keyakinan yang rendah, bahwa dirinya dapat berprestasi. Misalnya bagi seseorang dorongan dan keinginan mempelajari pengetahuan dan keterampilan baru merupakan mutu kehidupannya maupun mengisi waktu luangnya agar lebih produktif dan berguna.
2.3.6. Faktor-faktor yang Berpengaruh terhadap Motivasi
Faktor-faktor yang berpengaruh terhadap motivasi seseorang menurut Suwatno (2001:152) dapat diuraikan sebagai berikut :
1). Faktor fisik.
2). Faktor hereditrer (lingkungan dan kematangan atau usia).
Motivasi yang didukung oleh lingkungan berdasarkan kematangan atau usia seseorang.
3). Faktor intrinsik seseorang.
Motivasi yang berasal dari dalam diri sendiri biasanya timbul dari perilaku yang memenuhi kebutuhan sehingga puas dengan apa yang sudah dilakukan. 4). Fasilitas (sarana dan prasarana).
Motivasi yang timbul karena adanya kenyamanan dan segala yang memudahkan dengan tersedianya sarana-sarana yang dibutuhkan.
5). Situasi dan kondisi.
Motivasi yang timbul berdasarkan keadaan yang terjadi sehingga mendorong memaksa seseorang untuk melakukan sesuatu.
6). Program dan aktifitas.
Motivasi yang timbul atas dorongan dalam diri seseorang atau pihak lain yang didasari dengan adanya kegiatan (program) rutin dengan tujuan tertentu. 7). Audio visual (media).
Motivasi yang timbul dengan adanya informasi yang didapat dari perantara sehingga mendorong atau menggugah hati seseorang untuk melakukan sesuatu. 8). Umur.
Semakin cukup umur, tingkat kematangan dan kekuatan seseorang akan lebih matang berfikir logis dan bekerja sehingga motivasi seseorang kuat dalam melakukan sesuatu hal.
2.3.7. Tujuan Motivasi Kerja
Secara umum dapat dikatakan bahwa tujuan motivasi adalah untuk menggerakkan atau menggugah seseorang agar timbul keinginan dan kemauannya untuk melakukan sesuatu sehingga dapat memperoleh hasil atau tujuan tertentu (Suwatno, 2001:131).
Motivasi ada atau terjadi karena adanya kebutuhan seseorang yang harus segera beraktivitas segera. Untuk mencapai tujuan motivasi sebagai motor penggerak maka bahan bakarnya adalah kebutuhan (need) dan proses terjadinya motivasi digambarkan dalam bentuk lingkaran (Suwatno, 2001:139).
Ada beberapa tujuan daripada motivasi yang dikemukakan oleh Suwatno (2001:147) yaitu :
1) Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan. 2) Meningkatkan produktivitas kerja karyawan. 3) Mempertahankan kestabilan karyawan perusahaan. 4) Meningkatkan kedisiplinan karyawan.
5) Mengefektifkan pengadaan karyawan.
6) Menciptakan suasana dan hubungan kerja karyawan.
7) Meningkatkan loyalitas, kreativitas dan partisipasi karyawan. 8) Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan.
9) Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugasnya. 10)Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku.
2.3.8. Pengukuran Motivasi Kerja
1) Tenaga kerja harus memiliki kemampuan yang diperlukan untuk mengerjakan tugasnya dengan baik. Tanpa kemampuan dan upaya yang tinggi tidak mungkin menghasilkan kinerja yang baik.
2) Persepsi tenaga kerja yang bersangkutan tentang bagaimana upayanya dapat diubah menjadi kinerja.
Salah satu cara untuk mengukur motivasi tenaga kerja adalah dengan menggunakan teori pengharapan (expectation theory). Teori pengharapan adalah sesuatu yang bermanfaat untuk mengukur sikap para individu guna membuat suatu permasalahan motivasi. Pengukuran semacam ini dapat membantu manajemen tenaga kerja dalam memahami mengapa tenaga kerja terdorong bekerja atau tidak, apa yang memotivasinya dalam perusahaan dan seberapa jauh hal itu dapat memotivasi kinerja/prestasi secara efektif.
2.4. Teori Tentang Kinerja 2.4.1. Pengertian Kinerja
Secara umum kinerja (performance) didefinisikan sebagai tingkat keberhasilan seseorang dalam melaksanakan pekerjaannya. Vroom dalam Robbins (2008:137), tingkat sampai sejauhmana keberhasilan seseorang dalam menyelesaikan tugas pekerjaannya disebut sebagai “level of performance”.
Berikut ini adalah beberapa pengertian tentang kinerja yang lazim dipergunakan :
1). Kinerja sebagai pencapaian peran secara sukses
Porter & Lawler (1998:157) menyatakan bahwa “succesfull role achievement” yang diperoleh seseorang akan berasal dari perbuatannya. Dari
kerja individu tersebut dapat melampaui peran atau target yang ditentukan sebelumnya.
2). Kinerja sebagai pencapaian hasil karya personal
Ilyas (2001:49) kinerja adalah penampilan hasil karya personel dalam suatu oganisasi. Sementara Jouard (2001:22) menyebutkan kinerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawabnya masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika.
Kotler (2002:76), ada perbedaan antara kinerja perorangan (individual performance) dengan kinerja lembaga (institutional performance) atau kinerja
perusahaan (corporate performance). Dengan perkataan lain bila kinerja karyawan (individual performance) baik maka kemungkinan besar kinerja perusahaan (corporate performance) juga baik. Kinerja seorang karyawan akan baik bila ia mempunyai keahlian (skill) yang tinggi, bersedia bekerja karena gaji atau diberi upah sesuai dengan perjanjian dan mempunyai harapan (expectation) masa depan lebih baik.
2.4.2. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja
Kotler (2002:71), kinerja karyawan dipengaruhi oleh sejumlah faktor antara lain: motivasi, kemampuan, pengetahuan, keahlian, pendidikan, pengalaman, pelatihan, minat, sikap kepribadian kondisi-kondisi fisik dan kebutuhan fisiologis, kebutuhan sosial dan kebutuhan egoistik.
seseorang misalnya kinerja baik disebabkan mempunyai kemampuan tinggi dan tipe pekerja keras, b). Faktor Eksternal yang terkait dari lingkungan seperti perilaku, sikap dan tindakan rekan kerja, bawahan atau pimpinan, fasilitas kerja dan iklim organisasi.
Kotler (2002:69) kinerja dipengaruhi oleh tiga faktor : a) Faktor individual yang mencakup kemampuan, keahlian, latar belakang dan demografi. b) Faktor psikologis terdiri dari persepsi, attitude, personality, pembelajaran dan motivasi. c) Faktor organisasi terdiri dari sumber daya, kepemimpinan, penghargaan, struktur dan job design (rancangan kerja).
Berdasarkan teori-teori di atas dapat disimpulkan bahwa kinerja memerlukan indikator-indikator penilaian yang dipengaruhi oleh berbagai faktor apakah faktor internal ataupun faktor eksternal dengan beragam aspek yang dapat diukur dengan berpedoman pada standar tertentu yang terdiri dari aspek kuantitatif dan aspek kualitatif yang berguna untuk mendapatkan feedback guna keperluan perbaikan organisasi secara khusus manajemen pengelolan sumber daya manusia.
2.4.3. Pengukuran Kinerja
Penilaian kinerja (performance appraisal, PA) adalah proses evaluasi seberapa baik karyawan mengerjakan, ketika dibandingkan dengan satu set standar dan kemudian mengkomunikasikannya dengan para karyawan. Penilaian kinerja disebut juga sebagai penilaian karyawan, evaluasi karyawan, tinjauan kinerja, evaluasi kinerja dan penilaian hasil pedoman (Prihadi, 2004:27).
Mathis dan Jackson (2002:89), penilaian atau pengukuran kinerja (performance appraisal, PA) adalah proses evaluasi seberapa baik karyawan mengerjakan, ketika dibandingkan dengan satu set standar dan kemudian mengkomunikasikannya dengan para karyawan. Lebih lanjut dijelaskan bahwa data atau informasi tentang kinerja karyawan terdiri dari tiga kategori :
1). Informasi berdasarkan ciri-ciri seperti kepribadian yang menyenangkan, inisiatif atau kreatifitas dan mungkin sedikit pengaruhnya pada pekerjaan tertentu.
2). Informasi berdasarkan tingkah laku memfokuskan pada perilaku yang spesifik yang mengarah pada keberhasilan pekerjaan. Informan perilaku lebih sulit diidentifikasikan dan mempunyai keuntungan yang secara jelas memberikan gambaran akan perilaku apa yang ingin dilihat oleh pihak manajemen.
3). Informasi berdasarkan hasil, mempertimbangkan apa yang telah dilakukan karyawan atau apa yang telah dicapai karyawan.
Spencer (2006:133) mengemukakan bahwa sistem penilaian kinerja mempunyai dua elemen pokok, yakni :
1). Spesifikasi pekerjaan yang harus dikerjakan oleh bawahan dan kriteria yang memberikan penjelasan bagaimana kinerja yang baik (good performance) dapat dicapai, sebagai contoh : anggaran operasi, target produksi tertentu dan sebagainya.
Penilaian kinerja dapat terjadi dalam dua cara, secara informal dan secara sistimatis (Prihadi; 2004:46). Penilaian informal dapat dilaksanakan setiap waktu dimana pihak atasan merasa perlu. Hubungan sehari-hari antara manajer dan karyawan memberikan kesempatan bagi kinerja karyawan untuk dinilai. Penilaian sistimatis digunakan ketika kontak antara manajer dan karyawan bersifat formal, dan sistemnya digunakan secara benar dengan melaporkan kesan dan observasi manajerial terhadap kinerja karyawan.
Pengukuran terhadap kinerja perlu dilakukan untuk mengetahui apakah selama pelaksanaan kinerja terdapat deviasi dari rencana yang telah ditentukan atau apakah kinerja dapat dilakukan sesuai jadwal waktu yang telah ditentukan atau apakah hasil kinerja telah tercapai sesuai dengan yang diharapkan. Hasibuan (2007:95-96) mengemukakan bahwa untuk mengukur/menilai kinerja ada beberapa unsur yaitu :
a. Kesetiaan, yakni tekad dan kesanggupan menaati dan melaksanakan sesuatu dengan penuh kesadaran.
b. Kehadiran, yakni tingkat kedatangan karyawan di tempat kerja setiap harinya.
c. Kejujuran, yakni ketulusan hati karyawan dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan serta kemampuan untuk tidak menyalahgunakan wewenang yang diberikan.
d. Kedisiplinan, yakni kesanggupan tenaga kerja untuk menaati segala ketentuan, peraturan perundang-undangan dan peraturan kedinasan yang berlaku serta sanggup untuk tidak melanggar larangan atasan yang telah ditentukan perusahaan atau pemerintah.
e. Kreativitas, yakni kemampuan tenaga kerja untuk mengerjakan segala tugas dan pekerjaan secara kreatif, efisien dan efektif.
f. Kerjasama, yakni kemampuan tenaga kerja (karyawan) untuk bekerjasama, bekerja dengan orang lain dalam menyelesaikan tugas. g. Kepemimpinan, adalah kemampuan yang dimiliki tenaga kerja untuk
meyakinkan orang lain sehingga dapat dikerahkan secara maksimal untuk melaksanakan tugas pokok.
i. Prakarsa, yakni kemampuan tenaga kerja (karyawan) untuk mengambil keputusan, langkah-langkah atau tindakan yang diperlukan dalam melaksanakan tugas pokok tanpa menunggu perintah.
j. Kecakapan, yakni tingkat kehandalan tenaga kerja dalam menyelesaikan tugas dan pekerjaan yang dipercayakan atasan atau perusahaan kepadanya.
k. Tanggung jawab, yakni kesanggupan dan kemampuan tenaga kerja untuk menyelesaikan tugas dan pekerjaan yang dipercayakan kepadanya dengan sebaik-baiknya dan tepat waktu serta berani mengambil risiko atas keputusan yang diambilnya.
Penilaian kinerja kerja dilaksanakan agar dapat mengetahui prestasi yang diraih oleh karyawan, ini sangat bermanfaat bagi perusahaan untuk menetapkan pengembangan atau kenaikan gaji bagi karyawan. Penilaian kinerja karyawan ini dilakukan secara berkala guna mengetahui perilaku dan hasil kerja yang dicapai. Rivai (2004:49-50) menyatakan tujuan penilaian kerja antara lain adalah untuk :
1. Meningkatkan kinerja;
2. Menetapkan tujuan organisasi;
3. Mengidentifikasikan pelatihan dan kebutuhan pengembangan.
2.5. Kerangka Berpikir
Iklim komunikasi organisasi dapat mempengaruhi kinerja karyawan karena adanya hubungan kualitas dan kuantitas komunikasi dengan kinerja karyawan. Seperti pendapat yang diungkapkan Guzley dalam Wayne (2001: 152) bahwa iklim komunikasi organisasi yang bagus memberi pedoman bagi keputusan dan perilaku individu.
individu terhadap peraturan yang diwajibkan oleh organisasi guna mewujudkan tujuan organisasi. Hal ini berarti, anggota harus didorong untuk kembali meneliti pekerjaan mereka.
Demikian juga dengan adanya motivasi yang diberikan oleh perusahaan terhadap karyawan merupakan salah satu faktor yang dapat mendorong semangat kerja karyawan sehingga dapat meningkatkan kinerjanya. Banyak faktor yang dapat mempengaruhi peningkatan kinerja karyawan, diantaranya adalah motivasi. Motivasi berarti membangkitkan daya gerak atau menggerakan seseorang atau diri sendiri untuk mencapai suatu tujuan. Dengan mengetahui tujuan seseorang atau perusahaan, maka relatif mudah untuk mengetahui seseorang atau perusahaan untuk melaksanakan tindakan dalam rangka pemuasan kebutuhan. Kuat lemahnya motivasi kerja seseorang karyawan ikut menentukan besar kecilnya kinerja.
Motivasi akan mendorong seseorang untuk mengembangkan kreativitas dan mengerahkan semua kemampuan serta energi yang dimilikinya demi mencapai kinerja yang maksimal. Motivasi berkaitan dengan tingkat usaha yang dilakukan oleh seseorang dalam mengejar suatu tujuan, dan juga motivasi berkaitan erat dengan kepuasan pekerja dan performansi pekerjaan/kinerja. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa ada hubungan yang positif antara motivasi berprestasi dengan pencapaian kinerja.
Gambar 2.2 Kerangka Berpikir Penelitian
2.6. Hipotesis Penelitian
Hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap rumusan masalah penelitian. Berdasarkan teori dan kerangka berpikir maka penulis merumuskan hipotesis kerja dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Ada pengaruh iklim komunikasi organisasi terhadap kinerja karyawan PT. Media Nusantara Citra Sky Vision (Indovision Digital) Medan. 2. Ada pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja karyawan PT. Media
Nusantara Citra Sky Vision (Indovision Digital) Medan.
