BAB I
PENDAHULUAN
I.1. Latar Belakang
Berbagai cara dilakukan organisasi untuk dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Pencapaian tujuan tentu tidak terlepas dari tantangan-tantangan yang dihadapi oleh organisasi. Tantangan utama yang dihadapi oleh Bank Indonesia di tengah terjadinya krisis keuangan global ialah bagaimana mencapai dan memelihara kestabilan nilai rupiah yang harus dicapai secara efektif dan efisien. Tujuan ini dapat dicapai apabila organisasi didukung oleh sumber daya manusia yang tangguh, memiliki performa kerja yang tinggi dan sumber daya manusia yang berkompeten di dalam jabatan dan pekerjaan.
Bank Indonesia sebagai lembaga bank sentral independen yang kredibel dituntut untuk memiliki pegawai dengan kinerja tinggi yang mendukung pencapaian visi, misi, dan sasaran strategis Bank Indonesia, serta menghadapi berbagai tantangan yang muncul. Karena kinerja pegawai merupakan faktor utama yang menentukan keberhasilan suatu organisasi dan juga merupakan aset organisasi yang paling bernilai tinggi jika dibandingkan dengan sumber daya lain.
ilmuwan perilaku organisasi dan manajemen serta sejumlah peneliti memiliki hubungan yang sangat erat. Budaya organisasi diyakini merupakan faktor penentu utama terhadap peningkatan kinerja individu dan kesuksesan kinerja organisasi. Budaya organisasi yang dianut Bank Indonesia ialah Performance Based Culture, yaitu pendekatan tata kelola organisasi yang berorientasi pada manusia yang bertujuan untuk mencapai budaya organisasi yang berkinerja tinggi, melalui pegawai yang kompeten dan berkontribusi tinggi untuk menjawab tantangan internal dan eksternal dalam era globalisasi dan teknologi yang berkembang pesat. Setiap posisi dan jabatan memiliki kontribusi yang berbeda terhadap pencapaian visi dan misi organisasi. Kontribusi yang berbeda harus dinilai secara berbeda pula agar para pegawai termotivasi untuk meningkatkan kinerja mereka.
Sebelum diberlakukannya Performance Based Culture Bank Indonesia memberi perlakuan terhadap seluruh pegawai pada masing-masing bidang dan tim yang relatif sama dan tidak ada perbedaan. Setelah Performance Based Culture diberlakukan tim ekonomi moneter dan tim pengawas bank diberikan imbalan yang lebih tinggi dibanding bidang manajemen intern dan bidang sistem pembayaran, karena tim ekonomi moneter dan tim pengawas bank memberikan kontribusi yang lebih tinggi bagi pencapaian tujuan-tujuan yang telah ditetapkan organisasi. Perubahan penilaian kontribusi ini dikhawatirkan memberikan dampak yang kurang baik, yaitu penurunan kinerja pegawai yang berada pada Bidang Manajemen Intern dan Bidang Sistem Pembayaran.
dimana adanya perubahan yang sangat cepat, perkembangan masalah yang sangat kompleks dan dinamis, serta ketidakpastian masa depan dalam tatanan kehidupan masyarakat. Setiap organisasi harus mengidentifikasi dan mengembangkan kompetensi sumber daya manusia kearah kinerja karyawan.
Persoalan yang terjadi adalah sumber daya manusia yang ada di dalam organisasi tidak dapat mendukung jabatan atau pekerjaan yang diberikan kepada pegawai. Karena adanya ketidaksesuaian kompetensi yang dimiliki pegawai terhadap jabatan yang sedang diduduki. Ketidaksesuaian ini dapat memberikan dampak bagi penurunan kinerja pegawai yang pada akhirnya berpengaruh pada tidak dapat tercapainya tujuan yang telah ditetapkan organisasi.
yang mungkin timbul dari kejadian ini adalah pegawai yang dipromosikan pada jabatan baru tidak memiliki kompetensi yang sesuai dengan kebutuhan kompetensi yang dibutuhkan jabatan.
Solusi lain yang dapat ditempuh untuk meningkatkan kompetensi sumber daya manusia ialah dengan melaksanakan program pelatihan yang diberikan sesuai dengan bidang tugas dan kompetensi yang dibutuhkan dalam melaksanakan pekerjaan sehingga kompetensi pegawai dapat meningkat. Persoalan yang terjadi dalam pelaksanaan program pelatihan ialah para pegawai di dalam organisasi belum memperoleh kesempatan yanga sama untuk mengikuti program pelatihan. Peserta yang mengikuti program pelatihan cenderung adalah peserta yang sama. Kejadian ini mengakibatkan peningkatan kompetensi tidak merata , atau dengan kata lain pegawai yang tidak diberikan kesempatan untuk mengikuti program pelatihan tidak dapat meningkatkan kompetensi mereka bagi jabatan yang sedang para pegawai jalani.
I.2. Perumusan Masalah
Berdasarkan uraian latar belakang di atas, maka dirumuskan masalah sebagai berikut :
a. Sejauh mana pengaruh budaya organisasi dan kompetensi sumber daya manusia terhadap kinerja pegawai pada Kantor Bank Indonesia Medan? b. Sejauh mana pengaruh perencanaan karir dan pelatihan terhadap
I.3. Tujuan Penelitian
Adapun tujuan dari penelitian ini adalah:
a. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh budaya organisasi dan kompetensi sumber daya manusia terhadap kinerja pegawai pada Kantor Bank Indonesia Medan.
b. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh perencanaan karir dan pelatihan terhadap kompetensi sumber daya manusia pada Kantor Bank Indonesia Medan.
I.4. Manfaat Penelitan
Manfaat penelitian ini adalah sebagai berikut:
a. Sebagai bahan masukan dan pertimbangan bagi pimpinan Kantor Bank Indonesia Medan, kepala bidang Manajemen Intern dan kepala seksi Sumber Daya Manusia dalam mengatasi masalah kinerja pegawai sehingga organisasi mampu mengimplementasikan budaya organisasi pada masing-masing pegawai, setiap pegawai dituntut untuk memiliki kompetensi bagi setiap jabatan agar peningkatan kinerja dapat tercapai yang berguna untuk menghadapi tantangan internal dan eksternal dalam era globalisasi dan teknologi yang semakin berkembang pesat.
b. Sebagai tambahan khasanah penelitian bagi Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pasca Sarjana Universitas Sumatera Utara yang dapat dipergunakan dan dikembangkan.
pengaruh budaya organisasi dan kompetensi sumber daya manusia terhadap kinerja pegawai.
d. Sebagai bahan referensi bagi peneliti selanjutnya yang akan melakukan penelitian yang sama di masa yang akan datang.
I.5. Kerangka Berpikir
Suatu organisasi dibentuk untuk mencapai suatu tujuan tertentu melalui kinerja segenap sumber daya manusia yang ada di dalam organisasi. Kinerja sumber daya manusia ditentukan oleh kondisi lingkungan internal maupun eksternal, termasuk budaya organisasi. Kemampuan menciptakan suatu organisasi dengan budaya yang mampu mendorong kinerja adalah suatu kebutuhan. Ivancevich et al., (2006:68) menyatakan bahwa “budaya organisasi merupakan nilai dan keyakinan yang dianut bersama oleh sebuah angkatan kerja”.
Robbins (2003:304) menyatakan “ budaya organisasi mengacu ke suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi itu dari organisasi-organisasi lain. Sistem makna bersama jika lebih diamati merupakan seperangkat karakteristik utama yang dihargai oleh suatu organisasi. Karakteristik primer dari budaya organisasi antara lain inovasi dan pengambilan resiko, perhatian ke rincian, orientasi hasil, orientasi orang, orientasi tim, keagresifan dan kemantapan”.
Menurut Umar (2008:215) suatu budaya organisasi lambat laun akan berkembang di dalam suatu organisasi dan akan menjadi ciri organisasi tersebut berbeda dengan organisasi lain. Budaya organisasi yang terbentuk akan berpengaruh pada gaya, sikap, motivasi yang pada gilirannya akan berdampak pada prestasi kerja. Budaya organisasi yang sesuai dengan harapan-harapan pegawai sudah tentu akan berdampak pada kualitas maupun kuantitas kerja pegawai.
karyawan memberikan kinerja unggul dalam pekerjaan, peran, atau situasi tertentu.
Mc.Clelland (1993) dalam Moeheriono (2009:4) menyatakan bahwa kompetensi adalah karakteristik dasar personel yang menjadi faktor penentu sukses tidaknya seseorang dalam mengerjakan suatu pekerjaan atau pada situasi tertentu.
Mathis dan Jackson (2006:113) menyatakan bahwa kinerja karyawan individual dipengaruhi oleh faktor antara lain kemampuan dan kompetensi karyawan, tingkat usaha yang dicurahkan, dan dukungan organisasional yang didalamya memasukkan unsur budaya organisasi. Kinerja individual ditingkatkan sampai tingkat di mana ketiga komponen tersebut ada di dalam diri karyawan. Akan tetapi, kinerja akan berkurang apabila salah satu faktor ini dikurangi atau tidak ada di dalam diri karyawan.
Menurut Moeheriono (2009:60) bahwa “kinerja merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan misi organisasi yang dituangkan melalui perencanaan strategis suatu organisasi”.
Untuk mendorong organisasi dalam mencapai misi dan visi serta tujuan dibutuhkan pegawai dengan pemahaman dan penerapan budaya organisasi yang baik serta pegawai dengan kompetensi yang sesuai dengan kebutuhan jabatan, sehingga setiap pegawai akan memiliki kinerja yang optimal.
Robbins (2003) dalam Mangkunegara (2009:29) menyatakan bahwa pembentukan kinerja yang baik dihasilkan jika terdapat komunikasi antara seluruh karyawan sehingga membentuk internalisasi budaya organisasi yang kuat dan dipahami sesuai dengan nilai-nilai organisasi yang dapat menimbulkan persepsi yang positif antara semua tingkatan karyawan untuk mendukung dan mempengaruhi iklim kepuasan yang berdampak pada kinerja karyawan. Budaya dari sebuah organisasi dalam pandangan orang-orang didalamnya mempengaruhi ketertarikan dan bertahannya pegawai yang kompeten. Organisasi yang didalamnya terdiri dari pegawai yang kompeten akan berpengaruh pada peningkatan kinerja dan menentukan keberhasilan organisasional.
Hasil survey tersebut menunjukkan bahwa budaya organisasi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja perusahaan, budaya organisasi menjadi faktor yang lebih menentukan dalam kesuksesan perusahaan pada dekade selanjutnya, budaya organisasi dapat mendorong peningkatan kinerja perusahaan dalam jangka panjang jika di dalam perusahaan terdiri atas orang-orang yang layak dan cerdas dan budaya organisasi dibentuk untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
Spencer and Spencer (1993) dalam Moeheriono (2009:3) mendefinisikan kompetensi adalah “karakteristik yang mendasari seseorang berkaitan dengan efektivitas kinerja individu dalam pekerjaanya atau karakteristik individu yang memiliki hubungan kausal atau sebagai sebab-akibat dengan kriteria yang dijadikan acuan, efektif atau berkinerja prima atau superior di tempat kerja atau pada situasi tertentu”. Hubungan kausal tersebut bermakna bahwa kompetensi dapat menyebabkan atau digunakan untuk memprediksi kinerja seseorang, artinya jika mempunyai kompetensi yang tinggi, maka ia akan mempunyai kinerja yang tinggi pula.
Berdasarkan uraian diatas, maka dapat digambarkan kerangka berpikir penelitian sebagai berikut:
Gambar 1.1. Kerangka Berpikir Hipotesis Pertama
Kompetensi merupakan alat penentu untuk memprediksikan keberhasilan kerja seseorang pada suatu posisi tertentu. Peningkatan kompetensi sumber daya manusia dapat dilakukan melalui perencanaan karir yang dibutuhkan bagi suatu
Budaya Organisasi
Kompetensi Sumber Daya Manusia
posisi jabatan. Dengan adanya perencanaan karir akan mendukung individu dalam pengidentifikasian jalan karier yang memberikan kemajuan yang logis atas orang - orang di antara pekerjaan dalam organisasi.
Martoyo (2007:74) menyatakan bahwa perencanaan karir adalah suatu perencanaan tentang kemungkinan-kemungkinan seorang pegawai atau anggota organisasi sebagai individu dalam meniti proses kenaikan pangkat atau jabatan sesuai dengan persyaratan dan kemampuan pegawai. Mathis dan Jackson (2006:301) menyatakan bahwa pelatihan merupakan proses dimana orang mendapatkan kapabilitas untuk membantu pencapaian tujuan-tujuan organisasional.
Noe (2009:4) menyatakan bahwa pelatihan ditujukan sebagai upaya dalam perencanaan yang dibuat oleh perusahaan untuk memudahkan pembelajaran pegawai yang berhubungan dengan kompetensi jabatan yang antara lain pengetahuan, keahlian, dan tingkah laku yang menjadi tolok ukur dalam pencapaian kinerja yang tinggi.
Mc Achsan (1981) dalam Sutrisno (2010:203) mengemukakan bahwa kompetensi diartikan sebagai pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang dikuasai oleh seseorang yang telah menjadi bagian dari dirinya sehingga ia dapat melakukan tugas dengan baik.
Hariandja (2002:220) menyatakan bahwa perencanaan atau pengelolaan karir merupakan kegiatan dan kesempatan yang diberikan organisasi dalam upaya membantu pegawai untuk mencapai tujuan karier, yang penting untuk meningkatkan kompetensi individu dan kemampuan organisasi.
keterampilan-keterampilan dan kompetensi-kompetensi yang akan memungkinkan organisasi bersaing dengan lebih efektif sekarang dan di masa yang akan datang.
Menurut Mondy dan Noc (1999) dalam Sofyandi (2008:113) menyatakan bahwa pelatihan merupakan sebuah perencanaan yang melanjutkan upaya dari manajemen perusahaan dalam meningkatkan level kompetensi dari pegawai dan meningkatkan kinerja perusahaan. Dengan demikian dapat digambarkan dalam kerangka berpikir sebagai berikut:
Gambar 1.2. Kerangka Berpikir Hipotesis Kedua
I.6. Hipotesis
Berdasarkan kerangka berpikir, maka dapat dihipotesiskan sebagai berikut:
a. Budaya organisasi dan kompetensi sumber daya manusia berpengaruh terhadap kinerja pegawai pada Kantor Bank Indonesia Medan
b. Perencanaan karir dan pelatihan berpengaruh terhadap kompetensi sumber daya manusia pada Kantor Bank Indonesia Medan.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
II.1. Teori Tentang Budaya Organisasi
Perencanaan Karir
Pelatihan
II.1.1. Pengertian Budaya Organisasi
Menurut Robbins (2003:305) budaya organisasi merupakan sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan suatu organisasi dari organisasi lain. Sistem makna bersama ini, bila diamati dengan lebih seksama, merupakan seperangkat karakteristik utama yang dihargai oleh suatu organisasi. Budaya organisasi berkaitan dengan bagaimana karyawan mempersepsikan karakteristik dari suatu budaya organisasi, bukan dengan apakah para karyawan menyukai budaya atau tidak.
Budaya organisasi adalah apa yang dipersepsikan karyawan dan cara persepsi itu menciptakan suatu pola keyakinan, nilai, dan ekspektasi. Schein (1981) dalam Ivancevich et.al., (2005:44) mendefinisikan budaya sebagai suatu pola dari asumsi dasar yang diciptakan, ditemukan, atau dikembangkan oleh kelompok tertentu saat belajar menghadapi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal yang telah berjalan cukup baik untuk dianggap valid, dan oleh karena itu, untuk diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang benar untuk berpersepsi, berpikir dan berperasaan sehubungan dengan masalah yang dihadapinya.
adalah asumsi yang mengatakan kepada individu bagaimana berpersepsi, berpikir, dan berperasaan mengenai pekerjaan, tujuan kinerja, hubungan manusia, dan kinerja rekan kerja.
Sumber : Ivancevich et al., (2005:45)
Gambar 2.1 Model Organisasi Tiga Lapis Schein
II.1.2. Fungsi Budaya Organisasi
a. Budaya mempunyai suatu peran menetapkan tapal batas, yang artinya budaya menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi dengan organisasi yang lain.
b. Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi.
c. Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas daripada kepentingan pribadi seseorang.
d. Budaya memantapkan sistem sosial, yang artinya merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan suatu organisasi dengan memberikan standar-standar yang tepat untuk apa yang harus dikatakan dan dilakukan oleh para karyawan.
e. Budaya berfungsi sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku para karyawan.
Secara alami budaya sukar dipahami, tidak berwujud, implisit dan dianggap biasa saja. Tetapi semua organisasi mengembangkan seperangkat inti pengandaian, pemahaman, dan aturan implisit yang mengatur perilaku sehari-hari dalam tempat kerja. Peran budaya dalam mempengaruhi perilaku karyawan semakin penting bagi organisasi.
Dengan dilebarkannya rentang kendali, didatarkannya struktur, diperkenalkannya tim-tim, dikuranginya formalisasi, dan diberdayakannya karyawan oleh organisasi, makna bersama yang diberikan oleh suatu budaya yang kuat memastikan bahwa semua karyawan diarahkan kearah yang sama. Pada akhirnya budaya merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi.
Robbins (2003) dalam Umar (2008:208) menyatakan untuk menilai kualitas budaya organisasi suatu organisasi dapat dilihat dari sepuluh faktor utama, yaitu sebagai berikut:
a. Inisiatif individu, yaitu tingkat tanggung jawab, kebebasan dan independensi yang dipunyai individu.
b. Toleransi terhadap tindakan beresiko, yaitu sejauh mana para pegawai dianjurkan untuk bertindak agresif, inovatif, dan berani mengambil resiko. c. Arah, yaitu sejauh mana organisasi tersebut menciptakan dengan jelas
sasaran dan harapan mengenai prestasi.
d. Integrasi, yaitu tingkat sejauh mana unit-unit dalam organisasi didorong untuk bekerja dengan cara yang terkoordinasi.
e. Dukungan Manajemen, yaitu tingkat sejauh mana para manajer memberi komunikasi yang jelas, bantuan serta dukungan terhadap bawahan mereka. f. Kontrol, yaitu jumlah peraturan dan pengawasan langsung yang digunakan
untuk mengawasi dan mengendalikan perilaku pegawai.
g. Identitas, yaitu tingkat sejauh mana para anggota mengidentifikasi dirinya secara keseluruhan dengan organisasinya daripada dengan kelompok kerja tertentu atau dengan bidang keahlian professional.
h. Sistem imbalan, yaitu tingkat sejauh mana alokasi imbalan (kenaikan gaji, promosi) didasarkan atas kriteria prestasi pegawai sebagai kebalikan dari senioritas, pilih kasih, dan sebagainya.
i. Toleransi terhadap konflik, yaitu tingkat sejauh mana para pegawai didorong untuk mengemukakan konflik kritik secara terbuka.
j. Pola-pola komunikasi, yaitu tingkat sejauh mana komunikasi organisasi dibatasi oleh hirearki kewenangan yang formal.
Kreitner dan Kinicki (2001) dalam Wibowo (2010:30) mengemukakan adanya 3 (tiga) tipe umum budaya organisasi antara lain:
a. Budaya konstruktif (constructive culture) merupakan budaya dimana pekerja didorong untuk berinteraksi dengan orang lain dan bekerja pada tugas dan proyek dengan cara yang akan membantu mereka dalam memuaskan kebutuhannya untuk tumbuh dan berkembang.
b. Budaya Pasif-defensif (passive-defensive culture) mempunyai karakteristik menolak keyakinan bahwa pekerja harus berinteraksi dengan orang lain dengan cara yang tidak menantang keamanan mereka sendiri.
c. Budaya agresif-defensif (aggressive-defensive culture) mendorong pekerja mendekati tugas dengan cara memaksa dengan maksud melindungi status dan keamanan kerja mereka.
II.1.5. Dampak Penerapan Budaya Organisasi
inti bersama. Semakin banyak karyawan yang berbagi dan menerima nilai inti, semakin kuat budaya, dan semakin besar pengaruhnya terhadap perilaku.
Dalam suatu budaya kuat, nilai inti organisasi dipegang secara intensif dan dianut bersama secara meluas. Semakin banyak anggota organisasi yang menerima nilai-nilai inti dan semakin besar komitmen mereka terhadap komitmen-komitmen tersebut, maka makin kuat budaya tersebut. Suatu budaya kuat akan mempunyai pengaruh yang besar pada perilaku-perilaku anggota organisasi karena tingginya tingkat kebersamaan dan intensitas menciptakan suatu iklim internal dari kendali perilaku yang tinggi.
II.1.6. Menciptakan Budaya Organisasi.
Robbins (2003:314) menjelaskan bahwa terciptanya budaya organisasi dimulai dari ide pendiri organisasi. Para pendiri suatu organisasi secara tradisional mempunyai dampak yang besar pada pembentukan budaya organisasi. Para pendiri mempunyai suatu visi mengenai bagaimana seharusnya organisasi itu. Para pendiri tidak dikendalikan oleh kebiasaan ataupun ideologi sebelumnya. Proses pembetukan budaya terjadi dalam tiga cara yaitu:
a. Para pendiri hanya mempekerjakan dan menjaga karyawan yang berpikir dan merasakan cara yang mereka tempuh.
b. Para pendiri mengindoktrinasikan dan mensosialisasikan para karyawan dengan cara berpikir dan merasa mereka.
Bila organisasi berhasil, visi pendiri menjadi terlihat sebagai satu penentu utama keberhasilan organisasi. Pada titik ini, keseluruhan kepribadian pendiri menjadi tertanam dalam budaya organisasi.
II.1.7. Mempertahankan Budaya Organisasi
Sekali suatu budaya terbentuk, praktik-praktik di dalam organisasi bertindak mempertahankan budaya dengan memberikan kepada para karyawan seperangkat pengalaman yang serupa. Robbins (2003:315) menyatakan bahwa terdapat tiga kekuatan yang merupakan bagian yang sangat penting dalam mempertahankan suatu budaya yaitu:
a. Praktik Seleksi :
Tindakan manajemen puncak juga mempunyai dampak besar pada budaya organisasi. Lewat apa yang mereka katakan dan bagaimana mereka berperilaku, eksekutif senior menegakkan norma-norma yang mengalir ke bawah sepanjang organisasi, misalnya apakah pengambilan risiko diinginkan, berapa banyak kebebasan seharusnya diberikan oleh para manajer kepada bawahan mereka, pakaian apakah yang pantas dan tindakan apakah akan dihargai dalam kenaikan upah, promosi, dan ganjaran lain.
c. Sosialisasi :
Tidak peduli betapa baik yang telah dilakukan suatu organisasi dalam perekrutan dan seleksi, karyawan baru tidak sepenuhnya diindoktrinasi dalam budaya organisasi itu. Yang paling penting, karena para karyawan baru tersebut tidak mengenal baik budaya organisasi yang ada. Oleh karena itu, organisasi tampaknya akan berpotensi membantu karyawan baru menyesuaikan diri dengan budayanya. Proses penyesuaian ini disebut sosialisasi.
Sosialisasi dapat dikonsepkan sebagai suatu proses yang terdiri atas tiga tahap yaitu :
(1) Tahap prakedatangan : yaitu periode pembelajaran di mana proses sosialisasi yang dilakukan sebelum karyawan baru bergabung dalam organisasi.
(2) Tahap perjumpaan : yaitu tahap dalam proses sosialisasi di mana karyawan baru melihat apa yang sesungguhnya organisasi itu dan persimpangan yang mungkin dan kenyataan yang ada.
(3) Tahap metamorfosis : yaitu tahap dalam proses sosialisasi di mana karyawan baru berubah dan menyesuaikan pekerjaan kelompok kerja dan organisasi.
Budaya organisasi yang disosialisasikan dengan komunikasi yang baik akan dapat menemukan kekuatan menyeluruh organisasi, kinerja, dan daya saing dalam jangka panjang. Kinerja karyawan ditentukan oleh persepsi subjektif karyawan mengenai organisasi, dan persepsi keseluruhan inilah yang menjadi dasar terbentuknya budaya organisasi. Persepsi yang mendukung atau tidak mendukung ini kemudian mempengaruhi kinerja individu karyawan, dan kepuasan karyawan, dengan dampak yang lebih besar pada budaya yang lebih kuat. Seperti sudah diketahui bahwa budaya yang kuat memperlihatkan kesepakatan yang tinggi di kalangan anggota organisasi mengenai apa yang dipertahankan oleh organisasi itu.
Kebulatan maksud semacam itu membina kekohesifan, kesetiaan, dan komitmen organisasi. Robbins (2003:329) menggambarkan hubungan antara, budaya organisasi yang berdampak pada kinerja karyawan sebagaimana tertera pada gambar 2.2 berikut :
Berdasarkan diagram tersebut, tampak bahwa pembentukan kinerja yang baik dihasilkan jika terdapat komunikasi antara seluruh karyawan sehingga membentuk internalisasi budaya organisasi yang kuat dan dipahami sesuai dengan nilai-nilai organisasi yang dapat menimbulkan persepsi yang positif antara semua tingkatan karyawan untuk mendukung dan mempengaruhi iklim kepuasan yang berdampak pada peningkatan kinerja karyawan, yang pada akhirnya dapat meningkatkan kinerja perusahaan dan pencapaian tujuan organisasi yang telah ditetapkan akan tercapai secara lebih efektif dan efisien. Faktor-faktor objektif yang menangkap hakikat dari budaya suatu organisasi, yang dapat terlihat dari diagaram diatas terdiri dari:
a. Inovasi dan pengambilan resiko, yaitu sejauh mana karyawan didorong untuk inovatif dan mengambil resiko.
b. Perhatian ke rincian, yaitu sejauh mana para karyawan diharapkan memperlihatkan presisi (kecermatan), analisis dan perhatian kepada rincian. c. Orientasi hasil, yaitu sejauh mana manajemen memusatkan perhatian pada
hasil, bukannya pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai suatu hasil.
d. Orientasi orang, yaitu sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek hasil-hasil pada orang-orang di dalam organisasi.
e. Orientasi tim, yaitu sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan kepada tim-tim bukan kepada individu-individu.
f. Keagresifan, yaitu sejauh mana para karyawan agresif dan kompetitif.
g. Kemantapan, yaitu sejauh mana kegiatan organisasi menekankan dipertahankannya status quo daripada pertumbuhan.
II.2. Teori Tentang Kompetensi Sumber Daya Manusia.
Persoalan kebutuhan untuk memperoleh sumber daya manusia unggul dan professional sangat diharapkan oleh banyak perusahaan. Persoalan yang dimaksud dalam konteks ini ialah kompetensi sumber daya manusia. Kompetensi merujuk kepada pengetahuan, keterampilan, kemampuan, atau karakteristik kepribadian individual yang secara langsung mempengaruhi kinerja seseorang. Menurut McAcshan dalam Sutrisno (2010:203) mengemukakan bahwa kompetensi diartikan sebagai pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang dikuasai oleh seseorang yang telah menjadi bagian dari dirinya, sehingga ia dapat melakukan perilaku-perilaku kognitif, afektif, dan psikomotorik dengan sebaik-baiknya. Apabila kompetensi diartikan sama dengan kemampuan, maka dapat diartikan pengetahuan memahami tujuan bekerja, pengetahuan dalam melaksanakan kiat-kiat jitu dalam melaksanakan pekerjaan yang tepat dan baik, serta memahami betapa pentingnya disiplin dalam organisasi agar semua aturan dapat berjalan dengan baik.
Spencer and Spencer (1993) dalam Moeheriono (2009:3) menyatakan bahwa kompetensi merupakan karakteristik yang mendasari seseorang berkaitan dengan efektivitas kinerja individu dalam pekerjaannya atau karakteristik dasar individu yang memiliki hubungan kausal atau sebagai sebab-akibat dengan kriteria yang dijadikan acuan, efektif atau berkinerja prima atau superior di tempat kerja atau pada situasi tertentu. Berdasarkan dari definisi ini, maka beberapa makna yang terkandung di dalamnya adalah sebagai berikut:
perilaku yang mendalam dan melekat pada seseorang serta mempunyai perilaku yang dapat diprediksi pada berbagai keadaan tugas pekerjaan.
b. Hubungan kausal (causally related), berarti kompetensi dapat menyebabkan atau digunakan untuk memprediksikan kinerja seseorang, artinya jika mempunyai kompetensi yang tinggi, maka akan mempunyai kinerja yang tinggi pula (sebagai akibat).
c. Kriteria (criterian referenced), yang dijadikan sebagai acuan, bahwa kompetensi secara nyata akan memprediksikan seseorang dapat bekerja dengan baik, harus terukur dan spesifik atau terstandar.
Hal ini memberikan penjelasan bahwa kompetensi merupakan sebuah karakteristik dasar seseorang yang mengindikasikan cara berpikir, bersikap, dan bertindak serta menarik kesimpulan yang dapat dilakukan dan dipertahankan oleh seseorang pada waktu periode tertentu. Dari karakteristik dasar tesebut tampak tujuan penentuan tingkat kompetensi atau standar kompetensi yang dapat mengetahui tingkat kinerja yang diharapkan dan mengkategorikan tingkat tinggi atau di bawah rata-rata.
merupakan dasar untuk menetapkan pengembangan kompetensi bagi masing-masing individu.
II.2.2. Aspek-Aspek yang Terkandung pada Konsep Kompetensi
Beberapa aspek yang terkandung dalam konsep kompetensi adalah sebagai berikut (Gordon dalam Sutrisno, 2010:204):
a. Pengetahuan (knowledge), yaitu kesadaran dalam bidang kognitif. Misalnya seorang karyawan mengetahui cara melakukan identifikasi belajar, dan bagaimana melakukan pembelajaran yang baik sesuai dengan kebutuhan yang ada di perusahaan.
b. Pemahaman (understanding), yaitu kedalaman kognitif, dan afektif yang dimiliki oleh individu. Misalnya, seorang karyawan dalam melaksanakan pembelajaran harus mempunyai pemahaman yang baik tentang karakteristik dan kondisi kerja secara efektif dan efisien.
c. Nilai (value), adalah suatu standar perilaku yang telah diyakini dan secara psikologis telah menyatu dalam diri seseorang. Misalnya, standar perilaku para karyawan dalam melaksanakan tugas (kejujuran, keterbukaan, demokratis, dan lain-lain).
e. Sikap (attitude), yaitu perasaan (senang-tidak senang, suka-tidak suka) atau reaksi terhadap suatu rangsangan yang datang dari luar. Misalnya reaksi terhadap krisis ekonomi, perasaan terhadap kenaikan gaji.
f. Minat (interest), adalah kecenderungan seseorang untuk melakukan suatu perbuatan. Misalnya melakukan suatu aktivitas kerja.
II.2.3. Karakteristik Kompetensi
Karakteristik kompetensi menurut Spencer and Spencer (dalam Sutrisno, 2010:206) terdapat lima aspek, yaitu:
a. Motives, adalah sesuatu di mana seseorang secara konsisten berpikir sehingga ia melakukan tindakan. Misalnya, orang memiliki motivasi berprestasi secara konsisten mengembangkan tujuan-tujuan yang memberi tantangan pada dirinya dan bertanggung jawab penuh untuk mencapai tujuan tersebut serta mengharapkan umpan balik untuk memperbaiki dirinya.
b. Traits, adalah watak yang membuat orang untuk berperilaku atau bagaimana seseorang merespon sesuatu dengan cara tertentu. Misalnya, percaya diri, kontrol diri, stress, atau ketabahan.
c. Self concept , adalah sikap dan nilai-nilai yang dimiliki seseorang. Sikap dan nilai diukur melalui tes kepada responden untuk mengetahui bagaimana nilai yang dimiliki seseorang, apa yang menarik bagi seseorang dalam melakukan sesuatu. Misalnya seseorang yang dinilai menjadi pimpinan seyogianya memiliki perilaku kepemimpinan sehingga perlu adanya tes tentang kemampuan memimpin (leadership ability).
karena skor tersebut tidak berhasil mengukur pengetahuan dan keahlian seperti apa seharusnya dilakukan dalam pekerjaan. Tes pengetahuan mengukur kemampuan peserta tes untuk memilih jawaban yang benar, tetapi tidak bisa melihat apakah seseorang dapat melakukan pekerjaan berdasarkan pengetahuan yang dimiliki.
e. Skills, adalah kemampuan untuk melaksanakan suatu tugas tertentu baik secara fisik maupun mental. Misalnya, seorang programmer komputer membuat suatu program yang berkaitan dengan sistim informasi manajemen sumber daya manusia.
II.2.4. Dimensi Kompetensi Individu
Secara rinci, terdapat lima dimensi kompetensi yang harus dimiliki oleh semua individu (Moeheriono, 2009:15) yaitu sebagai berikut:
a. Keterampilan menjalankan tugas (Task-skills), yaitu keterampilan untuk melaksanakan tugas-tugas rutin sesuai dengan standar di tempat kerja. b. Keterampilan mengelola tugas (Task management skills), yaitu keterampilan
untuk mengelola serangkaian tugas yang berbeda yang muncul di dalam pekerjaan.
c. Keterampilan mengambil tindakan (Contingency management skills), yaitu keterampilan mengambil tindakan yang cepat dan tepat bila timbul suatu masalah di dalam pekerjaan.
d. Ketermpilan bekerja sama (Job role environment skills), yaitu keterampilan untuk bekerja sama serta memelihara kenyamanan lingkungan kerja.
II.2.5. Manfaat Penggunaan Kompetensi
Saat ini konsep kompetensi sudah mulai diterapkan dalam berbagai aspek dari manajemen sumber daya manusia walaupun yang paling banyak adalah pada bidang pelatihan dan pengembangan, rekrutmen dan seleksi, dan sistem remunerasi. Ruky (dalam Sutrisno, 2010:2008), mengemukakan konsep kompetensi menjadi semakin popular dan sudah banyak digunakan oleh perusahaan-perusahaan besar dengan berbagai alasan yaitu:
a. Memperjelas standar kerja dan harapan yang ingin dicapai.
Dalam hal ini, model kompetensi akan mampu menjawab dua pertanyaan mendasar : keterampilan, pengetahuan, dan karakteristik apa saja yang dibutuhkan dalam pekerjaan, dan perilaku apa saja yang berpengaruh langsung dengan kinerja. Kedua hal tersebut akan banyak membantu dalam mengurangi pengambilan keputusan secara subjektif dalam bidang sumber daya manusia.
b. Alat seleksi karyawan.
Penggunaan kompetensi standar sebagai alat seleksi dapat membantu organisasi untuk memilih calon karyawan yang terbaik. Dengan kejelasan terhadap perilaku efektif yang diharapkan dari karyawan, kita dapat mengarahkan pada sasaran yang selektif serta mengurangi biaya rekrutmen yang tidak perlu. Caranya dengan mengembangkan suatu perilaku yang dibutuhkan untuk setiap fungsi jabatan serta memfokuskan wawancara seleksi pada perilaku yang dicari.
c. Memaksimalkan produktivitas.
menutupi kesenjangan dalam keterampilannya sehingga mampu untuk dimobilisasikan secara vertikal maupun horizontal.
d. Dasar untuk pengembangan sistem remunerasi.
Model kompetensi dapat digunakan untuk mengembangkan sistem remunerasi (imbalan) yang akan dianggap lebih adil. Kebijakan remunerasi akan lebih terarah dan transparan dengan mengaitkan sebanyak mungkin keputusan dengan suatu set perilaku yang diharapkan yang ditampilkan seorang karyawan.
e. Memudahkan adaptasi terhadap perubahan.
Dalam era perubahan yang sangat cepat, sifat dari suatu pekerjaan sangat cepat berubah dan kebutuhan akan kemampuan baru terus meningkat. Model kompetensi memberikan sarana untuk menetapkan keterampilan apa saja yang dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan yang selalu berubah.
f. Menyelaraskan perilaku kerja dengan nilai-nilai organisasi.
Model kompetensi merupakan cara yang paling mudah untuk mengomunikasikan nilai-nilai dan hal-hal apa saja yang harus menjadi fokus dalam unjuk kerja karyawan.
II.2.6. Hubungan Antara Kompetensi Sumber Daya Manusia dan Kinerja
meningkatkan kinerja, seharusnya memiliki kompetensi yang sesuai dengan tugas pekerjaannya. Oleh karena itu pengelolaan sumber daya manusia memang harus dikelola secara benar dan seksama agar tujuan dan sasaran organisasi dapat dicapai melalui pengelolaan sumber daya manusia yang optimal. Kemudian ada beberapa tindakan manajemen yang harus dilakukan dalam proses mengelola sumber daya manusia yang meliputi beberapa proses, antara lain organisasi harus mengidentifikasi dan mengembangkan kompetensi individu ke arah kinerja karyawan. Berdasarkan kegiatan tersebut, maka pengelolaan sumber daya manusia harus mengacu dan mengarah pada visi dan misi, strategi serta sasaran organisasi.
Kompetensi mempunyai hubungan sebab-akibat jika dikaitkan dengan kinerja seorang karyawan, serta kompetensi yang terdiri dari motif, sifat, konsep diri, dan keterampilan, serta pengetahuan, yang diharapkan dapat memprediksikan perilaku seseorang sehingga pada akhirnya dapat memprediksi kinerja karyawan tersebut. Kompetensi selalu mengandung maksud dan tujuan tertentu yang merupakan dorongan motif atau sifat yang menyebabkan suatu tindakan seseorang untuk memperoleh suatu hasil. Di tempat kerja apabila seseorang mempunyai kompetensi yang baik atau tinggi, jika diintegrasikan dengan kompetensi jabatannya, maka orang tersebut kemungkinan besar akan dapat menghasilkan kinerja yang optimal, sedangkan untuk mengetahui kompetensi seseorang dapat diperoleh melalui beberapa cara atau sumber, yaitu dengan melalui cara berikut: a. Referensi professional, yaitu rekomendasi dari orang lain atau para
professional ataupun atasan langsung.
c. Psikotes, yaitu melalui tes dan pengisian lembaran psikotes untuk mengetahui KSA
d. Wawancara, yaitu dengan menanyakan secara langsung kepada karyawan yang bersangkutan.
e. Kuesioner perilaku, yaitu dengan melihat jawaban kuesioner yang diberikan secara langsung kepada karyawan bersangkutan.
f. Penilaian 360 derajat, yaitu dengan melakukan pengukuran kompetensi melalui penilaian atasan langsung, bawahan, teman selevel dan pelanggan yang bersangkutan.
g. Biodata, yaitu dengan melihat biodata yang dibuat oleh karyawan yang bersangkutan.
II.3. Teori Tentang Kinerja
II.3.1. Pengertian Kinerja Sumber Daya Manusia
Menurut Gomes (1995) dalam Mangkunegara (2009:9) menyatakan kinerja karyawan sebagai ungkapan seperti output, efisiensi serta efektivitas yang sering dihubungkan dengan produktivitas. Selanjutnya Mangkunegara (2009:9) menyatakan bahwa kinerja karyawan adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepada karyawan tersebut. Kinerja individual merupakan hubungan dari ketiga factor antara lain kemampuan (ability), usaha (effort), dan dukungan (support).
Kinerja individual ditingkatkan sampai tingkat di mana ketiga komponen tersebut ada di dalam diri karyawan. Akan tetapi, kinerja berkurang apabila salah satu faktor ini dikurang atau tidak ada (Mathis dan Jackson, 2006:114). Sedangkan Robbins (2003) dalam Moeheriono (2009:61) menyatakan bahwa kinerja merupakan fungsi interaksi antara kemampuan (ability), motivasi (motivation), dan kesempatan (opportunity). Artinya bahwa kinerja merupakan fungsi dari kemampuan, motivasi, dan kesempatan. Kinerja dalam menjalankan fungsinya tidak berdiri sendiri, melainkan selalu berhubungan dengan nilai-nilai inti yang dianut di dalam organisasi, kepuasan kerja karyawan dan tingkat besaran imbalan yang diberikan, serta dipengaruhi oleh keterampilan, kemampuan, dan sifat-sifat individu.
II.3.2. Unsur yang Dinilai Untuk Penetapan Kinerja
kerja, yaitu aspek kondisi lingkungan kerja fisik dan sosial, dan aspek kepribadian tenaga kerja. Terdapat beberapa unsur yang dinilai untuk menetapkan kinerja kerja karyawan baik dari sisi masukan, maupun dari sisi proses dan keluaran. Asnawi (2004) dalam Umar (2008:212) menetapkan enam belas faktor yaitu:
a. Pengetahuan karyawan terhadap tugas yang dibebankan. b. Inisiatif karyawan terhadap penyelesaian tugas.
c. Ketajaman persepsi karyawan terhadap bobot pekerjaan. d. Kemampuan pengambilan keputusan.
e. Kualitas kerja yang mampu diselesaikan.
f. Jumlah pekerjaan yang mampu diselesaikan sesuai jadwal. g. Kesehatan fisik untuk menyelesaikan kewajiban kerja. h. Kesadaran akan tugas yang dibebankan.
i. Rasa percaya diri karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan. j. Rasa bahwa karyawan dapat dipercaya oleh orang lain. k. Persahabatan karyawan dengan kolega kerja.
l. Sikap terhadap pengawasan atasan dan rekan sekerja. m. Stabilitas emosi karyawan dalam bekerja.
n. Kemampuan karyawan dalam menyesuaikan diri.
o. Kemampuan karyawan bekerja sama menyelesaikan masalah. p. Kepuasan atasan atas sikap dan hasil kerja karyawan.
III.3.3. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai
Banyak faktor yang memengaruhi kinerja karyawan individual ataupun kemampuan dan usaha yang dicurahkan juga dukungan yang diterima karyawan. Tiga faktor utama yang memengaruhi bagaimana individu yang ada bekerja antara lain (Mathis & Jackson, 2006:115):
a. Kemampuan individual, komponen kemampuan individual terdiri dari bakat, minat, dan faktor kepribadian individu.
b. Usaha yang dicurahkan, komponen usaha yang dicurahkan terdiri dari motivasi, etika kerja, kehadiran dan rancangan tugas.
Kinerja individual ditingkatkan samapi tingkat di mana ketiga komponen tersebut ada di dalam diri karyawan. Akan tetapi kinerja akan berkurang apabila salah satu faktor tersebut dikurangi atau tidak ada.
II.3.4. Penilaian Kinerja
Kinerja merupakan hasil kerja yang dihasilkan oleh pegawai atau perilaku nyata yang ditampilkan sesuai dengan perannya dalam organisasi. Kinerja pegawai merupakan suatu hal yang sangat penting dalam usaha organisasi untuk mencapai tujuannya, sehingga berbagai kegiatan harus dilakukan organisasi untuk meningkatkannya. Salah satu di antaranya adalah melalui penilaian kinerja. Penilaian kinerja merupakan suatu proses organisasi dalam menilai kinerja para pegawai. Tujuan dilakukannya penilaian kinerja secara umum adalah untuk memberikan umpan balik (feedback) kepada pegawai dalam upaya memperbaiki tampilan kerjanya dan upaya meningkatkan produktivitas organisasi, dan secara khusus dilakukan dalam kaitannya dengan berbagai kebijaksanaan untuk tujuan promosi, kenaikan gaji, serta pendidikan dan latihan. Menurut Mangkunegara (2009:10), penilaian kinerja merupakan suatu proses yang digunakan pimpinan untuk menetukan apakah seorang karyawan melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya.
untuk mengetahui hasil pekerjaan karyawan dan kinerja organisasi. Disamping itu, juga untuk menentukan kebutuhan pelatihan kerja secara tepat, memberikan tanggung jawab yang sesuai kepada karyawan sehingga dapat melaksanakan pekerjaan yang lebih baik di masa mendatang dan sebagai dasar untuk menentukan kebijakan dalam hal promosi jabatan ataupun penetuan imbalan.
II.3.5. Manfaat Penilaian Kinerja
Hariandja (2002:195) mengemukakan arti pentingnya penilaian kinerja secara lebih rinci sebagai berikut:
a. Perbaikan kinerja memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengambil tindakan-tindakan perbaikan untuk meningkatkan kinerja melalui umpan balik (feedback) yang diberikan oleh organisasi.
b. Penyesuaian gaji yang dapat dipakai sebagai informasi untuk mengkompensasi pegawai secara layak sehingga dapat memotivasi mereka. c. Keputusan untuk penempatan, yaitu dapat dilakukannya penempatan
pagawai sesuai dengan keahliannya.
d. Pelatihan dan pengembangan, yaitu melalui penilaian akan diketahui kelemahan-kelemahan dari pegawai sehingga dapat dilakukan program pengembangan dan pelatihan secara lebih efektif.
e. Perencanaan karier, yaitu organisasi dapat memberikan bantuan perencanaan karier bagi pegawai dan menyelaraskannya dengan kepentingan organisasi. f. Mengidentifikasi kelemahan-kelemahan dalam proses penempatan, yaitu
kinerja yang tidak baik menunjukkan adanya kelemahan dalam penempatan sehingga dapat dilakukan perbaikan.
h. Dapat mengidentifikasi adanya kekurangan dalam desain pekerjaan, yaitu kekurangan kinerja akan menunjukkan adanya kekurangan dalam perancangan jabatan.
i. Dapat membantu pegawai mengatasi masalah yang bersifat eksternal, yaitu dengan penilaian kinerja atasan akan mengetahui apa yang menyebabkan terjadinya kinerja yang tidak baik, sehingga atasan dapat membantu menyelesaikannya.
j. Umpan balik pada pelaksanaan fungsi manajemen sumber daya manusia, yaitu dengan diketahuinya kinerja pegawai secara keseluruhan, ini akan menjadi informasi sejauh mana fungsi sumber daya manusia berjalan dengan baik atau tidak.
II.3.6. Penilaian Kinerja Sebagai Peningkatan Kinerja
Penilaian kinerja tidak sekadar menilai, yaitu mencari pada aspek-aspek apa pegawai kurang atau lebih, tetapi lebih luas lagi yaitu membantu pegawai untuk mencapai kinerja yang diharapkan oleh organisasi dan berorientasi pada pengembangan pegawai ataupun organisasi. Untuk itu ada beberapa kegiatan yang merupakan bagian integral dengan penilaian kinerja yang harus dilakukan (Mangkunegara, 2009:13) dan dalam hal ini adalah:
a. Penetapan sasaran kinerja yang spesifik, terukur, memiliki tingkat kemudahan yang sedang dan berbatas waktu.
b. Pengarahan dan dukungan oleh atasan. c. Melakukan penilaian kinerja.
akan mempersulit kegiatan penilaian. Oleh karena itu sasaran harus dibuat dengan jelas dan terukur.
II.3.7. Elemen dan Proses Penilaian Kinerja
Bilamana penilaian kinerja harus dikaitkan dengan usaha pencapaian kinerja yang diharapkan, maka sebelumnya harus ditentukan tujuan-tujuan setiap pekerjaan, kemudian penentuan standar atau dimensi-dimensi kinerja serta ukurannya, diikuti dengan penentuan metode penilaian, pelaksanaan, dan evaluasi (Hariandja, 2002:198) , proses penilaian kinerja tersebut antara lain:
a. Penentuan sasaran
Penentuan sasaran sebagaimana telah disebutkan harus spesifik, terukur, menantang dan didasarkan pada waktu tertentu. Di samping itu perlu pula diperhatikan proses penentuan sasaran tersebut, yaitu diharapkan sasaran tugas individu dirumuskan bersama-sama antara atasan dan bawahan.
b. Penentuan standar kinerja
Pentingnya penilaian kinerja menghendaki penilaian tersebut harus benar-benar objektif, yaitu mengukur kinerja karyawan sesungguhnya yang disebut dengan job related. Sistem penilaian kinerja harus mempunyai standar, memiliki ukuran yang dapat dipercaya, \dan mudah digunakan.
c. Penentuan metode dan pelaksanaan penilaian.
Metode yang dimaksud adalah pendekatan atau cara serta perlengkapan yang digunakan seperti formulir dan pelaksanaannya. Metode-metode itu seperti metode perbandingan, tes, dan lain-lain.
d. Evaluasi penilaian.
berbagai tindakan yang harus diambil, baik oleh organisasi maupun pegawai dalam upaya perbaikan kinerja pada masa yang akan datang.
II.3.8. Langkah-Langkah Peningkatan Kinerja Sumber Daya Manusia
Mangkunegara (2009:22) menyatakan bahwa dalam rangka peningkatan kinerja, paling tidak terdapat tujuh langkah yang dapat dilakukan, yaitu:
a. Mengetahui adanya kekurangan dalam kinerja Dapat dilakukan melalui tiga cara yaitu:
(1) Mengidentifikasi masalah melalui data dan informasi yang dikumpulkan terus menerus mengenai fungsi-fungsi bisnis.
(2) Mengidentifikasi masalah melalui karyawan. (3) Memperhatikan masalah yang ada.
b. Mengenai kekurangan dan tingkat keseriusan.’
Untuk memperbaiki keadaan tersebut, diperlukan beberapa informasi, antara lain:
(1) Mengidentifikasi masalah setepat mungkin.
(2) Menentukan tingkat keseriusan masalah dengan mempertimbangkan harga yang harus dibayar bila tidak ada kegiatan dan harga yang harus dibayar bila ada campur tangan dan penghematan yang diperoleh apabila ada penutupan kekurangan kinerja.
c. Mengidentifikasi hal-hal yang mungkin menjadi penyebab kekurangan, baik yang berhubungan dengan sistim maupun yang berhubungan dengan pegawai itu sendiri.
d. Mengembangkan rencana tindakan untuk menanggulangi penyebab kekurangan tersebut.
e. Melakukan rencana tindakan tersebut.
f. Melakukan evaluasi apakah masalah tersebut sudah teratasi atau belum. g. Mulai dari awal, apabila perlu.
a. Membuat pola pikir yang modern
Pimpinan harus meninggalkan cara dan gagasan lama tentang cara menyelesaikan pekerjaan seperti mengancam, membujuk, mengintimidasi, menyalahkan, menyerang kepribadian dan sikap karyawan. Pimpinan menggunakan pola pikir yang modern dengan tujuan mengoptimalkan keberhasilan karyawan atau kelompok kerja dengan memberikan panutan dalam hal waktu dan usaha, membagi tanggung jawab dengan komunikasi dua arah dan menemukan kebijaksanaan karyawan dengan memanfaatkan keahlian dan pengalamannya.
b. Kenali manfaat.
Para manajer biasanya cenderung melompati proses manajemen kinerja, karena belum mengerti manfaatnya padahal manajemen kinerja dapat digunakan untuk memastikan bahwa setiap pekerjaan karyawan berkontribusi bagi sasaran kelompok kerja, sehingga dapat mengurangi pengawasan, meningkatkan produktivitas, dan tindakan mendokumentasikan masalah maupun penyelesaiannya.
c. Kelola kinerja
Penilaian atau evaluasi kinerja karyawan merupakan bagian kecil dari manajemen kinerja. Yang paling penting adalah merencanakan kinerja dan mengkomunikasikannya berdasarkan pengamatan dan pengumpulan data yang dimiliki termasuk rintangan-rintangan atau hambatan yang telah dan akan dihadapi.
d. Bekerja bersama karyawan
dan tanggung jawab. Dalam hal ini, karyawan tidak merasa diperintah sehingga konfrontasi ataupun konflik akan berkurang.
e. Rencanakan secara tepat serta sasaran yang jelas
Perencanaan kinerja yang tepat dan sasaran yang jelas sehingga dapat diukur dalam hasil pencapaiannya sehingga karyawan memiliki skala prioritas bagi setiap pekerjaan yang dilakukan.
f. Satukan sasaran karyawan.
Semua karyawan harus terlibat, termotivasi dan memperoleh lebih banyak kepuasan dalam melakukan pekerjaannya.
Yaitu dengan selalu melakukan komunikasi dua arah yang sasarannya adalah untuk pemecahan masalah.
i. Berfokus pada komunikasi.
Komunikasi merupakan bagian penting untuk membangun relasi dan menumbuhkan motivasi antarkaryawan sehingga terbina suatu kerjasama yang harmonis.
j. Melakukan tatap muka.
Menggunakan dan memanfaatkan teknologi yang tidak mengurangi intensitas tatap muka bai antar karyawan.
k. Menghindari resiko pemeringkatan
Peninjauan kinerja harus dipersiapkan secara detail dari sistem manajemen kinerja, seperti deskripsi kerja, tanggung jawab kerja, rencana kinerja yang dapat meningkatkan motivasi dan semangat karyawan.
n. Awali tinjauan secara benar.
Menciptakan iklim dimana karyawan merasa nyaman, aman dan mau mengerti tentang pentingnya penilaian kinerja.
o. Kenali sebab.
Analisis penyebab kinerja tidak maksimal sehinggan diketahui dengan cepat masalah untuk diperbaiki atau dioptimalkan secara akurat.
p. Mengakui keberhasilan.
Karyawan yang berhasil harus diperhatikan, diakui dan dihargai sehingga akan terus berkontribusi untuk bekerja secara optimal.
q. Menggunakan komunikasi yang kooperatif.
Komunikasi dengan menggunakan bahasa yng kooperatif akan mengurangi konflik dan karyawan tidak merasa bersalah sehingga dapat bekerja dengan rasa aman, nyaman dan tenang.
r. Berfokus pada perilaku dan hasil
Perhatian utama harus ditujukan untuk meningkatkan produktivitas dan kinerja yang merupakan hasil dari perilaku karyawan.
s. Perjelas kinerja.
Karyawan memerlukan umpan balik yang tetap dan spesifik seputar kinerja, sehingga dapat diketahui saat mana kinerjanya sangat baik dan dapat ditingkatkan.
t. Perlakukan konflik dengan baik.
Mengidentifikasi masalah lebih awal untuk dapat mempercepat proses pemecahan masalah dan menemukan jalan keluar terbaik.
u. Menggunakan disiplin bertahap.
Yaitu proses untuk menjaga karyawan tetap bertanggung jawab terhadap tindakannya dengan menerapkan konsekuensi.
v. Kinerja dokumen.
Mengembangkan karyawan yang sesuai dengan keahlian yang cocok dengan jenis pekerjaan dan jabatan.
x. Meningkatkan sistem kerja.
Sistem kerja ditingkatkan untuk tidak merusak kredibilitas manajemen dengan memodifikasinya sesuai dengan hambatan-hambatan yang ditemui selama perencanaan kinerja dilaksanakan.
II.3.9. Karakter-karakter Individu dengan Kinerja Tinggi
Berdasarkan hasil penelitian Mc. Clelland (Mangkunegara, 2009:28) tentang pencapaian kinerja, dapat disimpulkan bahwa individu-individu yang memiliki motivasi berprestasi tinggi untuk mencapai kinerja dapat dibedakan dengan yang lainnya yang dibagi kedalam beberapa ciri yaitu:
a. Individu yang senang bekerja dan menghadapi tantangan yang moderat. b. Individu yang memperoleh sedikit kepuasan jika pekerjaannya sangat
mudah dan jika terlalu sulit cenderung kecewa.
c. Individu yang senang memperoleh umpan balik yang konkret mengenai keberhasilan pekerjaannya.
d. Individu yang cenderung tidak menyenangi tugas tersebut jika tidak mencapai prestasi sesuai dengan yang diinginkan.
e. Individu yang lebih senang bertanggung jawab secara personal atas tugas yang dikerjakan.
f. Individu yang puas dengan hasil bila pekerjaan dilakukan sendiri.
g. Individu yang kurang istirahat, cenderung inovatif dan banyak bepergian. h. Individu yang selalu mencari kemungkinan pekerjaan yang lebih menantang,
meninggalkan sesuatu yang lama dan menjadi rutinitas serta berusaha untuk menemukan sesuatu yang baru.
II.4.1. Pengertian Perencanaan Karir
Karir adalah keseluruhan jabatan atau pekerjaan/posisi yang dapat diduduki seseorang selama kehidupan kerjanya didalam satu ataupun beberapa organisasi. Hariandja (2007:220) menyatakan perencanaan karir merupakan kegiatan dan kesempatan yang diberikan organisasi dalam upaya membantu pegawai untuk mencapai tujuan kariernya, yang penting untuk meningkatkan kompetensi individu dan kemampuan organisasi.
Perencanaan karir dapat dianggap sebagai suatu proses yang dilalui individu pegawai dimana pegawai tersebut ,mengidentifikasi, merencanakan, dan mengambil langkah-langkah yang diperlukan untuk mencapai tujuan-tujuan karirnya. Melalui perencanaan karir, seorang pegawai dituntut untuk mengevaluasi kemampuan dan minat pegawai sendiri, mempertimbangkan kesempatan karier alternatif, menyusun sasaran karir, dan merencanakan aktivitas-aktivitas pengembangan karir secara praktis.
II.4.2. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Perencanaan Karir
Hariandja (2002:223) menyatakan bahwa dalam perencanaan karir yang efektif sejumlah faktor yang mempengaruhi perencanaan karir yang perlu dipahami oleh pegawai dalam merencanakan karirnya dan oleh organisasi dalam membantu pegawainya untuk merencanakan dan merealisasikan karirnya adalah:
a. Tahapan-tahapan karir dalam suatu organisasi, yaitu tahapan waktu dan usia seseorang sejak memasuki organisasi hingga usia pensiun, kecenderungan harapan-harapan yang berkaitan dengan pencapaian tujuan karir ,dan apa yang sebaiknya dilakukan organisasi dalam setiap tahapan untuk membantu pegawai dalam perencanaan karirnya.
b. Jangkar karir, yaitu poros yang disekelilingnya karir seseorang berputar sebagai akibat dari pengetahuan yang dimiliki, motif, nilai, dan sikapnya. Jangkar karir seseorang merupakan sesuatu yang bersifat evolutif, melalui proses penemuan diri sendiri sampai pada keputusan untuk memilih satu pilihan karier yang sesuai dengan keinginannya. Schein (dalam Hariandja, 2007:226) mengemukakan bahwa terdapat lima jangkar karir yang dapat dipilih seseorang yang berkaitan dengan suatu organisasi bisnis antara lain:
(1) Jangkar karir fungsional/teknik, yaitu kecenderungan untuk menghindari keputusan-keputusan yang yang mendorong mereka pada manajemen umum, sebagai gantinya mereka memilih kedudukan yang memampukan mereka untuk berkembang dalam bidang teknik atau fungsional.
manajer umum dengan tanggung jawab yang lebih besar. Pilihan ini didasarkan oleh kompetensi analitis, kompetensi interpersonal, dan kompetensi emosional.
(3) Jangkar karir kreativitas, yaitu kecenderungan seseorang yang memiliki motivasi yang kuat untuk menciptakan sesuatu sehingga ia mendapatkan pengakuan.
(4) Jangkar karir otonomi dan kemandirian, yaitu kecenderungan seseorang yang tidak mau tergantung pada orang lain. Biasanya mereka lebih memiliki menjadi konsultan fungsional tertentu.
(5) Jangkar karir keamanan, yaitu kecenderungan untuk memilih karir yang memiliki stabilitas jangka panjang dan keamanan jabatan
c. Jalur karir, yaitu urutan jabatan-jabatan yang dapat diduduki dan harus diduduki untuk mencapai tujuan karir seseorang. Terdapat beberapa sistem jalur karir yaitu
(1) Vertical System, yaitu jalur karir yang dapat dilalui dalam satu fungsi melalui hirearki dalam suatu organisasi. Didalam sistem ini pegawai memiliki sistem promosi yang jelas.
(3) Planned job rotation system, organisasi melakukan perencanaan yang teliti mengenai pengalihan seseorang dari suatu jabatan sebelum menduduki jabatan tertentu.
(4) Diamond system, yaitu jalur karir lebih banyak menyamping dan hanya sedikit yang naik keatas.
II.4.3. Peran Organisasi Dalam Perencanaan Karir
Keterlibatan organisasi dalam perencanaan karir merupakan usaha pengembangan sumber daya manusia. Keterlibatan dapat dilakukan dalam bentuk khusus dan umum (Hariandja, 2002:233) antara lain:
a. Pendidikan karir, adalah upaya untuk merangsang, memotivasi, dan menyadarkan pegawai akan karir yang dapat dicapai dalam organisasi dan membantu pegawai untuk merencanakannya.
b. Memberikan informasi karir, yaitu informasi yang dibutuhkan seperti uraian jabatan, persyaratan jabatan, dan standar unjuk kerja , sehingga mereka dapat merumuskan rencana karir yang masuk akal bagi mereka melalui jalur karir yang ada di perusahaan yang dapat paling tepat untuk ditempuh.
c. Memberikan bimbingan karir, yaitu upaya untuk menentukan jalur karir yang tepat bagi seseorang, yang dilakukan melalui penyadaran akan minat,dan kemampuan untuk memilih jalur karir yang paling tepat ,yang dapat dilakukan dengan kemungkinan jalur karir yang paling efektif.
Hariandja (2002:236) mengemukakan bahwa tindakan-tindakan yang dapat diambil oleh para pegawai untuk mencapai rencana karirnya yang akhirnya akan menjadi tanggung jawab pegawai itu sendiri. Beberapa tindakan yang dapat diambil oleh pegawai dalam upaya perencanaan karir secara umum adalah:
a. Meningkatkan unjuk kerja, unjuk kerja yang baik dapat menjadi landasan yang dipakai pengambil keputusan untuk menduduki suatu jabatan.
b. Exposure, berarti menunjukkan potensi diri sendiri kepada pengambil keputusan bahwa kita layak untuk melakukan sesuatu.Tanpa menunjukkan diri, seseorang yang berpotensi menjadi tidak diketahui oleh pengambil keputusan.
c. Mengundurkan diri dari organisasi, hal ini dapat terjadi bila di perusahaan tempat kita bekerja tidak memungkinkan untuk mengembangkan karir. d. Loyal pada organisasi dan atasan, loyalitas pada organisasi dapat menjadi
cara untuk mencapai tujuan karir.
e. Mencari pembimbing dan sponsor, yaitu mencari seseorang yang dapat memberikan bimbingan karir informal .
f. Meningkatkan keahlian dalam bidang yang sangat diperlukan organisasi. g. Mengambil kesempatan untuk pengembangan diri, seperti mengikuti
program pelatihan, kursus, dan pendidikan lanjutan, sebab hal ini sangat diperlukan untuk pencapaian tujuan karir.
h. Mengembangkan jaringan, yaitu menjalin hubungan kerjasama dengan anggota organisasi seluas mungkin ataupun dengan pihak-pihak diluar organisasi.
j. Tetap berada pada kompetensi inti yang dimiliki pegawai.
k. Menjaga hubungan baik dengan organisasi bilamana harus meninggalkan organisasi.
l. Secara aktif mencari banyak informasi yang berkaitan dengan perencanaan karir.
II.4.5. Manfaat Perencanaan Karir
Martoyo (2007:83) mengemukakan bahwa terdapat tujuh manfaat atas dilakukannya perencanaan karir, antara lain:
a. Mengembangkan para pegawai yang dapat dipromosikan, dapat membantu suplai karyawan internal, terutama mereka yang cukup potensial.
b. Menurunkan perputaran karyawan, perhatian terhadap karir individual dalam perencanaan karir yang telah ditetapkan, akan meningkatkan loyalitas pada organisasi dimana mereka bekerja.
c. Mengungkap potensi karyawan, dengan adanya perencanaan karir yang jelas dan mantap akan mendorong karyawan secara individual maupun kelompok untuk menggali kemampuan potensial masing-masing untuk dapat mencapai sasaran-sasaran karir yang diinginkan.
e. Mengurangi penimbunan, perencanaan karir dapat mengangkat kembali para karyawan yang berkualifikasi untuk maju, sehingga tidak tertimbun tanpa harapan.
f. Memuaskan kebutuhan karyawan, dengan adanya perencanaan karir berarti adanya penghargaan terhadap individu karyawan yang berarti pula adanya pengakuan dan penghargaan terhadap prestasi individu.
g. Membantu pelaksanaan rencana-rencana kegiatan yang telah disetujui, yang berarti perencanaan karir dapat membantu para anggota kelompok agar siap untuk jabatan-jabatan yang lebih penting.
II.5. Teori Tentang Pelatihan
II.5.1. Pengertian Pelatihan
Menurut Gomes (2003:197) pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki performansi pekerja pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggung jawabnya, atau suatu pekerjaan yang ada kaitannya dengan pekerjaannya.Secara ideal, pelatihan harus didesain untuk mewujudkan tujuan-tujuan organisasi, yang pada waktu yang bersamaan juga mewujudkan kompetensi dan tujuan-tujuan dari para pekerja perorangan.
Mathis (2006:301) menyatakan pelatihan merupakan proses dimana orang mendapatkan kapabilitas untuk membantu pencapaian tujuan-tujuan organisasional. Dalam pengertian terbatas pelatihan memberikan karyawan pengetahuan dan keterampilan yang spesifik dan dapat diidentifikasi untuk digunakan dalam pekerjaan mereka saat ini.
II.5.2. Analisis Kebutuhan Pelatihan (Training need Analysis)
Hariandja (2002:175) mengemukanan bahwa analisis kebutuhan adalah penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan yang akan dilakukan. Analisis kebutuhan dikatakan rumit dan sulit sebab perlu mendiagnosis kompetensi organisasi pada saat ini dan kompetensi yang dibutuhkan sesuai dengan kecenderungan perubahan situasi lingkungan yang sedang dihadapi dan yang akan dihadapi pada masa yang akan datang. Langkha-langkah dalam analisis kebutuhan organisasi adalah:
a. Analisis Kebutuhan Organisasi
Pendekatan yang pertama dilakukan dengan mengidentifikasi strategi organisasi, lingkungan organisasi pada saat ini dan masa yang akan datang, strategi organisasi atau departemen. Strategi yang diambil disesuaikan dengan situasi lingkungan yang dihadapi organisasi.
b. Analisis Kebutuhan Jabatan
yaitu uraian tugas ,persyaratan tugas, dan standar unjuk kerja yang terhimpun dalam informasi sumber daya manusia.
c. Analisis Kebutuhan Pegawai
Yaitu analisis terhadap pegawai perusahaan, yaitu analisis mengenai apakah ada pegawai yang kurang dalam kesiapan melakukan tugas-tugas atau kurang di dalam kemampuan, keterampilan, dan pengetahuan yang diketahui dari penilaian kinerja, observasi ke lapangan, dan kuesioner.
II.5.3. Tujuan Pelaksanaan Pelatihan
Usmara (2006:72) mengemukakan bahwa pelatihan memberikan karyawan baru atau yang ada sekarang keterampilan yang mereka butuhkan untuk menjalankan pekerjaan mereka. Tujuan organisasi melaksanakan program pelatihan antara lain:
a. Membantu organisasi untuk bersaing secara lebih efektif sekarang dan dimasa mendatang sehingga pelatihan tidak terlepas dari perencaan bisnis, lingkungan perusahaan, situasi pasar dan budaya organisasi.
b. Pelatihan menciptakan kesempatan-kesempatan bagi karyawan untuk mengembangkan keterampilan-keterampilan dan kompetensi-kompetensi yang akan memungkinkan organisasi bersaing dengan lebih efektif, sekarang dan dimasa yang akan datang. Program pelatihan efektif jika program-program tersebut berhubungan dengan kebutuhan-kebutuhan keterampilan atau kompetensi dan pengetahuan yang berlaku.
memperbaiki diri karyawan biasanya akan ditanggapi positif oleh karyawan.
d. Pelatihan dapat meningkatkan daya saing perusahaan dan meningkatkan produktivitas karyawan.
e. Pelatihan dapat menyesuaikan karyawan dengan perubahan-perubahan dalam lingkungan kerja dan tenaga kerja.
II.5.4. Langkah-Langkah Pelaksanaan Pelatihan
Hariandja (2002:174) menyatakan bahwa terdapat tiga tahap utama dalam pelaksanaan pelatihan yaitu:
a. Penentuan kebutuhan pelatihan, yang bertujuan untuk mengumpulkan sebanyak mungkin informasi yang relevan guna mengetahui dan menentukan apakah perlu tidaknya pelatihan dalam suatu organisasi. Pada tahap ini terdapat tiga macam kebutuhan akan pelatihan yaitu:
(1) General treatment need, yaitu penilaian kebutuhan pelatihan bagi semua pegawai dalam suatu klasifikasi pekerjaan tanpa memperhatikan data mengenai kinerja dari seorang pegawai tertentu.
b. Mendesain program pelatihan
Ketepatan metode pelatihan tertentu tergantung pada tujuan yang hendak dicapai identifikasi mengenai apa yang diinginkan agar para pekerja harus mengetahui dan melaksanakan pelatihan.
c. Evaluasi efektivitas program pelatihan, suatu pelatihan harus dimaksudkan untuk memperbaiki kekurangan keterampilan.
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
III.1. Tempat dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan pada Kantor Bank Indonesia Medan yang beralamat di Jalan Balai Kota No. 4 Medan. Penelitian dimulai pada bulan Agustus 2010 sampai dengan bulan Desember tahun 2010.
III.2. Metode Penelitian
pengumpulan data yang pokok dan secara umum menggunakan metode statistik (Prasetyo dan Miftahuljannah, 2007:143). Jenis penelitian ini adalah deskriptif kuantitatif, yaitu penelitian yang bertujuan untuk menguraikan atau menggambarkan tentang karakteristik dari suatu keadaan atau objek penelitian yang dilakukan melalui pengumpulan data dan analisis data kuantitatif serta pengujian statistik (Prasetyo dan Miftahuljannah, 2007:263).
Adapun sifat dari penelitian ini adalah penjelasan (explanatory) yang berkaitan dengan kedudukan satu variabel serta hubungannya dengan variabel yang lain. (Sugiyono, 2005:83).
III.3. Populasi dan Sampel
Populasi penelitian ini adalah seluruh karyawan Kantor Bank Indonesia Medan yang berjumlah 113 orang yang berada pada Tim Ekonomi Moneter, Tim Pengawas Bank, Bidang Manajemen Intern dan Bidang Sistem Pembayaran.
Tabel 3.1. Rekapitulasi Pegawai Kantor Bank Indonesia Medan
Satuan Kerja Jumlah (Orang)
Tim Ekonomi Moneter 19
Sistem Pembayaran 39
Manajemen Intern 32
Tim Pengawas Bank 23
Total 113
Penentuan jumlah sampel dalam penelitian ini menggunakan rumus Slovin (Umar, 2001:42) yang dituliskan sebagai berikut:
dimana:
n = Jumlah sampel N = Jumlah populasi
e = Tingkat kesalahan dalam pengambilan sampel (error term)
Populasi (N) sebanyak 113 orang pegawai Kantor Bank Indonesia Medan dengan asumsi tingkat kesalahan (e) sebesar 10%, maka perhitungan jumlah sampel adalah sebagai berikut:
n =
n = 53 orang
harus melihat perbedaan sifat dari populasi (Prasetyo dan Mifathuljannah, 2007:130).
Pengambilan sampel dengan metode teknik acak berlapis dilakukan dengan cara proporsional, dan jumlah sampel pada masing-masing satuan kerja ditentukan melalui rumus:
Persentase pemilihan responden yang dijadikan sampel diperlihatkan pada tabel di bawah ini:
Tabel 3.2. Penentuan Sampel Penelitian
Satuan Kerja Jumlah Sampel (Orang)
Tim Ekonomi Moneter 19/115 x 53 = 9
Sistem Pembayaran 39/115 x 53 = 18
Manajemen Intern 32/115 x 53 = 15 Tim Pengawas Bank 23/115 x 53 = 11
Total 53
Tahapan yang dilakukan dalam memilih sampel yang ada pada populasi untuk dijadikan responden penelitian (Prasetyo dan Miftahuljannah, 2007:131) adalah
a. Menentukan karakteristik atau lapisan atau kelompok populasi b. Menentukan sampel dari setiap lapisan atau kelompok
c. Memilih anggota sampel dari setiap lapisan atau kelompok dengan bantuan teknik penarikan sampel acak sederhana.
III.4. Teknik Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah:
a. Wawancara (interview), yang dilakukan kepada Kepala Seksi sumber daya manusia Kantor Bank Indonesia Medan atau pihak-pihak lain yang ditunjuk oleh organisasi untuk memberikan informasi dan keterangan yang dibutuhkan dalam penelitian ini.
b. Daftar pertanyaan (questionairre), yang diberikan kepada pegawai Kantor Bank Indonesia Medan yang menjadi responden dalam penelitian ini.
c. Studi dokumentasi, dilakukan dengan mengumpulkan dan mempelajari dokumen-dokumen yang diperoleh dari Kantor Bank Indonesia Medan yang berupa sejarah singkat berdirinya organisasi, struktur organisasi, jumlah karyawan, booklet Performance Based Culture, kamus kompetensi sumber daya manusia Bank Indonesia, serta detail dan jenis pengembangan sumber daya manusia.
III.5. Jenis dan Sumber Data
