Vloga managementa pri razvoju kadrov v NLB banki Domžale d.d. : diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Smer: Organizacija in management delovnih procesov. VLOGA MANAGEMENTA PRI RAZVOJU KADROV V NLB BANKI DOMŽALE D.D.. Mentor: red. prof. dr. Jože Florjančič. Kandidat: Polona Grudnik Lederer. Kranj, november 2008.

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju, dr. Jožetu Florjančiču, za pomoč pri izdelavi diplomske naloge. Hvala tudi ge. Magdi Bevc iz podjetja NLB d.d., ki mi je omogočila izdelavo diplomske naloge, mi priskrbela vse potrebne informacije, ter mi pomagala pri izdelavi diplomskega dela. Zahvalila bi se tudi vsem v družini, ki so me podpirali in mi stali ob strani pri mojem študiju..

POVZETEK Kadrovski viri so najpomembnejše premoženje, ki ga ima organizacija, njihovo učinkovito upravljanje je ključ do njenega uspeha. To izhodišče pomeni, da sta organizacija na eni in kadri na drugi strani dve različni entiteti, med katerima management išče optimalno razmerje, da bi v čim večji meri dosegel cilje organizacije in omogočil zadovoljitev potreb in interesov zaposlenih. Moč v organizaciji temelji na znanju, veščinah in odgovornosti. Zaposleni morajo biti optimalno usposobljeni za svoje delo, imeti pa morajo poudarjen tudi občutek pripadnosti organizaciji. Večina organizacij vidi prednost v posodabljanju lastnih kadrov, kar pomeni da kadre izobražuje. Dandanes se večina podjetij že zaveda, da je človek največje premoženje s katerim razpolaga. Človek s svojim znanjem, motiviranostjo, inovativnostjo, spretnostjo ustvarja neko dodano vrednost. V diplomskem delu bomo preučili kakšna je razvojna dejavnost kadrov v NLB Banki Domžale d.d.. in vpliv managementa na le to. Diplomsko delo je razdeljeno na teoretični in empirični del. Teoretični del je sestavljen iz že obstoječe literature, in sicer s področja managementa kadrovskih virov, kadrovske dejavnosti, razvoja kadrov, kariere in temeljev managementa. Empirični del pa je sestavljen iz novo pridobljenih podatkov, ki jih pridobimo s pomočjo anketiranja zaposlenih. Sledi interpretacija aketnega vprašalnika, ki se nanaša na motiviranost, zadovoljstvo na delovnem mestu, izobraževanje … Cilj vprašalnika je ugotoviti, ali so zaposleni motivirani, ali imajo dovolj možnosti izobraževanja, ali so v splošnem zadovoljni.. KLJUČNE BESEDE o o o o o. Razvoj kadrov Upravljanje kadrov Vodenje kadrov Operativni management Kadrovski management.

ABSTRACT Human resources are the most important asset of a company and their efficient management is the key to the company's success. The organization (the company) and the human resources are therefore two separate entities and it is the management's task to find the ideal balance between them in order to achieve the objectives of the organization and satisfy the needs and interests of the employees. The power of the organization is in its knowledge, skills and responsibility. The staff has to be well trained for their work, but they should also possess a distinct sense of belonging to the organization. Most organizations see an advantage in updating their own staff, this means that they invest in their education. Today, most companies are already aware that manpower is the greatest asset. People with their knowledge, motivation, innovation and skills make up for an added value. This diploma paper will take a look at the development of human resources in the bank NLB d.d., branch Domžale, and the management's influence on this process. The diploma paper is divided into a theoretical and empirical part. The theoretical part consists of the existing literature covering the topic of human resources management, human resources activities, its development, carrier and management key elements. The empirical part deals with newly acquired data obtained by surveying the employees. Next, is an interpretation of the questionnaire related to motivation, satisfaction at the workplace, education etc. The aim of the questionnaire was to establish whether the employees feel motivated, whether they feel they have enough opportunities to educate themselves and whether they are generally satisfied.. KEY WORDS o o o. Human resource development Human resource management Operative management.

KAZALO I.. UVOD ................................................................................................................. 1 PREDSTAVITEV PROBLEMA ........................................................................ 1 PREDSTAVITEV PODJETJA.......................................................................... 2 2.1. OSNOVNI PODATKI.................................................................................... 2 2.2. RAZVOJ BANKE.......................................................................................... 4 2.3. POSLOVNE USMERITVE ........................................................................... 4 2.4. ORGANI BANKE.......................................................................................... 5 2.5. ORGANIZACIJSKA SHEMA SKUPINE ....................................................... 5 2.6. NOTRANJA ORGANIZACIJA BANKE DOMŽALE D.D., SKUPINA NLB .... 6 2.7. KAPITAL BANKE ......................................................................................... 7 2.9. PODATKI O ZAPOSLENIH IN IZOBRAŽEVANJU .................................... 10 3. METODOLOGIJA DELA ............................................................................... 11 II. TEORETIČNI DEL ............................................................................................ 12 4. OPREDELITEV MANAGEMENTA ................................................................ 12 4.1. ZNAČILNE DEJAVNOSTI MANAGERJEV................................................ 14 4.2. OPERATIVNI MANAGEMENT .................................................................. 16 4.3. KADROVSKI MANAGEMENT ................................................................... 17 4.3.1. VEDA O KADRIH, KADROLOGIJA..................................................... 17 4.3.2. KADRI IN KADROVSKI VIRI12 ................................................................ 18 4.3.3. KATERA PODROČJA MORAMO S KADROVSKIM MANAGEMENTOM POKRIVATI, DA BI DOSEGLI CILJE ........................... 19 5. KADROVSKA FUNKCIJA ............................................................................. 23 5.1. RAZVOJ KADROV18 .................................................................................. 23 5.1.1. RAZVOJ KADROV in OPREDELITEV POJMA................................... 24 5.1.2. DELOVNA PODROČJA RAZVOJA KADROV .................................... 25 5.1.3. CILJ SISTEMA RAZVOJA KADROV .................................................. 26 5.1.4. POGOJI ZA OBLIKOVANJE SISTEMA RAZVOJA KADROV............. 30 5.1.5. PLANIRANJE RAZVOJA KADROV V SISTEMU PLANIRANJA DELOVNE ORGANIZACIJE.......................................................................... 32 5.1.6. SISTEM SPREMLJANJA RAZVOJA KADROV V ORGANIZACIJAH ZDRUŽENEGA DELA ................................................................................... 33 5.1.7. SISTEM SPREMLJANJA RAZVOJA KADROV V PODJETJU GLEDE NA SKUPINE PODATKOV RAZVOJA KADROV.......................................... 35 5.2. VODENJE IN KADROVSKA FUNKCIJA ................................................... 36 5.3. PLANIRANJE KADROV............................................................................. 37 5.3.1. OSNOVNI MODEL KADROVSKE DEJAVNOSTI ............................... 38 5.3.2. FAZE PLANIRANJA KADROV............................................................ 39 5.3.3. NAčELA PLANIRANJA KADROV ....................................................... 40 5.3.4. POGOJI, KI VPLIVAJO NA PLANIRANJE KADROV.......................... 41 5.3.5. VRSTE IN MODELI PLANIRANJA KADROV...................................... 42 5.4. OCENJEVANJE DELOVNE USPEŠNOSTI .............................................. 43 5.4.1. OPAZOVANJE .................................................................................... 44 5.4.2. VPRAŠALNIK...................................................................................... 46 5.4.3. INTERVJU42 ........................................................................................ 47 III. EMPIRIČNI DEL............................................................................................ 49 6. PREDSTAVITEV VZORCA ........................................................................... 49 6.1. KRATEK ZAKLJUČEK PRVEGA DELA VPRAŠALNIKA .......................... 54 6.2. ANALIZA REZULTATOV ........................................................................... 54 1. 2..

6.3. KRATEK ZAKLJUČEK SREDNJEGA (MOTIVACIJSKEGA) DELA ANKETNEGA VPRAŠALNIKA.......................................................................... 63 6.4. KRATEK ZAKLJUČEK TRETJEGA (RAZVOJNEGA) DELA ANKETNEGA VPRAŠALNIKA ................................................................................................. 73 7. ANALIZA REZULTATOV IN KONČNI SKLEP .............................................. 74.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. I. UVOD 1. PREDSTAVITEV PROBLEMA Organizacije imajo v dandanašnjih časih težko nalogo. Želijo doseči zastavljene cilje, uspeti na tržišču, imeti kvalitetne proizvode in uspešne, sposobne, izkušene kadre. Na trgu je vse bolj prisotna močna konkurenca, znanstveni in tehnološki razvoj ter napredek. Zavedati pa se moramo, da je vse bolj pomembna tudi vloga in pomembnost ljudi, ki s svojimi znanji, sposobnostmi ter ustvarjalnostjo bistveno prispevajo k uspehu podjetja. Če se organizacije zavedajo pomembnosti zaposlenih, je lahko posledično tudi podjetje bolj uspešno. Pomembno je, da so zaposleni informirani, obveščeni o svojih nalogah, saj so le tako lahko pri delu samostojni in za rezultate odgovarjajo sami. Zaradi hitrih sprememb, ki so na tržišču postale stalnica, pa je potrebno, da podjetje kadrom zagotavlja izobraževanje in razvoj. Skrb za razvoj kadrov je eden od osnovnih pogojev in elementov razvoja moderne družbe. Nosilci razvoja kadrov v podjetju so vodilni in vodstveni delavci podjetja, kadrovska služba, kot tudi vsi zaposleni v podjetju. Razvoj kadrov mora biti prilagojen potrebam, ciljem in interesom podjetja ter zaposlenim v podjetju. Prilagojen je obstoječi poslovni dejavnosti in zastavljeni strategiji obstoječih virov ter obstoječi kadrovski strukturi, obenem pa je usklajen s poslovno strategijo celotnega podjetja. V diplomskem delu bomo podrobneje opredelili kaj je pravzaprav management, s čim se ukvarja, njegova delitev in povezava oziroma vpliv na kadre, njihovo delovanje in razvoj. Točneje bomo preučili delovanje kadrov v NLB d.d., področje Domžale. Zanima nas kakšne metode uporabljajo vodje v praksi in kakšni so odzivi zaposlenih, njihovo zadovoljstvo, motiviranost, veselje do dela. Zanima pa nas tudi, ali management zagotavlja razvoj kadrov in kateri so načini le tega.. Polona Grudnik Lederer: Vloga managementa pri razvoju kadrov v NLB banki Domžale d.d.. stran 1.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 2. PREDSTAVITEV PODJETJA 2.1. OSNOVNI PODATKI NLB d.d., področje Domžale Ljubljanska 62 1230 Domžale Telefon (01) 72 45 300 Telefaks (01) 72 16 821 E-pošta: info@banka-domzale.si URL: http://www.banka-domzale.si. Slika 1: Poslovalnica NLB d.d., področje Domžale Nova Ljubljanska Banka d.d., področje Domžale (v nadaljevanju banka), je slovenska delniška družba s poslovnim sedežem na Ljubljanski 62 v Domžalah, Slovenija. Banka je bila ustanovljena z namenom, da opravlja bančne in druge finančne storitve, kakor tudi vse druge posle, ki jih lahko opravlja banka v skladu z vsakokrat veljavnimi predpisi.. Polona Grudnik Lederer: Vloga managementa pri razvoju kadrov v NLB banki Domžale d.d.. stran 2.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Dejavnost banke: a) Bančne storitve: o o o. sprejemanje depozitov od fizičnih in pravnih oseb, dajanje kreditov iz sredstev zbranih z depoziti, za svoj račun, storitve, za katere drug zakon določa, da jih smejo opravljati samo banke.. b) Finančne storitve: o o o o o o o o o o o o o o. kreditiranje vključno s potrošniškimi, hipotekarnimi krediti in financiranjem komercialnih poslov, opravljanje poslov plačilnega prometa, izdajanje garancij in drugih jamstev, trgovanje s tujimi plačilnimi sredstvi, vključno z menjalniškimi posli, izdajanje in upravljanje s plačilnimi instrumenti (plačilne in kreditne kartice, potovalni čeki, bančne menice in drugo), trgovanje z izvedenimi finančnimi instrumenti factoring, zbiranje, analiza in posredovanje informacij o kreditni sposobnosti pravnih oseb, posredovanje pri prodaji zavarovalnih polic, po zakonu, ki ureja zavarovalništvo, posredovanje pri sklepanju posojilnih in kreditnih poslov, finančni zakup (leasing), oddajanje sefov, upravljanje pokojninskih in investicijskih skladov Banka izvaja le tiste bančne in druge finančne storitve, za katere ima dovoljenje Banke Slovenije.. c) Pomožne bančne storitve: o o o o. finančno, davčno in drugo poslovno svetovanje, posli upravljanja z nepremičninami, prevoz gotovine in drugih vrednosti, druge poslovne dejavnosti, ki imajo naravo pomožne dejavnosti v razmerju do glavne dejavnosti banke.. Polona Grudnik Lederer: Vloga managementa pri razvoju kadrov v NLB banki Domžale d.d.. stran 3.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 2.2. RAZVOJ BANKE S svojim poslovanjem je banka v Domžalah pričela že leta 1950, saj je takrat Narodna banka odprla podružnico v Domžalah. Od leta 1950 pa vse do danes so sledile številne organizacijske spremembe, kot delniška družba pa banka posluje od leta 1990. Od podpisa Pogodbe o poslovnem sodelovanju in obvladovanju poslovnih tveganj v bančni skupini Nove Ljubljanske banke v letu 1997, je banka poslovala z nazivom Banka Domžale d.d., Domžale, bančna skupina Nove Ljubljanske banke. Od 01.11.2006 dalje je poslovala pod novim imenom NLB Banka Domžale d.d. Od 01.05.2008 pa deluje pod novim imenom NLB d.d., področje Domžale.. 2.3. POSLOVNE USMERITVE Banka je v prvi polovici leta 2008 spremenila organizacijsko obliko. Prenehala je poslovati kot samostojna banka, se združila z NLB d.d. in v njenem okviru našla svoje mesto kot nova organizacijska enota. Deluje na istem geografskem področju in nudi svojim komitentom celotno paleto bančnih produktov in storitev NLB d.d. Poudarek v poslovanju je na sledečih področjih: a) izvedba aktivnosti za uspešen in komitentom prijazen prehod v novo obliko organiziranosti, b) prilagajanje ponudbe bančnih produktov in storitev potrebam in zahtevam komitentov, c) nadgradnja partnerskih odnosov s komitenti, d) utrjevanje tržnega položaja in zagotavljanje stabilne rasti obsega poslovanja, e) prilagajanje in racionalizacija poslovnih procesov in stroškovno učinkovito poslovanje.. Polona Grudnik Lederer: Vloga managementa pri razvoju kadrov v NLB banki Domžale d.d.. stran 4.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 2.4. ORGANI BANKE Nova Ljubljanska Banka d.d., ima po statutu naslednje organe banke: o o o. uprava banke, nadzorni svet, skupščina delničarjev banke.. 2.5. ORGANIZACIJSKA SHEMA SKUPINE NLB BANKA DOMŽALE D.D.. ICJ, d.o.o. Domžale. FIN-DO d.o.o. 100 %. NLB Tuzlanska banka d.d.,Tuzla 39,01% NLB Leasing Ljubljana. d.o.o,. 24,99%. NLB Koper Koper. Leasing d.o.o., 24,99%. NLB Maribor Maribor. Leasing d.o.o., 21%. Shema 1: Organizacijska shema skupine v NLB Banki Domžale d.d., pred 01.05.2008, (vir: letno poročilo Banke Domžale d.d., 2007, str. 12).. Polona Grudnik Lederer: Vloga managementa pri razvoju kadrov v NLB banki Domžale d.d.. stran 5.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. 2.6. NOTRANJA SKUPINA NLB. ORGANIZACIJA. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. BANKE. DOMŽALE. D.D.,. uprava. služba zakladništva. sektor bančni trg. oddelek poslovne mreže. oddelek poslovanja z gosp. družbami in s.p. poslovalnica kreditiranja občanov. poslovalnica Domžale enota Moravče enota Lukovica enota Merkator. poslovalnica Vir. služba notranje revizije služba upravljanja s tveganji. sektor podpore poslovanja oddelek finančnega upravljanja. sektor splošnih, kadrovskih in pravnih zadev oddelek splošne podpore. oddelek plačilnega prometa. oddelek pravnih poslov. oddelek informacijske tehnologije oddelek spremljave poslovanja. oddelek poslovanja s problematični mi naložbami. enota Mlake. poslovalnica Trzin. poslovalnica Domžale 2. poslovalnica Trezor. poslovalnica Jarše. poslovalnica Mengeš. Shema 2: Notranja organizacija v NLB banki Domžale d.d., pred 01.05.2008, (vir: Letno poročilo Banke Domžale d.d., 2007, str. 10).. Polona Grudnik Lederer: Vloga managementa pri razvoju kadrov v NLB banki Domžale d.d.. stran 6.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 2.7. KAPITAL BANKE Na dan 31.12. 2007 je v delniški knjigi NLB Banke Domžale d.d. vpisan en delničar, to je Nova Ljubljanska banka d.d., ki ima v lasti 706.650 delnic banke oziroma 100,00% delež. Banka meri kapitalsko ustreznost s količnikom oziroma razmerjem med kapitalom banke in tvegano aktivo v skladu z zakonom in predpisi Banke Slovenije. Ustrezna višina kapitala in kapitalske ustreznosti zagotavlja zaupanje v poslovanje banke in dolgoročen stabilen razvoj banke v skladu z zastavljenimi cilji. Banka izpolnjuje kapitalske zahteve za kreditna in valutna tveganja, medtem ko ji v skladu s sklepom o kapitalski ustreznosti ni potrebno izračunavati zahtev za tržna tveganja. Banka bo v letu 2008 izračunavala kapitalske zahteve za kreditna in operativna tveganja v skladu z novo kapitalsko ureditvijo Basel II. Banka uravnava kapitalsko ustreznost predvsem z oblikovanjem rezerv iz dobička, vpisom obveznic, naložbami v netvegano aktivo in omejevanjem delitve dobička v primeru, da kapitalska ustreznost pade pod ciljni nivo ter uravnavanjem aktivnosti banke, ki dodatno povečujejo kapitalske zahteve za specifično tveganje, kot je valutno. Kapital, izračunan po Sklepu o kapitalski ustreznosti bank in hranilnic je bil na dan 31.12.2007 35,7 milijonov evrov. V letu 2007 se je povečal za 4 milijonov evrov, kar je pomenilo povečanje za 12,6 %. Količnik kapitalske ustreznosti je bil na dan 31.12.2007 10,5.. Polona Grudnik Lederer: Vloga managementa pri razvoju kadrov v NLB banki Domžale d.d.. stran 7.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 2.8. PREGLED POSLOVANJA BANKE a) Poslovanje s pravnimi osebami o o o. naložbe depoziti plačilni promet. b) Poslovanje s prebivalstvom Poleg tega, da si je NLB Banka Domžale d.d. tudi v letu 2007 prizadevala zadržati visok nivo storitev, ohraniti komitente in povečati število naročnikov, si je še posebej prizadevala prilagoditi način obravnave in ponudbo različnim segmentom in zahtevnosti strank. S stalno prisotnostjo na področju občin Domžale, Mengeš, Moravče, Lukovica in Trzin se s svojim delovanjem tudi neposredno vključuje v okolje z organizacijo in sodelovanjem na posameznih prireditvah. Začetek leta 2007 je zaznamoval prehod na novo valuto – evro. Prehod na novo valuto je potekal v skladu z načrtom in brez zapletov. S prenovo poslovalnic banka želi spremeniti funkcionalnost, ki jo narekujeta osebna obravnava in spoštovanje zasebnosti, da bi zahtevnejšim strankam omogočila osebno obravnavo skladno z individualnimi potrebami in željami stranke. S tem namenom je bila v letu 2007 prenovljena Enota Mlake in izvedena posodobitev prostorov Poslovalnice Domžale 1. Leto 2007 je poleg zgoraj že omenjenih dogodkov minilo v znamenju trženjskih akcij. Poseben poudarek je bil tako na segmentu mladine, kot tudi na spodbujanju k varčevanju. S krovnimi akcijami varčevanj in depozitov je banka pospeševala prodajo depozitov ter postopnih varčevanj, pripravljenih je bilo tudi več akcij na področju NLB kreditov in pospeševanje prodaje NLB Poslovnih kartic. Stalna naloga banke je tudi uvajanje novih storitev, dopolnjevanje obstoječih in spodbujanje varčevalnih navad komitentov.. Polona Grudnik Lederer: Vloga managementa pri razvoju kadrov v NLB banki Domžale d.d.. stran 8.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. o. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Limiti. Znesek odobrenih dovoljenih prekoračitev stanj na osebnih računih, ki jih je banka odobrila komitentom glede na vrsto računa in boniteto, je bil z 18,2 mio evrov na dan 31.12.2007 za 25,2% višji od stanja konec leta 2006. Od skupnega zneska odobrenih limitov je bilo 34,1% oziroma 6,2 mio evrov koriščenih limitov, kar je za 8,05% več kot konec leta 2006. o. Kartično poslovanje. Banka je izdajateljica kartice Karanta z odloženim plačilom in posojilne kartice Karanta. Na področju kartic je banka v letu 2007, s pospeševanjem prodaje kartic Karanta z odloženim plačilom in posojilnih kartic Karanta povečevala njihovo uporabo. Število izdanih kartic je v porastu, tako da je na dan 31.12.2007 aktivnih 2.967 Karanta kartic. Za plačilo blaga in storitev ima banka sklenjene pogodbe s 365 trgovci, ki imajo skupaj 498 prodajnih mest. Na teh prodajnih mestih je bilo v letu 2007 s Karanto in BA kartico opravljenih 496.572 transakcij v vrednosti 24,3 mio evrov, z MasterCard in Maestro karticami pa 278.675 nakupov v vrednosti 13,7 mio evrov. o. Sefi. V varovanem in zaščitenem prostoru so locirani sefi različnih velikosti in so namenjeni hranjenju manjših predmetov in dokumentov tako fizičnih kot pravnih oseb. Na dan 31.12.2007 je bilo oddanih 710 sefov, kar je za 27,5 % več kot konec leta 2006. c) Posli zakladništva o o o. likvidnostna lestvica medbančno poslovanje kapitalske naložbe. Polona Grudnik Lederer: Vloga managementa pri razvoju kadrov v NLB banki Domžale d.d.. stran 9.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 2.9. PODATKI O ZAPOSLENIH IN IZOBRAŽEVANJU V banki je bilo na dan 31.12.2007 zaposlenih 192 delavcev, od tega 183 za nedoločen čas in 9 za določen čas. Izobrazbena struktura se, v primerjavi z letom 2006 ni bistveno spremenila. V strukturi ima kar 41% delavcev višjo, visoko in univerzitetno izobrazbo. Izobraževanje se je v letu 2007 izvajalo tako preko zunanjih institucij kot tudi znotraj banke. V različne oblike izobraževanja se je vključilo 279 zaposlenih, kateri so se udeležili 73 izobraževalnih programov. Banka je v letu 2007 nadaljevala s štipendiranjem dijakov in študentov, sofinanciranjem izobraževanja ob delu in sofinanciranjem tečajev angleškega jezika.. Polona Grudnik Lederer: Vloga managementa pri razvoju kadrov v NLB banki Domžale d.d.. stran 10.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 3. METODOLOGIJA DELA Diplomsko delo smo izdelali v skladu z navodili in zahtevami Fakultete za organizacijske vede v Kranju. Podatke bomo pridobivali na različne načine: o o o o o. deskriptivna metoda (opisna metoda s poudarkom na uporabi strokovne literature in internega gradiva podjetja), anketni vprašalnik zaposlenim, ki bo analiziran, odgovori pa bodo grafično predstavljeni, preučevanje vsebine drugih strokovnih člankov objavljenih na internetu, praktične izkušnje, pridobljene v NLB Banki Domžale d.d., opazovanje, proučevanje konkretnih primerov iz prakse.. Polona Grudnik Lederer: Vloga managementa pri razvoju kadrov v NLB banki Domžale d.d.. stran 11.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. II. TEORETIČNI DEL 4. OPREDELITEV MANAGEMENTA Vsaka večja naloga družbe se izvaja s pomočjo različnih oblik organizacije. Od učinkovitosti poslovanja gospodarskih družb, bank, bolnic, vlade je zelo odvisno kakšen bo nacionalni dohodek na prebivalca, kakšno je zadovoljstvo državljanov, kakšna je gospodarska rast in kakšen je imidž neke države. Management je sestavni del vsakega podjetja, institucije ali ustanove. Njihova učinkovitost pa je odvisna od učinkovitosti managementa. Ukvarja se z opravljanjem človeških in materialnih virov. Pomembno je, koliko institucije, ustanove, podjetja prispevajo k celotni skupnosti. Podjetja, ki ne prinašajo pozitivnih rezultatov, ne služijo družbi kot tudi ne posamezniku. Management se danes smatra kot posebna vrsta dela, ki je značilna za 20. stoletje. Kot delo ima management svoja lastna znanja, tehnike ter orodja, managersko delo ni navadno delo, ker se lahko izvaja le v neki organizaciji, se pravi znotraj mreže človeških odnosov. Brez podjetij, ustanov, institucij pa tudi management ne obstaja. Ko je delitev dela postala nujnost zaradi nastanka velikih podjetij, se pojavijo tudi managerji, ki namesto države ali lastnika postanejo odgovorni za poslovanje podjetja. Management je seveda še vedno delegiran preko lastnika. Če podjetje ali ustanova nima uspešnega managementa, ne zna upravljati z materialnimi viri ter zaposlenimi, potem ima tudi lastnina relativno majhno vrednost. Večje kot je podjetje ali ustanova večja je potreba po uspešnem managementu1.. 1 Florjančič in drugi, 1995. Polona Grudnik Lederer: Vloga managementa pri razvoju kadrov v NLB banki Domžale d.d.. stran 12.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Proces managementa pomeni vodenje poslovanja podjetja in vodenje ljudi v delu in poslovanju podjetja k doseganju ciljev2. Managing (poslovodstvo-upravljanje) ni funkcija samo najvišjega managerja podjetja, ustanove, ampak tudi ostalih managerjev, kot so: vodje sektorjev, služb, oddelkov, obratov, proizvodnih linij3. Manager je vsaka oseba v podjetju, ki odloča v podjetju: planira, organizira, vodi, usmerja in nadzoruje delovanje podjetja. Njegovo delovanje obsega vodenja poslovanja podjetja, lahko le poslov podjetja (poslovodenje) in vodenje ljudi v podjetju (voditeljstvo, leadership)2. Management (poslovodstvo) najpogosteje označuje določeno funkcijo in ljudi, ki jo opravljajo. Lahko označuje tudi hierarhično pozicijo in avtoriteto v podjetju ali ustanovi. Ali pa posebno študijsko področje3. Nekaj opredelitev managementa4: Daft: Management kot doseganje ciljev organizacije na uspešen in učinkovit način skozi proces planiranja, organiziranja, vodenja in kontroliranja virov, ki jih ima organizacija na razpolago. Možina et al. (1994): Management je planiranje, organiziranje, vodenje in kontroliranje dela oziroma vseh nalog in aktivnosti v organizaciji, ki jih zaposleni opravljajo. Rozman, Koletnik, Kovač (1993): Temeljni značilnosti managementa sta v njegovem usklajevanju in odločanju. Daft (2000): Na prakso managerjev vplivajo družbene, politične in ekonomske sile. Rozman (1993): Razvoj managementa je tesno povezan z razvojem gospodarjenja, ko se je problem izvedbe spremenil v problem usklajevanja, katerega se je izpostavilo kot temelj managementa zlasti v 20. stoletju.. 2 Janko Kralj, 1999, 4 3 Florjančič in drugi, 1995, 404 4 Dimovski in drugi, 2003, 3-4. Polona Grudnik Lederer: Vloga managementa pri razvoju kadrov v NLB banki Domžale d.d.. stran 13.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Nekaj sodobnih definicij managementa ameriških avtorjev, iz knjige Modern Management, avtorja Samuela Certa5: Massie in Douglas: Management je proces, v katerem ena skupina usmerja delovanje drugih v smeri doseganja skupnih ciljev. Sisk: Management je koordinacija vseh razpoložljivih resursov preko procesa planiranja, organiziranja, vodenja in kontrole za dosego postavljenih ciljev. Koontz in O`Donnell: Management je oblikovanje učinkovitega okolja za delo ljudi v formalnih organizacijskih skupinah. Donnelly, Gibson in Ivancevich (Certo, 1992, str.8): Management obsega neposredne aktivnosti posameznika ali skupine z namenom koordinacije aktivnosti drugih, ki jih ne more opraviti ena sama oseba.. 4.1. ZNAČILNE DEJAVNOSTI MANAGERJEV Zanimajo nas tiste dejavnosti, ki so značilne za posameznega managerja, ne glede na to, da se nahaja na različnih hierarhičnih nivojih organizacije. Če dobro poznamo značilnosti managerskega delovanja, lahko izboljšamo učinkovitost dela managerjev. Poznamo pet značilnih managerskih dejavnosti, ki združene dajejo managerju orodje za učinkovito uporabo človeških in materialnih virov, s katerimi manager vodi posle na kateremkoli hierarhičnem nivoju v organizaciji. Značilne managerske dejavnosti so6: o planiranje, o organiziranje, o zagotavljanje managerjev, o vodenje, o nadzor.. 5 Vila, Kovač, 2006, 27 6 Florjančič, 1995, 406. Polona Grudnik Lederer: Vloga managementa pri razvoju kadrov v NLB banki Domžale d.d.. stran 14.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. a) Planiranje Vsak manager določa cilje, ki naj bi bili doseženi na različnih nivojih in področjih. Določa tudi akcije, ki so potrebne za dosego teh ciljev. Pomembno je, da cilje predstavi in posreduje ljudem, ki so povezani z njegovo realizacijo. Pri postavljanju ciljev je predvsem problem ravnotežja npr. med zaželenim in možnim. Treba je imeti sposobnost analize in sinteze. Morajo biti predstavljeni v taki obliki, da je možno meriti uspešnost in učinkovitost dela managerja in njegovega tima. Najpomembnejše delo managerjev je odločanje, ker je treba stalno izbirati, kaj naj se naredi, kdo naj to naredi, kdaj, kje in pogosto celo kako. Osnovna naloga je seveda skrb za doseg najmanjših stroškov, v smislu denarja, naporov, časa ter materiala. Načeloma imajo vsi managerji isto težnjo: kako doseči z najmanjšimi stroški in napori določene cilje. b) Organiziranje Glavna naloga je, da se določi in uredi dejavnosti, ki nas bodo popeljale do zastavljenega cilja. Dejavnosti se razdeli posameznim oddelkom, službam ali posameznikom. Treba je poskrbeti za podelitev pristojnosti in koordinacijo. Glavna problematika je določitev hierarhičnih nivojev, vrsta in število oddelkov, decentralizacija, vrsta strukture organizacije. Pomembno je okolje, v katerem lahko ljudje učinkovito opravljajo svoje delo. Pri organiziranju so glavni vir ljudje, zato je zelo pomembno, da se upošteva načelo sposobnosti, pravičnosti, integritete. c) Zagotavljanje managerjev Vsaka organizacija si želi kvalitetne managerje, saj so le ti na nek način garancija do zastavljenih ciljev. Uspešen manager lahko doseže to, da celo slaba organizacijska struktura deluje uspešno. Zagotavljanje managerjev je managerska funkcija, ki vključuje rekrutiranje, izbiro, plačevanje, izobraževanje, promocijo in odstop podrejenih managerjev. d) Vodenje To je kompleksna funkcija, ki vključuje vse dejavnosti, ki so namenjene spodbujanju zaposlenih. Obsega tri pomembna področja: motivacijo, komuniciranje in neposredno vodenje nalog. Pri vseh od naštetih nalog je pomembno, da manager pozna in razume potrebe zaposlenih, z njimi lahko komunicira in ga zaposleni upoštevajo ter spoštujejo. Pomembno je da se manager lahko vključi v timsko delo, tako da obdrži svoj status, skrbi za razvoj ljudi, jih izobražuje, je pravičen7.. 7 Florjančič, 1995. Polona Grudnik Lederer: Vloga managementa pri razvoju kadrov v NLB banki Domžale d.d.. stran 15.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. e) Nadzor Obsega merjenje rezultatov glede na postavljeni plan in odpravo ali zmanjšanje odstopanj, z naknadnimi akcijami omogočimo doseganje rezultatov v skladu s plani. Nadzor lahko pokaže, da je potrebno postaviti nove, spremenjene cilje, izdelati nove plane, spremeniti organizacijsko strukturo, izpopolniti znanje ljudi, dobiti nove sodelavce ali priskrbeti novo opremo. Zelo pomembne so povratne informacije, ki nam prikažejo dejansko stanje in omogočajo, da na njihovi podlagi izvedemo izboljšave. Pomembno je, da imamo v podjetju tak nadzor, ki managerjem nudi celovit pregled nad poslovanjem in stanjem podjetja. Nadzor se smatra za najšibkejše managersko področje, ker je velikokrat zlorabljen, kot orožje za manipulacijo in dominacijo nad ljudmi8.. 4.2. OPERATIVNI MANAGEMENT Ko govorimo o operativnem managerskem kadru, mislimo na srednji mezo kader v podjetju. Lahko bi ga imenovali tudi ključni kader pri realizaciji ciljev podjetja. To je kader, na katerega globalni management delegira vrsto funkcij dela, ki jih mora operativni management opraviti oziroma jih delegira na nižji strokovni kader – management v direktno izvršitev. Operativni management je torej izpeljana oblika organiziranega upravljanja in usmerjanja delavcev ter sodelavcev8. Srednji managerji9 delajo na srednji ravni hierarhične lestvice in so odgovorni za poslovne enote in večje oddelke organizacije. Primeri so vodja oddelka, manager kontrole kakovosti, manager razvojnega oddelka in podobno. Običajno ima srednji management pod seboj eno ali dve ravni managementa. Odgovoren je za uresničevanje strategij in politik, ki jih določi vrhnji management. Srednji management vodi aktivnosti organizacije, ki zadevajo bližnjo prihodnost, od njega se pričakuje, da bo vzpostavil dobre odnose s sodelavci, spodbujal timsko delo in razreševal konflikte.. 8 Florjančič, 1995 9 Dimovski, Penger, Žnidaršič, 2003, 8. Polona Grudnik Lederer: Vloga managementa pri razvoju kadrov v NLB banki Domžale d.d.. stran 16.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 4.3. KADROVSKI MANAGEMENT Pojem kadrovski management je razmeroma nov, pojavil se je pred dobrimi dvajsetimi leti v zahodnem svetu. Management se nanaša na vodenje, ravnanje, upravljanje, kadrovskih virov v organizaciji. 4.3.1. VEDA O KADRIH, KADROLOGIJA Predmet vede o kadrih obravnava ljudi v delovnem procesu in njihov razvoj, medtem ko so metode, ki jih uporablja, značilne tudi za druge družbene vede. Zajema medsebojne odnose delavcev, socialno psihologijo in psihologijo, organizacijo kadrovskih procesov, izobrazbo. Za legitimnost vede o kadrih je treba dokazati, da na nov način povezuje spoznanja drugih ved in znanstvenih disciplin, da torej na nov način osvetljuje bistvo, vlogo in položaj kadrov v organizacijah in tudi v celotni družbi. Da bi lahko dosegli ustrezne rezultate oziroma spremembo obstoječega stanja, je nujno, da upoštevamo rezultate znanosti, najvišji možni nivo organiziranosti dela in čim večjo racionalnost v procesu odločanja. To pa narekuje spremembo miselnosti človeškega faktorja, uspešnost procesa izobraževanja in s tem razvoja kadrov, kot tudi polno odgovornost pri opravljanju funkcij dela. Povečal se bo obseg dela in odgovornosti v kadrovskih službah ter pri poslovodnih delavcih. Veda o kadrih se pri nas že dalj časa razvija na osnovi poglobljenega zanimanja za kadre kot posameznike, svobodne ljudi. Njen osnovni cilj je dobiti enotno, sistematično povezano predstavo o (so)delovanju kadrov – posameznikov pri družbenem razvoju. Proučuje vlogo človeka v družbi in organizaciji 10: o o o. zakonitosti razvoja kadrov, celotno kadrovsko problematiko, kadrovsko dejavnost.. 10 Florjančič, Vukovič, 1998. Polona Grudnik Lederer: Vloga managementa pri razvoju kadrov v NLB banki Domžale d.d.. stran 17.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. V širšem smislu veda o kadrih uporablja ustrezne rezultate najširših znanstvenih področij. V ožjem smislu preučuje področja, ki izhajajo neposredno ali posredno iz kadrovske funkcije v podjetju11: o o o o o o o o o o. medsebojne odnose delavcev, spremljanje in razvoj kadrov, andragogiko, socialno psihologijo in psihologijo, organizacijo kadrovskih procesov, planiranje kadrov, izobraževanje in razvoj kadrov, metode in tehnike v kadrovski funkciji, sociologijo dela, psihofiziologijo dela.. 4.3.2. KADRI IN KADROVSKI VIRI. 12. Kadri: vsi ljudje, ki (lahko) ustvarjalno sodelujejo pri delu v organizaciji. Kadrovski viri: zaposleni, njihove sposobnosti, znanje, motiviranost, vrednote itd. opredeljujemo tudi kot njihovo navezanost na skupino, organizacijo, pripravljenost za sodelovanje ipd. Management kadrovskih virov: je splet različnih programov in dejavnosti, s katerimi želimo doseči, da je ravnanje s kadrovskimi viri uspešno, to pomeni, da je korist in zadovoljstvo posamezniku, organizaciji in družbi. Kadri so vsi ljudje, ki lahko v kakršnem koli smislu sodelujejo pri neki obliki organiziranega dela. Sami zase so vir, obenem pa je vsak posameznik vir osebnostnih , strokovnih in delavnih lastnosti. Uspešnost organizacije je torej odvisna od usklajevanja in razvijanja kadrovskih, finančnih, tržnih, tehnoloških in drugih virov glede na postavljene cilje. Vsak od teh virov nekaj prispeva k organizaciji. Kadrovski viri obsegajo posebno področje dejavnosti, s katero želimo optimizirati človeške zmogljivosti, tako da bi izpolnili osebne in organizacijske cilje.. 11 Florjančič, Vukovič, 1998 12 Možina in drugi, 2002, 7. Polona Grudnik Lederer: Vloga managementa pri razvoju kadrov v NLB banki Domžale d.d.. stran 18.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 4.3.3. KATERA PODROČJA MORAMO S KADROVSKIM MANAGEMENTOM POKRIVATI, DA BI DOSEGLI CILJE Področja in aktivnosti znotraj njih se med seboj prepletajo ter vplivajo druga na drugo. Le vse skupaj, kot celota, lahko zagotovijo uspešen kadrovski management. 1. področje: Zagotavljanje kadrov z ustreznimi znanji in veščinami na pravih mestih. V to področje sodijo naslednje aktivnosti: o planiranje kadrov, o pridobivanje in izbor kadrov, o uvajanje kadrov, o usposabljanje in preusposabljanje kadrov, o razporejanje kadrov (premeščanja, napredovanja). 2. področje: Zagotavljanje najustreznejših oblik in pogojev za opravljanje dela. Aktivnosti, ki jih uvrščamo v to področje so: o analiziranje in oblikovanje dela posameznikov (Job Analysis, Job Design, Job Enrichment), o oblikovanje organiziranosti (Organizational Design) – prilagajanje organizacijske strukture spremenjenim razmeram, novim tehnologijam …, o organizacijski razvoj (Organization Development) – izboljšave z uvajanjem novih oblik dela in sodelovanja, o varstvo in zaščita pri delu. 3. področje: Zagotavljanje kadrovskih pogojev za učinkovito prilagajanje spremembam. Kadrovske pogoje za učinkovito prilagajanje spremembam zagotavljamo predvsem z aktivnostmi na naslednjih področjih: o planiranje razvoja kadrov, o razvoj kadrov in spremljanje razvoja kadrov, o razvoj managementa (Management Development), o spodbujanje in omogočanje lastnega razvoja posameznikov (SelfDevelopment)13.. 13 Florjančič, Jesenko, Pagon,1991. Polona Grudnik Lederer: Vloga managementa pri razvoju kadrov v NLB banki Domžale d.d.. stran 19.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 4. področje: Zagotavljanje vzdušja in odnosov, potrebnih za doseganje ciljev ter za razvoj posameznikov in organizacije. Ustrezno vzdušje in odnose bomo zagotavljali z aktivnostmi na naslednjih področjih: o upravljanje organizacijske kulture, o upravljanje organizacijskega vedenja (Organizational Behavior), o komuniciranje in informiranje, o sodelovanje s sindikatom. 5. področje: Zagotavljanje povezanosti rezultatov dela in nagrajevanja ter ustreznih motivacijskih strategij za spodbujanje dosega ciljev in razvoja. Aktivnosti, ki jih uvrščamo v to področje, so: o ocenjevanje dela in delovne uspešnosti, o nagrajevanje dela, o ostale materialne in nematerialne spodbude. Nadpovprečno sposobne ljudi je težko najti, zato jih uspešna podjetja iščejo že na univerzi med študenti, pri doktorskem študiju ali prek posebnih organizacij. Pri izboru novih delavcev, kakor tudi pri napredovanju, moramo posvečati pozornost kriterijem izbire. Izbrati moramo tiste kadre, katerih izkušnje, sposobnosti in znanja omogočajo opravljanje velikega števila različnih del, kakor tudi možnost hitrih prekvalifikacij s kar najmanj preusposabljanja. Vedno bolj je pomembna sposobnost učenja, ter raznovrstne izkušnje. Zavedati se moramo , da je proces kadrovanja in izbire kadrov zelo pomemben, saj predstavlja vhod v proces razvoja kadrov. Takšne kadre kot jih bomo pridobili, jih bomo kasneje tudi razvijali. Razvoj kadrov pa pomembno vpliva na sposobnost organizacije, da se uspešno prilagaja spremembam. V organizaciji moramo zagotoviti ustrezen sistem odkrivanja sposobnosti delavcev, načrtovanja njihovega razvoja in napredovanja v organizaciji. Potrebno je torej ugotoviti sposobnosti posameznika, oceniti stopnjo do katere se lahko razvijejo in predvideti korake, ki naj zagotovijo realizacijo teh potencialov14.. 14 Florjančič, Jesenko, Pagon,1991. Polona Grudnik Lederer: Vloga managementa pri razvoju kadrov v NLB banki Domžale d.d.. stran 20.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Vidno mesto pri razvoju kadrov zavzema razvoj managementa (Management Development). Tukaj gre prvič za identificiranje in razvoj tistih posameznikov, ki imajo talent in sposobnosti potrebne za dobrega managerja. Drugič gre za razvoj obstoječih managerjev in tretjič za uvajanje novih načinov vodenja ter upravljanje. Zagotoviti je potrebno dotok sodelavcev z novimi in različnimi sposobnostmi. V času ko organizacija uveljavlja nove tehnologije je managerje potrebno vključiti v team za implementacijo nove tehnologije. Izbrati pa je treba take posameznike, katerih vrednote se ujemajo z želeno organizacijsko kulturo, ki imajo smisel za promoviranje teamskega dela, participativnega reševanja problemov in odprtega komuniciranja. V podjetju je potrebno imeti ločene funkcije razvoja managementa od razvoja ostalih zaposlenih to pa zato, da ne bi prišlo do zanemarjanja enega na račun drugega. Vodilni morajo znati delati z ljudmi in zanje tudi skrbeti, kajti odnosi med ljudmi so pri delu zelo pomembni. Delavcem je potrebno zvišati nivo dela, jih izobraževati, izpopolnjevati njihovo delo in jim tudi dati možnost sodelovanja pri oblikovanju predlogov, nakupu opreme … Oblikovanje in spreminjanje organizacijske kulture je pomembno področje kadrovskega managementa. Gre predvsem za vrednote, ki jih oblikujemo na več načinov: z odnosom med usposabljanjem in razvojem lastnih delavcev ter kadrovanjem »od zunaj«, z določanjem ključnih področij, s sistemom planiranja napredovanja, z nagrajevanjem in uporabo disciplinskih ukrepov, s postavitvijo kriterijev ocenjevanja delovne uspešnosti, z vzpostavljanjem zveze med pripravljenostjo in sposobnostjo za učenje ter zagotovljenostjo delovnega mesta. Kultura podjetja je pomembna, ker predstavlja temelj, od katerega so odvisni načini izvrševanja dela v organizaciji. Vsebuje cilje, ideologijo, vrednote podjetja, organizacijsko klimo, stil vodenja. Naloga kadrovskega managementa je, da kulturo okrepi ali, če je potrebno spremeni, preoblikuje. Ena od pomembnih nalog kadrovskega managementa je tudi analiziranje in oblikovanje dela posameznikov v organizaciji (Job Analysis, Job Design). Uveljavil se je nov profil delavca, ki je mnogostranko usposobljen, opravlja več opravil, ki zahtevajo podobna znanja in veščine. Spremembe v organizacijah narekujejo tudi spremembe na področju ocenjevanja delovne uspešnosti, kjer se osredotočimo na kriterije, ki so relevantni za uspešnost pri posameznem delu. Tako so rezultati podlaga za ugotavljanje izobraževalnih potreb, planiranje razvoja in napredovanja kadrov15.. 15 Florjančič, Jesenko, Pagon,1991. Polona Grudnik Lederer: Vloga managementa pri razvoju kadrov v NLB banki Domžale d.d.. stran 21.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Za organizacijo je pomembno, da razvije sistem permanentnega izobraževanja in usposabljanja. Predvsem je pomemben realen pogled na te potrebe, da ne potrošimo preveč časa in denarja. Kot vir pri ugotavljanju izobraževalnih potreb uporabimo oceno delovne uspešnosti. Potrebno je določiti ključna področja v organizaciji, kjer bomo izvajali usposabljanje. Ker se določenih pomanjkljivosti posameznikov kljub vsemu ne da ugotoviti, mora biti posebna skrb v organizaciji namenjena lastnemu razvoju kadrov. Pomen lastnega razvoja bo naraščal v vseh fazah posameznikovega napredovanja kariere. Organizacija usposablja in motivira posameznike za njihov lastni razvoj, jim v procesu tega razvoja svetuje in jih spodbuja, usklajuje njihove cilje s cilji organizacije, skrbi za vključevanje njihovega razvoja v skupinski in organizacijski razvoj, spremlja razvoj posameznikov, jih seznanja s svojimi ugotovitvami in jih primerja s tistimi, do katerih so posamezniki prišli na podlagi spremljanja lastnega razvoja. Da bi zagotovili ustrezne podatke in informacije o kadrih, moramo v organizacijah vzpostaviti računalniško podprt kadrovski informacijski sistem. V njem moramo zajeti vse podatke, ki jih potrebujemo v procesih kadrovskega managementa ter zajeti ustrezne obdelave16.. 16 Florjančič, Jesenko, Pagon,1991. Polona Grudnik Lederer: Vloga managementa pri razvoju kadrov v NLB banki Domžale d.d.. stran 22.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 5. KADROVSKA FUNKCIJA Potreba po obravnavanju človeka kot najpomembnejšega vira je prerasla okvire klasične kadrovske funkcije. Vemo da klasično zasnovana kadrovska funkcija ne more več zadovoljiti potreb, ki jih zahtevajo hitre spremembe v okolju. Tudi ljudi ni več mogoče obravnavati samo v kadrovski službi, ampak je potrebno upoštevati tudi povezave z globalnimi poslovnimi cilji. V hitro spreminjajočih in tekmovalnih razmerah je nujno potrebno poznavanje sodobnih načinov za ravnanje z ljudmi, ki jih zahteva neprestano prilagajanje organizacije okolju17.. 5.1. RAZVOJ KADROV18 Eden od temeljnih dejavnikov gospodarskega in družbenega razvoja, je dobro strokovno izobražen in usposobljen kader. Zato je razumljivo, da posvečamo razvoju kadrov vedno večjo pozornost. Razvoj kadrov je proces, na katerega vpliva vedno več med seboj povezanih in prepletenih dejavnikov družbenega in gospodarskega razvoja – političnih, kulturnih, ekonomskih in tehnološko – tehničnih, ki terjajo stalno prilagajanje in spreminjanje poklicno-izobrazbene in kvalifikacijske strukture zaposlenih. Sodobni delovni procesi navadno zahtevajo nova znanja, sposobnosti, spretnosti in odnos do dela zaposlenih, ki jih lahko posredujemo le z načrtnim in ustrezno organiziranim izobraževanjem, usposabljanjem in izpopolnjevanjem. Strokovno izobraževanje je eden temeljnih dejavnikov razvoja kadrov. Poznamo dva dejavnika, zakaj praksa razvoja kadrov še vedno zaostaja za teorijo, ki sta pomanjkljivo razvita kadrovsko-izobraževalna funkcija in velika dinamika spreminjanja okolja. Zato moramo okrepiti kadrovsko-izobraževalno funkcijo v organizacijah združenega dela ter poiskati metode in poti s katerimi bomo lahko napovedali bodoč razvoj.. 17 Možina in drugi, 2002, 17 18 Jereb, 1987. Polona Grudnik Lederer: Vloga managementa pri razvoju kadrov v NLB banki Domžale d.d.. stran 23.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 5.1.1. RAZVOJ KADROV in OPREDELITEV POJMA Danes pojmujemo razvoj kadrov kot sistematičen in načrtovan proces priprave, izvajanja, in nadzorovanja vseh kadrovsko-izobraževalnih postopkov in ukrepov, namenjenih strokovnemu, delovnemu in osebnostnemu razvoju vseh zaposlenih. Temeljna naloga razvoja kadrov je, da zagotavlja optimalno poklicno-izobrazbeno in kvalifikacijsko strukturo vseh zaposlenih, ob upoštevanju interesov zaposlenih in delovne organizacije. Instrumenti razvoja kadrov so med seboj povezani in prepleteni sistemi spremljanja, razmeščanja, napredovanja in izobraževanja kadrov. Temeljna instrumenta razvoja kadrov pa sta izobraževanje in izpopolnjevanje zaposlenih19. Sestavine razvoja kadrov:. Strokovni razvoj. Osebnostni razvoj. Delovni razvoj. Slika 2: Sestavine razvoja kadrov, (vir: Strokovno izobraževanje in razvoj kadrov, Janez Jereb, 1987, str. 138).. 19 Janez Jereb, 1987. Polona Grudnik Lederer: Vloga managementa pri razvoju kadrov v NLB banki Domžale d.d.. stran 24.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 5.1.2. DELOVNA PODROČJA RAZVOJA KADROV Sistem razvoja kadrov vključuje izredno širok sklop kadrovsko-izobraževalnih nalog ter ustreznih postopkov in ukrepov za njihovo realizacijo. Delovna področja sistema razvoja kadrov:. Ugotavljanje kadrovskih virov in potreb. Izbira, sprejemanje in uvajanje kadrov. Razmeščanje, premeščanje kadrov Kadrovsko – razvojni procesi Napredovanje kadrov. Izobraževanje, usposabljanje, izpopolnjevanje kadrov. informiranje. Slika 3: Delovna področja sistema razvoja kadrov, (vir: Strokovno izobraževanje in razvoj kadrov, Janez Jereb, 1987, str. 141).. Polona Grudnik Lederer: Vloga managementa pri razvoju kadrov v NLB banki Domžale d.d.. stran 25.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 5.1.3. CILJ SISTEMA RAZVOJA KADROV Pri ciljih razvoja kadrov moramo upoštevati interese delovne organizacije, interese posameznika pa tudi širše interese družbenega okolja. Usmerjanje in usklajevanje razvojnih interesov: usmerjanje usklajevanje. Razvojni interesi družbe. Razvojni interesi posameznika. Razvojni interesi delovne organizacije. Slika 4: Delovna področja sistema razvoja kadrov, (vir: Strokovno izobraževanje in razvoj kadrov, Janez Jereb, 1987, str. 142).. Polona Grudnik Lederer: Vloga managementa pri razvoju kadrov v NLB banki Domžale d.d.. stran 26.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 1. Cilji delovne organizacije20 Sistem razvoja kadrov mora prispevati k večji produktivnosti in uspešnosti poslovanja, k optimalnemu izvajanju temeljnih in dopolnilnih dejavnosti ter k izpolnitvi začrtanega razvoja delovne organizacije. Nekateri od ciljev sistema razvoja kadrov v delovni organizaciji: o dolgoročno zagotavljanje ustrezne kvalifikacijske in izobrazbene strukture zaposlenih, o izboljševanje usposobljenosti vodilnih, vodstvenih in razvojnih delavcev zaradi optimiranja njihovega prispevka k razvoju, poslovanju in organizaciji dela v delovni organizaciji, o oblikovanje širokega notranjega potenciala strokovno ustrezno usposobljenih delavcev, o izboljšanje politike zaposlovanja in pridobivanja kadrov ter zagotavljanje večje navezanosti vseh zaposleni, o povečanje čuta pripadnosti in identifikacija zaposlenih z delovno organizacijo, o odkrivanje kadrovsko neustrezno ali nepopolno zasedenih delovnih mest, o izboljšanje vseh kadrovsko-izobraževalnih procesov.. 20 Jereb, 1987. Polona Grudnik Lederer: Vloga managementa pri razvoju kadrov v NLB banki Domžale d.d.. stran 27.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Cilji sistema razvoja kadrov z vidika podjetja: ustrezno izobrazbo. izboljšanje procesov upravljanja. sproščanje ustvarjalnih sposobnosti. višjo produktivnost in kvaliteto dela RAZVOJ KADROV omogoča. večjo mobilnost kadrov. zagotavlja. stalno spremljanje procesov razvoja. izpopolnjevanje vodilnih kadrov. napredovanje odzivanje na spremembe iz okolja. izboljšanje kadrovskih izobr. procesov. Slika 5: Cilji sistema razvoja kadrov z vidika podjetja, (vir: Kariera kot spreminjanje, dr. Emil Rojc, 1992, str. 63).. Polona Grudnik Lederer: Vloga managementa pri razvoju kadrov v NLB banki Domžale d.d.. stran 28.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 2. Cilji zaposlenih Sistem razvoja kadrov zaposlenim zagotavlja možnosti napredovanja in izobraževanja, ki so povezane tudi z individualnimi potrebami in interesi zaposlenih. Nekateri od ciljev sistema razvoja kadrov s strani zaposlenih: o o o o o. zagotavljanje pogojev za strokovni, delovni in osebnostni razvoj vseh zaposlenih, zagotavljanje možnosti vertikalnega in horizontalnega napredovanja ter s tem povezane ugodnosti, povečanje zanesljivosti zaposlitve in s tem socialne varnosti, povečanje posameznikove poklicne in samoupravne mobilnosti, povečanje možnosti za poklicno samopotrjevanje.. 3. Cilji družbenega okolja Sistem razvoja kadrov v delovni organizaciji lahko pomembno prispeva tudi k uresničevanju nekaterih širših družbenih cilje, na ta način da zagotavlja: o optimalno porazdellitev njenih kadrovskih virov, o možnost za humaniziranje proizvodnih in delovnih procesov, o razvijanje kreativnosti, kooperativnosti, odgovornosti in drugih sposobnosti zaposlenih v združenem delu, o odpravljanje morebitnih pomanjkljivosti v sistemu strokovnega izobraževanja, o usposobljenost zaposlenih za razumevanje gospodarskih, tehničnotehnoloških in družbenih sprememb21.. 21 Jereb, 1987. Polona Grudnik Lederer: Vloga managementa pri razvoju kadrov v NLB banki Domžale d.d.. stran 29.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 5.1.4. POGOJI ZA OBLIKOVANJE SISTEMA RAZVOJA KADROV Najpomembnejši pogoj za oblikovanje sistema razvoja kadrov v delovni organizaciji je ustrezna razvojna politika ter kadrovsko-izobraževalna politika, kot tudi filozofija načrtovanja in kadrovsko-izobraževalnega načrtovanja na drugem mestu. Opredeliti je potrebno nosilce razvoja kadrov v delovni organizaciji ter vlogo in mesto načrtovanja razvoja kadrov v sistemu načrtovanja delovne organizacije. Opredelitev nosilcev razvoja kadrov22: Glavni nosilec razvoja kadrov je kadrovsko-izobraževalna funkcija, znotraj le te pa oddelek za razvoj kadrov in oddelek za izobraževanje kadrov. Vendar pa za učinkovit sistem razvoja kadrov to ne zadostuje zato moramo med nosilce razvoja kadrov vključiti: o o o. poslovodne organe in vodilne delavce delovne organizacije vse vodstvene delavce delovne organizacije samoupravne organe delovne organizacije in ustrezen odbor za kadre in izobraževanje. Oddelek za razvoj skrbi za koordinacijo med posameznimi nosilci razvoja kadrov. Skrbi za razvoj in upravljanje sistema razvoja kadrov, svetuje izvajalcem, rešuje probleme, delo izvajalcev pa podpira z ustreznim kadrovsko-razvojnim instrumentarijem. Centralno vodi kadrovsko-razvojno dokumentacijo, zagotavlja ustrezen pretok informacij med posameznimi nosilci in nadzoruje realizacijo načrtov razvoja posameznih delavcev. Pri svojem delu najtesneje sodeluje z oddelkom za izobraževanje. Sodelujeta pri svetovanju posameznih nosilcev, pri koordinaciji dela in pri opredeljevanju načrtov razvoja posameznih delavcev. Temeljne naloge oddelka za izobraževanje so načrtovanje, izvajanje in nadzor vseh z razvojem povezanih izobraževalnih aktivnosti.. 22 Jereb, 1987. Polona Grudnik Lederer: Vloga managementa pri razvoju kadrov v NLB banki Domžale d.d.. stran 30.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Nosilci razvoja kadrov v delovni organizaciji:. Poslovodni organi, vodilni in vodstveni delavci. Samoupravni organi Odbor za razvoj kadrov in izobraževanje. Oddelek za razvoj kadrov Oddelek za izobraževanje. Slika 6: Nosilci razvoja kadrov v delovni organizaciji, (vir: Strokovno izobraževanje in razvoj kadrov, Janez Jereb, 1987, str.146) Vodstvo in samoupravni organi delovne organizacije podpirajo delovanje sistema razvoja kadrov s sprejemanjem in izvajanjem odločitev, povezanih zlasti z opredelitvijo kadrovsko-izobraževalne politike, normativne podlage ter temeljnih navodil in postopkov za delo oddelka za razvoj kadrov in izobraževanje. Brez podpore obeh navedenih organov delovanje sistema razvoja kadrov v delovni organizaciji praktično ni možno. V proces razvoja kadrov moramo vključiti vse vodstvene delavce v delovni organizaciji. Vodstveni delavci naj kot eno od temeljnih delovnih nalog sprejmejo svetovanje in skrb na področju strokovnega, delovnega in osebnostnega razvoja sodelavcev. Vodstvene delavce pri tem podpirata oddelek za razvoj in oddelek za izobraževanje. Pri tem gre za sodelovanje vodstvenih delavcev pri opredeljevanju dosedanje strokovne in delovne uspešnosti posameznih sodelavcev in njihovega razvojnega potenciala, zlasti ko gre za izobraževanje in usposabljanje na delu. Nosilci razvoja pa so prav tako tudi vsi delavci. Njihova vloga v sistemu razvoja kadrov se kaže predvsem v pripravljenosti, da sprejmejo ponujene možnosti razvoja in da pri svojem razvoju sami aktivno sodelujejo. Brez ustrezne motivacije zaposlenih za njihov strokovni, delovni in osebnostni razvoj še tako dobro organiziran sistem razvoja kadrov ne more biti uspešen in učinkovit23.. 23 Jereb, 1987. Polona Grudnik Lederer: Vloga managementa pri razvoju kadrov v NLB banki Domžale d.d.. stran 31.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 5.1.5. PLANIRANJE RAZVOJA KADROV V SISTEMU PLANIRANJA DELOVNE ORGANIZACIJE S planiranjem vnaprej opredeljujemo potek vseh aktivnosti, ki jih moramo opraviti, da bi na najbolj učinkovit način dosegli postavljene cilje. Temeljni načeli samoupravnega planiranja sta načelo sočasnega in načelo kontinuiranega planiranja. Načelo sočasnega planiranja pomeni da hkrati planiramo na različnih nivojih, ter da morajo biti plani na različnih nivojih med seboj usklajeni. Kontinuirano planiranje pa pomeni, da morajo vsi nosilci planiranja neprestano analizirati in predvidevati svoj razvoj ter plane v naslednjih obdobjih prilagajati novim pogojem in možnostim. Današnja praksa v delovnih organizacijah žal kaže na to, da ima planiranje kadrov izrazito podrejen položaj . Najprej se pripravljajo vsi drugi plani kar pa vsekakor ni prav. Vendar je treba upoštevati, da večino prej navedenih planov ponavadi lahko realiziramo le ob pogoju, da imamo na voljo ustrezne kadre. Planiranje razvoja kadrov se deli na delne kadrovske plane24: o o o o o. plan potreb po kadrih plan pridobivanja kadrov plan viška kadrov plan spremljanja, razporejanja in premeščanja kadrov plan stroškov kadrovanja. Vsi navedeni plani so seveda med seboj povezani in prepleteni.. 24 Jereb, 1987. Polona Grudnik Lederer: Vloga managementa pri razvoju kadrov v NLB banki Domžale d.d.. stran 32.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 5.1.6. SISTEM SPREMLJANJA RAZVOJA KADROV V ORGANIZACIJAH ZDRUŽENEGA DELA25 Za uresničevanje kadrovske politike v organizacijah združenega dela so nujno potrebne ustrezne informacije o kadrih. Kadrovska služba, ki razpolaga z ustreznimi informacijami o kadrih, je sposobna strokovno obravnavati in reševati probleme v zvezi s kadrovsko politiko. Uveljavlja svoja stališča družbenega dogovora v kadrovski politiki in pri uveljavljanju delovnega človeka kot proizvajalca in samoupravljalca v zvezi z doseganjem interesov, ki so povezani tako z osebnim razvojem kot tudi s cilji organizacije združenega dela. Učinkovitega odločanja na področju kadrovske dejavnosti, si brez sistematiziranih informacij ne moremo predstavljati. Prav tako kot za obravnavanje kadrovske politike v najširšem pomenu besede imajo kadrovske informacije ključni pomen tudi za planiranje kadrov. Te informacije sestojijo iz dveh elementov, in sicer: informacij o kadrih in kadrovskih analiz. Kvaliteta planiranja kadrov je odvisna od ažurnosti, števila podatkov ter popolnosti zajetja vseh zaposlenih v ustreznih evidencah. Od teh podatkov je odvisna tudi možnost uporabe določene metode planiranja kadrov. Kadre je potrebno planirati: o o. kot element celotnega plana razvoja z uporabo sodobnih metod in tehnik. dr. Dragoljub Kavran: Informacijski podsistem kadrov je v delovni organizaciji plansko in metodološko organizirano zbiranje, urejanje, obdelava, hranjenje in posredovanje informacij o kadrih. Informacijski podsistem kadrov sestoji v enotnosti informacijskega, dokumentacijskega in komunikacijskega posistema na nižji ravni in zajema: emisijo, transmisijo, akumulacijo, selekcijo in absorbcijo informacij o kadrih. Informacija pa vsebuje tri elemente: problem, podatke in vrednosti za uporabnika. To je zelo pomembno pri sprejemanju odločitev o planu kadrov.. 25. Florjančič in drugi, 1999. Polona Grudnik Lederer: Vloga managementa pri razvoju kadrov v NLB banki Domžale d.d.. stran 33.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Sodobni pristop informacijskega podsistema ni možen brez uporabe računalnika. Tok informacijskega podsistema. Zbiranje podatkov o kadrih. VHOD. Obdelava kadrovskih podatkov. IZHOD. Odločitev o aktivnosti v okviru kadrovske funkcije. Slika 7: Tok informacijskega podsistema, (vir: Planiranje in razvoj kadrov, dr. Jože Florjančič, 1999, str. 137) Sistem spremljanja razvoja kadrov bi lahko opredelili glede na26: o stopnjo organiziranosti, o vlogo dejavnikov, ki sodelujejo v procesu spremljanja razvoja kadrov, o skupine podatkov za spremljanje razvoja kadrov.. 26. Florjančič, 1999. Polona Grudnik Lederer: Vloga managementa pri razvoju kadrov v NLB banki Domžale d.d.. stran 34.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 5.1.7. SISTEM SPREMLJANJA RAZVOJA KADROV V PODJETJU GLEDE NA SKUPINE PODATKOV RAZVOJA KADROV Sistem spremljanja razvoja kadrov. Skupine podatkov spremljanja razvoja kadrov. Tehnologija spremljanja. Splošni podatki o kadrih. Skupina podatkov v zvezi z izobraževanjem. Skupina podatkov o mobilnosti kadrov. Skupina podatkov, ki obravnava obstoječo organizacijo in potek dela Skupina podatkov, ki se nanaša na funkcije v organizacijah in društvih Skupina podatkov, ki obravnava vpliv okolja na podjetje Slika 8: Sistem spremljanja razvoja kadrov v podjetju glede na skupine podatkov razvoja kadrov, (vir: Planiranje in razvoj kadrov, dr. Jože Florjančič, 1999, str. 138). Za sistem spremljanja razvoja kadrov v podjetju sta pomembna tako tehnologija spremljanja kot tudi opredelitev skupin podatkov za spremljanje razvoja kadrov. O skupini podatkov govorimo, ko posamezne vrste podatkov združujemo v neko tematsko celoto. Pri združevanju podatkov si moramo prizadevati, da bodo posamezne skupine čimbolj homogene in čimbolj stalne27.. 27 Florjančič, 1999. Polona Grudnik Lederer: Vloga managementa pri razvoju kadrov v NLB banki Domžale d.d.. stran 35.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 5.2. VODENJE IN KADROVSKA FUNKCIJA Razmerje med kadrovsko funkcijo in vodenjem je obojestransko: kadrovski strokovnjaki skrbijo za profesionalno tehnična opravila, povezana s kadri (tudi vodje so kadri), istočasno pa so vodje in kadrovski strokovnjaki skupno odgovorni za učinkovit potek vseh kadrovskih procesov: selekcije, sprejemanja, razporejanja, izobraževanja, nagrajevanja … Mnogo širša odgovornost vodij, ki prinaša celo pravico do odpuščanja delavcev, zahteva od njih dobro poznavanje specifičnosti kadrovske funkcije. Vsi vodje so tudi nekoliko kadrovski managerji. Da bi mogli biti odgovorni za rezultat, morajo voditi procese, to pa pomeni uporabljati pravico in dolžnost odločanja o delu drugih in izdajanja konkretnih nalogov. Zato morajo biti zavzeti za strokovno opravljanje vseh kadrovskih procesov. Dolžnosti vodij delimo na direktne in kadrovske. Direktne naloge vodenja so povezane z vsemi opravili ravnanja organizacije v smeri uresničevanja zahtev poslovne politike28. »Kadrovska« opravila vodij lahko sistematiziramo na naslednji način29: o. o o. o o. o o. razporejanje ljudi na prava mesta v skladu z njihovimi sposobnostmi in znanjem ter stalno preverjanje delovnih rezultatov vsakega posameznika, orientacija novih kadrov – njihovo seznanjanje z elementi delovnega procesa, »training« – dopolnilno usposabljanje in izboljševanje dela posameznikov v teku delovnega procesa ter izkoriščanje »krivulje učenja« (skrajšanje delovnega časa kot posledica pridobljenih izkušenj) za povečanje produktivnosti dela, zagotavljanje učinkovitega sodelovanja z delavci in med njimi, interpretacija, hitro in enostavno tolmačenje poslovne politike in delovnih postopkov v organizaciji sodelavcem in dobro organiziran sistem dvosmernih komunikacij, kontrola stroškov dela ter finančnih in materialnih sredstev, skrb za delovne pogoje.. Povečanje odgovornosti vodij prinaša tudi mnoge obveznosti na področju kadrovske dejavnosti. To pa bistveno spreminja tudi položaj in vlogo kadrovske funkcije. Njen pomen je vse večji.. 28 Florjančič, Vukovič 1998 29 Florjančič,1998, 44. Polona Grudnik Lederer: Vloga managementa pri razvoju kadrov v NLB banki Domžale d.d.. stran 36.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 5.3. PLANIRANJE KADROV Elementi planiranja kadrov iz različnih definicij30: o o o o o. Planiranje pomeni predvidevanje potrebnega števila kadrov za določeno časovno obdobje. Planiranje pomeni kritično analizo obstoječe strukture kadrov. Planiranje pomeni permanentno spremljanje in izpopolnjevanje kadrov. Planiranje kadrov pomeni sestavni del planiranja v podjetju. Planiranje kadrov pomeni izhodišče za izdelavo plana izobraževanja, s tem pa napredovanja kadrov v podjetju.. Ko so cilji organizacije opredeljeni, je nujno, da preučimo, kateri viri bodo za dosego ciljev potrebni. Kadri ostajajo najpomembnejši pogoj za dosego ciljev organizacije, kar pomeni, da moramo, kljub visoki razvitosti stanja znanosti in tehnike v vsaki organizaciji izvajati dejavnosti v zvezi s kadri31.. 30 Florjančič, 1994, 14 31 Florjančič in drugi, 1999. Polona Grudnik Lederer: Vloga managementa pri razvoju kadrov v NLB banki Domžale d.d.. stran 37.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 5.3.1. OSNOVNI MODEL KADROVSKE DEJAVNOSTI pridobivanje. ohranjanje PLANIRANJE KADROV. IMPLEMENTACIJA motiviranje. razvoj. Slika 9: Osnovni model kadrovske dejavnosti, (vir: Planiranje in razvoj kadrov, dr. Jože Florjančič, 1999, str. 12). Kadre lahko pridobivamo iz različnih okolij (npr. znotraj organizacije, v šola, iz okolja). Naredimo selekcijo in izberemo najprimernejše. Armstrong, M., (1993): Planiranje kadrov je sistematičen in kontinuiran proces spoznavanja potreb organizacije po kadrih, ob upoštevanju spreminjajočih se pogojev poslovanja organizacije in individualnih potreb posameznikov. Planiranje kadrov ima za cilj zagotoviti uspešnost organizacije in je sestavina procesa planiranja v organizaciji.. Polona Grudnik Lederer: Vloga managementa pri razvoju kadrov v NLB banki Domžale d.d.. stran 38.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 5.3.2. FAZE PLANIRANJA KADROV Analiza sedanjega stanja kadrov (število, struktura).. Ocena potreb v prihodnosti.. Razvoj instrumentov za zadovoljitev bodočih potreb.. Slika 10: Faze planiranja kadrov, (vir: Planiranje in razvoj kadrov, dr. Jože Florjančič, 1999, str. 15). Planiranje kadrov se začne z analizo sedanjega stanja kadrov. Gre za ugotavljanje števila kadrov ter strukture. Bistveno je, da ugotovimo dejansko znanje, usposobljenosti, spretnosti, navade, torej kakovosti kadrov. Gre predvsem za to, da ugotovimo kaj z razpoložljivimi kadri lahko dosežemo. Najzahtevnejša faza planiranja kadrov je ocena potreb za prihodnost. To pa zato, ker na prihodnost vplivajo dejavniki na katere nima vpliva ne organizacija ne posamezniki, poleg tega pa lahko napačna ocena potreb privede do hudih posledic. Cilje planiranja kadrov v organizacijah lahko povzamemo kot32: o o o o. pridobiti in ohraniti potrebno število in profil kadrov, ki jih organizacija potrebuje, predvidevati probleme v zvezi s številom kadrov, razvijati, izobraževati in drugače prilagajati kadre potrebam organizacije, omejiti odvisnost od zunanjih virov kadrov ključnih profilov, kar pomeni vzpostaviti zaupanje med posamezniki in organizacijo.. Planiranje kadrov je nujnost za sodobno podjetje, saj so plani kadrov pomembno sredstvo za stabilnost poslovanja. Če podjetje nima organiziranega planiranja kadrov, se pojavijo problemi, ki se odražajo v naslednjem33: o o o o o o o. permanentno, absolutno in relativno pomanjkanje kadrov oziroma presežek nekaterih vrst kadrov, neustrezna struktura kadrov, neurejeno planiranje izobraževanja, neustrezno vlaganje v kadre, nezadovoljstvo ter fluktuacija, nepravilna zasedenost delovnih mest, negotovost pri izvrševanju nalog v podjetju.. 32 Florjančič in drugi, 1999 33 Florjančič, 1994, 15. Polona Grudnik Lederer: Vloga managementa pri razvoju kadrov v NLB banki Domžale d.d.. stran 39.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 5.3.3. NAčELA PLANIRANJA KADROV34 Osnovna načela pri planiranju kadrov so: znanstvenost, integralnost, realnost, kontinuiteta, elastičnost in konkretnost. Z načelom integralnosti razvoja kadrov pojmujemo človeka v vsej njegovi popolnosti. Od tod imamo štiri vrste in več podvrst kadrovskega planiranja: o o o o. razvojno - pričakovane spremembe razvoja kadrov, inovativno - velike spremembe, nove povezave, dodatne cilje in programe, alokacijsko - bilanco kadrov, usklajeno z ekonomskimi in tehničnimi strukturami, adaptivno - pri razvoju kadrov je treba upoštevati dogodke v okolici.. Plani razvoja kadrov morajo biti realni ter elastični.. 34. Florjančič, 1994. Polona Grudnik Lederer: Vloga managementa pri razvoju kadrov v NLB banki Domžale d.d.. stran 40.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 5.3.4. POGOJI, KI VPLIVAJO NA PLANIRANJE KADROV Pri izdelavi plana kadrov upoštevamo objektivne in subjektivne vplive. Tako nam plani proizvodnje, nabave in prodaje dajejo osnovne elemente o obsegu in vrsti proizvodnje, vrsti sredstev za delo in o potrebnem času za realizacijo proizvodnje. Na osnovi teh elementov iz plana proizvodnje, pridemo do koeficienta stroškovnega izkoristka dela po enotah za vsako vrsto proizvoda, prav tako pa tudi do vrste profilov, ki bodo to delo opravili35. Brekić, J., (1991): »Strateški management«, Megatrend, Beograd: Oddelek za planiranje razvoja kadrov je eden od najpomembnejših oddelkov kadrovske službe, ekipa tega oddelka pa je v velikih podjetjih sestavljena iz naslednjih profilov kadrov: diplomirani ekonomist, diplomirani psiholog, diplomirani andragog, diplomirani organizator dela in strokovnjaki za elektroniko, informatiko, statistiko in podobno. Poleg navedenih pa morajo sodelovati tudi strokovnjaki iz neposredne proizvodnje. Prav tako pa so pomembni tudi subjektivni vplivi. Če nimamo na voljo ustreznih profilov strokovnih kadrov v kadrovski in razvojni službi, potem ne moremo pričakovati, da bo plan kadrov uspešno izdelan in da bo ustrezal zahtevam plana proizvodnje. V nekaterih podjetjih so ustanovili posebno delovno mesto planerja ali analitika za kadre v okviru kadrovske oziroma analitsko-planske službe. Lahko pa obstajata dve delovni mesti - planer in analitik, ki se ukvarjata s planiranjem in spremljanjem izvajanja plana kadrov. Ali pa se s to problematiko ukvarjajo ustrezni referenti v okviru razvoja oziroma kadrovske službe36.. 35 Florjančič, 1994, 22 36 Florjančič in drugi,1999. Polona Grudnik Lederer: Vloga managementa pri razvoju kadrov v NLB banki Domžale d.d.. stran 41.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 5.3.5. VRSTE IN MODELI PLANIRANJA KADROV37 S plani se lahko zajame vse dogodke v nekem časovnem obdobju. Delimo jih na vsebino, čas in obseg. Delitev planov po vsebini: o o o o o o o. plan strukture potrebnega kadra, plan pridobivanja in vključevanja kadrov, plan izobraževanja kadrov, plan sprejema in razporejanja, plan napredovanja in premeščanja, plan štipendiranja in pripravništva, plan drugih ukrepov.. Delitev planov glede na čas: o o o. perspektivni (dolgoročni) plani, ki zajemajo obdobje, daljše od 5 let, srednjeročni plani, ki se izdelujejo za obdobje od enega do petih let, kratkoročni plani, ki se izdelujejo za obdobje enega leta.. Delitev planov po obsegu: o o. generalni plani, ki zajemajo celotno podjetje, posebni plani, ki se nanašajo na posamezne organizacijske enote.. 37 Florjančič in drugi, 1999. Polona Grudnik Lederer: Vloga managementa pri razvoju kadrov v NLB banki Domžale d.d.. stran 42.