Bančni kontroling na primeru banke X : diplomsko delo

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA. DIPLOMSKO DELO. Saša Jurančič. Maribor, maj 2 0 0 5.

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO – POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR. DIPLOMSKO DELO. BANČNI KONTROLING NA PRIMERU BANKE X. Študentka: Naslov: Št. indeksa: Način študija: Program: Študijska smer: Mentor:. Saša Jurančič Aškerčeva 31 81515068 redni univerzitetni Finance in bančništvo Prof. dr. Jože Glogovšek. Maribor, maj 2 0 0 5.

UNIVERZA V MARIBORU Ekonomsko-poslovna fakulteta IZJAVA Kandidatka Saša Jurančič, absolventka študijske smeri: Finance in bančništvo, študijskega programa: UNI/96 izjavljam, da sem avtorica tega diplomskega dela, ki sem ga napisala pod mentorstvom Prof. dr. Jožeta Glogovška in uspešno zagovarjala diplomsko delo: 09.06. 2005. Zagotavljam, da je besedilo diplomskega dela v tiskani in elektronski obliki istovetno in brez virusov. Ekonomsko-poslovni fakulteti dovoljujem, da lahko diplomsko delo bralci uporabijo za svoje izobraževalne in raziskovalne namene s povzemanjem posameznih misli, idej, konceptov oziroma delov teksta iz diplomskega dela ob upoštevanju avtorstva in korektnem citiranju. V Mariboru, dne 9.06. 2 0 0 5 Podpis:. 1.

PREDGOVOR KAZALO. 3 Stran. 1 UVOD. 4. 1.1 Opredelitev področja in opis problema 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave 1.4 Predvidene metode raziskovanja. 4 4 5 5. 2 BANČNI KONTROLING. 6. 2.1 Opredelitev kontrolinga 2.2 Koncepti kontrolinga v banki 2.3 Naloge in instrumenti bančnega kontrolinga 2.3.1 Infrastruktura kontrolinga 2.3.2 Funkcije kontrolinga v procesu vodenja banke 2.3.3 Bančni management in razlogi za prakticiranje bančnega kontrolinga 2.4 Kontroling v organizacijski strukturi bank 2.4.1 Oblikovanje služb kontrolinga v bankah 2.4.1.1 Opravljanje nalog kontrolinga v banki 2.4.1.2 Hierarhično mesto kontrolinga v banki 2.4.2 Delovna mesta v kontrolingu 2.4.3 Proces kontrolinga v banki 2.5 Obračun stroškov 2.6 Izračun marže 2.6.1 Določitev obrestne mere 2.6.1.1 Pool metoda 2.6.1.2 Presek bilanc 2.6.1.3 Schichtenbilanz – metoda 2.6.1.4 Metoda tržne obrestne mere. 6 8 10 11 14 16 31 32 32 34 37 39 40 41 42 43 44 44 44. 3 KONTROLING V BANKI X. 45. 3.1 Predstavitev banke 3.1.1 Organizacijska struktura banke 3.1.2 Poslovna politika banke 3.1.3 Proces uvajanja kontrolinga v banki 3.1.4 Naloge kontrolinga v banki 3.2 Specifike kontrolinga v bančni dejavnosti 3.2.1 Poslovna uspešnost 3.2.2 Pretvorbena funkcija 3.2.3 Neto obrestni prihodki 3.2.4 Kazalci poslovne uspešnosti 3.3 Prilagajanje slovenskega bančništva EU 3.3.1 Regulativa ERM II 3.3.2 Bazelski principi. 45 46 47 48 49 49 49 50 51 52 52 53 55. 4 SKLEPNA RAZMIŠLJANJA 5 POVZETEK V SLOVENŠČINI IN ANGLEŠČINI 6 LITERATURA IN OSTALI VIRI. 55 57 58 2.

PREDGOVOR Skozi diplomsko delo sem predstavila osnove bančnega kontrolinga. Osvetlila sem sam pojem kontrolinga, pri čemer moramo biti pozorni na to, da gre pri kontrolingu za mnogo več kot samo za kontrolo. Navedla sem razloge za uvajanje kontrolinga. Bančni kontroling nam omogoča izboljšanje tako na področju rasti, razvoja, dobička in nasploh večjo učinkovitost in preglednost poslovanja. Predstavila sem tudi naloge kontrolinga ter tako spoznala, da gre za kompleksnost nalog, ki jih ne moremo obravnavati ločeno. Izgradnjo infrastrukture, institucionalizacijo postopnega delovanja pri specifičnih procesnih funkcijah kontrolinga in usmerjanje posameznih področij bančnega managementa obravnavam kot celoto. Shematično sem razdelala teoretični pomen bančnega kontrolinga in ga prenesla na Banko X, kjer sem razdelala še prilagajanje slovenskega bančništva EMU z regulativo ERM II ter bazelske principe. Controlling (slovensko kontroling) so začeli uvajati v ZDA konec 19. stoletja. Podjetje General Electric Company je leta 1892 kot prvo uvedlo delovno mesto controllerja (slovensko kontrolerja). V naslednjih desetletjih je uvajanje kontrolinga potekalo precej previdno in počasi. Šele velika gospodarska kriza in II. svetovna vojna sta odločilno vplivali na širše uvajanje kontrolinga. V Sloveniji so kontroling najprej uvedli v novogoriškem Meblu konec šestdesetih let s pomočjo norveškega svetovalnega podjetja. Akcijo uvedbe kontrolinga je financiral OECD. Pred sedemnajstimi leti so nekatera podjetja in banke odkrila njegovo uporabnost in ga začela uvajati v svoje poslovanje.. 3.

1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema Slovenske banke se srečujejo z vedno višjo stopnjo konkurenčnosti. Prav zaradi tega morajo uvajati vedno nove instrumente. Eden izmed teh je kontroling, do katerega pa imajo tako slovenske banke kakor tudi njeni managerji različen odnos. Prav zaradi nejasnosti samega pojma kontroling sem se odločila, da ga v diplomski nalogi pobližje predstavim. Kontroling je upravljalni sistem poslovanja (managementa), ki kot metodo uporablja vodenje banke s smotri. Kontroling je sodobna oblika vodenja podjetja. Poudarek je na dobičkonosnosti, posebna pozornost je posvečena zmanjševanju stroškov ter na večanju obsega poslov. Velik pomen ima iskanje pravilnega razmerja med tveganjem in donosom - zlato bilančno pravilo. Zaradi konkurence na bančnem trgu je postalo dobičkonosno vodenje bank vse težje. Dinamično okolje, konkurenca in zapletenost bančnih trgov, ob vse močnejši internacionalizaciji in globalizaciji bančnega poslovanja, potrebujejo vse bolj zahteven bančni management in instrumente za vodenje. Posledično to vodi k uvajanju kontrolinga, ne le v podjetjih, ampak tudi v bankah, saj so tudi banke v osnovi prav tako podjetja. Koncept kontrolinga je za banke v Sloveniji še posebej pomemben. V diplomskem delu sem izpostavila nekatere teoretične trditve avtorjev. Pojasnila sem pojem in pomen kontrolinga, prav tako pa sem analizirala kontroling v banki. Banko sem proučila iz lastnega zanimanja. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Glavni namen je, opozoriti na sam pojem kontrolinga, saj se pogosto tolmači narobe. Prav tako pa bi rada tudi izpostavila, zakaj se je potrebno vključiti v samo poslovanje. Namen diplomskega dela je lažje razumevanje kontrolinga v banki. V diplomskem delu sem opisala sam proces kontrolinga kakor tudi njegove osnovne naloge in funkcije, ki jih opravlja tako na domačem kot tudi v evropskem prostoru. Namen diplomske naloge je analiza pojma kontrolinga in kontrolerja v poslovnem sistemu. Opisala sem kontroling kot ga prikazuje teorija oziroma literatura. Na koncu pa sem poskušala prikazati kako se uporablja kontroling v banki X, kot koncept modernega bančnega managementa ter prikazala povezavo slovenskega bančništva z vstopom v ERM II in naštela osnovne bazelske principe. Želim prikazati, naloge, instrumente in funkcije bančnega kontrolinga. Kontroling je mnogo več, kot pove sama beseda. Je odgovor na potrebe po spremembah v vodenju bank, ki se že izvajajo v razvitih tržnih sistemih po svetu. Cilj diplomskega dela je, prikazati v kolikšni meri se pri nas lahko izboljša bančni kontroling. Opisala sem učinke bančnega kontrolinga, tako pozitivne kot negativne. Iz literature sem črpala informacije, ki nam bodo pomagale za primerjavo s prakso. Prav tako želim ugotoviti, v kolikšni meri je bančni kontroling razvit v slovenskih bankah na primeru banke X in prav tako želimo poudariti pomen povezave slovenskega bančništva z vstopom v ERM II in Basel2.. 4.

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Celoten pojem kontrolinga je zelo kompleksen. Ker pa je diplomsko delo le krajša študija pojma, sem se odločila opisati le najosnovnejše elemente, saj je znanje na tem področju pri veliki večini študentov še vedno omejeno. Prav gotovo pa si kontroling zasluži podrobnejšo raziskavo, saj je prav to področje tisto, ki bi lahko prispevalo k uspešnejšemu poslovanju podjetij/bank. V nalogi sem podrobneje predstavila bančni kontroling, nato pa sem še proučila, kako se uporablja na konkretnem primeru in vse skupaj zaključila še s pomenom prilagajanja slovenskega bančništva EMU, kjer igra pomembno vlogo vstop v ERM II IN Basel2. Omejitev s katero sem se srečala je pomanjkanje lastnih izkušenj v praksi, sicer pa sem med študijem pridobila nekaj teoretičnega znanja o kontrolingu. Analiza bančnega kontrolinga bo samo na primeru ene banke, zato ne morem objektivno oceniti, kako se dejansko uporablja kontroling v bankah po vsej Sloveniji. Ob predpostavki, da so vse banke v Sloveniji približno enako razvite, lahko ugotovitve posplošim na celotno državo. Predpostavljam, da se v preteklih letih ni mnogo spremenilo na tem področju, saj je literatura, čeprav je večji del tuje, starejšega datuma in kot vemo vsi, se v enem letu marsikaj spremeni. Prav tako predpostavljam, da banke delujejo v razvitem tržnem okolju in si prizadevajo za doseganje postavljenih ciljev z izvajanjem svojega programa in prilagajanjem poslovne politike najnovejšim standardom in predpisom. Vsaka slovenska banka ima svojo specifiko tako v organizacijski shemi kot tudi v samem poslovanju s komitenti in podjetji na trgu ponudbe in povpraševanja.. 1.4 Uporabljene raziskovalne metode Pri diplomskem delu gre za poslovno, statično raziskavo, pri kateri sem uporabila deskriptiven pristop z metodo deskripcije in klasifikacije. Raziskava je osredotočena na kontroling kot funkcijo podjetja, torej bo diplomsko delo temeljilo na poslovni raziskavi. Proučila sem spretnost bančnega kontrolinga kot modernega koncepta v banki oz. kot potrebnega koncepta v modernem okolju za doseganje zadovoljive donosnosti in učinkovitosti v bankah. Podatke sem zbrala iz knjig, strokovnih revij, člankov domačih in tujih avtorjev, pa tudi s pomočjo interneta. Podatki za primer banke pa so zbrani s seminarjev kontrolerjev. V pomoč mi je bilo tudi pridobljeno znanje v času študija ter opravljena praksa na eni izmed slovenskih bank.. 5.

2 BANČNI KONTROLING 2.1. Opredelitev kontrolinga Za pojem »bančni kontroling« ni enotne razlage, kar pomeni, da zanj ne obstaja točna definicija. Nesporno je, da kontrolinga ne moremo preprosto izenačiti s kontrolo, saj obsega izraz »to control« v osnovi mnogo več in pomeni vodenje, usmerjanje in nadzor. Funkcija usmerjanja, ki je v ospredju kontrolinga in ima v primeru bank vsebinski in formalni del (Schierenbeck, 2001). V preteklosti je obstajala »controlled economy«, katere aktivnosti so bile kontrolirane s strani vladne politike, namesto da bi se le-ta ozirala na trg ponudbe in povpraševanja. Generalno se pojem »kontrol/ing« najpogosteje uporablja v managementu, skupaj z ekonomsko politiko posamezne organizacije in njenih postopkov ali standardov, kot v sistemu zagotavljanja kakovosti (»quality control – QC«). V podjetju se pogosto imenuje vodja računovodstva: »controller« ali »comptroller«, v manjših podjetjih pa »controller« lahko dela tudi v zakladništvu. Kontroling je izrazito pozitiven proces, ki meri na doseganje smotrov in ciljev v interesu vseh udeležencev podjetja/banke. Je zbiranje in sporočanje informacij o uspešnosti in učinkovitosti delovanja podjetja. Naloge kontrolinga so : podjetniško planiranje, izdelava poročil in analiza o dogajanju v podjetju in v okolju. Management skrbi v bančnem kontrolingu, da vsakdo uresničuje kontroliranje delovanja na svojem delovnem področju. Kontroling kot integrirani koncept donosnega bančnega vodenja ob vse močnejši konkurenci, zapletenosti in dinamiki bančnih trgov ter ob vse večji internacionalizaciji in globalizaciji bančnega poslovanja, postaja vse bolj zahteven tudi bančni management in instrumentarij za vodenje. V bančništvu je zato postal neobhoden moderni kontroling kot koncept donosnega vodenja bank (Glogovšek, 2001).. 6.

Slika 1: Razsežnosti bančnega kontrolinga1. bančni kontroling. koncept donosnosti managementa. poteka formalno s planskimi in kontrolnimi cikli in sistematičnim informacijskim managementom. Z materialnega vidika pojmujemo koncept bančnega kontrolinga tako, da je celotna banka, vključno s svojimi poslovnimi enotami - vse do posameznega posla s pomočjo integriranega koncepta vodena donosno. S formalnega vidika pa je bančni kontroling celosten kibernetični proces planskih in kontrolnih dejavnosti. Naloge in organizacijska razvrstitev bančnega kontrolinga2: Koncepti kontrolinga so načelno zasnovani na enotni filozofiji. V praksi je mogoče, da se koncepti prilagajajo posebnostim posameznih bank. Kontroling ne pomeni novega sistema, ki avtomatično zagotavlja uspeh podjetja in ne razrešuje nosilcev odločitev njihovih obveznosti v zvezi z vodenjem. Nasprotno, kontroling vzpodbuja zavest o odgovornosti in uspešnosti. Materialno gre za nastanek in za izvajanje poslovne politike, ki ima za osnovo svoje filozofije tri načela: 1. Najpomembnejša je donosnost. Ob vseh poslovnih odločitvah je treba najprej odgovoriti na vprašanje, ali so oziroma v kakšni meri prispeva k primarni (minimalni) donosnosti. Kontroling deluje tako kot nekakšna institucionalna »zavest donosnosti banke«. 2. Povečanje obsega poslov načelno ni cilj sam po sebi, temveč velja izključno za sredstvo, ki povečuje in zagotavlja donosnost. Vedno pa je treba uskladiti z rastjo pogojeno potrebo po donosnosti s predvidevanimi – prav tako pogojenimi z rastjo učinki donosnosti (politika donosnosti, povezana z rastjo). 3. Prevzem tveganj je načelno podrejen načelu donosnosti; biti mora upravičen s pričakovano možnostjo donosa in se mora strogo ravnati po splošni sposobnosti 1 2. Povzeto po Glogovšek, J. 2001 Ibid.. 7.

tveganja banke. Kontroling je v zvezi s tveganjem torej izrecno defenziven (tveganje, povezano s politiko donosnosti). Poleg materialne komponente pa je vedno prisotna tudi formalna komponenta. To pomeni, da je naloga kontrolinga, da s sistematičnim načrtovanjem in nadzorom uspešnosti zagotavlja racionalnost procesov odločanja v banki. Kontroling ima tudi izrazito koordinacijsko in informativno funkcijo. Lahko ga torej razumemo kot neko vrsto informacijskega centra, ki zbira, pripravlja in oddaja naprej informacije, pomembne za vodenje, ter tako koordinira in usklajuje dejavnost posameznih poslovnih enot glede na globalne cilje banke. Informacijska podpora nosilcev odločanja obsega - glede na njihovo kibernetično funkcijo v procesu načrtovanja in nadzora – ima pa naslednje naloge: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾. redno zajemanje podatkov, pomembnih za banke, predstavitev podatkov glede na bodoče dogodke, ustrezna predstavitev analiz v vodstvu banke, načrtovanje dejavnosti podjetja/banke, stalna in standardizirana analiza stanja in odstopanj, avtomatičen odraz rezultatov analize z organiziranimi popravki ciljev.. 2.2 Koncepti kontrolinga v banki3 Vsa podjetja, ki želijo biti uspešna, morajo natančno vedeti, kaj hočejo, kar pomeni, dosledno usmerjati svoje sodelavce v smislu modela razvoja, rasti in dobička. Pri opredelitvi poslanstva in smotra podjetja ter pri njegovem praktičnem udejanjanju si pomagamo s kontrolingom. Vse to pa velja tudi za banko, ki je prav tako tudi podjetje. Rast pomeni izdelati in prodati več izdelkov ali storitev. Za povečan obseg storitev si mora banka pridobiti dodaten tržni segment. Rast ne more biti cilj temveč nuja. Razvoj se pogosto povezuje z rastjo, toda bolje ju je ločevati kot dva ciljna segmenta. Razvoj pomeni ponuditi trgu nove izdelke, nove načine njihove uporabe, nove storitve, nove rešitve za kupčeve težave, nove trge in/ali tržne poti, nov dizajn. Pomeni tudi nov način izdelave, novo tehnologijo, uvedbo nove organizacije, upravljanja in uresničevanja inovativnih predlogov. Pomembno je dosegati načrtovani dobiček, ki ni samo izid ugotovljen po koncu leta, temveč je tudi eden izmed ciljev podjetja. Ta cilj se zdi tako samoumeven kot zlata medalja na olimpijskih igrah, ločena od srebrne olimpijske medalje po zmagoviti sekundi. Dobiček je potreben banki zato, da lahko iz lastnega vira financira rast in razvoj, zagotovi ohranitev delovnih mest, zastavi nove projekte, zagotovi učinkovita nadomestila za sodelavce in investiranje v nove projekte. V skladu z novimi ugotovitvami je kontroler odgovoren za vzpostavitev takšnega mehanizma planiranja in upravljanja, ki zagotavlja, da bo banka dosegla pričakovani dobiček. To so razlogi za uvajanje kontrolinga v podjetjih in bankah. V nemškem jeziku se ta model imenuje WEG, kar dobesedno pomeni pot. Kontroler pa mora zmeraj biti na pravi poti, na poti do uspeha.. 3. Povzeto po Dayhle, A., 1997, 13-21.. 8.

Slika 2: Model rasti, razvoja in dobička (model RRD):. Razvoj. Rast. Dobiček. Vir: Deyhle, Albrecht, 1997. Model RRD kaže, da mora biti med rastjo, razvojem in dobičkom pogosto sklenjen kompromis. Zaradi rasti in tržnega deleža so pogosto žrtvovane možnosti za večji dobiček. Zaradi dolgoročne zagotovitve dobička ne morejo biti izkoriščene vse kratkoročne priložnosti in ugodnosti. Tako se na primer novim in tehnično inovativnim izdelkom namenoma določa nižja cena, kot bi jo trg priznal. Kljub faznemu obravnavanju in ločenemu določanju prioritete vsakemu od segmentov modela, si podjetje lahko zagotovi dolgoročen obstoj samo, če hkrati poveča skrb vsem trem sestavinam poslanstva.. 9.

2.3 Naloge in instrumenti bančnega kontrolinga4 Bančni management ima številne naloge, ki jih razvrščamo v tri ravni. Vse ravni so med seboj povezane, zato jih ne smemo obravnavati ločeno, ampak vedno kot celoto. Scheirenbeck naloge prikazuje v obliki kocke. Slika 3: Trodimenzionalna razdelitev kompleksa nalog v bančnem kontrolingu: infrastrukturne danosti v bančnem managementu. področja managementa v bančnem kontrolingu. procesne funkcije v bančnem managementu. Vir: Schierenbeck, Henner, Gabler, Wiesbaden, 2001, str.5 Kocka nalog v bančnem kontrolingu ima naslednje sestavine: ¾ Izgradnja in zagotavljanje infrastrukture, ki ustreza osnovnemu načelu – donosno poslovanje. Bančni kontroling ima v tem primeru konkretno nalogo izgradnje sistema, saj je treba strukturo organizacije, planski in kontrolni sistem ter sistem informiranja in vodenja konsekventno prilagoditi omenjenemu osnovnemu načelu. ¾ Institucionalizacija postopnega delovanja pri specifičnih procesnih funkcijah kontrolinga, da zagotovimo s konsekventnim upoštevanjem postopne sheme analize stanja ter faze načrtovanja in nadzora popoln ciklus kontrolinga. ¾ Usmerjanje posameznih področij bančnega managementa – managementa portfolia, managementa bilančne strukture in managementa budgeta – ustrezno načelu donosnosti. Bančni kontroling praviloma ni pristojen za direktno odločanje, vendar z izpolnjevanjem informacijskih in koordinacijskih nalog podpira delovanje posameznih področij managementa. Če pride pri postavljanju ciljev do nasprotij, ima kontroling funkcijo nekakšne »zavesti donosnosti«, ker postavi pri koordinaciji ciljev v ospredje donosnost in varnost in tako pogosto prevzame celo funkcijo zaviranja.. 4. Povzeto po Glogovšek, J. 2001. 10.

2.3.1. Infrastruktura kontrolinga5. Temeljna naloga bančnega kontrolinga je, da poskrbi za realizacijo infrastrukture. Ta infrastruktura mora izražati idejo o kontrolingu, skrbeti mora za oblikovanje primerne strukture sistema managementa, torej za ustvarjanje organizacijskih, planskih in kontrolnih ter informacijskih pogojev za donosno vodenje banke. Najpomembnejši deli infrastrukture kontrolinga so: a) b) c) d). poslovna filozofija donosnosti, organiziranost tržne dualne strukture, institucionaliziran zaključen krog kontrolinga ter ustrezen vodstven informacijski sistem.. POSLOVNA FILOZOFIJA DONOSNOSTI Poslovna filozofija donosnosti je jedro integralnega sistema kontrolinga in je značilna za koncept donosnosti managementa. Pomeni tudi specifičen način razmišljanja in delovanja na vseh ravneh vodenja banke. Usmerjenost na donos pomeni, da mora biti uspešnost banke zmeraj v ospredju poslovne zavesti. Indikatorje je mogoče razdeliti na različne ravni: ¾ dosledna usmerjenost razmišljanja in odločanja predvsem po kriteriju donosnosti, ¾ defenzivna politika prevzemanja tveganja, ¾ konsekventno spoštovanje kontrole stroškov in ukrepov za kontinuirano zmanjševanje stroškov kot proces izboljšave, ¾ sistematičen razvoj ter zagotavljanje konkurenčnosti, ¾ uspešna integracija, ki upošteva interese strank in koncept donosnosti, ¾ učinkovito oblikovani sistemi simulacije v podjetju, ¾ sinhronizacija ciljev banke in osebnih ciljev, ¾ dosledno ocenjevanje odnosov s strankami po kriteriju donosnosti, ¾ idr. Nekatere izmed navedenih indikatorjev lahko preverimo, pri nekaterih pa je to oteženo oz. jih ne moremo oceniti objektivno. Še vedno tako obstaja nevarnost, da je usmerjenost v donosnost le verbalna, dejansko pa se še vedno posluje na tradicionalen način. ORGANIZIRANOST TRŽNE DUALNE STRUKTURE Drugi sestavni element infrastrukture je organizacijska struktura banke. Poleg oblikovanja določene miselnosti mora obstajati tudi konkretni organizacijski okvir, s pomočjo katerega dosegamo filozofijo donosnosti trga. Določiti je treba predvsem organizacijska načela, po katerih bodo posamezna področja poslovanja razmejena in bodo pozneje koordinirana. Potrebno je tudi določiti, v kolikšni meri lahko pristojnosti za določanje dodelimo nižjim ravnem vodenja. Za klasično organizacijsko strukturo poslovnih bank je značilen linijsko štabni sistem, katerega glavni oddelki so razčlenjeni tako po funkcijskih kriterijih kot po kriterijih v zvezi s proizvodom. Danes za univerzalne banke ta struktura več ni primerna, saj ni dovolj stabilna, da bi lahko spremljala ogromne spremembe na bančnem trgu in bi se lahko prilagajala dinamični konkurenci. 5. Povzeto po Schierenbeck, 2001.. 11.

Ciljno uresničitev tržne usmerjenosti ponuja matrična organizacija. Matrični princip je zasnovan na dvodimenzijski strukturi. Vodoravna struktura je usmerjena na objekt in prekriva vertikalne funkcijske stebre. Gre za poskus združitve prednosti funkcionalnih (organizacija po načelu upravljanja) in divizijskih (organizacija po načelu objekta) struktur. Tukaj konflikti med stopnjami niso nujno negativni, temveč so lahko pozitivni, če pri udeležencih povzročijo večje angažiranje in ustvarjalnost. Vendar lahko to uspe le, če so pristojnosti in odgovornosti jasno razmejene, torej, če obstajajo meje. Matrična organizacija predstavlja osnovno načelo dualnosti krogov vodenja v bančnem managementu. Zato je potrebna jasna ločitev med tržnim področjem z upoštevanjem strank na eni strani in med strokovnimi resorji z upoštevanjem proizvoda na drugi strani. Organizacija tržnih področij torej sledi načelu objekta in jo lahko štejemo v pojem organizacije v okviru profitnih centrov z upoštevanjem strank. Tržna področja so razdeljena po značilnostih strank (in ne po proizvodih), ker je le tako mogoče doseči skladnost med hierarhijo rezultatov in hierarhijo podjetja. Posamezne delne rezultate lahko na vsaki ravni hierarhije povežemo v agregate, ki – sešteti končno predstavljajo uspešnost celotne banke, ne da bi bila hkrati razdrobljena odgovornost za celotni uspeh na trgu. Upoštevanje stranke pomeni predvsem to, da obravnavamo stranko predvsem kot merilo uspeha. Če naj torej struktura organizacije sledi nastajanju uspeha banke, se mora ravnati po strankah oz. po njegovih potrebah. Celotno področje trga lahko na primer razčlenimo na glavna področja »masovne stranke«, »premožne zasebne stranke« in »stranke firme«. Področje »masovnih strank« razčlenimo dalje po značilnostih strank na »dohodkovni razred« in »pripadnost skupini poklicev«, ali pa ga strnemo v kombinacijo obeh značilnosti. Takšna segmentacija predstavlja v organizacijskem modelu upoštevanja strank osnovo za strukturo organizacije. Pri tem je pomembno, da obravnava določeno skupino strank ena sama organizacijska enota, tako obstaja za stranke neodvisno od njihovih konkretnih želja v zvezi s proizvodom določen, vedno isti uslužbenec za stike. Za boljše vodenje in oceno sodelavcev oziroma organizacijskih vrednot, a tudi za boljšo motivacijo, je treba organizacijske enote organizirati kot profitne centre. V smislu lastnega upravljanja prenesemo na ta delna področja tudi odgovornosti za donos, za kar je potrebna jasna razmejitev nalog in pristojnosti (Glogovšek, 2001). Z organizacijsko obliko profitnega centra je povezana tendenca k decentraliziranem vodenju, ker bi odgovornost za donos profitnih centrov nujno demotivirala. Zato posameznim profitnim centrom natančno določimo pristojnost, v okviru katerih lahko brez predhodnega posvetovanja odločajo sami. Tako dosežemo želeno zmanjšanje pravil, za koordinacijo tržnih področij (na licu mesta) pa uporabimo koncept vodenja z dogovorjenimi cilji. Hierarhična ureditev banke lahko postane instrument za koordinacijo in pospeševanje donosnosti na vseh ravneh vodenja, torej za pospeševanje usmerjenosti na donos od zgoraj navzdol. Decentralizirana struktura vodenja omogoča koordinacijo decentraliziranih odločitev tržnih področij, ne da bi pri tem zapadle v »dirigiranje«. Od decentraliziranih tržnih področij z upoštevanjem strank se razlikujejo centralne strokovne službe, ki jih razčlenimo v dve skupini. Prve so organizirane po strokovnih principih z odgovornostjo za donosno tveganje. Odgovorne so za vse zadeve, o katerih je v smislu dualnega modela vodenja mogoče odločati le centralno. To so naloge managementa portfolia, ki ob upoštevanju možnosti in tveganja trg na različnih poslovnih področjih vodi poslovno strukturo banke. Z njimi so povezane naloge managementa bilančne strukture, ki obsega poslovne strukture ob posebnem upoštevanju tveganj in strukturne odgovornosti.. 12.

Odgovornost pristojnih strokovnih resorjev za navedene probleme opravičuje možnost posega v poslovne pristojnosti decentraliziranih področij trga. Drugo skupino predstavljajo službe, ki so organizirane za upravljanje centralnega servisa glede na ostale organizacijske enote. Zaradi načela upoštevanja strank so zahteve do decentraliziranih področij trga zelo velike in jih te brez podpore centrale težko izpolnjujejo. Zaradi kompleksnosti njihovih nalog je treba ustanoviti centralne službe, ki jih delno razbremenijo. K nalogam teh strokovnih služb sodi med drugim prevzem skrbi za razne ciljne skupine. Poleg tega nudijo strokovno svetovanje za redke izdelke, ki jih je včasih treba razviti individualno. Te službe se ukvarjajo tudi z bančnimi posli, ki včasih zahtevajo veliko tehničnega in kadrovskega angažiranja in so zaradi potrebne specializacije ter možnega zmanjšanja stroškov dodeljeni njim. Tako je mogoče bolje izrabiti različne kvalifikacije in interese sodelavcev. INSTITUCIONIRAN ZAKLJUČEN KROG KONTROLINGA Sistem kontrolinga je v bistvu celosten sistem vodenja, kjer planske in kontrolne funkcije ne potekajo izolirano in nepovezano. Sistem tvori kompleksen, hierarhično prepleten kibernetični model regulacij. Za institucionalizacijo kontrolinga je potrebno oblikovati strateške in operativne cilje in jih pretvoriti v strateške in operativne načrte. Planirani obseg ne sme služiti le usmerjenosti celotne banke, temveč posameznim profitnim centrom in poslovnim strankam. Planske dejavnosti se koordinirajo v celovit plan, v katerem se izkazuje politika donosnosti banke. Takšen plan predstavlja osnovo in pogoj za kontrolne ukrepe ter za prepoznavanje in odstranjevanje težav, ki v resnici niso nič drugega kot odkloni od planiranega. Organizacijski sistem podjetja določa obliko in način planskega kontrolnega sistema. Ne obsega le razporejanja funkcij, temveč vpliva tudi na potek samih procesov. Planiranje poteka tako, da najprej določimo začasni cilj, ki ga od zgoraj navzdol postopoma uresničujemo. Ko doseže ta proces najnižjo raven planiranja, začne povratno delovanje. Na vsaki stopnji hierarhije postopoma koordiniramo in strnemo neposredno podrejene načrte. Šele po končanem nasprotnem poteku odločamo o celotnem sistemu planiranja. USTREZEN VODSTVENI INFORMACIJSKI SISTEM Pomembna sestavina integralnega sistema kontrolinga v poslovnih bankah je ustrezen vodstveno informacijski sistem. Formalna komponenta kontrolinga velja za koordinacijo vseh dejavnosti podjetja s sistematičnim informacijskim managementom, ker je vsaka odločitev lahko samo toliko dobra, kot je dobra njena informacijska osnova. Prav tako je kakovost odločitev managementa odvisna od tega, v kolikšni meri je banki uspelo optimizirati osnovo za odločanje. Informacije postanejo managementu strateško pomemben vir. Informacijski sistem služi predvsem zbiranju, beleženju in posredovanju. Naloga poročanja je zagotavljanje informacij tistim, ki to potrebujejo. Informacija mora biti usklajena s potrebo njenega uporabnika. Pomembno je, da so informacije dovolj podrobne oziroma globalne glede na raven uporabnika informacij in da mora biti uporabnik s temi informacijami dovolj pogosto obveščen. Pri tem uporabljamo tri stopenjsko shemo potrebe za proizvodnjo in ponudbo informacij. Le majhen del informacij, ki jih potrebuje kateri od nosilcev odločanja, je na razpolago redno in 13.

brez potrebne zahteve. Vse ostale informacije je mogoče dobiti le v posameznih primerih in po potrebi. Pri tem razlikujemo dve vrsti informacij: informacije iz računovodstva, ki so pripravljene v primerni obliki in informacije, ki jih je na zahtevo potrebno šele pripraviti. Pri slednjih gre najpogosteje za informacije, ki se iz najrazličnejših vzrokov odtegujejo računalniško podprti obdelavi podatkov in njihova priprava povzroča nadpovprečno visoke stroške. Izidi, do katerih pridemo pri projektu »infrastruktura kontrolinga«, so izhodišče za delo članov projektne skupine pri pod projektih »kontroling stroškov«, »kontroling uspeha po profitnih centrih« ter »kontroling storitev in kalkulacij« (Križaj, 1999). 2.3.2 Funkcije kontrolinga v procesu vodenja banke Druga raven nalog v bančnem kontrolingu postane očitna, ko opazujemo razne funkcije kontrolinga v procesu vodenja banke. To je formalna razsežnost kontrolinga, ki jo lahko opišemo kot kibernetični proces, sestavljen iz nazaj odvijajočih se dejavnosti planiranja in kontrole. Specifične informacijske funkcije v bančnem kontrolingu obsegajo v posameznih fazah nabavo in obdelavo informacij ter shranjevanje in posredovanje informacij. Vse navedene funkcije so neprestano najtesneje povezane z ustreznimi funkcijami planiranja in kontrole. Specifične faze tega procesa obsegajo predvsem:6 1. analizo ciljev in problemov, 2. izdelavo predlogov za odločanje ter, 3. kontrolo in analize odstopanja. Planiranje analiza ciljev in problemov analiza ciljev ˇ izdelava predlogov za odločitve iskanje alternativ prognoza ˇ odločanje/realizacija ˇ kontrola analize in odstopanja primerjava realnih in planskih stroškov ˇ kontrola. analiza problemov ocena. analiza odstopanja. ANALIZA CILJEV IN PROBLEMOV Prvo stopnjo v procesu kontrolinga predstavlja sistematična analiza ciljev in problemov, pri čemer sta obe področji tesno povezani. Brez konkretnih ciljev ne moremo spoznati težav in jih rešiti. Napačno zastavljeni cilji pa pomenijo, da ne bomo reševali obstoječih problemov. Kontroling ne more zastaviti ciljev, temveč le predloge zanje. To pomeni, da ima kontroling v zastavljanju ciljev predvsem naslednje naloge: - zastopanje argumentov donosnosti in varnosti v razpravah o ciljih, - operacionalizacijo in konkretizacijo ciljev bančne politike, 6. Povzeto po Schierenbecku.. 14.

-. preverjanje skladnosti, konsistentnosti in možnosti realizacije ciljev, periodično preverjanje sistema ciljev in dajanja pobud za njihovo revizijo.. Na osnovi konkretnih ciljev nenehno opazujemo realno poslovanje banke in si s pomočjo razporejanja načrtovanega in dejanskega stanja ustvarimo predstavo o vrsti in obsegu morebitnih sedanjih in prihodnjih problemov v bančni politiki. IZDELAVA PREDLOGOV ZA ODLOČANJE Na drugi stopnji se izdelujejo konkretni predlogi odločitev pri reševanju že prepoznavnih problemov. Kontroling je tako pomemben pri iskanju alternativnih rešitev, pri sestavljanju napovedi in pri ocenjevanju alternativnih odločitev. Pri iskanju alternativ izberemo takšne možnosti ukrepanja, ki so v splošnem primerne za rešitev spoznanega problema. Iskanju alternativ sledi podfaza napovedi. Drugače kot pri razvojnih napovedih v okviru analize ciljev in problemov gre v tem primeru za prihodnje delovanje alternativ, torej za napovedi delovanja, ki naj pokažejo, kakšne posledice je mogoče pričakovati ob različnih alternativah delovanja. Ugotovitve o predvidenih posledicah preverjenih alternativ primerjamo v okviru faze ocenjevanja. Pri tem postopoma pretvarjamo zastavljene cilje v ocenjevalne kriterije, določimo njihov relativni medsebojni pomen, izberemo merila za ugotavljanje razlik v učinkovitosti in končno opravimo samo ocenjevanje. KONTROLA IN ANALIZA ODSTOPANJA V procesu kontrolinga obstajajo tri vrste kontrole: 1. Kontrola kriterijev. Njihov smisel je preverjanje osnov v okviru planiranja. 2. Kontrola izidov. Navezujejo se samo na zastavljene in uresničene cilje in ugotavljajo morebitna odstopanja. Obsegajo tudi kontrolo planiranega napredovanja, ki je vrsta vmesne kontrole izidov. 3. Kontrole postopka in obnašanja. Usmerjene so predvsem na proces in primerjavo v načrtu uporabljene tehnike in postopkov ter odločitve in ukrepe v zvezi z realizacijo s prvotno pričakovanim oziroma predvidenim vedenjem in načinom ravnanja. Primerjava med uresničenimi vrednostmi in načrtovanimi vrednostmi ter analiza odstopanja imata več funkcij. Opozarjata na odstopanja od načrtovanega, da lahko pravočasno in ustrezno ukrepamo. Kot instrument vodenja koordinirata, motivirata in ocenjujeta sodelavce. Osvetlita slabosti v procesu planiranja in omogočata, da jih odstranimo. Predstavljata vezni člen z nadaljnjimi procesi planiranja in hkrati dajeta impulze zanje. Za navedene funkcije kontrolinga, kot tudi za vse funkcije v procesu kontrolinga, torej tudi za analizo ciljev in problemov ter za izdelavo predlogov odločitev kontrolinga velja, da sodi h kontrolingu tudi predstavitev izidov. To pomeni, da lahko kontroling kot štabna funkcija postane učinkovit šele v komunikaciji in diskusiji med nosilci odločitev v banki. Učinek predstavitve za usodo nekega kontrolinškega predloga je pogosto pomembnejši kot njegova analitična vsebina.. 15.

2.3.3 Bančni management7 in razlogi za prakticiranje bančnega managementa Zadnjo raven nalog bančnega kontrolinga predstavljajo posamezna področja bančnega managementa – management portfolija, bilančne strukture in proračuna. V skladu s svojo štabno funkcijo bančni kontroling ne more sam narekovati posameznih odločitev managementa, temveč lahko samo vpliva nanje z informiranjem. Vsebinsko težišče delovanja kontrolinga je v teh primerih v vodenju politike trga in konkurence, v pripravi predlogov za optimizacijo bilančne strukture s stališča politike tveganja in načrtovanju strukturnih predlogov za donosnost ter v podrobnem vodenju donosnosti banke z določanjem proračuna in njegovo kontrolo. 1 Management portfolija Naloga managementa portfolija v bančnem kontrolingu je torej predvsem ta, da z razvijanjem in s konkretizacijo ustreznih tržnih strategij zagotovi strateško konkurenčno prednost poslovne banke in jo še dogradi. Za dosego cilja je potreben poseben način delovanja, v literaturi imenovan strateški način planiranja. Temu sledi uresničitev izdelanih tržnih strategij glede na dejavnike odločanja portfolija managementa. Različne tehnike managementa nam pomagajo pri odločanju o konkretni politiki poslovanja. 2 Management bilančne poslovne strukture Tako kot portfolijo managementa je tudi management bilančne strukture v okviru bančnega kontrolinga strateška naloga. Po svoji naravi je vezan na operativni kontroling. Management bilančne strukture skrbi predvsem za vzdrževanje optimalne bilančne strukture z vidika tveganja in donosa. Zastavljene morajo biti določene meje tveganja, ki se ne smejo prestopiti, če tudi je žrtvovan določen donos. O optimalni bilančni strukturi govorimo takrat, ko je glede na tržne okoliščine uporabljen ves trg in so dosežene meje tveganja. Druga delna naloga managementa bilančne strukture je v upravljanju bilančne strukture v povezavi z donosnostjo, torej v vzpostavitvi razmerja med dobičkonosnostjo, varnostjo in rastjo. 3 Management proračuna Ciklus kontrolinga se zaključi, ko je formirana bilančna struktura s pomočjo planiranega proračuna in kontrole sprejeta na vseh ravneh. Skupen cilj je seveda določen s tem ali so vsi planirani parametri uresničeni v prav vseh poslovnih enotah. Pri določanju proračuna moramo paziti na dve stvari. Vsi načrti se morajo izkazovati v doseganju skupnega cilja ter tako zagotoviti usklajenost med ravnmi izvajanja kontrolinga. Druga stvar pa je, da morajo biti posamezni načrti v mejah dosegljivega. Zakaj prakticirati bančni management kontrole? Management budno kontrolira managerja pri vseh možnih kritičnih problemih. Za nivoje top managementa težava nastane, ko organizacijski cilji niso izpolnjeni. Za srednje in nižje nivoje 7. Povzeto po Glogovšek, 2001.. 16.

managementa težava prav tako nastane, ko cilji za katere so managerji odgovorni, niso realizirani. To so lahko področni cilji, proizvodni standardi, ali drugi izvršeni indikatorji. Vse oblike bančnega managementa kontrole so planirane z namenom, da dajejo managerju informacijo glede napredka in izboljšav pri poslovanju. Manager lahko uporabi te informacije, da izpolni sledeče: 1. Prepreči krize ( če manager ne ve, kaj se dogaja, je to lahko za majhne, brez težav rešljive probleme usodnega pomena, da se lahko le-ti sprevržejo v krize). 2. Standardizira outpute (težave in opravljanje storitev lahko standardiziramo s stališča kvalitete in kvantitete skozi uporabo dobrega procesa kontrole). 3. Ovrednoti uspešnost (dela) zaposlenih (ustrezna kontrola lahko omogoča managerju objektivno informacijo o uspešnosti zaposlenih). 4. Ažurira plane (celo najboljši plani morajo biti ažurirani kot narekujejo vplivi okolja in interne spremembe; kontrolingi omogočajo managerju, da primerja, kaj se je dejansko zgodilo in kaj je bilo planirano). 5. Zaščiti sredstva podjetja (kontrolingi lahko zaščitijo naložbe pred neuspešnostjo, izgubo in krajo). Dva bistvena vidika kontrolinga: Managerji bi morali uravnoteženo uporabiti oba glavna vidika kontrolinga: 1. Plačilno sposobnost (finančno stabilnost) 2. Objektivno prikazano realizacijo Plačilno sposobnost mora manager vzdrževati, s tem da zagotovi, da podjetje deluje v okviru svojih zmožnosti, ki so določene s politiko podjetja, budgeti, zakonodajo, moralo,... Objektivno prikazana realizacija zahteva nenehno spreminjanje finančnega stanja in vseh generalnih sprememb. Manager se naj ne ukvarja prepodrobno s samo enim vidikom kontrolinga, temveč bi bilo dobro, da enakovredno upošteva oba vidika, kot to narekuje poslovanje podjetja.. Zanimiv je naslednji paradoks Tom-a Peters–a, ki ga v nadaljevanju citiram: »control is an illusion... no one can really control anything... most success is due to luck. You are out of control when you are 'in control' and you are in control when you are 'out of control'.«8 Ekspert pojasnjuje zgoraj omenjeni citat z naslednjo tezo: obstaja manager, ki »ve vse« in ima okrog sebe na tisoče podatkov in tabel o podjetju, pa se ne znajde, temu pravimo, da je »out of control«, ker je oddaljen od realnosti, ki se dogaja v podjetju. Na drugi strani pa je manager, ki je »in control«, na tekočem z vsemi podrobnostmi, ki se dogajajo v firmi, okoli 8. Povzeto po Peters, 1992. 17.

sebe zbere team ljudi, ki so iniciativni, delajo plane na različnih področjih in iz različnih vidikov, ki so med seboj primerljivi, in iz njih lahko razberemo ustrezne zaključke, kar pa pozitivno vpliva na odločitve pri vodenju. To so ljudje, ki presegajo pričakovanja na svojih področjih. Primer metod usposabljanja, ki predstavljata realni in hipotetični situaciji za analizo strokovnjakov: »Bird dogging«9 zaposlenih Metoda detajlno opisuje kontrolno dilemo organizacije in zaposlenih. Gre za vprašanje ali zaposleni v organizaciji dobivajo enak 'feedback' ali ne? Dolgoročno se lahko opazi v vsaki organizaciji generalno upadanje morale zaposlenih oz. motivacije za delo, ali celo upadanje produktivnosti dela in profitne marže podjetja / banke. Posledično vsi ti faktorji vplivajo na dobiček in tako obstaja nevarnost, da bodo ustanovitelji podjetja / banke ob dobiček. Kot rezultat te zaskrbljenosti pri zaposlenih, nadzorniki še podrobneje opazujejo zaposlene, kaj v resnici počnejo na delovnem mestu. Opazili so, da določeni zaposleni na stranišču berejo časopis oz. hodijo tja na cigaretno »pavzo« ter se ukvarjajo s privatnimi zadevami, kar pa ne sodi v njihov opis del in nalog. Iz tega sledi ugotovitev, da ta »bird dogging« tehnika, kot jo imenujejo managerji oz.«slave driving« kot jo imenujejo ostali zaposleni ni primerna in ne prinaša večje storilnosti. To ptičje sledenje na vsakem koraku seveda ne stimulira zaposlenih k večji produktivnosti, temveč ravno nasprotno – zmanjšuje storilnost in hkrati povečuje nezaupanje med njimi. Zaključimo lahko z ugotovitvijo, da cilji lastnikov in ostalih zaposlenih niso nikoli enaki, zato je nujno potrebna kontrola na vseh nivojih, ki pa ne sme biti preveč enosmerno naravnana, temveč mora temeljiti tudi na zaupanju zaposlenih, njihovi pripadnosti firmi, motiviranosti in vzpostavitvi dobre organizacijske sheme in klime, kar pa se vse skupaj odraža tudi na produktivnosti. Micky Mouse Controls10 Pri drugi tehniki obravnavamo dialog regionalnih uslužbencev nadzornikov različnih firm o restriktivnosti kontrolinga v njunih podjetjih. Gre za vprašanje ali ima organizacija dober koncept kontrolne tolerance ali ne? Nadzornika diskutirata o tekočih zadevah povračila in odobravanja računov za nastale stroške npr. za poslovna kosila, mednarodne telefonske razgovore, prevoze (taxi), itd., ki se obema zdijo pogosto nepomembna zadeva, pa vendar morajo računovodje opravičiti vsak izdatek, čeprav še tako nepomemben. Tako prideta večkrat v paradoksno situacijo, ko morata podrejenim odobriti nastale stroške, ki so večkrat sporni in mejijo tudi na privatne zadeve. Dodatnim konfliktom se raje izogneta in kljub vsemu odobrita stroške, da ne povzročita dvomov in nezaupanja med sodelavci.. 9. Povzeto po Rue in Byars, 2000, str.394 - 395 ibid.. 10. 18.

V podjetju ni dobra ne prevelika in ne premajhna kontrola, pač pa kontrola, ki temelji na določeni toleranci, zaupanju in poštenih internih medsebojnih odnosih.. DVA PROBLEMA KONTROLE Pri prakticiranju kontrole mora manager uravnavati dva glavna problema: stabilnost in objektivno realizacijo. Za vzpostavitev stabilnosti mora manager zagotoviti, da organizacija operira znotraj vzpostavljenih mej pritiska. Meje pritiska so določene s politiko, budgeti, etiko, pravom itd.. Naslednji problem je objektivna realizacija, ki zahteva konstanten monitoring, da zagotovi dovolj velik napredek pri realizaciji ciljev. Manager lahko postane pretirano zaskrbljen zaradi določenega problema stroškov pred drugimi problemi. Najverjetneje je to manager, ki postane preokupiran s stabilnostjo operacije in pri tem zapostavi cilj. Ta manager je pretirano zaskrbljen z dnevnimi pravili in politiko podjetja /banke in pri tem pozabi na svoje osnovne cilje. Manager, ki je obseden z obnašanjem ali stilom, v katerem je delo opravljeno, služi kot primer nerealnega vedenjskega vzorca. Za primer takega managerskega obnašanja lahko navedemo managerja, ki postavi produktivne standarde na prvo mesto, pri tem pa pozabi na optimalno čekiranje. Zgoraj omenjeni problemi predstavljajo paradoksno situacijo in zaključimo lahko, da bi z uporabo Petersovih idej managerji lahko razumeli, da je kontrola tako drža, stališče posameznika kot tudi fizična realnost. MANAGEMENT KONTROLNEGA PROCESA Povratno informacijski sistem – 'feedback sistem' predstavlja sistem, kjer outputi sistema vplivajo na bodoče inpute ali bodoče aktivnosti sistema. Slika 4 predstavlja preprost model managementskega kontrolnega procesa. Outputi aktivnosti so nadzorovani pri nekaterih tipih sredstev in se primerjajo z obstoječimi standardi (normalno vzpostavljeni med procesom planiranja). Manager nastopa kot regulator in odredi enkratne korekcijske ukrepe, kadar se outputi ne ujemajo s standardi. Tak sistem, kjer outputi sistema vplivajo na bodoče inpute ali bodoče aktivnosti sistema, se imenujejo 'feedback' sistem. Feedback sistem je vitalni del kontrolnega procesa. Managerji lahko dobijo in delujejo na podlagi dejanskih podatkov o inputih in o aktivnostih. Vedeti morajo, kaj se dogaja v sami organizaciji in ravno feedback sistem jim daje te pomembne povratne informacije.. 19.

Slika 4 : Kontrolni proces: PLAN. CILJ. Informacijski kanali. STANDARDI. Informacijski kanali. Manager. REGULATOR. Informacijski kanali. Informacijski kanali Inputi. SREDSTVO. Informacijski kanali AKTIVNOST. Outputi. V organizacijah management razširi uporabo tega preprostega koncepta. Koncept ostane preprost tako dolgo, dokler manager povsem razume, katere korake je nujno potrebno narediti, da skonstruiramo povratno informacijsko pentljo in kako uporabiti te koncepte za ustrezno kontrolo. Preveriti je potrebno, ali različni posamezniki vplivajo ali izvajajo različne korake in če je specifičen proces kontrole speljan mimo njih. Zaporedje povratno informacijske pentlje si sledi po naslednjih korakih: 1. Pazljivo izberimo kontrolne subjekte. Kaj nameravamo regulirati? Razpoložljive so različne izbire kot so stopnja prodaje, reklamacije, stroški, proizvodnja zaporedja, itd. 2. Definirajmo kritično enoto ukrepov. Ne uporabljajmo terminov kot so dober, visok, ali nizek. Ti termini so premalo natančni in lahko pomenijo različne stvari različnim ljudem. Kreirajmo pridevnike s katerimi se vsi strinjamo (in so proizvodno standardizirani) in zagotovimo, da jasno in direktno spadajo v koncept tega, kar merimo. 3. Vzpostavimo standardne ravni predstave. To se mora prilagoditi enoti merjenja. Ta standard lahko izhaja iz preteklega obdobja, konkurence, ali določene nove ideje, a določa raven, ki je zahtevana. 4. Kreirajmo senzorična sredstva. Ta sredstva merijo aktualne predstave v nazivih enot merjenja. Ta sredstva so lahko ali mehanična ali samo administrativna (prodajna poročila ali zapiski), ki opisujejo dogodek. Edine prave zahteve so, da so sredstva vsesplošno razumljiva vsem in da vsi enako razberejo in dobijo enake predstave iz teh zapiskov. 20.

5. Zberimo vsa sredstva merjenja. Kreirajmo organizacijski in ustrezni mehanizem za uporabo senzoričnih sredstev za merjenje in poročanje o dejanskih predstavah. Uspešnost tehnike je odvisna od tega koraka. 6. Primerjajmo dejansko poslovanje s standardi. Za dejansko delovanje sistema mora to delovati na vseh ravneh banke. Vsak sektor ali oddelek mora razumeti, kako se njegovo delovanje sklada s celotnimi operacijskimi procesi ali funkcijami. 7. Odločimo se za potreben ukrep, kadar je to potrebno, če pride do razlike med dejanskim in standardnim poslovanjem. Ta korak se naredi, kadar želi manager pokazati vodstvene sposobnosti in kadar je to resnično potrebno. 8. Ustrezno ukrepajmo. To je lahko tako preprosto kot popraviti manjši problem ali tako komplicirano kot revidirati najbolj pomembno odločitev ali postopek. Zaključek za managerja, ki si prizadeva, da se nauči o kontroli je, da začne s preprostimi stvarmi in jih nadgrajuje s kompleksnejšimi. Povratno informacijska pentlja je lahko odličen začetek. Z drugimi besedami, če manager ve, kako nadzorovati kontrolo (z obvladovanjem koncepta feedback pentlje), lahko kontrolira karkoli. TRI ZAHTEVE ZA KONTROLO Proces kontrole ima tri osnovne zahteve: vzpostavitev standardov, monitoring rezultatov in njihova primerjava s standardi in korekcija odstopanj. Prvi korak, postavitev standardov, prihaja iz procesa planiranja, medtem ko sta druga dva, monitoring in korekcija, unikatna v kontrolnem procesu. Postavitev standardov Standard razumemo kot vrednost, uporabljeno kot osnovni, bazni podatek, s katerim se primerjajo druge vrednosti. Kot tak, standard opredeljuje, kaj lahko pričakujemo od naloge ali od posameznika. Ko pa je uporabljen v managementski kontroli, standard pogosto izhaja direktno iz opredelitev smotrov. V nekaterih primerih so cilji lahko uporabljeni direktno kot standardi. V spet drugih primerih pa se kazalci iz poslovanja lahko določijo iz smotrov. V določenih situacijah se standardi lahko določijo z metodo analitikov, gospodarskih inženirjev ali priznanih ekspertov. V vsakem primeru naj bodo standardi lahko merljivi in določljivi. Bolj kot je specifičen in merljiv smoter, bolj verjetno je, da bo direktno uporabljen kot standard. Standardi lahko imajo opravka z outputi na uro, ravnijo kvalitete, ravnijo zalog ali katerimi drugimi kazalci individualnega in /ali organizacijskega poslovanja. Monitoring poslovanja Očitno je, da celoten kontrolni sistem ni nič boljši od informacije, s katero operira in veliko teh informacij je zbranih iz monitoring procesa. Monitoring se pogosto smatra kot sinonim za kontrolo. Dejstvo je, da je le en del totalnega kontrolnega procesa. Glavni namen monitoring poslovanja je zbiranje podatkov in zaznavanje problematičnih območij. Tip uporabljenih standardov pogosto diktira, kateri tip preverjanj je potrebno izvesti. Glavni problem v monitoring poslovanju je v odločitvi, kdaj, kje in kako pogosto preveriti ali čekirati. Čekiranje mora biti narejeno dovolj pogosto, da se lahko zagotovijo potrebne informacije. Kakorkoli, nekateri managerji postanejo obsedeni s procesom čekiranja. 21.

Monitoring je lahko zelo drag, če se postopek naredi preveč krat in lahko rezultira nasprotne efekte in namene pri zaposlenih. Ukrepanje v pravem trenutku je zelo pomembna kategorija. Manager mora opaziti problem pravočasno, da ga lahko korigira. Korekcija zaradi odstopanj Managerji prepogosto določijo standarde in spremljajo rezultate, vendar pri tem ne izvajajo ustreznih korakov. Prva dva koraka sta manj pomembna, v kolikor se korigirano izvajanje ne izvede. Potrebno izvajanje lahko preprosto vzdržuje 'status quo'. Ukrep takega tipa bi bil odvisen od standardov, ki jih lahko izpolnimo v zadovoljivi meri. Če standardi niso doseženi, mora manager poiskati vzrok odstopanja in ga popraviti. Ni dovolj, da se ukvarjamo samo s simptomi. Ukrep je primerljiv z menjavo akumulatorja v avtu, ko je pravi problem pomanjkljiv generator. V kratkem času bo akumulator spet prazen. Možno je tudi, da previdna analiza odstopanj zahteva zamenjavo standarda. Standard je lahko narobe nastavljen ali ob predpostavki, da so se spremenili pogoji, ki lahko diktirajo zamenjavo standarda. Tako lahko naštejemo nekatere potencialne vzroke odstopanj med željenim in dejanskim poslovanjem v naslednjem diagramu: Diagram 1: Potencialni vzroki odstopanj v poslovanju: • • • • •. Napačno planiranje. Pomanjkanje komuniciranja v organizaciji. Potreba po izobraževanju. Pomanjkanje motivacije. Nepričakovani vplivi zunaj organizacije, kot so vladna regulativa ali konkurenca.. Instrumenti, uporabljeni pri korekciji odstopanj naj bi imeli naslednje karakteristike: 1. Uporabljeni instrumenti naj eliminirajo izvorne vzroke problema. 2. S pomočjo instrumentov popravljamo eventuelne efekte, ki bi se zgodili. 3. Instrumenti naj bodo relativno preprosti in naravnani tako, da jih vsi zaposleni lahko uporabijo. 4. Instrumenti naj bodo enostavni za zaposlene, da jih pritegnejo k ciljem ali standardom za optimiranje situacije (najboljša možnost). 5. Instrumenti naj bodo uporabljeni v celoti, ne posamično. KONTROLA TOLERANC Kontrola toleranc je odstopanje od standarda, ki je sprejet s strani managerja. Dejansko poslovanje redko ustreza eksaktnim standardom ali planom. Določena količina odstopanja se normalno pojavi. Manager tako določi meje za sprejemljive stopnje odstopanj od standardov. Z drugimi besedami, koliko odstopanj od standarda še lahko toleriramo? Na primer, za koliko lahko stroški še presegajo pričakovanja, preden manager postane zaskrbljen? Način, kjer manager postavi kontrolo toleranc, je odvisen od standarda in uporabljenih metod. Če je vzorčenje uporabljeno za opazovanje aktivnosti, je lahko uporabljena statistična kontrolna tehnika. Nivoji tolerance so lahko formalni, ali pa samo obstajajo v glavi managerja. Pomembna točka je, da mora manager izpostaviti nekatera navodila, do katerih so odstopanja še lahko akceptirana (v kontroli) in kaj ni sprejemljivo (izven kontrole).. 22.

KONTROLNA PIRAMIDA Kontrolna piramida zagotavlja metodo za uvajanje kontrole v organizaciji. Ideja je, da izvedemo najprej preprosto kontrolo in šele nato gremo na zahtevnejšo kontrolo. Prvo področje proučevanja, kjer uporabimo to metodo, je preprosta kontrola, kjer se kontrola ukvarja s ponovljivimi dejanji in zahteva malo razmišljanja. Presenetljivo dosti dejanj in kontrol že obstaja v organizaciji z utečenimi postopki poslovanja. Drugo področje smatramo za avtomatsko kontrolo, kjer povratno informacijska pentlja lahko obstaja brez veliko človeške interakcije. Ti sistemi zahtevajo monitoring, ampak kontrola lahko bazira na mehanski ali računalniški obdelavi. Tretje področje je kontrola s strani operaterja, ki zahteva človeško odzivanje. Ključ do te oblike kontrole je, da jo naredimo smiselno za kontrolerja. Četrto področje je nadzorna kontrola, segment, ki kontrolira osebo ali osebe, ki izvajajo kontrole. Organizacija se mora prepričati, da ta oblika kontrole prinaša rezultate in ni nepotrebna. Finalno področje so informacijske kontrole. To je skrajna povratno informacijska pentlja, kjer mora manager zbrati skupaj vse potrebne informacije pridobljene z drugimi kontrolami. Gledano na proces kot celoto, mora manager pridobiti občutek, kako medsebojno je povezan kontrolni proces in kako ga je potrebno sinhronizirati. Proces kontrolne piramide lahko pojasnimo s sliko 5. Slika 5: Kontrolna piramida: Informacijske kontrole Kontrola z osebnim nadzorom Izvajalska kontrola. Automatične kontrole. Kontrola polnega preverjanja Kontrolna piramida Vir: Juran, J.M., Managerial Breakthrough, New York:McGraw-Hill, 1995, str. 205.. 23.

Koliko kontrole? Ko se odločamo, koliko kontrole vpeljati v organizacijo, moramo ovrednotiti tri glavne faktorje: ekonomsko ocenjevanje, vedenjsko ocenjevanje in ocenjevanje fleksibilnosti in inovativnosti. Ekonomsko ocenjevanje. Inštalacija operativnega kontrolnega sistema stane veliko denarja. Stroški opreme naprednega elektronskega in mehanskega kontrolnega sistema so lahko zelo visoki. Idealni kontrolni sistem bi moral biti inštaliran tako dolgo, da le-ta prihrani več kot stane. Slika 6 kaže generalno razmerje med kontrolnimi odnosi in dobljenimi koristmi. Direktna, naraščajoča nagibajoča linija predstavlja stroške povezane z izvedbenimi in vzdrževalnimi kontrolami (sprednji instalacijski stroški, stroški dela, itd.). S krivulja predstavlja poslovanje ali koristi dobljene kot rezultat kontrole. Če analiziramo sliko 6, so izpostavljene naslednje točke: Slika 6: Generalno razmerje med stroški kontrole in koristmi: Visoka. C S krivulja koristi B. Dolarji A Nizka Nizka. Cena kontrole. Količina kotrole. Visoka. Vir: Rue, Byers, 2000, str. 384 • • •. Točka A predstavlja minimalni znesek kontrole, ki je potreben preden koristi večje kontrole odtehtajo stroške. Točka B ponazarja optimalno količino kontrole. Točka C predstavlja maksimalno količino kontrole, ki, če je prekoračena, lahko povzroči zelo visoke stroške.. Operacionalizacijski stroški kontrolnega sistema so lahko pogosto ocenjeni ali kalkulirani dosti bolj natančno kot stroški koristi. Na primer, težko je kvantificirati in izmeriti dejanske koristi kvalitetnega kontrolnega sistema. Dober kvaliteten kontrolni sistem predvidoma prerase dobro ime firme; ampak kako lahko izmerimo to kvaliteto? Odločitev je obvezno dosti lažja, kadar so stroški nevzdrževane kontrole ali zelo visoki ali pa zelo nizki. Na primer, ker so stroški nizke kvalitete kontrole zelo visoki, se linija povzpne do visokih stroškov, da bi 24.

zagotovila visoko kontrolo kvalitete. Kljub problemom merjenja, naj bi management redno prevzel takšno proučitev, ki zagotavlja, da ne pride do velikih zlorab. Vedenjsko obnašanje. Managerji se morajo zavedati potencialnega vpliva kontrolnega sistema na zaposlene. Večina ljudi ni zadovoljna z delom, ker mislijo, da se jih opazuje na vsakem koraku ali se jih izprašuje. Na primer, večina ljudi v prodaji ne daje v obračun stroškov, ki so bili porabljeni za poslovna kosila in zabavo. Na drugi strani pa je prav tako malo ljudi, ki so zadovoljni z delom, kjer ni vzpostavljene nobene kontrole. Ocenjevanje fleksibilnosti in inovativnosti. Preveč kontrole lahko omejuje fleksibilnost in inovativnost, ki je potrebna za tekmovalnost. Preveč restriktivna kontrola pogosto zaduši podjetniški duh zaposlenim in preprečuje, da bi poskušali nove in kreativne opcije. Ključ je vzdrževati kontrolo brez nepotrebnih inovacij. Mnogo managerjev si prizadeva povečati kontrolo, kadar stvari ne gredo po planu. Slika 7 kaže poenostavljeno verzijo modela, ki ga je razvil Gouldner, ki razloži takšno obnašanje. Gouldenerjev model se začne s top managementskim povpraševanjem za kontrolo nad operacijami. To se izvede ob uporabi in uveljavljanju generalnih in neosebnih pravil zaradi delovnih procesov. Ta toga pravila so mišljena kot navodila za obnašanje članov organizacije; imajo pa tudi neizmeren efekt, s tem ko pokažejo minimalno sprejemljivo obnašanje. Ljudje, ki ne pripadajo organizacijskim smotrom, bodo delovali na najnižjem možnem nivoju. Stališče managerjev je, da takšno obnašanje rezultira iz neustrezne kontrole; zato na to odgovorijo s podrobnejšim nadzorom. To poveča občutek moči, ki posledično vpliva na raven napetosti med sodelavci v banki. To prinaša celo bolj striktno izvrševanje generalnih in neosebnih formalnih pravil. In tako se cikel ponavlja. Celoten efekt je povečana kontrola, povečana medsebojna napetost in zmanjšanje efektov poslovanja. Drugi vidik pri odločanju o pravilni oceni kontrole je, da različni ljudje reagirajo različno na podobne kontrole. Raziskave kažejo, da se reakcije razlikujejo skladno z osebnostmi in prejšnjimi izkušnjami. Problemi lahko nastanejo iz nepredvidljivih reakcij kontrole zaradi neprilagoditve in odpora. Problemi iz prilagoditve nastanejo, ko ljudje ostanejo zvesti predpisanemu obnašanju tudi, ko je le-to neprimerno. Prodajalec, ki ne odstopa od predpisanih postopkov, da bi zadovoljil kupčevo reklamacijo, je primer tega. Problemi, nastali zaradi odpora kontrolam, nastanejo, ko individualne osebe poskušajo prehitevati, delati naokoli ali sabotirati kontrole. Več nalog se lahko opravi za zmanjšanje negativnih reakcij kontrol. Čeprav zahtevajo usklajen napor tako delavcev kot managerja. Smernice so naslednje: 1. Zagotovimo, da so standardi in vključene kontrole realistični. Standardi postavljeni previsoko ali prenizko odvračajo ljudi. Zagotovimo, da so standardi na tak način dosegljivi, da predstavljajo izziv. 2. Vključimo zaposlene v kontrolno naravnan proces. Mnogo vedenjskih problemov, ki so povezani s kontrolo, rezultira iz pomanjkanja razumevanja lastnosti in namena kontrole. Ljudje po naravi zavračajo karkoli novega, posebej, če ne razumejo, zakaj gre. Poslušajmo predloge zaposlenih. 3. Uporabimo kontrole samo takrat, ko so potrebne. Kot predlaga Gouldnerjev model, obstaja močna tendenca za prekomerno kontrolo. Periodično ovrednoti potrebo po različnih kontrolah. Dobro pravilo je, da ovrednotimo vsako kontrolo najmanj enkrat letno. Spremenjeni pogoji lahko naredijo določeno kontrolo zastarelo. Zapomnimo si, prevelika kontrola lahko producira negativne rezultate. 25.

Slika 7 : Poenostavljen Gouldnerjev model organizacijske kontrole: Top managementsko povpraševanje po kontroli. Uporaba generalnih in neosebnih pravil. Znanje o minimalnem sprejemljivem obnašanju. Razlika med organizacijskimi cilji in dosežki. Vidljivost močnih odnosov. Stopnja medčloveške napetosti. Zaključek nadzorovanja. Vir: J.G. March and H.A. Simon, Organizations (New York: John Wiley & Sons, 1958), str.45. KJE NAMESTITI KONTROLO? Leta je veljalo prepričanje, da je kontrola v organizaciji fiksen segment, ki naj bi bila v domeni top managementa. To stališče je navadno favoriziralo visoko centraliziran pristop odločitev in kontrolinga. Kakorkoli, necentralizirane organizacije so postale bolj splošne, in je bila kontrola potisnjena bolj in bolj navzdol po hierarhiji. Danes pa velja, da kjer je vpeljana kontrola, je prav tako pomembno, koliko te kontrole dozirati, da je primerna, oz. da jo je dovolj. TIPI KONTROLE Obstajata dve kategoriji kontrolnih metod: kontrola obnašanja in kontrola outputov. Kontrola obnašanja ali osebna kontrola temelji na direktnem, osebnem nadzoru. Primarni nadzornik, ki vodi natančni osebni nadzor nad zaposlenimi, uporablja kontrolo obnašanja. Kontrola 26.

outputov ali neosebna kontrola temelji na merjenju outputov. Sledenje obstoječim in nastajajočim poročilom in monitoring prodajnih vidikov sta primera output kontrole. Raziskave kažejo, da ti dve kategoriji kontrole nista zamenljivi ena z drugo v smislu, da manager uporablja eno ali drugo. To dokazuje, da se output kontrola pojavi kot odgovor na managersko nujo zagotoviti natančno mero delovanja v poslovanju. Na drugi strani, se kontrola obnašanja uporablja, ko so zahteve poslovanja dobro znane in ob dejstvu, da je osebni nadzor potreben, da se s tem zagotovi efikasnost in motivacija. V glavnem pa imajo organizacije vpeljano kombinacijo outputov in tiste kontrole obnašanja, za katere smatrajo, da so potrebne v njihovi organizaciji. PREDHODNA, VZPOREDNA ALI KASNEJŠA KONTROLA? Metode za izvajanje kontrole so lahko predhodne, vzporedne ali kasnejše. Predhodne kontrolne metode, včasih imenovane usmerjene kontrole, se poskušajo izogniti problemu, da ne nastane. Primer take kontrole predstavlja zahteva predhodnega soglasja za nakupe vseh delov nad določeno denarno vrednostjo. Vzporedna kontrola, prav tako imenovana sprotno kontroliranje, se osredotoči na zadeve, ki se zgodijo, ko se inputi transformirajo v outpute. Osnovani so, da zaznajo problem, ko se le-ta pojavi. Osebno opazovanje komitentov, ki se za njih opravljajo storitve, je primer hkratne kontrole. Kasnejše kontrolne metode so vpeljane, da zaznajo obstoječe probleme, potem ko nastanejo, ampak preden dosežejo krizne razmere. Napisana ali periodična poročila predstavljajo primer kasnejše kontrolne metode. Večino kontrole temelji na kasnejši kontroli. TEKOČ NADZOR NAD IZVAJANJEM FINANČNEGA NAČRTA Proračuni so verjetno najbolj široko uporabljena kontrolna sredstva. Proračun je izjava o pričakovanih rezultatih ali zahtevah izraženih v finančnih ali numeričnih določilih. Proračuni izkazujejo plane, smotre in programe organizacije v numeričnih določilih. Priprava proračuna je primarna funkcija planiranja; njen administrativen del pa je funkcija kontrolinga. V uporabi je mnogo različnih proračunov. Medtem ko se koristno uporabijo pri planiranju in kontroli, včasih predstavljajo tudi pasti. Morda je največja nevarnost nefleksibilnost. Predstavlja neko grožnjo organizaciji, ki deluje v industriji, kjer so pogoste hitre spremembe in je prisotna velika tekmovalnost. Togost proračuna lahko prav tako vodi v nedoseganje organizacijskih smotrov za proračunske cilje. Proračuni lahko skrijejo tudi neuspešnost poslovanja. Dejstvo, da so določeni izdatki narejeni v preteklosti, pogosto postanejo opravičilo za nadaljevanje prakse kljub temu, da se je situacija bistveno spremenila. Managerji lahko tudi predložijo proračune, ker predvidevajo, da bodo njihovi proračuni korigirani s strani nadrejenih. Ker manager ni nikoli dovolj prepričan, kako strog bo rez, je rezultat proračuna pogosto nenatančen, ali celo nerealističen. Odgovor na dejansko proračunsko kontrolo je, da postavi managerja ali kateregakoli dovolj usposobljenega zaposlenega odgovornega za proračune. Poslovna spodbuda je lahko zavezana na proračunsko kontrolo, natančnost, in izpolnitev. Z drugimi besedami, če je vredno budgetirati, je vredno budgetirati pravilno!. 27.

FINANČNE KONTROLE Kot dodatek k proračunom, mnogo managerjev uporablja druge tipe finančnih informacij za kontrolne namene. Te vsebujejo bilance stanja, bilance uspeha in finančne kazalnike. Ne glede na tip uporabljene finančne informacije je pomembno le, kdaj se primerja z ali preteklim poslovanjem organizacije ali z poslovanjem podobnih organizacij. ANALIZA FINANČNIH KAZALNIKOV Finančni kazalniki so lahko razdeljeni v štiri osnovne tipe: dobičkonosni, likvidnostni, kazalnik obveznosti in kazalniki aktivnosti. Dobičkonosni kazalniki kažejo organizacijsko operativno efikasnost ali kako dobro je organizacija vodena. Bruto dobiček marže, neto profit marže in donosnost naložbe (ROI), so vsi primeri dobičkonosnih kazalnikov. Likvidnostni kazalniki so uporabljeni, da se presodi, kako dobro bo organizacija sposobna sprejeti svoje kratkoročne finančne obveznosti. Kratkoročni koeficient (obratna sredstva deljena z obratnimi obveznostmi) in hiter kazalnik (obratna sredstva minus zaloge deljeno s obratnimi obveznostmi), sta primera likvidnostnih kazalnikov. Kazalniki obveznosti merijo razmerje med tujim in lastnim kapitalom družbe in celokupno stopnjo zadolženosti. Aktivnostni kazalniki ovrednotijo, kako efektivno organizacija vodi nekatere osnovne operacije. Obračanje kapitala, obračanje zalog, povprečni rok plačila terjatev, obračanje tekočih terjatev, predstavljajo, nekatere pogosto uporabljene aktivnostne kazalnike. Kot je bilo prej omenjeno, imajo finančni kazalniki pomen samo, ko jih primerjamo s preteklimi kazalniki in s kazalniki podobnih organizacij. Prav tako finančni kazalniki odražajo samo določeno specifično informacijo, in zato naj bi bili uporabljeni kot vezni člen z drugo managementsko kontrolo.. 28.

TABELA 1: Povzetek kazalnikov finančnih kalkulacij Kazalnik Bruto dobiček marže. Donosnost celotnih sredstev (ROA) Donosnost lastniškega kapitala (ROE). Kalkulacija Dobičkonosni kazalniki. Namen. Predstavlja učinkovitost Prodaja – Stroški prodanih izdelkov × 100 operacijskih stroškov in Prodaja cen produktov. Predstavlja učinkovitost, Neto profit po davkih × 100 ko so znani vsi Prodaja stroški. Kaže donosnost Neto profit po davku × 100 plasmajev. Celotna sredstva Neto profit po davku × 100 Delniški kapital. Kaže moč kapitala.. Likvidnostni kazalniki Tekoč kazalnik. Tekoča sredstva Tekoče obveznosti. Hiter kazalnik. Tekoča sredstva - zaloge Tekoče obveznosti. Kaže kratkoročni dolg plačilne sposobnosti. Kaže kratkoročno likvidnost. Kazalniki obveznosti Razmerje kapitalov (tujega in lastnega). Celotne obveznosti Trajni, lastni kapital. Celotni dolg do celotnih sredstev (kazalnik dolga). Celotne obveznosti Celotna sredstva. Kaže dolgoročno likvidnost. Kaže procent sredstev financirane preko posojanja.. Aktivnostni kazalniki Obračanje kapitala. Prodaja Celotna sredstva. Obračanje zalog. Stroški realnih izdelkov Povprečne zaloge. Povprečni rok plačila terjatev. Terjatve * 365 Letna kreditna prodaja. Koeficient obračanja terjatev. Letna kreditna prodaja Terjatve. Kaže učinkovitost izkoriščenih sredstev. Kaže managementsko zmožnost kontrolirati investicije v zaloge. Kaže efekt pobiranja denarja in kreditnih strategij. Kaže efektivnost pobiranja denarja in kreditnih strategij. 29.

DIREKTNO OPAZOVANJE Obstajajo različni primeri kontrole direktnega opazovanja kot so npr.: manager, ki dnevno obišče svojo trgovino; vsakoletni obhod predsednika družbe, ki obišče vse svoje podružnice; metode proučevanja s strani zadolženega vodje za zaposlene. Čeprav porabi čas, je osebno opazovanje včasih edina pot, da dobimo točno sliko o tem, kaj se resnično dogaja. Eno tveganje je, da zaposleni lahko narobe interpretirajo predstojnikov obisk in smatrajo takšno ravnanje vmešavanje ali prisluškovanje. Drugo tveganje je, da se obnašanje spremeni, ko so ljudje opazovani. Še ena potencialna netočnost je v interpretaciji opazovanja. Opazovalec mora biti previden, da ne zapopade zgolj slikovnim dogodkom, ki se niso dejansko zgodili. Obiski in direktno opazovanje imajo lahko zelo pozitivne efekte, ko so gledani s strani zaposlenih, kot prikazovanje managerjevih interesov. PISMENA POROČILA Pismena poročila so lahko pripravljena na osnovi periodičnih ali dejanskih potreb. Obstajata dva osnovna tipa poročil: analitičen in informacijski. Analitična poročila interpretirajo dejstva, ki jih predstavljajo; informacijska poročila predstavljajo samo dejstva. Priprava poročila je štiri do pet stopenjski proces, odvisen od tega ali je informacijski ali analitičen. Stopnje so naslednje: planiranje, kaj se bo zgodilo, zbiranje dejstev, organiziranje dejstev, interpretiranje dejstev (ta korak je lahko izpuščen pri informacijskih poročilih) in pisanje poročil. Večina poročil bi morala biti narejena v korist bralca in ne pisca. V večini primerov bralec želi uporabne informacije, ki predhodno še niso bile razpoložljive. PREGLED FINANČNEGA POSLOVANJA Pregled finančnega poslovanja se vodi z notranjim ali zunanjim osebjem. Zunanji pregledi finančnega poslovanja se navadno izvajajo z zunanjimi računovodji in so omejeni do finančnih zadev. Večina so vodeni, da potrdijo, da so računovodske metode v organizaciji pravične, redne, in da so v skladu z obstoječo prakso. Notranji pregledi finančnega poslovanja so izvršeni s strani lastnega osebja organizacije. Revizor, ki preverja druga področja kot finance in računovodstvo, je poznan kot managementski revizor. Managementski revizorji poskušajo ovrednotiti celotno managementsko prakso in pravila organizacije. Lahko jih vodijo zunanji svetovalci ali notranje osebje; kakorkoli, managementski pregledi finančnega poslovanja vodeni s strani notranjega osebja se lahko izkažejo kot pristransko poročilo. DIAGRAM POKRITJA STROŠKOV Diagram pokritja stroškov grafično opisuje odnos obsega operacij do dobičkov. Točka pokritja BEP je točka, kjer so prihodki od prodaje eksaktno enaki stroškom. Celotna prodaja pod BEP rezultira v izgubi; celotna prodaja nad BEP rezultira v dobičku. Slika 8 kaže tipično rentabilnostno tabelo. Horizontalna os predstavlja output, vertikalna os predstavlja stroške in prihodke. Čeprav ni zahtevano, večina rentabilnostnih diagramov dopušča linearne odnose in vsi stroški so bodisi fiksni ali pa variabilni. Fiksni stroški ne varirajo z outputom, vsaj ne kratkoročno. Vključujejo najem, zavarovanje in plače za administracijo. Variabilni stroški varirajo z outputom. Tipični variabilni stroški vključujejo 30.

direktno delo in materiale. Namen diagrama je pokazati točko pokritja in efekte spremembe outputa. Rentabilnostna tabela je uporaben pokazatelj, če prihodki in / ali stroški potekajo tako, kot so planirani. Slika 8: Diagram pokritja stroškov: Stroški in prihodki (tisoč dolarjev) Celoten prihodek 12. Dobiček. 10 Točka pokritja. 8. Celotni stroški. 6 4. Variabilni stroški. Izguba Fiksni stroški. 2 1. 2. 3. 4 5 6 7 8 Outputi (tisoč enot). 9. 10. Vir: Rue, Byars, 2000, str.391 ČASOVNO ODVISNE TABELE IN TEHNIKE Gantt tabele, kritična path metoda CPM, in programsko ovrednotenje in kontrolne tehnike PERT so instrumenti uporabljeni za planiranje in razporejanje. Te instrumente lahko uporabimo za kontroling, ko se plani izvršujejo. 2.4 Kontroling v organizacijski strukturi bank11 Da bi bančni kontroling lahko izpolnjeval svoje različne naloge, ga moramo na ustrezen način vključiti v strukturo organizacije banke. To nas privede do vprašanja, kako naj bodo sistemi kontrolinga oblikovani – glede na potek in izgradnjo, pa tudi kadrovsko – da bo z vidika učinkovitosti in motivacije zagotovljeno izpolnjevanje nalog kontrolinga. Najprej se ukvarjamo z ustanovitvijo in z zasedbo služb. V zvezi z organizacijo služb najprej ugotovimo, v kolikšni meri je mogoče določene naloge kontrolinga združiti v specializirani organizacijski enoti, jih torej centralizirati, ali pa jih decentralizirano porazdeliti na različna področja. V prvem primeru so za naloge kontrolinga pristojne izključno v ta namen organizirane službe, v drugem pa vodilna mesta drugih področij poleg svojih primarnih nalog prevzamejo še funkcije kontrolinga.. 11. Povzeto po Glogovšek, 2001. 31.