Terjemahan -pmbok-bab-5-manajemen-ruang-lingkup-proyek.pdf

1

Manajemen Ruang Lingkup Proyek (edited)

Sumber: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)

Manajemen Ruang Lingkup Proyek meliputi proses yang diperlukan untuk memastikan bahwa proyek tersebut mencakup semua pekerjaan yang diperlukan, dan hanya pekerjaan yang diperlukan, untuk menyelesaikan proyek dengan sukses. Hal ini terutama berkaitan dengan mendefinisikan dan mengontrol apa yang masuk atau tidak termasuk dalam proyek. Gambar 1 memberikan gambaran tentang proses manajemen ruang lingkup proyek yang utama:

1. Inisiasi – tahap otorisasi proyek atau fase proyek.

2. Ruang Lingkup Perencanaan – pembuatan pernyataan ruang lingkup tertulis sebagai dasar untuk keputusan pada proyek di kemudian hari.

3. Definisi Ruang Lingkup – pengelompokan penyampaian proyek besar ke dalam bagian yang kecil, dengan komponen yang mudah diatur.

4. Verifikasi Ruang Lingkup – memformalkan penerimaan ruang lingkup proyek.

5. Ruang Lingkup Pengendalian Perubahan – untuk mengendalikan perubahan lingkup proyek. Proses ini berinteraksi satu sama lain dan dengan proses di bidang pengetahuan lain juga. Setiap proses mungkin melibatkan usaha dari satu atau lebih indikator individu atau grup individu, berdasarkan kebutuhan proyek. Setiap proses umumnya terjadi setidaknya sekali dalam setiap fase proyek.

Meskipun proses disajikan di sini sebagai komponen diskrit dengan antarmuka yang didefinisikan dengan baik, dalam praktiknya hal ini mungkin tumpang tindih dan berinteraksi dengan cara tidak dapat dijelaskan secara terperinci di sini.

Dalam konteks proyek, istilah ruang lingkup bisa merujuk ke:

 Ruang Lingkup Produk – fitur dan fungsi yang menjadi ciri sebuah produk atau jasa.

 Ruang lingkup Proyek – pekerjaan yang harus dilakukan untuk memberikan produk dengan fitur dan fungsi yang telah ditetapkan

Proses, peralatan, dan teknik yang digunakan untuk mengelola ruang lingkup proyek adalah fokus pada bagian ini. Proses, peralatan, dan teknik yang digunakan untuk mengelola ruang lingkup produk yang berbeda-beda menurut wilayah aplikasi dan biasanya didefinisikan sebagai bagian dari siklus hidup proyek.

Sebuah proyek umumnya menghasilkan produk tunggal, tetapi produk tersebut dapat meliputi komponen tambahan, masing-masing dengan produk yang saling terpisah tetapi saling bergantung. Sebagai contoh, sebuah sistem telepon baru umumnya akan mencakup empat bagian komponen – perangkat keras, perangkat lunak, pelatihan, dan implementasi.

2 Penyempurnaan ruang lingkup proyek diukur terhadap rencana proyek, tetapi penyelesaian lingkup produk diukur terhadap persyaratan produk. Kedua jenis manajemen raung lingkup harus terintegrasi dengan baik untuk memastikan bahwa pekerjaan proyek akan menghasilkan penyerahan produk tertentu.

Manajemen Ruang

Lingkup Proyek

1. Input 1. Deskripsi Produk 2. Rencana Strategis 3. Kriteria pemilihan Proyek 4. Informasi Historis 2. Alat dan Teknik

1. Metoda Pemilihan Proyek 2. Penilaian Ahli 3. Keluaran 1. Proyek carter 2. Identifikasi dan penetapan manajer proyek 3. Konstrain 4. Asumsi 1. Inisiasi 1. Input 1. Deskripsi Produk 2. Proyek chater 3. Konstrain 4. Asumsi 2. Alat dan Teknik

1. Analisa produk 2. Analisa Benefit/Biaya 3. Identifikasi Alternatif 4. Penilaian Ahli 3. Keluaran 1. Peryataan Cakupan 2. Detail Pendukung 3. Rencana Manajemen Ruang Lingkup 2. Lingkup Perencanaan 1. Input 1. Peryataan Lingkup 2. Konstrain 3. Asumsi 4. Perencaan Ouput Lainnya 5. Informasi Historis 2. Alat dan Teknik

1. Template WBS 2. Dekomposisi 3. Keluaran 1. Work Breakdown Structure 2. Update Peryataan Skope 3. Definisi Lingkup 1. Input 1. Hasil Pekerjaan 2. Dokumentasi Produk 3. Work breakdown structure 4. Peryataan Lingkup 5. Rencana Proyek 2. Alat dan Teknik

1. Inspeksi 3. Keluaran 1. Peneriamaan Format 4. Verifikasi Lingkup 1. Input 1. Work breakdown structure 2. Laporan Kinerja 3. Permintaan Perubahan 4. Rencana Manajemen Ruang Lingkup 2. Alat dan Teknik

1. Sistem kontrol perubahan ruang lingkup 2. Pengukuran Kinerja 3. Rencana Tambahan 3. Keluaran 1. Perubahan Lingkup 2. Tindakan perbaikan 3. Pembelajaran 4. Penyesuaian grs dasar 5. Lingkup Kendali Perubahan

3 1. INISIASI

Inisiasi adalah proses otorisasi secara resmi sebuah proyek baru atau proyek yang ada untuk melanjutkan ke tahap berikutnya. Ini merupakan link inisiasi formal proyek untuk pekerjaan yang sedang berlangsung pada organisasi. Dalam beberapa organisasi, proyek tersebut tidak secara resmi dimulai sampai setelah selesainya penilaian kebutuhan, studi kelayakan, rencana awal, atau bentuk analisis lainnya yang diprakarsai sendiri secara terpisah. Beberapa jenis proyek, layanan proyek internal khususnya dan proyek-proyek pengembangan produk baru, dimulai secara informal, dan beberapa jumlah terbatas pekerjaan dilakukan untuk mengamankan persetujuan yang diperlukan untuk inisiasi formal. Proyek biasanya diotorisasi sebagai akibat dari satu atau lebih hal berikut:  Sebuah permintaan pasar (misalnya, sebuah perusahaan mobil mengotorisasi sebuah proyek

untuk membangun lebih banyak mobil yang efisien bahan bakar dalam menanggapi kekurangan bensin).

 Kebutuhan bisnis (misalnya, sebuah perusahaan pelatihan mengotorisasi sebuah proyek untuk membuat program baru untuk meningkatkan pendapatan perusahaan).

 Permintaan pelanggan (misalnya, sebuah utilitas listrik mengotorisasi sebuah proyek untuk membangun sebuah gardu baru untuk melayani sebuah area industri baru).

 Sebuah kemajuan teknologi (misalnya, sebuah perusahaan elektronik mengotorisasi sebuah proyek baru untuk mengembangkan sebuah pemutar video game setelah terjadi kemajuan dalam memori komputer).

 Suatu persyaratan hukum (misalnya, produsen cat mengotorisasi sebuah proyek menetapkan pedoman penanganan bahan beracun).

 Kebutuhan sosial (misalnya, sebuah organisasi non-pemerintah di negara berkembang mengotorisasi sebuah proyek untuk menyediakan sistem air minum, kakus, dan pendidikan sanitasi untuk masyarakat berpenghasilan rendah tingkat penderita kolera yang tinggi).

Rangsangan ini mungkin juga yang disebut masalah, peluang, atau kebutuhan bisnis. Tema sentral dari semua istilah ini adalah bahwa manajemen secara umum harus membuat keputusan tentang bagaimana merespon.

4 1.1 Input untuk Inisialisasi

1. Definisi Produk. Deskripsi produk mendokumentasikan karakteristik produk atau layanan yang dilakukan pada proyek. Deskripsi produk biasanya akan memiliki detail yang sedikit dalam fase awal dan lebih rinci dalam tahapan yang berikutnya dimana karakteristik produk akan semakin diuraikan. Deskripsi produk ini juga harus mendokumentasikan hubungan antara produk atau jasa yang dibuat dan kebutuhan bisnis atau stimulus lain yang memunculkan proyek tersebut. Sementara bentuk dan substansi deskripsi produk akan bervariasi, selalu harus cukup rinci untuk mendukung perencanaan proyek berikutnya. Banyak proyek melibatkan satu organisasi (penjual) yang melakukan pekerjaan kepada pihak lain (pembeli). Dalam keadaan seperti itu, deskripsi produk awal biasanya diberikan oleh pembeli.

2. Rencana Strategis. Semua proyek harus mendukung kinerja tujuan strategis organisasi - rencana strategis organisasi harus dipertimbangkan sebagai faktor dalam keputusan pemilihan proyek.

3. Kriteria Pemilihan Proyek. Kriteria seleksi Proyek biasanya didefinisikan dalam hubungan manfaat dari produk proyek dan dapat mencakup keseluruhan perhatian manajemen (pengembalian keuangan, pangsa pasar, persepsi publik, dll).

4. Informasi Historis. Informasi historis tentang hasil seleksi baik hasil keputusan pemilihan proyek sebelumnya maupun kinerja proyek sebelumnya harus pula dipertimbangkan. Ketika inisiasi melibatkan persetujuan untuk tahap berikutnya dari proyek, informasi mengenai hasil dari fase sebelumnya seringkali kritis.

1.2 Alat dan Teknik untuk Inisialisasi

1. Metoda Pemilihan Proyek. Metode seleksi Proyek melibatkan pengukuran nilai atau daya tarik pada pemilik proyek. Metode seleksi proyek termasuk mempertimbangkan kriteria keputusan (beberapa kriteria, jika digunakan, harus digabungkan menjadi fungsi nilai tunggal) dan sarana untuk menghitung nilai dibawah ketidakpastian. Ini dikenal sebagai model keputusan dan metode perhitungan. Seleksi proyek juga berlaku untuk memilih alternatif cara mengerjakan proyek. Optimasi alat dapat digunakan untuk mencari kombinasi

5 yang optimal dari variabel keputusan. Metode seleksi Proyek umumnya termasuk dalam salah satu dari dua kategori besar :

 Metoda pengukuran manfaat – pendekatan metode perbandingan, model penilaian, kontribusi manfaat, atau model -model ekonomi.

 Metoda optimasi keterbatasan – model matematika dengan menggunakan metode linear, non linear, dinamis, integer, dan algortima pemrograman multi-obyektif.

Metode ini sering disebut sebagai model keputusan. Model Keputusan termasuk teknik umum (Pohon Keputusan, Forced Choice, dan lain-lain), serta yang khusus (Analytic Hierarchy Process, Analisis Kerangka Kerja Logis, dan lain-lain). Menerapkan kriteria pemilihan proyek kompleks dalam model canggih sering dianggap sebagai tahap proyek terpisah.

2. Penilaian Ahli. Penilaian Ahli seringkali diperlukan untuk menilai masukan untuk proses ini. Seperti keahlian dapat diberikan oleh setiap kelompok atau individu dengan pengetahuan khusus atau pelatihan dan tersedia dari berbagai sumber, termasuk:

 Unit lain dalam organisasi.  Konsultan.

 Stakeholder, termasuk pelanggan.  Profesional dan asosiasi teknis.  Kelompok industri.

1.3 Hasil dari Inisialisasi

1. Piagam Proyek. Sebuah project charter adalah sebuah dokumen yang resmi mengotorisasi sebuah proyek. Ini harus mencakup, baik secara langsung atau dengan referensi ke dokumen lain:

 Kebutuhan bisnis yang mana proyek ini dilakukan.  Deskripsi produk.

Piagam proyek harus dikeluarkan oleh seorang manajer eksternal untuk proyek, dan pada tingkat yang sesuai dengan kebutuhan proyek. Ini menyediakan manajer proyek dengan kewenangan untuk menerapkan sumber daya organisasi untuk kegiatan proyek. Ketika sebuah proyek dilakukan di bawah kontrak, kontrak yang ditandatangani pada umumnya akan menjadi sebagai project charter untuk penjual.

2. Identifikasi/Penugasan Manajer Proyek. Secara umum, manajer proyek harus diidentifikasi dan ditugaskan sebagai awal dari proyek tersebut. Manajer proyek harus selalu diberikan sebelum memulai rencana pelaksanaan proyek dan lebih baik sebelum perencanaan proyek dilakukan.

6 3. Kendala. Kendala adalah faktor yang akan membatasi pilihan tim manajemen proyek tersebut. Misalnya, anggaran yang telah ditetapkan adalah kendala yang sangat mungkin untuk membatasi pilihan tim yang menyangkut ruang lingkup, staf, dan jadwal.

4. Asumsi.

2. PERENCANAAN RUANG LINGKUP

Lingkup perencanaan adalah proses semakin merinci dan mendokumentasikan pekerjaan proyek (lingkup proyek) yang menghasilkan produk proyek. Lingkup perencanaan proyek dimulai dengan masukan awal deskripsi produk, Piagam proyek, dan definisi awal kendala dan asumsi. Perhatikan bahwa deskripsi produk mencakup persyaratan produk yang mencerminkan persetujuan kebutuhan oleh pelanggan dan desain produk yang memenuhi persyaratan produk. Keluaran lingkup perencanaan adalah pernyataan ruang lingkup dan rencana manajemen ruang lingkup, dengan detail yang mendukung. Bentuk-bentuk pernyataan dasar untuk lingkup kesepakatan antara proyek dan pelanggan proyek dengan mengidentifikasi baik tujuan proyek dan penyerahan peroyek. Tim proyek mengembangkan ruang lingkup beberapa laporan yang sesuai untuk tingkat dekomposisi kerja proyek.

2.1 Input pada Perencanaan Ruang Lingkup

1. Deskripsi Produk. Deskripsi produk dibahas pada 1.1.1 2. Piagam Proyek. Piagam Proyek dibahas pada 1.3.1 3. Kendala. Kendala dijelaskan pada 1.3.3

4. Asumsi.

2.2 Alat dan Teknik untuk Perencanaan Ruang Lingkup

1. Analisa produk. Analisis Produk melibatkan pengembangan pemahaman yang lebih baik dari produk proyek. Ini mencakup teknik seperti produk rekayasa rincian analisis sistem, value engineering, analisis nilai, analisis fungsi, dan fungsi penyebaran kualitas.

7 2. Analisa Benefit/Biaya. Manfaat analisis biaya melibatkan memperkirakan biaya dan tidak berwujud nyata (pengeluaran) dan manfaat (keuntungan) dari berbagai proyek dan alternatif produk, dan kemudian menggunakan ukuran finansial, seperti hasil investasi atau payback period untuk menilai relatif keinginan alternatif diidentifikasi.

3. Identifikasi Alternatif. Ini adalah istilah umum untuk setiap teknik yang digunakan untuk menghasilkan pendekatan yang berbeda-gen untuk proyek. Ada berbagai teknik mengelolaan umum yang sering digunakan di sini, yang paling umum di antaranya adalah brainstorming dan berpikir lateral.

4. Penilaian Ahli. Penilaian Ahli dijelaskan pada bagian 1.2.2 2.3 Hasil dari Perencanaan Ruang Lingkup

1. Peryataan Ruang Lingkup. Pernyataan Ruang lingkup didokumentasikan untuk menyediakan dasar proyek masa depan dan untuk membuat keputusan dan mengkonfirmasikan atau mengembangkan pemahaman lingkup proyek umum diantara para stakeholder. Saat proyek berlangsung, pernyataan ruang lingkup mungkin perlu direvisi atau disempurnakan untuk mencerminkan perubahan yang telah disetujui dengan ruang lingkup proyek. Pernyataan ruang lingkup harus mencakup, baik secara langsung atau dengan referensi ke dokumen lain:  Dasar proyek – kebutuhan bisnis yang ditujukan untuk proyek yang dilakukan. pembenaran Proyek ini menyediakan dasar untuk mengevaluasi timbal balik pada masa depan.

 Produk proyek – ringkasan singkat dari deskripsi produk (deskripsi produk dibahas pada Bagian 1.1.1)

 Penyerahan proyek – daftar ringkasan sub produk yang lengkap dan tanda terima penyerahan penyelesian proyek. Sebagai contoh, penyerahan utama untuk proyek pengembangan perangkat lunak mungkin mencakup kode komputer, user manual, dan tutorial interaktif. Ketika diketahui, pengecualian harus diidentifikasi, tapi apa pun yang tidak secara eksplisit termasuk secara implisit dikecualikan.

 Tujuan Proyek – kriteria yang dapat dihitung yang harus dipenuhi untuk proyek yang akan dinilai berhasil. Tujuan Proyek harus menyertakan setidaknya biaya, jadwal, dan pengukuran kualitas. Tujuan proyek harus memiliki atribut (misalnya, biaya), sebuah ukuran (misalnya Amerika Serikat [US] dolar), dan nilai absolut atau relatif (misalnya, kurang dari 1,5 juta). Tujuan yang tidak terukur (misalnya, "kepuasan pelanggan") yang menyebabkan resiko tinggi untuk mencapai keberhasilan.

2. Detail dukungan. Pendukung detail untuk laporan cakupan harus didokumentasikan dan terorganisir yang diperlukan untuk memfasilitasi penggunaannya oleh proses manajemen proyek lainnya. Pendukung detail selalu menyertakan dokumentasi dari semua identifikasi asumsi dan kendala. Jumlah detail tambahan mungkin berbeda di setiap wilayah aplikasi.

8 3. Rencana Managemen Ruang Lingkup. Dokumen ini menjelaskan bagaimana ruang lingkup proyek akan dikelola dan bagaimana perubahan ruang lingkup akan diintegrasikan ke dalam proyek. Hal ini juga harus mencakup penilaian terhadap stabilitas yang diharapkan ruang lingkup proyek (yaitu, seberapa besar kemungkinan untuk berubah, seberapa sering, dan seberapa banyak). Ruang lingkup rencana pengelolaan juga harus mencakup gambaran yang jelas tentang bagaimana perubahan ruang lingkup akan diidentifikasi dan diklasifikasikan. (Ini sangat sulit dan karena itu sangat penting-saat karakteristik produk masih sedang diuraikan.) Sebuah rencana pengelolaan dapat lingkup formal maupun informal, sangat rinci atau dalam kerangka yang luas, berdasarkan kebutuhan proyek. Ini adalah komponen susidiari dari rencana proyek.

3. DEFINISI RUANG LINGKUP

Definisi Ruang Lingkup melibatkan pengelompokan penyerahan proyek utama (seperti diidentifikasi dalam peryataan ruang lingkup sebagaimana disebutkan dalam bagian 2.3.1) menjadi kelompok lebih kecil, lebih mudah dikelola:

 Meningkatkan akurasi biaya, durasi, dan estimasi sumber daya.  Menetapkan dasar pengukuran kinerja dan kontrol.

 Memfasilitasi tugas tanggung jawab yang jelas.

Definisi ruang lingkup yang benar sangat penting bagi keberhasilan proyek. “Ketika definisi ruang lingkup tidak jelas, biaya proyek akhir dapat menjadi lebih tinggi karena perubahan yang tak terelakkan yang mengganggu irama proyek, menyebabkan pengerjaan ulang, peningkatan waktu proyek, dan menurunkan produktivitas dan moral tenaga kerja”

3.1 Input Pada Definisi Ruang Lingkup

9 2. Kendala. Kendala yang dijelaskan dalam bagian 1.3.3. Ketika sebuah proyek dilakukan di bawah kontrak, kendala yang ditentukan oleh ketentuan kontrak sering menjadi pertimbangan utama selama pendefinisian ruang lingkup.

3. Asumsi.

4. Hasil Perencanaan Lain. Output dari proses di bidang pengetahuan lainnya harus ditinjau ulang untuk dampak yang mungkin timbul pada lingkup definisi proyek.

5. Informasi Historis. Informasi historis tentang proyek sebelumnya harus dipertimbangkan dalam definisi ruang lingkup. Informasi tentang kesalahan dan kelalaian pada proyek-proyek sebelumnya akan sangat berguna.

3.2 Alat dan Teknik untuk Definisi Ruang Lingkup

1. Template Work breakdown structure. WBS dari proyek sebelumnya yang sering dapat digunakan sebagai template untuk sebuah proyek baru. Meskipun setiap proyek adalah unik, WBSs sering bisa “digunakan kembali” karena sebagian besar proyek akan menyerupai proyek lain sampai batas tertentu. Sebagai contoh, sebagian besar proyek dalam sebuah organisasi tertentu akan memiliki siklus hidup proyek yang mirip, dan dengan demikian akan memiliki keperluan penyerahan yang sama atau serupa dari setiap tahap.

10 Banyak aplikasi atau wilayah organisasi telah melakukan WBS standar atau semistandard yang dapat digunakan sebagai template. Misalnya, Departemen Pertahanan AS telah merekomendasikan standar WBS untuk Produk Bahan Pertahanan (MILHDBK-881). Sebagian dari salah satu template ini ditampilkan pada Gambar 2.

2. Dekomposisi. Dekomposisi melibatkan pengelompokan penyampaian proyek utama atau subdeliverables menjadi lebih kecil, komponen yang lebih mudah ditangani sampai kiriman didefinisikan dalam detail yang memadai untuk mendukung pengembangan kegiatan proyek (perencanaan, pelaksanaan, pengendalian, dan menutup). Dekomposisi meliputi langkah-langkah utama berikut:

(1) Identifikasi penyerahan utama proyek, termasuk manajemen proyek. Penyerahan utama harus selalu didefinisikan dalam istilah bagaimana proyek sebenarnya akan diatur. Sebagai contoh:

 Tahapan dari siklus hidup proyek dapat digunakan sebagai tingkat pertama dari dekomposisi dengan penyerahan proyek diulang di tingkat kedua, seperti yang diilustrasikan pada Gambar 3.

 Penyelenggaraan prinsip dalam setiap cabang dari WBS dapat bervariasi, seperti digambarkan dalam Gambar 4.

(2) Tentukan jika biaya memadai dan perkiraan durasi dapat dikembangkan pada tingkat detail untuk setiap penyerahan. Yang dimaksud dengan memadai dapat berubah selama dekomposisi-proyek dari penyerahan yang akan dihasilkan jauh di masa depan mungkin tidak dapat dilakukan. Untuk setiap penyerahan, lanjutkan ke Langkah 4 jika ada detail yang memadai, untuk Langkah 3 jika tidak ada-ini berarti bahwa kiriman yang berbeda mungkin memiliki tingkat dekomposisi yang berbeda.

11 Gambar 3: Contoh WBS yang dilaksanakan per tahap

(3) Mengidentifikasi komponen konstituen dari penyerahan. Komponen Konstituante harus dijelaskan dalam hal nyata, hasil diverifikasi untuk memfasilitasi pengukuran kinerja. Seperti dengan komponen utama, komponen konstituen harus ditentukan dalam hal bagaimana karya proyek sebenarnya akan diatur dan pekerjaan proyek dilaksanakan. Jelasnya, hasil verifikasi dapat mencakup jasa serta produk (misalnya, laporan status dapat digambarkan sebagai status laporan mingguan, untuk barang yang diproduksi, komponen konstituen mungkin mencakup beberapa individu ditambah komponen perakitan akhir). Ulangi Langkah 2 pada setiap komponen konstituen.

(4) Verifikasi kebenaran dekomposisi:

 Apakah item tingkat bawah baik yang diperlukan dan yang cukup untuk menyelesaikan item terurai? Jika tidak, komponen konstituen harus diubah (ditambah, dihapus dari, atau redefinisi).

 Apakah setiap item didefinisikan secara jelas dan benar? Jika tidak, deskripsi harus direvisi atau diperluas.

 Dapatkah setiap item dijadwalkan secara tepat? Dianggarkan? Ditetapkan ke unit organisasi tertentu (misalnya, departemen, tim, atau orang) yang akan menerima tanggung jawab untuk penyelesaian yang memuaskan dari item tersebut? Jika tidak, revisi diperlukan untuk memberikan kontrol manajemen yang memadai.

12 1. Work Breakdown Structure

Sebuah WBS adalah pengelompokan berorientasi deliverable. Komponen proyek yang mengatur dan menentukan total cakupan proyek; bekerja tidak dalam WBS berada di luar lingkup proyek. Seperti pernyataan ruang lingkup, WBS yang sering digunakan untuk mengembangkan atau mengkonfirmasi bahwa pengertian umum tentang ruang lingkup proyek. Setiap tingkat ke bawah merupakan penjelasan yang lebih rinci pada penyerahan proyek. Bagian 3.2.2 menggambarkan pendekatan yang paling umum untuk mengembangkan WBS. Sebuah WBS biasanya disajikan dalam bentuk grafik, seperti digambarkan dalam Angka 2, 3 dan 4; namun, WBS tidak harus dicampur adukkan dengan metode penyajiannya - gambar daftar kegiatan tidak terstruktur dalam bentuk bagan tidak membuatnya menjadi WBS.

Setiap item dalam WBS umumnya diberikan sebuah identifier unik; pengidentifikasi ini dapat memberikan struktur hirarkis untuk penjumlahan biaya dan sumber daya. Item pada tingkat terendah dari WBS dapat disebut sebagai paket pekerjaan, khususnya dalam organisasi yang diterima mengikuti nilai praktek manajemen. Paket pekerjaan ini pada gilirannya lebih lanjut didekomposisi dalam struktur rincian pekerjaan proyek. Secara umum, jenis pendekatan ini digunakan ketika manajer proyek adalah menetapkan lingkup pekerjaan ke organisasi lain, dan organisasi lain ini harus merencanakan dan mengelola ruang lingkup pekerjaan pada tingkat yang lebih rinci dibandingkan dengan manajer proyek dalam proyek utama. Paket pekerjaan ini dapat diurai lebih lanjut dalam rencana proyek dan jadwal, seperti yang dijelaskan dalam Bagian 3.2.2

Deskripsi komponen pekerjaan sering dikumpulkan dalam kamus WBS. Sebuah kamus WBS biasanya akan memasukkan deskripsi paket pekerjaan, serta informasi perencanaan lainnya seperti tanggal jadwal, anggaran biaya, dan tugas staf.

13 Gambar 4: Contoh Struktur Perincian Kerja Instalasi Pengolahan Air Limbah

WBS tidak harus dicampur adukkan dengan jenis lain struktur “breakdown” yang digunakan untuk menyajikan informasi proyek. struktur lainnya yang umum digunakan di beberapa area aplikasi meliputi:

 Contractual WBS (CWBS), yang digunakan untuk menentukan tingkat pelaporan bahwa penjual akan menyediakan pembeli. CWBS umumnya termasuk kurang detail dibanding WBS digunakan oleh penjual untuk mengelola pekerjaan penjual.

 Organizational breakdown structure (OBS), yang digunakan untuk menunjukkan komponen pekerjaan yang telah ditetapkan yang unit organisasi.

 Resource breakdown structure (RBS), yang merupakan variasi dari OBS dan biasanya digunakan ketika komponen pekerjaan yang ditugaskan untuk individu.

14  Bill of material (BOM), yang menyajikan pandangan hirarkis dari rangkaian fisik,

subassemblies, dan komponen yang diperlukan untuk membuat produk diproduksi.  Project breakdown structure (PBS), yang pada dasarnya sama dengan WBS yang

dilakukan benar. Istilah PBS banyak digunakan di area aplikasi mana istilah WBS salah digunakan untuk mengacu pada suatu BOM.

2. Update pernyataan ruang lingkup. Mencakup modifikasi dari isi laporan ruang lingkup (diuraikan dalam bagian 2.3.1). Stakeholder yang tepat harus diberitahu sesuai kebutuhan.

4. VERIFIKASI RUANG LINGKUP

Verifikasi ruang lingkup adalah proses mendapatkan penerimaan formal ruang lingkup proyek oleh stakeholder (sponsor, klien, pelanggan, dll). Hal ini membutuhkan meninjau penyerahan dan hasil kerja untuk memastikan bahwa semua telah diselesaikan dengan benar dan memuaskan. Jika proyek ini dihentikan lebih awal, proses verifikasi ruang lingkup harus menetapkan dan mendokumentasikan tingkat dan tahap penyelesaian. Verifikasi ruang lingkup berbeda dengan pengendalian kualitas dalam hal ini terutama yang berurusan dengan penerimaan hasil kerja sedangkan kualitas kontrol terutama berkaitan dengan kebenaran hasil pekerjaan. Proses ini umumnya dilakukan secara paralel untuk memastikan kebenaran dan penerimaan.

4.1 Input pada verifikasi ruang lingkup

1. Hasil kerja. Hasil kerja – dimana penyerahannya telah selesai sepenuhnya atau sebagian merupakan output dari pelaksanaan rencana proyek.

2. Dokumentasi produk. Dokumen yang dihasilkan untuk menggambarkan produk proyek harus tersedia untuk ditinjau. Istilah yang digunakan untuk menggambarkan dokumentasi ini (rencana, spesifikasi, dokumentasi teknis, gambar, dll) berbeda-beda menurut wilayah aplikasi.

3. Work breakdown structure. Bantuan WBS dalam penentuan ruang lingkup, dan harus digunakan untuk memverifikasi pekerjaan proyek tersebut (lihat Subbab 3.3.1).

15 4. Pernyataan ruang lingkup. Pernyataan ruang lingkup mendefinisikan ruang lingkup secara

rinci dan harus diverifikasi (lihat Subbab 2.3.1). 5. Rencana Proyek.

4.2 Alat dan teknik untuk Verifikasi ruang lingkup

1. Pemeriksaan. Pemeriksaan mencakup kegiatan seperti pengukuran, pemeriksaan, dan pengujian dilakukan untuk menentukan apakah hasil sesuai dengan persyaratan. Berbagai inspeksi disebut resensi, review produk, audit, dan penelusuran; di beberapa area aplikasi, istilah-istilah yang berbeda memiliki arti sempit dan spesifik.

4.3 Hasil dari Verifikasi ruang lingkup

1. Penerimaan Formal. Dokumentasi dimana klien atau sponsor telah menerima produk dari fase proyek atau penyerahan utama harus siap dan didistribusikan. penerimaan tersebut dapat bersyarat, terutama pada akhir sebuah fase.

5. KONTROL PERUBAHAN RUANG LINGKUP

Lingkup pengendalian perubahan berkaitan dengan a) mempengaruhi faktor-faktor yang membuat perubahan lingkup untuk memastikan bahwa perubahan telah disepakati, b) menentukan bahwa perubahan lingkup telah terjadi, dan c) mengelola perubahan aktual kapan dan jika mereka terjadi. Lingkup pengendalian perubahan harus benar-benar terintegrasi dengan proses-proses kontrol lainnya (jadwal kontrol, pengendalian biaya, pengendalian mutu, dan lain-lain).

5.1 Input pada kontrol perubahan ruang lingkup

1. Work breakdown structure. WBS dijelaskan dalam bagian 3.3.1, yang mendefinisikan dasar lingkup proyek.

2. Laporan Kinerja. Laporan Kinerja, memberikan informasi tentang kinerja ruang lingkup, seperti yang penyerahan interim yang telah diselesaikan dan yang belum. Laporan Kinerja

16 juga dapat mengingatkan tim proyek untuk isu-isu yang dapat menyebabkan masalah di masa mendatang.

3. Permintaan perubahan. Permintaan perubahan dapat terjadi dalam berbagai bentuk - lisan atau tertulis, langsung atau tidak langsung, dimulai eksternal atau internal, dan dengan mandat legal atau opsional. Perubahan mungkin memerlukan perluasan ruang lingkup atau memungkinkan menyusutkannya. Kebanyakan permintaan perubahan adalah hasil dari:

 Sebuah peristiwa eksternal (misalnya, perubahan dalam peraturan pemerintah).  Sebuah kesalahan atau kelalaian dalam mendefinisikan ruang lingkup produk

(misalnya, kegagalan untuk menyertakan sebuah fitur yang diperlukan dalam perancangan sistem telekomunikasi).

 Sebuah kesalahan atau kelalaian dalam mendefinisikan lingkup proyek (misalnya, dengan menggunakan BOM, bukannya sebuah WBS).

 Perubahan nilai tambah (misalnya, proyek rehabilitasi lingkungan mampu mengurangi biaya dengan memanfaatkan teknologi yang tidak tersedia saat lingkup awalnya ditentukan).

 Melaksanakan rencana kontingensi atau rencana solusi untuk menanggapi risiko. 4. Rencana pengelolaan ruang lingkup. Rencana pengelolaan ruang lingkup dijelaskan pada

bagian 2.3.3.

5.2 Alat dan teknik untuk kontrol perubahan ruang lingkup

1. Kontrol perubahan ruang lingkup. Sebuah pengendalian perubahan ruang lingkup mendefinisikan prosedur dimana ruang lingkup proyek dapat diubah. Termasuk dokumen, pelacakan sistem, dan tingkat persetujuan yang diperlukan untuk otorisasi perubahan. Pengendalian perubahan ruang lingkup harus diintegrasikan dengan kontrol perubahan yang terintegrasi dan, khususnya, dengan sistem apapun atau sistem yang ada untuk mengendalikan lingkup produk. Ketika proyek ini dilakukan di bawah kontrak, pengendalian perubahan lingkup juga harus sesuai dengan semua ketentuan kontrak yang relevan.

2. Pengukuran kinerja. Teknik pengukuran kinerja, membantu untuk menilai besarnya setiap variasi yang terjadi. Menentukan apa yang menyebabkan varians relatif terhadap baseline dan memutuskan apakah varians memerlukan tindakan koreksi merupakan bagian yang penting dari kontrol ruang lingkup perubahan.

3. Perencanaan tambahan. Beberapa proyek berjalan tepat sesuai rencana. Calon lingkup perubahan mungkin membutuhkan modifikasi pada WBS atau analisis pendekatan alternatif (lihat masing-masing pada Bagian 3.3.1 dan 2.2.3).

17 1. Perubahan ruang lingkup. Sebuah cakupan perubahan adalah modifikasi pada

lingkup-proyek yang telah disetujui seperti yang didefinisikan oleh WBS yang disetujui. Lingkup perubahan sering membutuhkan penyesuaian terhadap biaya, waktu, kualitas, atau tujuan proyek lainnya.

Perubahan lingkup proyek ini adalah umpan balik melalui proses perencanaan, teknis dan dokumen perencanaan diperbarui yang diperlukan, dan pemangku kepentingan akan diberitahu sebagaimana mestinya.

2. Tindakan perbaikan. Tindakan korektif adalah segala sesuatu dilakukan untuk membawa kinerja proyek diharapkan di masa depan sejalan dengan rencana proyek.

3. Pembelajaran. Penyebab varians, alasan di balik tindakan korektif yang dipilih, dan jenis-jenis pelajaran yang dipetik dari kontrol ruang lingkup perubahan harus didokumentasikan, sehingga informasi ini menjadi bagian dari database historis baik kedua proyek ini dan proyek lainnya dari organisasi yang melaksanakan.

4. Penyesuaian garis dasar. Tergantung pada sifat perubahan, dokumen dasar yang sesuai dapat direvisi dan diterbitkan kembali untuk mencerminkan perubahan yang telah disetujui dan membentuk dasar baru untuk perubahan masa depan.