BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1. Kesimpulan
Permasalahan yang terjadi di CARLogistik termasuk kategori kompleks.
Berdasarkan hasil analisis dan observasi data yang peneliti lakukan, diperoleh kesimpulan bahwa industri logistik di Indonesia masih sangat menarik dan berpotensi mengingat pertumbuhan perekonomian Indonesia yang cukup baik selama lima tahun terakhir, pangsa pasar yang masih cukup luas di Indonesia, kegiatan ekspor impor yang cukup menjanjikan, perkembangan teknologi yang inovatif dan terutama karena adanya trend di kalangan perusahaan-perusahaan besar untuk menyerahkan atau mengalihdayakan urusan pengiriman barang hingga penanganan gudang kepada perusahaan logistik sebagai rekanan yang juga menjadi bagian dari rantai pasokan perusahaan mereka agar perusahaan- perusahaan tersebut dapat fokus pada pengembangan, perluasan, perbaikan usaha inti mereka.
Sementara itu kinerja CARLogistik dalam dua tahun terakhir termasuk rendah, hal ini menunjukan bahwa sebagai perusahaan CARLogistik masih belum mampu memaksimalkan kekuatan yang dimiliki dan meminimalkan kelemahan internal perusahaan. Berikut ini adalah penyebab rendahnya kinerja CARLogistik:
a. Pengelompokan produk dan layanan CARLogistik yang belum terarah dengan baik. Berdasarkan hasil penelitian, ada dua faktor penting yang menyebabkan masalah ini terjadi. Faktor pertama yaitu penetapan posisi atau positioning CARLogistik yang tidak tepat, di mana penetapan posisi oleh pimpinan puncak CARLogistik kurang dikomunikasikan dengan baik ke semua jajaran di bawahnya, sehingga terjadi kekacauan pada saat pembuatan standar rancangan kerja operasional dan penyusunan struktur harga, yang akhirnya menghasilkan harga yang murah namun ternyata membutuhkan beban biaya yang tinggi sekaitan dengan keharusan memenuhi standar kualitas yang telah ditentukan. Faktor kedua adalah pengelompokan jenis layanan CARLogistik
sebenarnya tidak mempermasalahkan jenis moda transportasi yang digunakan, yang mereka perhatikan adalah durasi waktu pengantaran (delivery lead time) dan harga yang ditawarkan. Perlu diperhatikan dengan serius beberapa ancaman dari luar perusahaan yang berdampak langsung pada beban biaya langsung produk dan layanan, dan hal tersebut sulit untuk dihindari, yaitu kebijakan pemerintah terkait dengan kenaikan upah minimum regional dan kenaikan tarif bahan bakar. Manajemen CARLogistik harus segera meninjau ulang dan mengubah standar rancangan kerja operasional dan kemudian menyusun ulang struktur biaya untuk mendapatkan harga baru yang kompetitif namun tetap mampu memberikan keuntungan untuk CARLogistik.
b. Jaringan cabang dan agen yang dimiliki oleh CARLogistik saat ini hanya tersebar di 55 lokasi, hal ini masih kalah apabila dibandingkan dengan beberapa pesaing utamanya seperti JNE, Pandu dan TIKI. Salah satu kunci keberhasilan di dalam industri logistik adalah memiliki jaringan cabang dan agen yang cukup luas agar mudah mencapai dan dicapai oleh pelanggan.
Mempertimbangkan kondisi keuangan CARLogistik yang saat ini kurang bagus, maka sebaiknya untuk perluasan jaringan di wilayah Indonesia, CARLogistik menguatkan kerjasama dengan para agennya, baik agen khusus maupun agen utamanya. Agar kerjasama yang terjalin berjalan dengan baik, maka diperlukan adanya sistem manajemen vendor atau agen yang memudahkan pengawasan terhadap kinerja para vendor dan agen tersebut dan juga mengontrol beban biaya yang ditimbulkan dari kerjasama dengan para vendor dan agen tersebut. Hal ini penting, agar tidak terjadi timbulnya biaya vendor atau agen yang lebih besar dari harga jual CARLogistik kepada pelanggan.
c. Penanganan sumber daya manusia di CARLogistik yang masih belum maksimal. Dari struktur komposisi karyawan yang dimiliki sudah ideal untuk mendukung kinerja perusahaan, di mana sebagian besar alokasi karyawan atau sekitar 82.10% ditempatkan di divisi Operasional sebagai mesin utama CARLogistik, dan mereka adalah para kurir mobil, kurir motor, staf processing, staf gudang, dan staf administrasi. Sekitar 90.07% karyawan
berada di kisaran usia produktif yaitu antara 20 tahun sampai dengan 40 tahun.
Namun sayang dari sisi tingkat pendidikan, lebih dari 80% karyawan hanya berpendidikan sampai dengan Sekolah Lanjutan Tingkat Atas saja. Mengingat visi CARLogistik adalah menjadi penyedia solusi logistik total berkelas dunia, maka harus dipastikan kualitas layanan yang akan diberikan juga berkelas dunia. Oleh karena itu harus ada pengawasan yang ketat terhadap pekerjaan yang dilakukan oleh CARLogistik, terutama pekerjaan operasional, peninjauan dan evaluasi secara periodik terhadap hasil kerja yang dilakukan oleh masing-masing individu, pelatihan yang sesuai untuk meningkatkan kualitas kerja dan ketrampilan karyawan terutama di bagian divisi operasional.
Saat ini CARLogistik sudah mempunyai unit pelatihan khusus untuk team operasional yaitu CARLogistik Operations Academy (COA), sebaiknya aktivitas unit tersebut dijalankan dengan regular dan konsisten untuk menangani perbaikan kualitas sumber daya manusia di divisi operasional, agar hasil kerja dari tim operasional juga maksimal dan berkualitas.
d. Kondisi keuangan CARLogistik yang lemah terutama dalam dua tahun terakhir ini ditunjukan dengan kecilnya rata-rata rasio antara gross margin dan penjualan yaitu 0,088 dan rata-rata rasio antara operating margin dan penjualan yaitu –0,270. Hal ini menandakan beban biaya yang harus dikeluarkan oleh CARLogistik cukup besar dan tidak mampu ditutupi oleh pendapatan yang diperoleh oleh CARLogistik.
e. Penggunaan armada truk linehaul CARLogistik yang kurang maksimal, hanya mencapai 33.42% saja. Salah satu tujuan penggunaan armada sendiri ini adalah agar dapat memastikan kiriman ditangani dengan baik dan benar, namun untuk beberapa kondisi sebenarnya tujuan ini dapat disiasati dengan menggunakan vendor yang dapat diandalkan. Hal ini juga terkait dengan standar rancangan kerja operasional yang digunakan yang masih belum tepat dan sesuai dengan anggaran biaya operasional yang dibuat oleh tim Pricing.
Formulasi strategi yang sesuai untuk mengatasi masalah-masalah yang dihadapi CARLogistik saat ini adalah strategi penciutan melalui strategi turn-
5.2. Saran
Berdasarkan kesimpulan di atas, manajemen CARLogistik harus segera melaksanakan strategi turn around ini untuk mengubah kondisi CARLogistik saat ini yang masih merugi dan mengalami penurunan pemasukan dan laba. Langkah awal yang harus dilakukan adalah langkah penghematan, melalui pengurangan biaya dan aset perusahaan yang kurang produktif untuk segera memperbaiki dan menstabilkan kondisi keuangan yang sedang memburuk. Salah satu aset terbesar yang dapat segera dijual adalah gudang mewah milik CARLogistik di wilayah Tangerang Selatan seluas hampir 13.000 meter persegi yang saat ini belum terpakai dengan maksimal, karena lokasi gudang yang kurang strategis dan kalah bersaing dengan gudang-gudang di sekitarnya yang mampu memberikan harga sangat murah. Seperti yang dikatakan oleh pimpinan puncak CARLogistik bahwa kegiatan utama dari CARLogistik adalah kegiatan logistik distribusi, sedangkan kegiatan lainnya, seperti layanan pergudangan, merupakan kegiatan pelengkap yang dapat diintegrasikan dengan kegiatan utama agar CARLogistik mempunyai nilai lebih di mata pelanggan. Untuk pengadaan layanan ini, CARLogistik sebenarnya tidak diharuskan memiliki gudang sendiri, karena CARLogistik masih bisa memanfaatkan ruang kosong di beberapa lokasi kantor CARLogistik atau menyewa gudang kepada pihak ketiga apabila perlu. Saat ini CARLogistik juga sedang menjalin kerjasama dengan pihak pengembang properti terkemuka di Indonesia untuk membangun salah satu aset gedung dan tanah CARLogistik di wilayah Jakarta Selatan menjadi suatu gedung perkantoran besar. Kerjasama ini akan mampu memberikan suntikan dana segar untuk CARLogistik. Masih banyak aset CARLogistik lainnya di beberapa wilayah di Indonesia yang bisa dijual, diagunkan atau dimanfaatkan dalam bentuk kerjasama pembangunan dengan pihak ketiga.
Secara bersamaan juga harus dilakukan langkah perbaikan kinerja perusahaan seperti perbaikan jenis produk dan layanan, yang diikuti dengan perbaikan standar proses kerja dan restruktur organisasi untuk mendapatkan jumlah dan kriteria karyawan yang sesuai dengan kebutuhan CARLogistik, peninjauan manajemen vendor yang digunakan dan perubahan struktur harga.
Standar proses kerja, terutama di operasional, dan struktur harga yang harus diutamakan untuk diubah dan disesuaikan, karena salah satu kondisi penyebab kerugian keuangan CARLogistik adalah ketidaksesuaian antara proses kerja aktual di lapangan dengan biaya yang dianggarkan.
Setelah itu, harus dilakukan beberapa hal berikut ini yaitu peninjauan kembali dan modifikasi aplikasi sistem teknologi yang digunakan di CARLogistik, aktivasi kembali kegiatan CARLogistik untuk peningkatan dan perbaikan kualitas karyawan terutama di divisi operasional, dan penambahan jaringan cabang dan agen di Indonesai dan juga di beberapa negara lainnya untuk menguatkan posisi CARLogistik di industri logistik. Penambahan jaringan cabang dan agen ini bisa dilakukan juga dengan menjalin kerjasama jangka panjang dengan perusahaan logistik lain yang memiliki jaringan luas di banyak lokasi di seluruh dunia. Langkah-langkah tersebut akan mempermudah CARLogistik untuk memulai kembali memperluas pangsa pasar dalam rangka meningkatkan pendapatan perusahaan dan menyehatkan kondisi keuangan perusahaan.
Selain itu, CARLogistik juga dapat melakukan penjualan sebagian saham kepada investor agar dapat dilakukan penyuntikan dana segar untuk mendukung aktivitas operasional perusahaan. Penyuntikan dana segar melalui investasi dari pihak luar saat ini sangat diperlukan oleh CARLogistik, dan sedapat mungkin bukan melalui pinjaman bank, mengingat besarnya bunga pinjaman akan menjadi salah satu komponen biaya yang besarnya diluar kontrol manajemen CARLogistik. Peneliti melihat adanya potensi penjualan saham ini kepada beberapa perusahaan maskapai penerbangan, perusahaan pelayaran multinasional, bahkan mungkin dengan sesama perusahaan logistik namun berkelas internasional.
5.2.1. Jadwal Pelaksanaan Formulasi Strategi
Apabila manajemen CARLogistik serius ingin memperbaiki kinerja keuangan perusahaan, maka sebaiknya tindakan mengubah strategi manajemen yang saat ini digunakan harus segera dilakukan. Telah dijelaskan didalam penelitian ini bahwa kondisi internal perusahaan saat ini memang sangat lemah
industri logistik saat ini yang dapat dimanfaatkan oleh CARLogistik untuk meningkatkan kinerja dan profitabilitas perusahaan.
Berikut ini adalah usulan peneliti untuk jadwal pelaksanaan formulasi strategi yang telah peneliti paparkan sebelumnya :
Tabel 5.1: Usulan Jadwal Pelaksanaan Formulasi Strategi
