BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Manjemen.
2.1.1 Pengertian Manajemen
Manajemen berasal dari kata to manage yang artinya mengatur. Peraturan dilakukan melalui proses dan diatur berdasarkan urutan dan fungsi-fungsi manajemen tersebut. Jadi dalam hal ini perusahaan harus mengatur dan mengelola sumber daya manusia, sehingga kualitas sebagai manusia diharapkan dapat semakin meningkat dan sesuai dengan perkembangan ilmu dan teknologi. Untuk memperoleh gambaran yang lebih jelas mengenai manajemen, berikut ini akan dikemukakan oleh para ahli :
Malayu S.P Hasibuan (2002: 1):
“ Manajemen adalah ilmu dan seni dalam mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya secara efektif dan efisisen untuk mencapai tujuan tertentu.”
Sedangkan menurut Draft Richard (2002 : 8) menyatakan bahwa :
“ Manajemen adalah pencapaian sasaran organisasi dengan cara yang efektif dan efisien melalui perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian sumber daya organisasi “
Dari definisi beberapa ahli diatas, pengertian manajemen meskipun ada beberapa sedikit perbedaan, namun pada dasarnya ada suatu persamaan. Berdasarkan persamaan tersebut, penulis mengambil kesimpulan bahwa manajemen adalah ilmu dan seni dalam melaksanakan fungsi-fungsi manajemen dimana pelaksanaan fungsi-fungsi tersebut bertujuan untuk mencapai tujuan perusahaan, individu,dan masyarakat secara efektif dan efisien.
2.2 . Manajemen Sumber Daya Manusia
2.2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Manusia merupakan sumber daya paling penting dalam suatu organisasi. Hal tersebut dapat menunjang keberhasilan organisasi. Keberhasilan pengelola organisasi sangat ditentukan oleh kegiatan pengdayagunaan sumber daya manusianya. Dibawah ini dirumuskan definisi manajemen sumber daya manusia yang dikemukakan oleh para ahli, yaitu :
Malayu S.P Hasibuan (2002;10):
“Manajemen Sumber Daya Manusia adalah ilmu dan seni dalam mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien serta membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan,dan masyarakat.”
Sedangkan menurut Henry Simamora dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia (2004 : 4 : 5) menyatakan bahwa :
“ Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa, dan pengelolaan individu anggota organisasi atau kelompok karyawan.”
Dari definisi diatas, dapat dikatakan bahwa penegrtian manajemen sumber daya manusia secara garis besar sama yaitu bahwa manajemen sumber daya manusia mendayagunakan tenaga kerja manusia untuk bekerja secara efektif dan efisien dengan mengembangkan kemampuan yang mereka miliki dalam mewujudkan tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. Dengan tujuan tersebut maka tenaga kerja akan termotivasi unttuk bekerja dengan sebaik mungkin. 2.2.2 Fungsi-Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia sangat luas, hal ini disebabkan karena tugas dan tanggung jawab Manajemen Sumber Daya Manusia yaitu mengelola unsur-unsur manusia dengan seefektif mungkin agar memiliki tenaga kerja yang memuaskan. Menurut A.A Anwar Prabu Mangkunegara, Drs.,M.Si.Psi dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan (2005:21) terdapat 6 (enam) fungsi operatif manajemen sumber daya manusia, yaitu
1. Pengadaan tenaga kerja terdiri dari : a. Perencanaan sumber daya manusia b. Analisis jabatan
c. Penarikan pegawai d. Penempatan kerja
e. Orientasi kerja (job orientation) 2. Pengembangan tenaga kerja mencakup :
a. Pendidikan dan pelatihan (training and development) b. Pengembangan (karier)
c. Penilaian prestasi kerja 3. Pemberian balas jasa mencakup :
a. Balas Jasa langsung terdiri dari : • Gaji/upah
• Insentif
b. Balas jasa tak langsung terdiri dari • Keuntungan (benefit) • Pelayanan/kesejahteraan (services) 4. Integrasi mencakup : a. Kebutuhan karyawan b. Motivasi kerja c. Kepuasan kerja d. Disiplin kerja
e. Partisipasi kerja
5. Pemeliharaan tenaga kerja mencakup : a. Komunikasi kerja
b. Kesehatan dan keselamatan kerja c. Pengendalian konflik kerja d. Konselling kerja
6. Pemisahan tenaga kerja mencakup : Pemberhentian Karyawan
Dari uraian mengenai fungsi manajemen sumber daya manusia diatas, ternyata salah satu rantai yang saling berkaitan dan saling menunjang satu sama lainnya. Dalam arti tidak dapat dipisahkan sehingga dapat mencapai suatu tujan perusahaan.
2.3 Penilaian Prestasi Kerja
2.3.1 Pengertian Penilaian Prestasi Kerja
Salah satu tujuan dari suatu organisasi yang dinamis dan selaras adalah memastikan bahwa orang-orang atau Sumber Daya Manusia mereka mampu melaksanakan bermacam-macam tugas yang berkaiatan dengan peran atau kedudukan mereka.
Setiap perusahaan tentunya sangat menginginkan agar seluruh karyawannya memiliki prestasi kerja yang baik. Prestasi kerja dari setiap karyawan akan berpengaruh terhadap perusahaan sebagai upaya dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Pencapaian tujuan perusahaan menjadi kurang efektif apabila banyak dari karyawannya yang tidak berprestasi dan ini kan menimbulkan kerugian bagi perusahaan. Oleh karena itu prestasi kerja para karyawan harus benar-benar diperhatikan. Dibawah ini dirumuskan definisi penilaian prestasi kerja yang dikemukakan oleh para ahli, yaitu :
Menurut Drs. H.Sadili Samsudin, M.M.M.Pd. dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia (2006 :160) :
“ Penilaian prestasi kerja karyawan adalah penilaian yang sistematik terhadap penampilan kerja mereka sendiri dan potensi karyawan dalam upaya mengembangkan dan untuk kepentingan organisiasi atau perusahaan .
Menurut Henry Simamora dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia (2004:338) mengemukakan pengertian dari penilaian prestasi kerja antara lain
“penilaian prestasi kerja adalah proses yang dipakai oleh organisasi umtuk mengevaluasi pelaksanaan kerja individu karyawan.”
Dari pendapat-pendapat diatas maka penulis mengambil kesimpulan bahwa prestasi kerja adalah hasil yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya atau hasil pelaksanaan pekerjaan karyawan yang dapat dinilai perkembangannya melalui evaluasi yang sistematis oleh pihak berwenang dimana karyawan yang berprestasi baik akan membantu perusahaan untuk mencapai tujuannya secara efektif dan efisien.
2.3.2 Tujuan Penilaian Prestasi Kerja
Hasil dari penelitian prestasi kerja ini untuk mengetahui kelebihan dan kekurangan dari pekerjaan yang dinilai dan hasilnya oleh manajemen akan dijadikan sebagai dasar tindakan-tindakan selanjutnya, menurut Drs. Bambang Wahyudi, (2002:102), yaitu :
1. Untuk mengukur prestasi kerja, yakni sejauh mana seseorang tenaga kerja berhasil dalam pekerjaannya.
2. Mengukur keberhasilan tenaga kerja dalam mengikuti program pelatihan dan pengembangan.
3. Untuk mengumpulkan data yang akan digunakan dalam rangka memperbaiki atau mengembangkan kecakapan tenaga kerja, disamping untuk melakukan pengecekan secara periodik.
4. Untuk mengumpulkan data guna pertimbangan-pertimbangan dalam program mutasi personal.
2.3.3 Kegunaan Penilaian Prestasi kerja.
Penilaian pelaksanaan pekerjaan harus dilakukan secara formal berdasarkan kriteria yang ditetapkan secara rasional, ditetapkan secara objektif serta didokumentasikan secara sistematik sehingga penilaian prestasi kerja yang baik sangat bermanfaat untuk berbagai kepentingan. Menurut Drs. H. Malayu S.P Hasibuan dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia ( 2003 : 27) yaitu :
1. Mendorong peningkatan prestasi kerja
Dengan mengetahui hasil penilaian prestasi kerja, semua pihak yang terlibat dapat mengambil langkah yang diperlukan agar prestasi kerja karyawan lebih meningkat dimasa yang akan datang.
2. Sebagai bahan pengambilan keputusan dalam pemberian imbalan.
Dimana imbalan yang diberikan oleh organisasi tidak hanya berupa upah atau gaji yang merupakan penghasilan tetap pegawai, tetapi juga bonus atau berbagai imbalan antara lain ditentukan pada hasil penilaian atas prestasi kerja pegawai yang bersangkutan.
3. Untuk kepentingan Mutasi pegawai
Penilaian kerja seseorang dimasa lalu merupakan dasar bagi pengambilan keputusan dimasa yang akan datang, apapun bentuk mutasi terebut seperti alih tugas, alih wilayah, promosi maupun demosi.
4. Kebutuhan akan latihan dan pengembangan.
Prestasi kerja yang rendah mungkin menunjukan kebutuhan akan latihan, demikian juga dengan prestasi kerja yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dipertimbangkan. 5. Rencana dan pengembangan karir
Umpan balik prestasi kerja mengarahkan keputusan-keputusan karir yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti.
Departemen personalia biasanya mengembangkan penilaian prestasi kerja bagi karyawan disemua department. Elemen-elemen pokok system penilaian ini mencakup kriteria yang ada hubungannya dengan pelaksanaan kerja. Meskipun departemen personalia merancang system penilaian, tetapi mereka jarang melakukan evaluasi prestasi kerja nyata. Pada umumnya, atasan langsung yang melaksanakan penilaian pelaksanaan kerja.
2.3.4 Proses Penilaian Prestasi kerja
Proses penilaian prestasi kerja menurut Drs. H. Malayu S.P Hasibuan dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia (2003 : 104) dibedakan menjadi 2 ( dua) yaitu :
1. Tangible Standard
Tangible standard yaitu sasaran yang dapat ditetapkan alat ukurnya atau standarnya. Standard ini dibagi atas :
a) Standard dalam bentuk fisik yang terbagi atas standard kualitas, standard kuantitas, dan standard waktu. Misalnya kilogram, meter, baik, buruk, jam, hari, bulan, dll.
b) Standard dalam bentuk yang terbagi atas standard biaya dan standard penghasilan. 2. Intangible Standard
Intengible standard adalah sasaran yang tidak dapat ditetapkan alat ukur karyawan terhadap perusahaan. Misalnya standard perilaku, kesetiaan, partisipasi dan dedikasi. Dengan penetuan standard untuk berbagai keperluan maka timbul apa yang disebut “ standarisasi “ yaitu penetuan dan penggunaan berbagai ukuran, tipe, gaya dalam penilaian penyelesaian uraian pekerjaan ini maka penilai mempergunakan standard sebagai alat ukur yang dicapai dan penilai yang dilakukan.
2.3.5 Syarat-syarat Penilaian Prestasi kerja
Pelaksanaan penilaian prestasi kerja dalam suatu perusahaan dapat berhasil sesuai dengan sasaran yang diharapkan. Menurut Drs. H. Malayu S.P Hasibuan dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia (2003:20) dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk mewujudkan hal tersebut diperlukan syarat tertentu yang harus dipenuhi dalam suatu system penilaian prestasi kerja,
yaitu :
1. Relevan
Suatu system penilaian prestasi kerja hanya mengukur hal-hal yang berhubungan atau berkaitan langsung (relevan) pada perilaku dan sikap yang menentukan keberhasilan menyelesaikan sesuatu pekerjaan dalam suatu jabatan tertentu.
2. Akseptabel
Suatu system penilaian prestasi kerja harus dapat diterima dan dimengerti oleh penilai dalam hubungannya dengan kesuksesan dari pelaksanaan pekerjaan dalam organisasi. 3. Reliable
System penilaian prestasi kerja harus dapat dipercaya serta mempunyai alat ukur yang dapat diandalkan, konsisten dan stabil. Artinya, apabila alat ukur tersebut memiliki tingkat reabilitas yang tingkat reabilitas yang tinggi jika digunakan oleh penilai lain untuk mengukur objek yang sama, maka akan memberikan hasil penilaian yang sama pula 4. Praktis
Syarat ini menghendaki agar suatu sisitem penilaian prestasi kerja yang harus praktis dan mudah dilaksanakan, handal dan memberikan informasi tentang perilaku yang kritikal yang dapat menentukan keberhasilan dalam pelaksanaan pekerjaan sehingga system penilaian dapat mendukung secara langsung tercapainya tujuan organisasi
2.3.6 Metode Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian bahwa oleh atasan dianggap oleh sebagian organisasi sebagai pokok dari pekerjaan eksekutif. Suatu penilaian sistematis dan periodic dianggap baik dibandingkan dengan evaluasi. Menurut Henry Simamora dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia ( 2004 : 369-393) menyatakan bahwa penilaian prestasi kerja dikelompokan kedalam 3 (tiga) kategori :
1. Metode Penialaian Kinerja Keprilakuan a. Daftar pernyataan
Dalam bentuknya yang sederhana, daftar pernyataan (checklist) merupakan sebuah daftar pernyataan deskriptif dan/atau sikap yang mendeskipsikan perilaku yang berhubungan dengan pekerjaan. Keunggulan teknik daftar pernyataan adalah kehematan, kemudahan pelaksanaan, terbatasnya pelatihan yang dibutuhkan oleh penilai. Walaupun demikian, metode ini bukannya tidak memiliki kelemahan. Kelemahan-kelemahannya meliputi kerentanannya terhadap bias penilai, penggunaan criteria pribadi sebagai butir-butir daftar pernyataan.
b. Daftar pernyataan Tertimbang
Daftar yang diutarakan sebelumnya membobot setiap butir pernyataan secara merata. Apabila jenis skema ini tidak memadai, daftar pernyataan tertimbang
dapat digunakan. Metode ini memakai format yang sama seperti daftar pernyataan sebelumnya.
c. Skala Penilaian Grafis ( Graphic Rating Scales)
Salah satu format eevaluasi kerja yang paling banyak di adopsi adalah kala penialaian grafis. Skala penilaian grafis membandingkan kinerja individu terhadap sebuah standar absolut. Penilaian mengevaluasi kinerja berbagai dimensi seperti kualitas kerja, penerimaan kritik, kemauan memikul tanggung jawab, dan hal sejenis lainnya. Keunggulan skala penialaian gradis ini menelan biaya yang relatif rendah dan mudah dilaksanakan. Skala tersebut dapat disusun untuk mengajukan dimensi pekerjaan yang signifikan, karena keunggulan inilah maka skala penilaian grafis ini banyak digunakan. Adapun kelemahan metode ini adalah subjektifitas dan keandalannya yang rendah dan penilaian ini tidak terkait langsung dengan perilaku orang yang sedang dinilai.
d. Skala Penilaian Nongrafis
Skala penilaian non grafis biasanya lebih sahih dari pada penilaian skala geafis karena metode ini membuat deskripsi ringkas setiap poin pada skala ketimbang hanya
sekedar poin-poin skala tinggi dan rendah seperti pada skala grafis. Penilaian ini juga dapat memberikan deskripsi yang lebih akurat dari perilaku karyawan pada atribut tertentu karena deskripsi tersebut mengklasifikasi setiap tingkat skala penilaian. e. Skala Standar Terbaur
Skala standar terbaur merupakan salah satu variasi dari skala penialaian grafis. Alih-alih menilai suatu perilaku, seperti kehadiran kerja, evaluasi diberikan tiga pernyataan yang selaras secara konseptual yang menggambarkan perilaku pada tingkat yang tinggi, menengah, ataupun rendah. Pernyataan tersebut terbaur dengan tiga pernyataan yang menggambarkan beranekaragam macam kualitas lainnya yang dinilai.
f. Forced Choice Scales
Teknik ini dirancang untuk meningkatkan objektivitas penilaian dengan mengkamuflasekan respon “terbaik”. Teknik ini menghendaki para manajer untuk memilih diantara sepasang perilaku atau pernyataan yang menggambarkan kinerja individu.
g. Kejadian Kritis (Critical Incidents)
Kejadian kritis merupakan deskripsi tertulis dari kinerja yang sangat efektif atau sangat tidak efektif. Pendekatan ini membantu menghindari kelemahan dari upaya untuk mengukur karakteristik kepribadian subjektif. Manajer menjustifikasikan penilainnya pada contoh khusus dari perilaku kerja yang sesungguhnya. Tatkala kejadian kritis berlangsung, yang baik maupun yang buruk. Manajer mencatat kejadian tersebut didalam arsip karyawan. Teknik ini mengharuskan manajer untuk mencatata kejadian signifikan yang mencirikan kinerja karyawan.
h. Behavioral Anchared Rating Scales ( BARS)
BARS menggunakan perilaku yang dapat diamati ketimbang karakter, pengetahuan, atau keahlian sebagai dimensi evaluative. Penilaian membandingkan kinerja seorang individu pada setiap dimensi atau ukuran terhadap standar. Meskipun BARS memiliki Keunggulan yaitu pengevaluasian individu diseputar dimensi yang relevan dengan pekerjaannya sendiri dan menghubungkan evaluasi langsung dengan perilaku kerja. Salah satu kelemahan metode ini terletak pada waktu dan biaya yang sangat besar dalam perancangan dan pengembangan.
i. Behavioral Observation Scales ( BOS )
Sebagaimana halnya BARS, behavioral observation scales (BOS) juga memakai teknik kejadian kritis untuk mengidentifikasikan serangkaian perilaku yang mencakup
perilaku yang ditujukan oleh karyawan selama periode pemeringkatannya. Perilaku-perilaku itu lantas dirata-rata untuk menghitung keseluruhan peringkat kinerja. j. Essay / Narative Format.
Instrument essay format memerlukan penilai untuk menialai seorang karyawan dalam bidang-bidang yang agak umum. Sesuatan metode ini terletak pada kesederhanaan. Teknik essay menekankan evaluasi keseluruhan kinerja ketimbang dimensi pekerjaan khusus karena instrument ini menyediakan data yang terbatas untuk digunakan dalam mengembangan karyawan dan membatasi kemampuan manajer melakukan perbandingan konkrit terhadap perilaku yang diharapkan akan digunakan dalam keputusan administrative.
2. Metode Penilaian Kerja Perbandingan Personalia a) Peringkat ( Rangkings)
System penilaian formal sistematik paling sederhana dan paling tua adalah dengan membandingkan seseorang dengan lainnya dengan tujuan menempatkan mereka dalam peringkat nilai yang sederhana. Teknik penilaian peringkat membandingkan kinerja seseorang individu dengan lainnya. Para manajer memberikan kepada setiap karyawan sebuah peringkat yang merefleksikan seluruh kinerja pekerjaan. Keunggulan teknik penetuan peringkat adalah bahwa tenknik ini cepat dan mudah diselesaikan. Meskipun demikian, ada kelemahan serius dari instrumen penentuan peringkat ini. Teknik peringkat jarang bersifat pengembanagan karena karyawan tidak menerima umpan balik perihal kekuatan dan kelemahan kinerja atau setiap arahan dimasa datang.
b) Metode Distribusi Paksaan ( Forced Distribution)
Metode distribusi paksaan mengharuskan evaluator untuk menempatkan presentase tertentu dari karyawan-karyawannya kedalam setiap kategori berdasarkan kinerja keseluruhan. Metode ini mengasumsikan tingkat kerja kedalam sebuah kelompok karyawan mungkin tidak selaras dengan distribusi yang telah ditetapkan sebelumnya yang digunakan dalam prosedur ini, dalam kelompok yang sangat relatif, barang kali mayoritas orang didalam memang benar-benar sangat menonjol.
c) Metode Alokasi Point ( Point Allocation Method)
Metode alokasi poin mengharuskan evaluator untuk mengalokasikan jumlah tatap poin diantara karyawan-karyawan dalam kelompok. Keunggulan metode ini adalah
bahwa penilai dapat mengenali perbedaan relative diantara kalangan karyawan. Kendatipun efek halo dan bias fevency mungkin saja masih ada.
d) Paried Comparions
Dalam metode ini, penilai diharuskan membandingkan semua karyawan lainnya dalam kelompok yang sama yang sedang dinilai. Ketika menggunakan metode ini, evaluator membandingkan semua kemungkinan pasangan dari para bawahan dengan keseluruhan kemampuan mereka dalam menunaikan pekerjaanya. Dari setiap kemungkinan pasangan karyawan, evaluator menyeleksi karyawan dengan seluruh kemampuan yang paling tinggi untuk melakukan pekerjaan.
3. Metode Penilaian Kinerja Berorientasi Masa Depan
Metode-metode penilaian kinerja berorientasi masa depan terfokus pada kinerja masa mendatang dengan mengevaluasi potensi karyawan atau menetapkan sasaran kinerja dimasa yang akan datang. Empat metode yang lazim dipahami adalah :
1. Penilaian Mandiri ( Self Apprasial )
Meminta karyawan melakukan penilaian mandiri dapat menjadi teknik evaluasi yang berkaedah sekiranya tujuan evaluasi adalah untuk pengembangan diri lebih lanjut. Ada beberapa sebab mengapa metode ini dipakai secara luas kesempatan berpartisipasi dalam proses penilaian kerja, khususnya apabila penilaian digabungkan dengan penetuan tujuan, akan meningkatkan motivasi orang yang dinilai dan mengurangi resistensinya salama wawancara penilaian kinerja. Metode ini juga dapat berfungsi sebagai masukan yang penting bagi penilaian penyeliaan. Penilaian mandiri dapat menyediakan informasi berharga yang tiak disadari oleh penyelia. Selanjutnya penyelia dapat memperhitungkan informasi kedalam nilai-nilai kerja yang disusunnya atas karyawan yang besangkutan. 2. Manajemen Berdasarkan Sasaran ( MBO)
Manajemen berdasarkan sasaran adalah proses penjabaran tujuan organisasional kedalam sasaran yang secara objektif terukur dan disepakati bersama oleh karyawan dan manajer. Instrument ini memadukan pengembanagan dan evaluasi. Keunggulan MBO diantaranya para karyawan mengetahui secara persiapan yang diharapkan dari mereka, tepatnya apa yang mereka capai sekiranya mereka ingin dievaluasi secara positif. Mendorong manajer untuk mendelegasikan aktivitas-aktivitas yang memohon waktu dan mencurahkan waktunya untuk perencanaan dan mengendalian. Melalui MBO sebagai teknik penialain kerja harus memperhitungkan tidak hanya keunggulannya saja, tetapi juga
kelemahn-manajemen tidak mempercayai para karyawnnya, yakni dalam kondisi kelemahn-manajemen mengambil keputusan secara otokritis dan sangat berstandar pada kendali eksternal. Kemungkinan ada tedensi untuk menetapkan dan mengadopsi secara bersemangat hanya sasaran-sasaran yang penting bagi seorang penyelia.
3. Indeks Sasaran ( Objective Index)
Indeks sasaran seperti laba, nilai penjualan, dan evaluasi kerja. Indeks sasaran membantu penilaian hasil kinerja ketimbang karakter, perilaku atau tugas.
4. Penilaian Psikologis
Beberapa organisasi memakai psikolog industrial secara purna waktu, tatkala melakukan evaluasi. Psikolog industrial menilai potensi individu dimasa depan, bukan kinerja individu dimasa lalu. Penilaian psikologis ini lazimnya terdiri atas wawancara, tes psikologis, diskusi dengan penyelia dan telaah evaluasi lainnya.
2.3.7 Unsur-unsur Penilaian Prestasi Kerja
Dalam penilaian prestasi kerja terdapat unsur-unsur yang mempengaruhi efektivitas prestasi kerja, sehingga unsur-unsur penilaian kerja ini dapat memberikan gambaran mengenai penilaian prestasi kerja. Menurut Drs. H . Malayu S.P Hasibuan dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia (2003 :106) menyatakan bahwa unsur-unsur penilaian prestasi kerja adalah sebagai berikut :
a. Prestasi Kerja
Penilaian menilai hasil kerja baik kualitas maupun kuantitas yang dapat dihasilkan oleh karyawan.
b. Kejujuran
penilai menilai kejujuran dalam melaksanakan tugas-tugasnya, memenuhi perjanjian baik bagi dirinya sendiri maupun bagi orang lain.
c. Kedisiplinan
Penilai menilai disiplin karyawan dalam memenuhi peraturan-peraturan yang ada, mengerjakan pekerjaanya dengan intruksi yang diberikan kepadanya.
d. Kesetiaan
Kesetiaan dicerminkan oleh kesediaan menjaga dan membela organisasi didalam maupun diluar perusahaan.
e. Kreativitas
Kemampuan karyawan dalam mengembangkan krativitas untuk menyelesaikan tugasnya.
f. Kerjasama
Kesediaan karyawan berpartisipasi dan bekerja sama dengan karyawan lain, sehingga hasil pekerjaan akan lebih baik
g. Kepemimpinsn
Kemampuan untuk memimpin, mempengaruhi pribadi yang kuat, dihormati, beribawa dan dapat menguasai orang lain atau bawahannya untuk bekerja efektif. h. Kepribadian
Sikap, perilaku, kesopanan, disukai, memberikan kesan yang menyenangkan, memperlihatkan sikap yang baik dan penampilan yang simpatik serta wajar dari karyawan tersebut.
i. Kecakapan
Kecakapan karyawan dalam menyatakan dan menjelaskan semua yang terlibat didalam penyusunan kebijakan perusahaan.
j. Tanggung jawab
Karyawan dapat mempertanggung jawabkan kebijaksanaanya, pekerjaan dan hasil kerjanya, sarana dan prasarana yang digunakannya, perilaku serta hasil kerja bawahannya.
Belum terdapat kesamaan antara perusahaan yang satu dengan perusahaan yang lainnya dalam menetukan faktor-faktor yang harus dinilai dalam proses penilaian prestasi kerja yang dilakukan manajemen. Hal ini disebabkan selain terdapat perbedaan yang diharapkan perusahaan juga karena belum terdapat standar baku tentang faktor-faktor yang harus diadakan penilaian. Menurut Dr.B Siswanto Satrohariwiryo dalam bukunya yang berjudul Manajemen Tenaga Kerja Indonesia (2003:38) adalah sebagai berikut :
Faktor-faktor yang bisa dilakukan untuk penilaian adalah : a. Kesetiaan b. Prstasi kerja c. Tanggung jawab d. Ketaatan e. Kejujuran f. Kerjasama g. Prakarsa h. Inisiatif
Dari uraian diatas penulis dapat menyimpulkan bahwa penilaian prestasi kerja tidak hanya berguna bagi pegawai yang bekerja pada organisasi yang bersangkutan, juga berguna bagi individual yang benar-benar menyerap materi-materi yang diberikan pelatih kepada anggotanya.
2.3.8 Masalah dalam Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja dalam pelaksanaanya menghadapi beberapa masalah-masalah potensial yang apabila tidak diperhatikan sangat mempengaruhi kuliatas dan penilainnya. Menurut Wahyudi (2002 : 120-121), masalah tersebut adalah :
1) Efek Halo ( Halo effect)
Masalah ini terjadi apabila seorang penilai terpengaruh oleh salah satu aspek dari seseorang ( yang dinilai), baik sikap penilaian maupun prestasi kerjanya yang negative maupun positif mendahului nilai sebenarnya yang harusnya diberikan setelah proses penilaian berlangsung. 2) Bias Kemurahan Hati ( Leniency)
Masalah ini terjadi karena adanya kesalahan penilaian yang diakibatkan oleh sikap seseorang penilai yang terlalu baik yang memiliki kecenderungan memberikan nilai yang terlalu tinggi terhadap orang lain.
3) Keketatan ( Strictness)
Masalah ini terjadi sebagai akibat dari sikap seorang penilai yang bertolak belakang dengan masalah sebelumnya, yaitu sikap terlalu memandang rendah orang lain, sehingga penilaian memiliki kecenderungan untuk memberikan nilai yang terlalu rendah terhadap orang lain. 4) Masalah Terdensi ( Central Tendency)
Banyak penilai (terutama yang bukan penilai professional) yang tidak mau bersusah payah dalam memberikan penilaian, sehingga nilai yang diberikan cenderung nilai rata-rata (sedang). Kesalahan ini biasanya terjadi karena penilai hanya memiliki sedikit waktu dan informasi tentang sifat dan prestasi seseorang.
5) Personal Biases
Masalah ini terjadi karena kesalahan dalam penilaian yang bersumber dari perasaan seorang penilai.
Berdasarkan uraian-uraian diatas, maka konsep pengembangan karier pada penelitian ini adalah pengaturan karyawan yang menyangkut penilaian terhadap karyawan yang tepat untuk menduduki posisi yang tepat dan waktu yang tepat dengan cara mencocokan antara karakteristik karyawan dengan persyaratan pekerjaan.
2.3.9 Pihak yang melakukan penilaian prestasi kerja
Dalam melaksanakan kegiatan penilaian pestasi kerja karyawan menurut Drs. H . Malayu S.P Hasibuan dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia (2003 :210) yang bertindak sebagai penilai adalah :
• Atasan langsung
Atasan langsung dari karyawan tersebut dapat memberikan penilaian yang objektif dikarenakan atasan langsung dapat memantau kinerja karyawan secara langsung setiap waktu, dan dapat mengetahui apa saja yang dikerjakan karyawannya selama jam kerja.
• Atasan yang lebih tinggi
Yaitu atasan yang lebih tinggi dari atasan langsung pegawai yang bersangkutan, biasanya lebih tinggi adalah manajer/pimpinan yang akan memeriksa dan mengevaluasi dari atasan langsung.
