1
Memahami Integrasi, Merger, dan Akuisisi
di Industri Media
Oleh Satrio Arismunandar
Integrasi Vertikal dan Horisontal
Industri media, seperti juga industri-industri lain, mengalami proses bisnis serupa. Pengembangan dan perluasan bisnis bisa terjadi lewat berbagai macam proses, seperti integrasi, merger, dan akuisisi. Tulisan ini mencoba memberi pemahaman umum tentang proses-proses bisnis tersebut dengan mengambil contoh-contoh dalam industri media.
Kita mulai dengan pemahaman tentang integrasi. Ada dua jenis integrasi, yakni: integrasi vertikal dan integrasi horisontal.
Integrasi vertikal terjadi ketika sebuah perusahaan mengembangkan bisnisnya ke bidang-bidang yang --pada titik-titik yang berbeda-- berada pada jalur produksi yang sama. Misalnya, ketika sebuah pabrik mengembangkan bisnis dengan menguasai perusahaan-perusahaan pemasok dan/atau jalur distributornya sendiri.
Dalam industri media, misalnya, perusahaan pembuat film bisa memperluas bisnisnya dengan membeli gedung bioskop tempat memutar film-film yang diproduksinya, serta membeli toko-toko yang menjual DVD film-film yang dihasilkannya. Perusahaan pembuat film ini juga bisa terintegrasi secara vertikal dengan perusahaan pencari bakat, studio produksi, dan lain-lain.
Integrasi vertikal bisa menjurus ke pemilikan oleh satu orang pemilik media besar, yang menguasai segala aspek dari satu bidang usaha, mulai dari proses produksi hingga distribusi.
Salah satu keuntungan integrasi vertikal adalah ia dapat membantu perusahaan mengurangi biaya dan meningkatkan efisiensi, dengan mengurangi belanja transportasi, meningkatkan margin keuntungan, dan membuat perusahaan lebih kompetitif.
2
contoh, perusahaan pembuat film mungkin bisa membeli kaset-kaset video dengan harga lebih murah pada vendor lain, ketimbang mencoba menjadi pabrik pembuat kaset video sendiri.
Integrasi vertikal bisa bersifat ke depan (forward) atau ke belakang (backward). Perusahaan yang mengembangkan bisnis di jalur produksi ke arah pemasok (hulu) kita namakan backwardintegration, sedangkan yang berkembang di jalur produksi ke arah distributor (hilir) kita namakan forward integration.
Ketika perusahaan penerbit suratkabar masuk ke bisnis pabrik kertas, yang akan memasok kertas koran untuk pencetakan suratkabarnya, maka ia disebut melakukan backward integration. Sedangkan ketika ia membeli atau mengontrol jaringan toko buku, yang akan memasarkan dan menjual suratkabarnya, maka ia disebut melakukan forward integration. Perusahaan akan melakukan backward integration jika hal itu diyakini akan menghemat biaya dan meningkatkan efisiensi.
Integrasi horisontal terjadi ketika sebuah perusahaan mengakuisisi aktivitas bisnis tambahan, yang berada pada tingkatan rantai nilai (value chain) yang sama, dalam industri yang mirip atau berbeda. Hal ini bisa dicapai melalui ekspansi internal atau eksternal.
Karena perusahaan-perusahaan yang berbeda terlibat dalam tahapan produksi yang sama, maka integrasi horisontal memungkinkan mereka untuk berbagi sumberdaya di tingkatan tersebut. Jika produk-produk yang ditawarkan oleh perusahaan-perusahaan itu sama atau mirip, ini adalah sebuah merger dari kompetitor-kompetitor. Jika semua produser dari barang atau jasa tertentu dalam pasar yang ada bergabung (merger), ini akan menghasilkan monopoli. Ini juga disebut sebagai integrasi lateral.
Contoh integrasi horisontal adalah ketika Trans Corp membeli mayoritas saham TV7 milik KKG (Kelompok Kompas Gramedia), yang lalu diubah namanya menjadi Trans-7. Integrasi horisontal berbeda dengan integrasi vertikal, di mana perusahaan-perusahaan berkembang masuk ke aktivitas yang berbeda, yang dikenal sebagai aktivitas hulu dan hilir.
Integrasi horisontal menawarkan sejumlah keuntungan, termasuk ekonomi, cakupan, atau economies of scale yang menguntungkan, kekuatan pasar yang meningkat, dan pengurangan biaya yang terkait dengan perdagangan internasional lewat pengoperasian di pasar-pasar internasional.
Sebagai contoh: perusahaan yang telah melakukan integrasi vertikal besar-besaran adalahWarner Bros Entertainment. Perusahaan ini menyebut dirinya sendiri perusahaan hiburan berbasis luas yang terintegrasi penuh, yang memiliki studio-studio film sendiri serta sarana-sarana untuk mendistribusikan film itu. Ia juga memiliki beberapa bioskop di mana film-filmnya itu diputar.
3 Gagasan Utama di Balik Merger dan Akuisisi
Merger dan akuisisi (M&A) dan restrukturisasi perusahaan adalah bagian besar dari dunia finansial perusahaan. Setiap hari, bankir investasi Wall Street, Amerika, mengatur transaksi-transaksi M&A, yang membuat perusahaan-perusahaan yang semula terpisah menjadi bergabung, untuk membentuk perusahaan yang lebih besar.
Ketika mereka tidak menciptakan perusahaan besar dari perusahaan-perusahaan yang lebih kecil, kesepakatan finansial perusahaan melakukan hal yang kebalikannya. Yaitu, memecah perusahaan-perusahaan menjadi perusahaan atau bisnis yang lebih kecil.
Tidaklah mengejutkan bahwa tindakan-tindakan ini sering muncul di pemberitaan media. Transaksi-transaksi itu bisa bernilai ratusan juta, bahkan miliaran dollar AS. Transaksi itu bisa mendiktekan keuntungan perusahaan-perusahaan yang terlibat hingga bertahun-tahun ke depan. Bagi seorang CEO, memimpin sebuah proses M&A dapat mewakili puncak dari seluruh kariernya.
Satu ditambah satu bukan menjadi dua, tapi bisa menjadi tiga. Persamaan inilah yang menjadi reaksi kimia khusus bagi munculnya kehendak melakukan merger atau akuisisi. Prinsip kunci di balik pembelian sebuah perusahaan adalah menciptakan nilai pemegang saham yang lebih tinggi, di atas jumlah nilai dua perusahaan awal. Dua perusahaan yang disatukan lebih bernilai ketimbang dua perusahaan terpisah.
Landasan berpikir ini khususnya cukup memikat bagi perusahaan-perusahaan, ketika situasi ekonomi mereka sedang sulit. Perusahaan yang kuat akan bertindak membeli perusahaan-perusahaan lain, untuk menciptakan perusahaan-perusahaan yang lebih kompetitif dan lebih efisien dari segi biaya. Perusahaan –perusahaan itu akan bergabung, dengan harapan bisa memperoleh pangsa pasar yang lebih besar, atau untuk mencapai efisiensi yang lebih tinggi. Karena potensi manfaat itu, perusahaan yang dijadikan sasaran sering setuju dibeli, ketika mereka tahu bahwa pihaknya tidak akan sanggup bertahan sendirian.
Perbedaan antara Merger dan Akuisisi
Walau dua istilah itu –merger dan akuisisi-- sering diucapkan dalam napas yang sama, dan digunakan seolah-olah keduanya sinonim, merger dan akuisisi sebenarnya adalah dua hal yang sedikit berbeda.
Ketika satu perusahaan mengambil alih yang lain dan secara jelas mendeklarasikan diri sebagai pemilik yang baru, pembelian itu dinamakan akuisisi. Dari sudut pandang hukum, perusahaan sasaran yang dibeli tidak lagi eksis. Perusahaan pembeli ―menelan‖ bisnis itu dan saham perusahaan pembeli tetap diperjual-belikan.
4
―merger antara pihak-pihak yang setara‖ (merger of equals). Saham dari kedua perusahaan itu diserahkan dan saham perusahaan baru dikeluarkan sebagai gantinya. Misalnya, perusahaan mobil Daimler-Benz dan Chrysler sama-sama tidak eksis lagi, ketika dua perusahaan itu melakukan merger, dan sebuah perusahaan baru –DaimlerChrysler—diciptakan.
Dalam praktiknya, bagaimanapun, merger antara dua perusahaan yang setara tidak sering terjadi. Biasanya, satu perusahaan akan membeli perusahaan yang lain, dan sebagai bagian dari kesepakatan tersebut, mengizinkan perusahaan yang dibeli untuk memproklamasikan bahwa tindakan itu adalah merger antara pihak-pihak yang setara, bahkan sekalipun secara teknis itu adalah akuisisi.
Dibeli habis oleh pihak lain memiliki konotasi negatif. Oleh karena itu, dengan menjabarkan kesepakatan pembelian itu sebagai merger, para pembuat kesepakatan dan manajer puncak mencoba membuat pengambilalihan itu lebih bisa diterima.
Sebuah kesepakatan pembelian juga akan disebut merger ketika kedua CEO setuju bahwa penggabungan ini adalah mewakili kepentingan terbaik bagi kedua perusahaan. Namun, ketika pengambilalihan itu bersifat tak bersahabat –yakni, ketika perusahaan sasaran tidak ingin dibeli— hal ini selalu dianggap sebagai akuisisi.
Apakah suatu pembelian perusahaan dianggap sebagai merger atau akuisisi benar-benar tergantung pada apakah itu bersifat bersahabat atau bermusuhan, dan bagaimana caranya pembelian itu diumumkan ke publik. Dengan kata lain, perbedaan nyatanya terletak pada bagaimana pembelian itu diumumkan kepada dan diterima oleh dewan direktur, karyawan, dan pemilik saham dari perusahaan yang menjadi sasaran.
Sebagai contoh, pembelian saham mayoritas TV7 milik Kelompok Kompas Gramedia (KKG) oleh Trans Corp. Pembelian TV7, yang lalu diubah namanya menjadi Trans-7, termasuk kategori pembelian ―bersahabat.‖ Pemilik TV7, dalam hal ini Jakob Oetama selaku pimpinan tertinggi KKG, menyadari bahwa TV7 tidak bisa terus-menerus dipertahankan penuh kepemilikannya. TV7 sudah terus-menerus merugi dan tiap bulan harus dipasok sekian miliar rupiah oleh KKG agar tetap bertahan. Ini tentu kondisi yang tidak sehat dan telah membebani KKG.
Untuk memasukkan dana segar serta menyelamatkan TV7, KKG menawarkan saham TV7 ke Trans Corp, yang dinilai memiliki keahlian yang dibutuhkan dalam pengelolaan stasiun televisi. Keahlian Trans Corp sudah terbukti dari kesuksesan Trans TV, yang dari posisi sebagai pendatang baru bisa menyodok ke tiga besar bersama RCTI dan SCTV dari segi perolehan rating dan iklan. Trans Corp (sekarang bernama CT Corp) juga dinilai memiliki ideologi dan semangat nasionalisme yang sama dengan KKG.
Mencari Sinergi
5
penghematan biaya. Dengan melakukan merger, perusahaan-perusahaan berharap bisa memperoleh manfaat sebagai berikut:
Pengurangan Staf – Setiap karyawan yang perusahaannya terlibat merger menyadari, merger cenderung mengarah ke hilangnya sejumlah pekerjaan. Banyak biaya bisa dihemat lewat pengurangan jumlah anggota staf di departemen akunting, pemasaran, dan departemen-departemen lain.
Sebagai contoh, perusahaan media suratkabar A –yang memiliki 3 koresponden di Bandung-- melakukan merger dengan perusahaan suratkabar B, yang memiliki 4 koresponden di Bandung. Sesudah merger, perusahaan hasil merger memiliki 7 koresponden di Bandung. Ini jumlah yang dianggap berlebihan dan tidak efisien, karena pasokan berita dianggap cukup dilakukan oleh 3-4 koresponden saja. Maka separuh dari jumlah koresponden di Bandung pun diberhentikan atau diminta mundur.
Economies of Scale– Baik itu sekadar pembelian alat tulis-menulis kantor atau sistem IT perusahaan yang baru, pesanan barang yang dilakukan perusahaan yang lebih besar dapat lebih menghemat biaya. Merger bisa berdampak ke peningkatan kekuatan daya beli dan daya tawar untuk membeli perlengkapan atau pasokan kebutuhan kantor. Ketika memesan barang dalam jumlah besar, perusahaan memiliki posisi lebih kuat dalam menegosiasikan harga atau meminta diskon khusus kepada perusahaan pemasok.
Memperoleh Teknologi Baru – Untuk bisa tetap kompetitif, perusahaan perlu terus mengikuti perkembangan teknologi serta aplikasi bisnisnya. Dengan membeli perusahaan yang lebih kecil, yang memiliki teknologi-teknologi unik, perusahaan besar dapat mempertahankan atau mengembangkan keunggulan kompetitif.
Meningkatkan Jangkauan Pasar dan Visibilitas Industri – Suatu perusahaan membeli perusahaan lain untuk menjangkau pasar-pasar baru dan menumbuhkan pendapatan dan laba. Merger mungkin akan mengembangkan posisi perusahaan di komunitas investasi: Perusahaan yang lebih besar sering memiliki waktu yang lebih longgar dalam meningkatkan modal ketimbang perusahaan-perusahaan yang lebih kecil.
Pada praktiknya, pencapaian sinergi lebih mudah dikatakan ketimbang dilaksanakan. Sinergi tidak otomatis terwujud ketika dua perusahaan bergabung. Benar, bahwa ada manfaat economies of scale akibat penggabungan dua bisnis, namun kadang-kadang juga terjadi hal yang sebaliknya. Dalam banyak kasus, 2 ditambah 2 tidaklah lantas menjadi 4, tetapi mungkin malah kurang dari 4.
6 Berbagai Jenis Merger:
Dari perspektif struktur bisnis, ada banyak jenis merger. Di bawah ini disebutkan beberapa jenis, yang dibedakan berdasarkan hubungan antara kedua perusahaan yang melakukan merger:
Merger Horisontal (horizontal merger) – Merger antara dua perusahaan yang berkompetisi langsung dan memiliki lini produk dan pasar yang sama. Misalnya, merger antara suratkabar A dan suratkabar B, yang awalnya adalah dua suratkabar bersirkulasi nasional, yang bersaing di pasar pembaca umum yang sama.
Merger Vertikal (vertical merger) -- Merger antara sebuah perusahaan dengan perusahaan pelanggannya, atau antara sebuah perusahaan dengan perusahaan pemasoknya. Misalnya, merger antara perusahaan media suratkabar dengan perusahaan pembuat kertas koran, yang selama ini memasok kertas ke media suratkabar tersebut.
Merger Perluasan-Pasar (market-extension merger) – Merger antara dua perusahaan yang menjual produk yang sama, tetapi di pasar yang berbeda. Misalnya, merger antara perusahaan suratkabar lokal di kota Solo, Jawa Tengah, dengan perusahaan suratkabar lokal di kota Malang, Jawa Timur.
Merger Perluasan-Produk (product-extension merger) – Merger antara dua perusahaan yang menjual produk-produk yang berbeda tetapi berhubungan, di pasar yang sama. Misalnya, perusahaan penerbit majalah musik C, untuk segmen pembaca kaum muda di kota Bandung, melakukan merger dengan perusahaan media radio D, yang sering menyiarkan program musik dan memiliki segmen pasar kaum muda di kota yang sama.
Konglomerasi – Merger antara perusahaan-perusahaan yang tidak memiliki garapan bisnis yang sama. Misalnya, ketika perusahaan bidang energi minyak bumi lalu terjun ke bisnis media, dengan membeli perusahaan penerbit suratkabar, stasiun radio, dan stasiun televisi.
Kata kunci mengapa membentuk konglomerasi adalah: diversifikasi. Menurut teori keuangan, karena siklus bisnis mempengaruhi industri-industri dengan cara yang berbeda, maka diversifikasi bidang bisnis akan mengurangi risiko investasi. Kemerosotan bisnis yang diderita oleh satu cabang atau anak perusahaan, misalnya, akan diimbangi oleh stabilitas, bahkan perluasan usaha, di anak perusahaan yang lain.
Dalam kasus Kelompok Kompas Gramedia (KKG), grup ini sudah mengalami betapa rawannya mengandalkan pada bisnis media suratkabar Kompas, yang sewaktu-waktu bisa dibreidel atau ditutup usahanya oleh penguasa (yang pada waktu itu adalah pemerintah Orde Baru di bawah Jenderal Soeharto). Jika suratkabar Kompas dibreidel, akan banyak jurnalis dan karyawannya yang kehilangan nafkah hidup.
7
pembreidelan atau kondisi yang tak diinginkan. Maka KKG lalu terjun ke bisnis yang sangat beragam: toko buku, percetakan, pasar swalayan, perbankan, sekolah/lembaga pendidikan, biro perjalanan, perhotelan, dan lain-lain.
Ada dua jenis merger berdasarkan cara bagaimana merger itu dibiayai. Masing-masing memiliki implikasi tertentu bagi perusahaan yang terlibat dan bagi investor:
Merger Pembelian (Purchase Mergers) – Sesuai namanya, merger ini terjadi ketika sebuah perusahaan membeli perusahaan yang lain. Pembelian itu bisa dilakukan lewat pembayaran kontan atau lewat dikeluarkannya semacam instrumen utang.
Merger Konsolidasi (Consolidation Mergers) – Lewat merger jenis ini, sebuah perusahaan dengan nama baru dibentuk dan kedua perusahaan dibeli dan dikombinasikan di bawah sebuah entitas baru.
Memahami Akuisisi
Seperti bisa kita lihat, akuisi hanya sedikit berbeda dengan merger. Faktanya, keduanya itu mungkin hanya berbeda soal nama. Seperti merger, akuisisi adalah suatu tindakan melalui mana perusahaan ingin memperoleh manfaat economies of scale, efisiensi, dan perluasan visibilitas pasar.
Tetapi, tidak seperti semua merger, akuisisi melibatkan suatu perusahaan membeli perusahaan yang lain. Tidak ada pertukaran saham atau konsolidasi sebagai sebuah perusahaan baru. Akuisisi sering bersifat menyenangkan, ketika semua pihak merasa puas dengan kesepakatan. Tetapi terkadang, akuisisi juga bisa bersifat lebih bermusuhan.
Dalam akuisisi, seperti juga dalam beberapa kesepakatan merger, sebuah perusahaan dapat membeli perusahaan lain dengan dana kontan, saham, atau kombinasi dari keduanya. Sebuah kemungkinan lainnya, yang umum terjadi dalam kesepakatan-kesepakatan yang lebih kecil, adalah sebuah perusahaan memperoleh seluruh aset dari perusahaan yang lain.
Perusahaan X membeli seluruh aset Perusahaan Y dengan cara kontan, yang berarti Perusahaan Y sekarang hanya punya uang kontan (dan utang, jika mereka pernah berutang sebelumnya). Tentu saja, Perusahaan Y menjadi sekadar perusahaan yang tinggal nama saja, dan akan terlikuidasi, atau memasuki bidang bisnis yang lain.
8
Perusahaan yang dibeli ini biasanya asetnya terbatas dan nilai bisnisnya tak berarti. Perusahaan swasta yang melakukan reverse merger luluh ke dalam perusahaan publik, dan bersama-sama mereka menjadi sebuah perusahaan publik yang sepenuhnya baru dengan saham-saham yang bisa diperjual-belikan.
Apapun kategori dan strukturnya, semua merger dan akuisisi memiliki tujuan yang sama. Semua itu dimaksudkan untuk menciptakan sinergi, yang membuat nilai perusahaan gabungan lebih besar daripada penjumlahan nilai bagian-bagian perusahaan yang terpisah sebelumnya. Keberhasilan merger atau akuisisi tergantung pada apakah sinergi ini berhasil dicapai.
Hal-hal yang Menghambat Kesuksesan Merger
Kesibukan mengurus merger bisa membuat manajemen puncak memecah perhatian dan waktunya sampai terlalu tipis, dan mengabaikan bisnis intinya, sehingga menimbulkan masalah. Sering terjadi, kesulitan-kesulitan potensial yang akan muncul dianggap remeh oleh manager, yang terlalu bersemangat untuk melakukan kesepakatan merger yang bernilai sangat besar.
Peluang-peluang sukses juga bisa lebih terhambat, jika budaya perusahaan dari kedua perusahaan sangat berbeda. Ketika sebuah perusahaan dibeli, keputusan itu biasanya didasarkan pada pertimbangan sinergi produk atau pasar, namun perbedaan-perbedaan budaya sering diabaikan. Adalah suatu kesalahan, untuk menganggap bahwa isu-isu yang menyangkut personel (karyawan) akan dapat diatasi dengan mudah.
Misalnya, karyawan di perusahaan yang menjadi sasaran mungkin terbiasa dengan akses yang mudah ke manajemen puncak, jadwal kerja yang luwes, bahkan aturan berpakaian yang santai. Aspek-aspek semacam ini dalam sebuah lingkungan kerja mungkin tampak tidak signifikan. Namun, jika manajemen baru menghapus semua itu, hasilnya bisa menimbulkan rasa kebencian dan merosotnya produktivitas.
Lebih banyak wawasan tentang penyebab kegagalan merger dapat dilihat pada studi yang dilakukan McKinsey, sebuah lembaga konsultan global. Studi itu menyimpulkan, perusahaan sering terlalu berfokus pada pemotongan berbagai biaya sesudah merger, sedangkan pendapatan keuangan --dan ujung-ujungnya laba—justru merosot.
Penggabungan perusahaan dapat begitu banyak terfokus pada integrasi dan pemotongan biaya, sehingga mereka malah mengabaikan bisnis sehari-hari. Hal ini mendorong pelanggan yang merasa cemas untuk pergi, pindah ke produk perusahaan lain. Hilangnya momentum pendapatan ini adalah salah satu alasan, mengapa begitu banyak merger gagal menciptakan nilai bagi para pemegang saham.
9
Bagaimanapun, janji-janji yang dibuat oleh pembuat kesepakatan menuntut pengawasan ketat dari investor. Keberhasilan merger tergantung pada seberapa realistis pertimbangan dari pembuat kesepakatan merger. Selain itu, seberapa baik mereka dapat mengintegrasikan dua perusahaan, seraya tetap menjaga roda operasi perusahaan sehari-hari.
Niat-niat yang Cacat
Tren-tren sejarah menunjukkan, sekitar dua-pertiga dari merger-merger besar menimbulkan kekecewaan, karena tidak memberi hasil sesuai harapan. Artinya, mereka akan kehilangan nilai di bursa saham. Motivasi yang menggerakkan merger itu bisa jadi cacat, sedangkan efisiensi dari economies of scale mungkin terbukti sulit dicapai. Dalam banyak kasus, problem-problem yang terkait dengan upaya membuat perusahaan-perusahaan yang bermerger berhasil, ternyata terlalu konkret.
Bagi para pemula, bursa saham yang sedang booming bisa mendorong terjadinya merger, yang bisa berakibat bencana keuangan. Kesepakatan-kesepakatan yang dilakukan dengan saham yang dinilai tinggi sebagai mata uang memang mudah dan murah, namun pemikiran strategis di belakangnya mungkin juga lemah. Juga, merger sering merupakan sekadar upaya untuk meniru: perusahaan lain sudah melakukan merger yang besar, dan hal ini mendorong para eksekutif puncak lain untuk mengikuti langkah itu.
Sebuah merger mungkin juga sering lebih berkaitan dengan hasrat mencari keagungan atau kemegahan (glory), ketimbang murni pertimbangan strategi bisnis. Ego para eksekutif, yang didorong oleh pembelian terhadap perusahaan kompetitor, adalah kekuatan besar pada merger dan akuisisi. Khususnya ketika hal itu dikombinasikan dengan pengaruh-pengaruh dari para bankir, pengacara, dan penasehat-penasehat terkait lainnya, yang bisa memperoleh bayaran besar dari para klien yang terlibat dalam merger.
Sebagian besar CEO merosot kembali posisinya karena mereka terlalu berambisi untuk jadi yang terbesar dan yang terbaik. Selain itu, banyak eksekutif puncak mendapat bonus besar bagi kesepakatan merger, tanpa mempersoalkan apa yang terjadi dengan harga saham sesudah terwujudnya merger tersebut.
Di sisi lain, merger juga bisa didorong oleh ketakutan umum. Globalisasi, munculnya perkembangan teknologi baru, atau tataran ekonomi yang berubah cepat, yang membuat masa depan menjadi tak pasti, semua itu adalah faktor-faktor yang bisa menciptakan rangsangan kuat bagi merger-merger yang bersifat defensif.
Kadang-kadang tim manajemen merasa, mereka tak punya pilihan dan harus membeli perusahaan pesaing sebelum perusahaannya sendiri dibeli pihak lain.Gagasan di belakangnya adalah: hanya pemain-pemain besar yang bisa bertahan di dunia yang semakin kompetitif.
10 Jakarta, 17 Desember 2013
Biodata Penulis:
* Satrio Arismunandar adalah anggota-pendiri Aliansi Jurnalis Independen atau AJI (1994), Sekjen AJI
(1995-97), anggota-pendiri Yayasan Jurnalis Independen (2000), dan menjadi DPP Serikat Buruh Sejahtera Indonesia (SBSI) 1993-95. Pernah menjadi jurnalis Harian Pelita (1986-88), Kompas (1988-1995), Majalah D&R (1997-2000), Harian Media Indonesia (2000-Maret 2001), Produser Eksekutif Divisi News Trans TV (Februari 2002-Juli 2012), dan Redaktur Senior Majalah Aktual – www.aktual.co (sejak Juli 2013). Alumnus Program S2 Pengkajian Ketahanan Nasional UI ini sempat jadi pengurus pusat AIPI (Asosiasi Ilmu Politik Indonesia) 2002-2011.
Kontak Satrio Arismunandar:
E-mail: satrioarismunandar@yahoo.com; arismunandar.satrio@gmail.com
Blog pribadi: http://satrioarismunandar6.blogspot.com
