Manajemen dan Perbaikan Proses pengolahan

(1)

MANAJEMEN MUTU TERPADU

KELOMPOK 3 : MANAJEMEN PROSES dan STRATEGI

PERBAIKAN

DOSEN PENGAMPU: UMI RACHMAH DAMAYANTI

A/VI/MANAJEMEN

DISUSUN OLEH:

NURUL ATIKA 145210717

FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS ISLAM RIAU

(2)

i | M a n a j e m e n P r o s e s d a n S t r a t e g i P e r b a i k a n P r o s e s

KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum Wr.Wb

Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat serta karuniaNya sehingga makalah ini bisa diselesaikan dan penulis bisa melakukan makalah tanpa adanya kendala satu apapun saat membuat makalah ini. Penulis mengucapkan terimakasih kepada pihak – pihak yang telah memberikan dukungan kepada penulis saat melakukan penelitian :

1. Kepada orang tua kami yang tidak berhenti nya mendoakan kami siang dan malam agar segala yang saya kerjakan tidak mengalami hambatan.

2. Kepada dosen pengasuh, ibuk Umi Rachmah Damayanti yang telah mengajarkan agar mempunyai kemampuan mengenal lebih dalam lagi mengenai manajeme operasi jasa ini.

3. Dan kepada semua yang diluar sana yang senantiasa menadahkan tangan untuk mendoakan agar segala yang di kerjakan saya tidak terasa sulit dan selalu memberikan dukungan nya kepada penulis

Penulis menyadari banyaknya kekurangan yang ada dalam makalah ini baik dari tata bahasa, penulisan yang perlu diperbaiki. Untuk itu saran dan kritik dari pembaca sangat diperlukan agar makalah yang akan dibuat selanjutnya bisa diperbaiki dan bisa mendekati sempurna. Dan penulis juga berharap agar makalah ini bisa memberikan lagi tambahan wawasan kepada pembaca.

(3)

ii | M a n a j e m e n P r o s e s d a n S t r a t e g i P e r b a i k a n P r o s e s

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ... i

DAFTAR ISI ... ii

BAB I. PEDAHULUAN ... 1

1.1.LATAR BELAKANG ... 1

BAB II PEMBAHASAN ... 2

2.1.MATERI ... 2

2.2.CONTOH KASUS... 26

2.3.PENYELESAIAN KASUS ... 27

BAB III PENUTUP ... 28

3.1. KESIMPULAN ... 28

(4)

1 | M a n a j e m e n P r o s e s d a n S t r a t e g i P e r b a i k a n P r o s e s

PENDAHULUAN 1.2 Latar Belakang

Dalam perkembangan zaman, dibutuhkan perusahaan yang pintar dalam melihat peluang bisnis yang sedang bersaing sangat ketat seiring perkembangannya. Bagi suatu perusahaan yang menginginkan bisnisnya tetap berjalan dan berkompetisi dengan perusahaan lain, maka dibutuhkan suatu produk dari perusahaan mereka yang berkualitas, dapat memenuhi kebutuhan pelanggan dan tidak menegcewakan konsumen.

Bagi konsumen, produk yang berkualitas itu, ialah produk yang bisa digunakan sesuai kebutuhan, sesuai keinginan dan sesuai dengan ermintaa, bagi perusahaan yang tidak jeli dengan permintaan tersebut maka, akan berakibat fatal. Karena semakin banyaknya produk yang sejenis yang diproduksi dan lebih memperdulikan keinginan para konsumen yang datang. Konsumen yang semakin pintar dalam memilih produk yang akan digunakannya pun bisa membuat perusahaan semakin ketat bersaing.

(5)

BAB II PEMBAHASAN

MANAJEMEN PROSES DAN

STRATEGI PERBAIKAN PROSES

II.1. Definisi tentang Proses dan Manajemen Proses

Suatu proses dapat definisikan sebagai integrasi sekuensial dari orang, material,metode, dan mesin atau peralatan, dalam suatu lingkungan guna menghasilkan nilai tambah output untuk pelanggan. Suatu proses mengkonversi input terukur ke dalam output terukur melalui sejumlah langkah sekuensial yang terorganisasi.

Terdapat empat kelompok orang yang terlibat dalam operasi dan perbaikan proses yaitu:

1. Pelanggan (custemer)  pelanggan adalah orang yang akan menggunakan output secara langsung atau orang yang akan menggunakan output itu sebagi input dalam peoses kerja mereka.

2. Kelompok Kerja (work group) kelompok kerja adalah orang-orng yang ekerja dalam proses untuk menghasilkan dan menyerahkan output yang diinginkan itu. 3. Pemasok (supplier) _ pemasok adalah orang yang memberikan input ke dalam

proses kerja. Orang-orang yang bekerja dalam proses pada kenyataannya merupakan pelanggan dan pemasok.

4. Pemilik (ouner) _ pemilik adalah orang yang bertanggung jawab untuk operasi dari proses dan untuk perbaikan proses itu.

(6)

Kategori kedua dari informasi adalah umpan balik  yaitu suatu keterangan tentang baik atau buruknya suatu output yang diserahkan dalam perbandingannya dengan ekspektasi pelanggan. Umpan balik itu berupa signal utama untuk perbaikan proses pada operasi yang akan datang. Aliran informasi dan produk dengan pemasok kelihatan sebagai suatu cermin image dan proses yang digunakan untuk menghubungkan kelompok kerja dengan pelanggannya.

Konsep dengan manajemen proses berkaitan dengan perbaikan kualitas. Gabriel Pall (1967) mengidentifikasikan enam proses yang peling penting untuk manjemen proses yaitu:

a. Kepemilikan  menugaskan tanggung jawab untuk desain, oprasi dan perbaikan proses.

b. Perencanaan  mendekatkan suatu pendekatan terstruktur dan terdisplin untuk mengerti, mendefinisiskan, dan mendokumentasikan semua komponen utama dalam proses dan hubungan antar-komponen utama itu.

c. Pengendalian  menjamin efektivitas, dimana semua output dapat diperkirakan dan konsisten dengan ekspektasi pelanggan.

d. Pengukuran  memetakan performansi atribut terhadap kebutuhan pelanggan dan menetapkan kriteria untuk akurasi, presisi dan frekuensi perolehan data.

e. Pembaharuan atau Peningkatan  meningkatkan efektivitas dari proses melalui perbaikan-perbaikan yang diidentifikasi secara tetap.

f. Optimisasi  meningkatkan efisiensi dan produktifitas melalui perbaikan-perbaikan yang diidentifikasi secara tetap.

Keenam komponen diatas merupakan landasan untuk keberhasilan manajemen dari suatu keberhasilan proses apa saja. Komponen-komponen itu dibutuhkan untuk proses kerja yang menghasilkan dan menyerahkan produk kepelanggan untuk proses yang menspesifikasikan kebutuhan dan kepuasan sepanjang rantai pelanggan-pemasok, dan untuk proses yang mendukung pekerja dalam pekerjaan mereka.

(7)

1. Produk apa yang terpenting bagi pelanggan? 2. Proses apa yang menghasilkan produk ini?

3. Komponen atau faktor kunci apa yang merangsang tindakan dalam organisasi, dan proses apa yang mengkonversi atau mengubah rangsangan ini menjadi output.

4. Proses mana yang memiliki visibilitay tertinggi dengan pelanggan?

5. Proses mana yang memiliki dampak terbesar terhadap standar performansi yang dikendalikan oleh pelanggan?

6. Berdasarkan data performansi, proses maan yang memiliki potensi terbesar untuk perbaikan?

Apabila proses kunci telah dapat teridentifikasi, perbaikan sistematik dan terus menerus dapat dimulai. Jawaban terhadap keenam pertanyaan diatas bisa saja berbeda utnuk setiap organisasi, tergantung pada aktivitas bisnis yang dilakukan. Sebagai contoh Xerox mendefinisikan 66 proses kuci dalam 10 area utama yang dibagi dalam fungsi langsung dan fungsi pendukung. Lima area proses kunci yang termasuk fungsi langsung dari Xerox adalah : finansial management, physical asset management, bussenis management, information technology application, and human resource managemen.

II.3. Langkah-Langkah Perbaikan Proses

Tenner dan DeToro (1992) mengemukakan suatu model perbaikan proses yang terdiri dari enam langkah , sebagai berikut:

Langkah 1 : Mendifinisikan Masalah dalam Konteks Proses

Model perbaikan proses dimulai dari penetapan atau spesifikasi sistem mana yang terlibat, agar usaha-usaha dapat berfokus pada proses, bukan pada output. Aktivitas spesifik dalam langkah 1 ini adalah:

 Mendefinisikan output.

 Mendefinisikan pelanggan.

 Definisi kebutuhan pelanggan.

 Identifikasi proses yang menghasilkan output ini.

(8)

5 | M a n a j e m e n P r o s e s d a n S t r a t e g i P e r b a i k a n P r o s e s Langkah 2: Identifikasi dan Dokumentasi Proses

Diagram alit merupakan alat yang umum digunakan untuk mendeskripsikan proses. Pembuatan diagram alir dari proses akan memungkinkan kita untuk melakukan empat aktivitas perbaikan berikut:

 Mengidentifikasi peserta dalam proses, berdasarkan nama, proses atau organisasi.

 Memberikan kepada semua peserta dalam proses suatu pemahaman umum tetang semua langkah dalam proses dan peranan individual mereka.

 Mengidentifikasi inefisiensi, pemborosan, dan langkah-langkah redundant (berlebihan atau tidak perlu) dalam proses.

 Menawarkan suatu kerangka kerja untuk mendefinisikan pengukuran proses.

Proses yang telah didefinisikan harus didokumentasikan secara baik agar dapat dipergunakan sebagi bahan informasi yang berguna dalam perbaikan proses secara terus menerus.

Langkah 3: Mengukur Performansi

(9)

Langkah 4: Memahami Mengapa Suatu Masalah dalam Konteks Prses Terjadi

Ketiadaan data menimbulkan kesulitan untuk memahami mengapa suatu sistem berjalan seperti itu, sehingga performansinya tidak sesuai dengan yang diharapkan. Masalah adalah deviasi atau penyimpanganyang terjadi antar performansi yang diharapkan (sasaran) dan performansi aktual. Contoh pernyataan masalah: “Mesin produk M tidak pernah mampu memproduksi lebih dari 70% dari desain kapasitasnya”. Untuk memahami mengapa suatu masalah terjadi dan agar langkah-langkah ke arah perbaikan proses efketif dan efisisen, kita dpat mengajukan tiga petanyaan dasar berikut:

 Apa yang menjadi area utama (masalah utama) dalam proses itu?

 Apa yang menjadi akar penyebab terjadinya masalah itu?

 Apa yang merupakan sumber variasi dari proses itu?

Pertanyaan pertama dapat dijawab dengan menggunakan prinsip Pareto yang menyatakan bahwa sekitar 80% dari masalah disebabkan oleh 20% dari penyebab Vilfredo Preto, seprang ahli ekonomi Italia pada abad ke-19 menemukan bahwa bagian terbesar dari kesejahteraan dimiliki oleh beberapa orang saja, sehingga menimbulkan maldistribusi dari kesejahteraan (maldistribution of wealth). Kunci perbaikan proses pertama kali adalah mengidentifikasi area utama (masalah utama) dan memerlukan perhatian pada masalah utama.

Pertanyaan kedua dpat dijawab dengan diagram sebab akibat (cause-and-effect diagram) atau bertanya mengapa lima kali (five whys).

(10)

Tabel II.1. Pebedaan Antara Gejala, Penyebab, dan Akar Penyebab

Tingkat Observasi Tindakan Hasil (outcome)

Gejala Mobil tidak hidup

(mogok) Memanggil kendaraan derek Mengeluarkan biaya sebesar Rp200.000 Penyebab Aki tidak berfungsi Mengganti aki mobil Tiba terlambat

ditempat tujuan Akar penyebab Perawatan preventif

tidak dilakukan

Bertanya mengapa lima kali (atau lebih) akan mengarah kita untuk sampai pada akara penyebab masalah, sehingga tindakan yang sesuai pada akar penyebab masalah yang ditemukan itu akan menghilangkan masalah. Contoh penggunaan alat bertanya kenapa lima kali (five whys) ditunjukan pada Tabel II.2 dan Tabel II.3.

Tabel II.2 Bertanya Mengapa Lima Kali untuk Menemukan Akar Penyebab Masalah (Observasi Penjualan Menurun)

NO Bertanya Mengapa Jawaban

1 Mengapa penjualan menurun sebesar 12% dalam kuartal pertama?

Sebab kita menjual lebih sedikit produk sedangkan harga tetap

2 Mengapa kita menjual lebih

sedikit prodik? Sebab biaya untuk iklan berkurang sebesar 25% 3 Mengapa biaya untuk ikalan

berkurang 25%? sebab proposal anggaran yang diminta tidak diterima tepat waktu 4 Mengapa proposal anggaran tidak

diterima tepat waktu? Sebab manajer periklanan tidak ada 5 Mengapa manajer periklanan

(11)

Dari Tabel II.2 kita mengetahui bahwa akar penyebab masalah menurunnya penjualan adalah posisi manajer periklanan belum ditempati, sehingga tndakan yang efektif adalah menempatkan atau mengangkat manajer periklanan agar menempati posisi pada depertemen periklanan itu.

Tabel II.3 Pertanyaan Mengapa Lima Kali untuk Menentukan Akar Penyebab Masalah (ObservasiMesin sering Macet)

No Bertanya Mengapa Jawaban

1.

Mengapa

mesin sering macet?

Mengapa

bahan terlalu besar?

Mengapa

pemberian minyak

pelumas tidak cukup

Mengapa

popa penyalur minyak

pelumas tidak bekerja dengan

baik?

Mengapa

sumbu pompa tidak

berfungsi?

Sebab skring sering putus karena

bahan terlalu besar.

masuknya minyak pelumas kotor kedalam pompa utu, sehingga tindakan yang efektif adalah memasang saringan (filter) pada pompa pemberi pelumas.

(12)

1. Penyebab umum  adalah faktor-faktor didalam sistem atau yang melekat pada proses operasi yang menyebabkan timbulnya variasi dalam sistem serta hasil-hasilnya. Penyebab umum menimbulkan variasi acak dalam batas-batas yang dapat diperkirakan, dan sering disebut juga sebgai penyebab acak atau penyebab sistem. 2. Penyebab khusus  adalah kejadian-kejadian diluar sistem yang empengaruhi variasi

dalam sistem. Penyebab khusus dapat bersumber darai faktor sperti: manusia, peralatan, material, lingkungan, metode kerja, dan lain-lain. Penyebab khusus ini dpat diidentifikasi/ditemukan, sebab mereka tidak selalu aktif dalam proses tetapi memilikipengaruh yang lebih kuat pada proses sehingga enimbulkan variasi.

Penentuan tindakan koreksi untuk mengendalikan variasi membutuhkan pengetahuan terhadap jenis variasi diatas, karena tindakan yang tepat untuk meperkcil variasi itu akan berbeda menurut jenis variasi yang ada. Penyebab umum hanya dapat diselesaikan melalui perbaikan mendasar pada sistemyang ada, sedangkan penyebab khusus diselesaikan dengan menghilangkan sumber variasiyang dapat diidentifikasi itu. Setelah penyebab khusus diidentifikasi, variasi tersisa yang melekat pada sistem dapat digolongkan sebgai penyebab-penyebab umum. Disamping pemahaman terhadap jenis-jenis variasi diatas, perlu pula diketahui analisis kapabilitas proses agar Langkah 4 yaitu memahami mengapa suatu masalah dalam konteks proses terjadi dapat diselesaikan dengan baik. Pada dasarnya analisis kapabilitas proses didefinisikan dengan membandingkan range dari variasi terhadap spesifikasi atau kebutuhan pelanggan.

Langkah 5: Mengembangkan dan Menguji Ide-Ide

(13)

Eksperimentasi dari ide-ide itu akan membantu menghindarkan kegagalan ketika ide-ide tersebut diimplementasikan dalam proses. Dengan demikian langkah 5 ini berusaha untuk mengembangkan dan menguji ide-ide untuk perbaikan proses melalui suatu eksperimentasi, sebelum ide-ide terpilih itu diimplementasikan.

Langkah 6: Implentasi Solusi dan Evaluasi

Langkah keenam dalam model perbaikan proses ini dimulai dengan perencanaan dan implemntasi perbaikan-perbaikan yang diidentifikasi dan diuji dalam langkah 5. Langkah 6 melanjutkan untuk mengukur dan mengevaluasi efektivitas dari proses yang diperbaiki itu. Informasi yang diperoleh kemudian dijadikan umpan balik untuk melaksanakan perbaikan proses selanjutnya, sehingga akan diperoleh suatu perbaikan proses secara terus menerus. Gambar II.1 memvisualsasikan keenam langkah dalam mmodel perbaikan proses diatas.

Langkah 1: Definisi Masalah

Langkah 2:

Identifikasi dan Dokumentasi Proses

Langkah 3:

Mengukur Performansi

Langkah 4: Memahami Mengapa?

Langkah 5:

Mengembangkan dan Menguji Ide-Ide

Langkah 6:

(14)

II.4. Perbaikan Proses pada Perusahaan Fokopi Xerox

Proses perbaikan kualitas yang diimplementasikan oleh Xerox tidak mengacu tepat pada salah satu pemikiran atau pandangan pada manajemen kualitas terpadu(TQM), tetapi lebih banyak berdasarkan proses dari perusahaan Xerox itu sendiri sehingga telah dikenal seperti model Xerox. Dasar dari proses Xerox adalah mengidentifikasi kebutuhan pelnaggan dan melakukan segala sesuatu yang mungkin untuk memenuhi kebutuhan pelanggan itu. Keberhasilan Xerox dalam memenuhi sasarn usaha perbaikan kualitas telah membawanya menjadi usaha Amerika pertama yang meraih kembali pangsa pasar perusahaan-perusahaan pesaing dari Jepang. Tanpa bantuan proteksi tarif dan tanpa bantuan pemerintah lainnya.

Proses perbaikan kualitas yang dilakukan oleh Xerox dibangun berdasarkan premis bahwa semua pekerja adalah pemasok produk kepelanggan, yaitu salah satu pelanggan internal atau eksternal. Setiap pekerja harus mampu mengidentifikasi dan memiliki respons pada kebutuhan pelanggan. Hal ini dicapai melalui perencanaan, pengorganisasian, dan pemantauan kualitas. Dengan demikian perbaikan kualitas model Xerox terdiri dari tiga tahap kunci yaitu,: perencanaan, pengorganisasian, dan pemantauan kualitas.

(15)

(16)

Proses pengotganisasian kualitas membutuhkan formulasi, standarisasi dan penyebaran melalui peltihan tentang metode-metode untuk mentranformasikan spesifikasi teknik yang dibutuhkan oleh pelanggan. Karakteristik kulaitas yang dibutuhkan untuk memantau metode ini harus diidentifikasi dan didefinisikan secara operasional. Terakhir, suatu analisis harus dibuat untuk menentukan kapabilitas proses.

Proses pemantauan kualitas membutuhkan studi dari metode-metode yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan sebagaimana dipantau melalui karakteristik kualitas. Tujuan dari studi ini adalah menemukan kesempatan untuk perbaikan atau inovasi dari metode yang dipergunakan, serta menganalisis dan mengimplementasikan perubahan-perubahan terhadap metode untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Metode yang dipergunakan harus ditentukan kapabilitasnya agar metode itu benar-benar efektif, sehingga usaha perbaikan dapat difokuskan pada proses lain.

Proses perbaikan kualitas (quality improvement process = QIP) memberikan kepada pekerja Xerox suatu alat untuk meningkatkan kepuasan pelanggan dengan mengidentifikasi kebutuhan pelanggan dan merancang metode-metode untuk memenuhi kebutuhan pelanggan ini.

Proses perbaikan kualitas model Xerox ditunjukan dalam Gambar II.2. dari Gambar II.2 tampak bahwa apabila terjadi masalah dalam proses Xerox, masalah itu harus diselesaikan. Dalam menyelesaikan masalah ini, Xerox mengembangkan suatu model yang dikenal sebagai model proses penyelesaian masalah (problem solving process, PSP) model Psp dari Xerox terdiri dari enam langkah, yaitu:

 Identifikasi dan Memilih Masalah suatu tim perbaikan kualitas mengembangkan suatu masalah yang dipahami secara jelas oleh semua anggota tim.

 Analisis Maslah  Anggota tim menganalisis masalah dan mengidentifikasi penyebab kunci. Langkah ini mencakup pengumpulan dan pengorganisasian data untuk mendokumentasikan penyebab-penyebab masalah.

 Membangkitkan Solusi Potensial Anggota tim menentukan semua solusi potensial tahap masalah.

(17)

 Menerapkan Solusi  Anggota tim menggunakan solusi itu pada suatu basis percobaan dengan bantuan orang-orang lain yang bukan dari tim perbaikan kualitas. Langkah ini meliputi koordinasi, penugasan, pemantauan, dan pengukuran rencana itu.

 Menilai Solusi  Anggota tim mengevaluasi efektivitas dari solusi dan melaporkan temuan-temuan mereka kepada manajemen. Sebagai tambahan pertanyaan-pertanyaan berikut perlu dijawab: Apakah masalah itu akan dapat diselesaikan? Apakah muncul suatu maslah baru.

Prose solusi ,asalah model Xerox dilanjutkan dalam Gambar II.3.

Gambar II.3. Proses Solusi Masalah Model Xerox

1 Identifikasi

dan Seleksi

Masalah

2 Analisis

Masalah

3 Membagikan

Solusi

Potensial

4 Seleksi dan

Perencanaan

Solusi

5 Implementasi

Sosial

6 Evaluasi

Solusi

(18)

II.5. Perbaikan Proses pada Perusahaan Mobil Ford

Ford Motor Company merupakan salah satu perusahaan otomotif yang secara terus menerus memperbaiki proses guna meningkatkan daya saing dalam industri otomotif. Program keunggulan kualitas terpadu (Total Quality Excellence = TQE) merupakan salah satu program Ford yang menjadi landasan membangun dan menetapkan kebutuhan untuk meningkatkan proses. Menurut manajemen Ford: “semua pekerjaan yang dilakukan adalah bagian dari suatu proses yang menciptakan produk untuk pelanggan”, serta “keunggulan kualitas berkelanjutan memerlukan proses terus menerus”.

Manajemen Ford memandang bahwa segala sesuatu yang dikerjakan dalam perusahaan adalah bagian dari proses, baik dalam metode-metode bisnis maupun sistem-sistem oprasi. Setiap orang bekerja dalam proses dan mempengaruhi proses itu.

Proses bervariasi dari kecil dan sederhana samapai besar dan kompleks. Pada dasarnya suatu proses adalah sekumpulan aktivitas kerja yang salaing berhubungan guna mentransformasikan sumber-sumber input menjadi produk untuk pelanggan. Proses yang besar dapat mencangkup keseluruhan organisasi atau depertemen fungsional, terdiri dari banyak sub-proses, dan biasanya memiliki lebih dari satu pelanggan. Berdasarkan pandangan ini, perusahaan Ford merupakan suatu jaringan kerja dari pro-ses (network of process).

Peningkatan proses dilakukan secra terukur denagan menggunakan pendekatan sistematik untuk menjamin bahwa proses memberikan produk yang memenuhi atau melebihi kebutuhan dan keinginan pelanggan sepanjang waktu, dengan efisisensi yang tinggi. Peningkatan proses dari Ford memiliki atribut konseptual dan operasional. Secara konseptual, peningkatan proses adalah perluasan logis dari mission, Values and Guiding Principle (MVGP) dan Total Quality Excellence (TQE). Petunjuk bagi manajemen Ford ditunjukan oleh MVGP, dan merupakan pernyataan yang ditetapkan sebagai pendekatan inti dari perusahaan terus menerus dalam kualitas, yang berfokus pelanggan dan melibatkan semua orang. Pernyataan dari MVGP ford adalah:

 “our mission is to improve continually our products and service to meet our cutomers’ needs”

 “Quality come first”

 “Cutomers are the focus of everithing we do”

(19)

 “employee improvement is our why of life

Total Quality Exellence (TQE) Ford diturunkan dari landasan MVGP diatas, yang dipakai untuk meningkatkan proses. Pernyataan TQE Ford adalah:

 “All work that is done...is part of proccess that creates a product or service for a customer”

 “sustained quality excellence continuous proccess improvement”

Pendekatan proses secara konseptual yang merupakan perluasan logis dari MVGP dan TQE, dengan berfokus pada untilisasi sumber daya manusia secara efektif, dan bertujuan untuk perbaikan terus menerus dalam kualaitas, kepuasn pelanggan, dan efisiensi. Medel perbaikan terus menerus memberikan suatu cara untuk memvisualisasikan aspek-aspek kunci dari proses perbaikan, seperti: suara dari pelanggan dan suar dari proses yang digunakan untuk menfokuskan suatu usaha perbaikan. Metodologi perbaikan proses dari Ford terdiri dari tujuh tahap yaitu:

Tahap 1: Identifikasi Kesempatan  Proses diidentifikasi, ditetapkan prioritas, dan dipilih berdasarkan potensi mereka terhadap isu-isu strategis. Etode-metode

benchmarking, strategi bisnis, riset pasar dan lainnya digunakan untuk mengidentifikasi kesempatan dan menentukan sasaran untuk besaran perubahan.

Tahap 2: Definisi Ruang Lingkup: batas-batas proses terpilih dtetapkan, dan kemampuan mengelola studi proses dinilai. Pihak-pihak dalam proses diidentifikasi dan dilibatkan, serta suatu tim lintas fungsional ditetapkan dengan anggota-anggota yang memiliki pengetahuan dari elemen-elemen spesifik dalam proses. Kemudia dikembangkan suatu rencana kerja pendahuluan.

Tahap 3: analisis proses: Aliran dari proses dipetakan, yang merefleksikan input, output, dan interaksi antara elemen-elemen signifikan dari proses itu. Metode statistik digunakan untuk memahami perilaku dari proses yang ada, termasuk perbedaan yang ada antara suara dari pelanggan dan suara dari proses.

Tahap 4: Memikirkan perubahan-perubahan untuk meningkatkan proses:

(20)

Perubahan-perubahan ini mencangkup penghilanagn aktivitas-aktivitas yang tidak memiliki nilai tambah, maupun membuat perubahan yang akan meningkatkan kepuasan pelanggan, yang dihasilkan dari peningkatan kualitas, efisiensi dan penhematan waktu proses.

Tahap 5: Memulai dan Menguji Perubahan-perubahan yang Diajukan: Satu atau lebih alternatif dipilih sebagai proyek “percobaan”, selanjutnya indikator-indikator pengukuran yang relevan untuk mengukur perbaikan proses ditetapkan. Data dikumpulkan dari proyek percobaan itu, dan berdasarkan analisis data, suatu keputusan dibuat untuk memulai tahap omplementasi (tahap 6) atau kembali ketahap awal dan mengembangkan kembali proses yang berbeda.

Tahap 6: Implementasi Perubahan-Perubahan: Faktor-faktor lain yang mungkin mempengaruhi proses baru harus dipertimbangkan terlebih dahulu sebelum sampai pada penerapan dala skala penuh. Selama tahap implementasi ini, pengukuran dan pengendalian terus dilakukan.

Tahap 7: Peningkatan atau Perbaikan Proses Terus Menerus: Suatu disiplin manajemen harus ditetapkan untuk menjamin peninjauan ulang secara periodik terhdap proses, dan memprioritaskan usaha-usaha perbaikan berikutnya secara terus menerus.

Keterlibatan manajemen FORD dalam perbaikan proses dimulai dari manajemen puncak melalui penetapan sasaran bisnisdan identifikasi isu-isi strategis lainnya. Berlandasan pada basis ini, manajemen dapat memfokuskan perhatian pada proses-proses utuk menyelesaikan kembali isu-isu yang ada dan tidak sesuai dengan sasaran bisnis, serta berusaha untuk meningkatkan performansinya. Langkah-langkah kunci disini, adalah:

Mengidentifikasi proses dengan dampak terbesar pada isu-isu strategis yang telah ditetapkan oleh manajemen puncak FORD

Memprioritaskan dan memilih proses untuk perbaikan berdasarkan pada keseimbanagan antara kesempatan perbaikan dan kemampuan manajemen yang dibutuhkan.

(21)

Efektivitas dari suatu perbaikan proses berdasarkan pendekatan manajemen Ford adalah tergantung pada pelaksanaan secara tepat dari peranan sponsor, stakeholder, dan pemimpin proyek. Peranan-peranan ini diisi oleh individu yang berbeda, tetapi dapat bekerja sama dan saling membantu,serta tergantung pada ukuran atau kompleksitas dari proses dan keterampilan partisipan dan perbaikan proses itu. Peranan masing-masing individu manajemen proses Ford itu dedefinisikan sebagai berikut:

Sponsor  orang-orang yang memiliki hak, tanggung jawab dan kewenangan terbesar untuk menjamin bahwa usaha perbaikan proses akan berhasil. Biasanya yang ditunjuk sebagai sponsor adalah anggota-anggota manajemen yang telah diidentifikasi memiliki kesmpatan potensial untuk perbaikan dan diasumsikan bertanggung jawab untuk mencapai perbaikan itu.

Stakeholder  bawahan dari sponsor dalam organisasi yang sama atau organisasi lain, yang memiliki suatu hak penting dalam proses fungsional silang, dan tanpa dukungan mereka usaha-usaha perbaikan akan gagal.

(22)

(23)

Dari Gambar II.4 tampak bahwa semua usaha dalam perbaikan proses harus mengacu pada tujuan organisasional dan sasaran perbaikan proses yang ditetapkan oleh sponsor.

Proses untuk implementasi perbaikan proses diatas yang sekaligus mencangkup integrasi dari rencana-rencana pelatihan dapat diringkas sebagai berikut:

1. Kelompok manajemen senior, seperti: komite operasional atau kepala devisi, mengidentifikasi isu-isu strategis dari organisasi sebagai bagian dari pengembangan rencana bisnis.

2. Studi-studi yang berkaitan dengan perbaikan proses spesifik diidentifikasi dan dierikan prioritas berdasarkan pada dampak proses itu terhadap strategi dan isu-isu bisnis.

3. Kelompok manajemen menjadwaalkan dan mengikuti seminar eksekutif dan membantu memperjelas dan merumuskan iplementasi strategi-strategi untuk perbaikan proses, termasuk studi-studi yang diidentifikasi oleh sponsor dan stakeholder.

4. Untuk setiap studi, sponsor memilih seorang pemimpin proyek perbaikan proses dan mungkin seorang Fasilitator, untuk mengikuti suatu pelatihan yang mendalam tentang keterampilan kepemimpinan.

5. Sponsor dan pemimpin proyek, bersama-sama dengan stakeholder yang lain membangun suatu tim proyek fungsional silang.

6. Dengan menggunakan metodologi perbaikan proses, pemimpin proyek memberi petunjuk dan melatih anggota tim pada setiap tahap dari usaha perbaikan. Bantuan awal dari pelatihan tim dan penerapan metodologi perbaikan proses tersedia untuk tim-tim Ford melalui pusat pelatihan dan pendidikan kualitas Ford.

7. Sepanjang waktu, manajemen menilai kemajuan proses serta mendifinisikan kembali periorits-prioritas perbaikan dan memberikan pengaruh yang tepat.

(24)

II.6. Model Perbaikan Kualitas Berorientasi Proses

Dr. Dougles Montgomey pada tahun 1990 mengemukakan suatu model yang disebut sebagai Model Perbaikan Kualitas Prosees Bisnis (Business Proccess Quality Improvement = BPQI) seperti ditunjukan pada Gambar II.5.

(25)

William J. Latzko pada tahun 1986 mengemukakan suatu metode perbaikan terstruktur yang dinamakan sistem pengukuran kualitas (Quality Measuring System = QSM). Berdasarkan konsep utama Sistem Pengkuran Kualitas dari Latzko itu, Woerner (1995) mengembangkan suatu manajemen proses terstruktur seperti dikemukakan dalam Gambar II.6

Dari Gambar II.6 tampak bahwa para peserta yang terlibat dalam manajemen proses terstruktur adalah:

Sponsor adalah eksekutif yang mempunyai tanggung jawab atau proses secara menyeluruh, yang biasanya berasal dari manajemen puncak.

Koordinator adalah orang yang paling bertanggung jawab untuk memuluskan aliran proses.

Pemilik proses adalah orang yang secara langsung bertanggung jawab untuk proses yang akan dianalisis.

Kelompok penasihat manajemen adalah manajer yang terlibat dalam proses yang sedang dianaalisis.

Tim adalah orang-orang kunci dari area yang dipelajari dalam proses, serta mereka yang memberikan kontribusi, seperti wakil dari depertemen terkait.

IDENTIFIKASI batas Proses dan Tujuan Team 2 untuk untuk mecari umpan balik dari KPM. Team Menyimpan Laporan

(26)

Gambar II.6. Model Manajemen Proses Terstruktur

Tim tergantung pada kompleksitas dari proses yang sedang dikaji, yang biasanya berkisarantara enam sampai delapan orang. Diperlukan komitmen manajemen untuk mengizinkan anggota tim menggunakan waktu mengikut pertemuan-pertemuan dan memberdayakan peserta dengan pengetahuan yang relevan dalam perbaikan proses itu.

Dalam Gambar II.6 tampak bahwa model manajemen proses terstruktur memiliki sembilan langkah sebagai berikut:

1. Identifikasi Proses. Koordinator mengatur pertemuan dengan sponsor yang merupakan stakeholder utama, dan pemilik proses untuk membahas topik-topik berikut:

 Menjabarkan prosedur yang harus diikuti

 Mendiskusikan ruang lingkup tujuan-tujuan

 Menjabarkan tugas-tugas tim, termasuk menetukan ruang lingkup dan tujuan, mendokumentasikanaliran proses, validasi kelemahan-kelemahan kunci dapat dapat ditanggulangi, dan terakhir mengembangkan suatu rencana kualitas yang akan digunakan oleh pemilik proses sebagai petunjuk untuk perbaikan proses. 2. Pemilihan Tim. Jika sponsor telah menyetujui untuk melaksanakan perbaikan proses,

peserta laindipilih dan pertemuan-pertemuan dijadwalkan.

3. Penetapan Ruang Lingkup dan Tujuan. Suatu pertemuan yang dihadiri oleh semua peserta dalam perbaikan proses dilakukan untuk menetapkan ruang lingkup dan tujuan-tujuan perbaikan proses.

8 Rencana Kualitas Siap _{Diimplimentasikan}

(27)

4. Identifikasi Kelemahan Proses. Tim, pemilik proses, dan koordinator bertemu untuk meninjau ulang aliran proses agar menjadi benar dan menjamin bahwa telah tercipta pemahaman yang lengkap diantara semua peserta tentang proses tersebut.

5. Pengembangan Rekomendasi untuk perbaikan proses. Tim, pemilik proses, dan koordinator mengembangkan rekomendasi-rekomendasi dengan memperhatikan biaya yang dikeluarkan dan manfaat yang akan diperoleh.

6. Memporoleh Persetujuan. Selanjutnya diselenggara pertemuan yang dihadirkan oleh semua peserta perbaikan proses untuk mendiskusikan rekomendasi-rekomendasi, dan memperoleh persetujuan dari sponsor untuk mengimplementasikan rekomendasi-rekomendasikan itu.

7. Pembangunan Rencana Kualitas. Pada langkah ini pemilik proses – dengan bantuan koordinator dan tim – mengembangkan rencana-rencana tindakan untuk melaksanakan rekomendasi-rekomendasi yang telah disetujui bersama itu.

II.7. Rekayasa Ulang Proses Bisnis

Rekayasa ulang proses bisnis merupakansimplifikasi proses bisnis untuk memenuhi permintaan kontemporer dari konsumen akan kualitas produk, pelayanan, fleksibilitas, dan ongkos yang rendah.

II.8. Rekayasa Ulang Proses Bisnis pada Perusahaan Jhonson & Jhonson

Sebelum membahas rekayasa ulang proses bisnis (BPR) pada perusahan jhonson & jhonson, perlu dikemukakan filosofi manajemen proses yang dianutoleh perusahaan jhonson & jhonson sebagai berikut:

 Manajemen proses memungkinkan suatu penilaian berfokus pada pelanggan dari nilai tambah aktivitas yang dilakukan.

 Manajemen proses memperjelas kepemilikan dan tanggung jawab untuk proses bisnis.

 Manajemen proses berlandaskan pada pengukuran siklus waktu.

Langkah-langkah BPR dari perusahaan Jhonson & Jhonson sebagai berikut:

1. Dokumentasi proses sekarang. Berkaitan dengan ruang lingkup besesrta batas-batas proses, dan aktivitas kerja selama ini. Alat yang dipergunakan dalam mendokumentasikan proses bisnis adalah diagram alir, yang menjelaskan langkaah-langkah kerja sekarang, aliran dan waktu yang membutuhkan untuk setiap langkaah-langkah kerja dalam proses itu.

(28)

3. Analisis proses. Analisis proses dalam model BPR Jhonson & Jhonson digunakan untuk mengidentifikasi ketidaksesuaian dalam proses dengan kebutuhan pelanggan. Hal-hal yang tidak sesuai diidentifikasikan dan diurut berdasarkan urutan kepentingan, dampak terhadap performansi proses secara keseluruhan , dan bagaimana ketidaksesuaian itu dapat dihilangkan dengan cara termudah.

4. Pengembangan tindakan korektif. Langkah keempat dalam model BPR dari perusahaan Jhonson & Jhonson adalah pengembangan tindakan korektif. Langkah ini digunakan untuk mengidentifikasi alat penyebab ketidaksesuaian yang terjadi dalam proses itu.

Mengingat pentingnya penggunaan alat diagram sebab akibat pada langkah ini, akan dikemukakan bentuk umum dari program sebab akibat atau sering disebut juga sebagai “diagram tulang ikan” atau “diagram ishikawa” sasuai dengan naa Prof. Kaoru Ishikawa dari jepang yang memperkenalkan diagram ini.

Diagram sebab akibat adalah suatu pendekatan terstruktur yng memungkinkan dilakukan suatu analisis lebih terperinci dalam menemukan penyebab-penyebab suatu masalah, kesesuaian, dan kesenjangan yang ada. Diagram ini dapat digunakan pada situasi dimana: (1) terdapat pertemuan diskusi dengan menggunakan brain storming untuk diidentifikasi mengapa suatu masalah terjadi, (2) diperlukan analisis lebih terperinci terhadap suatu masalah, dan (3) terdapat kesulitan untuk memisahkan penyebab dari akibat.

Bentuk umum diagram sebab akibat ditunjukan pada Gambar II.10

Manusia Pengukuran Metode

Lingkungan Mesin

Material

(29)

CONTOH KASUS

Analisis strategi peningkatan kualitas pelayanan total pada Restoran Sunda di Bogor (Studi kasus Warung Makan Bu Djojo)

Apabila dilihat dari segi bisnis, restoran di Kota Bogor hingga saat ini diyakini sebagai salah satu bentuk usaha ekonomi yang memiliki prospek cukup bagus. Hal tersebut dapat dilihat dari perkembangan jumlah restoran atau rumah makan di Kota Bogor yang cenderung meningkat tiap tahunnya. Hal ini menyebabkan tingkat persaingan bisnis restoran di Kota Bogor saat ini semakin tinggi. Semakin ketatnya persaingan pada bisnis restoran di Kota Bogor, menuntut setiap restoran untuk berusaha keras meningkatkan kualitas produk dan kualitas pelayanan kepada konsumen agar mampu mempertahankan eksistensinya. Salah satu restoran sunda yang berada di Kota Bogor yang mengalami penurunan kinerja bisnis yaitu Warung Makan Bu Djojo (WMBD). Sebelumnya WMBD pernah menjadi market leader dalam usaha bisnis restoran sunda yang ada di Kota Bogor. WMBD menjadi salah satu restoran sunda favorite dan sempat berkembang pesat ditengah persaingan bisnis restoran sunda lainnya yang berada di wilayah kota Bogor. Namun dalam beberapa tahun terakhir ini WMBD mengalami kondisi yang relatif sepi pelanggan. Penelitian tentang peningkatan kualitas pelayanan total ini bertujuan untuk, mengidentifikasi atribut-atribut yang berpengaruh terhadap kepuasan konsumen secara umum berdasarkan konsep bauran pemasaran jasa, menganalisis kesenjangan kualitas pelayanan total antara keinginan konsumen secara umum dengan pelayanan yang tersedia menurut konsumen di WMBD, serta menyusun rekomendasi kepada WMBD dalam peningkatan kualitas pelayanan total. Penelitian ini dilaksanakan di WMBD yang berlokasi di Jalan Baru Kedung Badak Bogor dan informasi yang dikumpulkan dalam penelitian meliputi data primer dan data sekunder. Penarikan sampel dilakukan secara Convenience Sampling.

(30)

PENYELESAIAN

Penilaian kriteria pemilihan restoran sunda secara umum dapat dijadikan sebagai indikator untuk mengetahui keinginan konsumen secara umum. Pendapat responden dari kategori umum menunjukkan bahwa rasa dan variasi makanan yang disajikan berada pada urutan pertama dan memiliki nilai rataan paling tinggi (sangat penting) . Urutan terendah dari kriteria pemilihan restoran sunda adalah rancangan bangunan (design) yang berarti sangat tidak penting.

Penilaian konsumen terhadap kualitas pelayanan total terkait tempat memiliki nilai rataan total lebih besar dibandingkan dengan nilai rataan total pada konsumen WMBD, yang berarti konsumen setuju bahwa seluruh atribut menngenai tempat (place) telah memenuhi apa yang diharapkan pelanggan. Untuk penilaian terhadap produk (product) rasa makan memiliki rataan terendah pada konsumen WMBD dengan keterangan memenuhi harapan, yang artinya konsumen WMBD setuju bahwa rasa makanan yang dibuat hasilnya tidak mengecewakan, namun masih perlu adanya perbaikan agar rasa makanan menjadi sempurna. Penilaian terhadap harga (price) berdasarkan hasil kuesioner kedua kalangan konsumen diperoleh gambaran bahwa harga makanan pada WMBD memang lebih rendah dibandingkan dengan rumah makan Sunda lainnya.

(31)

Konsumen WMBD memiliki nilai rataan total terendah dengan keterangan cukup memenuhi harapan, yang artinya bahwa masih kurangnya kecepatan, kebersihan, kualitas bahan baku yang dimiliki serta peran serta konsumen pada WMBD. Penilaian terhadap bukti fisik (physical evidence) dari kedua konsumen baik umum maupun WMBD, menunjukkan bahwa sangat pentingnya sebuah restoran memiliki suasana dan fasilitas yang memadai agar dapat menarik perhatian konsumen. Konsumen WMBD setuju dengan fasilitas dan suasana warung makan yang sudah lengkap, hanya saja tidak terawat dengan baik. Dengan tersedianya fasilitas yang lengkap dan suasana rumah makan yang nyaman dapat menjadi salah satu daya tarik konsumen untuk kembali berkunjung ke rumah makan tersebut.

DAFTAR PUSTAKA