Mitra Bestari Sebagai Wujud Kolaborasi
Antara Rumah Sakit dan Institusi Pendidikan Keperawatan Untuk Mengembangkan Profesionalisme Perawat
Sesuai Permenkes 49 Tahun 2013
Ns, H. Kusnadi Jaya, S.Kep.
Mahasiswa Prodi Magister Keperawatan FK Undip Konsentrasi Manajemen Keperawatan
A. Pendahuluan
Secara konseptual, penyelenggaraan pelayanan keperawatan di Rumah Sakit ditentukan oleh tiga komponen utama yaitu : a) jenis pelayanan keperawatan yang diberikan; b) sumber daya manusia tenaga keperawatan sebagai pemberi pelayanan; dan c) manajemen tata kelola pemberian pelayanan 1.
Secara formal Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 49 Tahun 2013 Tentang Komite Keperawatan dalam pasal 2 mengemukakan bahwa “Penyelenggaraan Komite Keperawatan bertujuan untuk meningkatkan profesionalisme tenaga keperawatan serta mengatur tata kelola klinis yang baik agar mutu pelayanan keperawatan dan pelayanan kebidanan yang berorientasi pada keselamatan pasien di Rumah Sakit lebih terjamin dan terlindungi”2. Dengan demikian
penyelenggaraan Komite keperawatan di Rumah Sakit fokus terhadap pengembangan tata kelola klinis dan pengembangan keprofesian berkelanjutan dari tenaga keperawatan.
wadah ini berkontribusi terhadap peningkatan tata kelola klinis keperawatan dan meningkatkan performa rumah sakit menghadapi akreditasi.
B. Mimpi Indah Pengembangan Keprofesian Berkelanjutan
Praktik profesional perawat sebagai ciri utama profesi, diharapkan tetap dipelihara, dikembangkan dan ditingkatkan kualitasnya guna mempertahankan standar praktik profesional yang tinggi, sehingga masyarakat dapat menerima haknya untuk memperoleh pelayanan keperawatan yang aman dan berkualitas3.
Lebih jauh dijelaskan bahwa pengembangan keprofesian berkelanjutan merupakan kegiatan yang bersifat terencana, self directed dan practice based dari seorang perawat. Kegiatan pengembangan keprofesian berkelanjutan terdiri dari : 1) kegiatan praktik profesional (memberikan asuhan langsung atau membimbing mahasiswa melakukan asuhan keperawatan); 2) pendidikan berkelanjutan; 3) pengembangan ilmu pengetahuan; serta 4) pengabdian masyarakat. Output dari kegiatan ini sendiri adalah : 1) registrasi dan re-registrasi (STR); dan 2) lisensi (SIPP).
Secara sederhana Pedoman Pengembangan Keprofesian Berkelanjutan yang diterbitkan oleh PPNI menghendaki seorang perawat untuk terus-menerus mengembangkan profesionalismenya secara sadar dan terencana sehingga kualitas prakteknya semakin meningkat serta etik dan legal secara hukum (teregistrasi dan terlisensi). Hanya saja sampai saat ini masih terdapat beberapa kendala dalam implementasinya, misalnya :
1. STR yang diajukan sejak tahun 2012 masih banyak yang belum terbit. Tentu tidak fair apabila rumah sakit diberikan sanksi karena mempekerjakan perawat yang tidak teregistrasi sementara proses registrasi sendiri masih mengalami kendala.
dan tidak dibantu oleh instansi (seperti pemberian SPPD untuk mengikuti pelatihan).
3. Keterlibatan perawat praktisi untuk melakukan penelitian dan pengabdian masyarakat sangat kurang, bahkan dapat dikatakan tidak terlihat. Selain kapasitas SDM perawat yang umumnya tidak memadai untuk melakukan penelitian dan pengabdian masyarakat, dukungan fasilitasi dari instansi untuk melakukan kegiatan tersebut juga kurang. Perawat lebih banyak disibukkan dengan urusan adminsitrasi, pelayanan dan tindakan kolaborasi. Meskipun ada beberapa rumah sakit mulai mengembangkan evidence based practice, tetapi publikasi tentang manfaat dan berjalannya kegiatan secara nasional tidak pernah terekspos sehingga tidak menginspirasi institusi lain melakukan hal yang sama.
Hadirnya regulasi tentang Komite Keperawatan seolah memberikan angin sejuk untuk menstimulasi pengembangan keprofesian berkelanjutan yang masih dilaksanakan setengah hati oleh sebagian besar perawat saat ini. Penerapan jenjang karir klinis, pemberian surat penugasan klinis dan kredensial tenaga keperawatan dalam pemberian kewenangan klinis memberikan koridor yang lebih realistis dalam upaya pengembangan keprofesian berkelanjutan. Penyusunan Nursing Staff By Law dan White Book seolah-olah memberikan kerangka kerja yang lebih operasional tentang bagaimana menyelenggarakan tata kelola klinis yang baik dan bagaimana mengimplementasikan pengembangan keprofesian berkelanjutan dalam area klinis masing-masing perawat. Hanya saja belum semua rumah sakit terpapar mengenai hal ini.
ketegangan peran antara pengurus komite keperawatan dan pejabat bidang keperawatan akibat belum terpapar tentang fungsi masing-masing dalam pengembangan tenaga keperawatan. Hal ini terjadi karena sebagian besar rumah sakit masih menganggap masalah ini adalah masalahnya sendiri yang harus mereka selesaikan dengan seluruh kapasitas yang tersedia dalam diri institusi sendiri. Padahal sumber-sumber yang tersedia untuk penyelesaian masalah di dalam institusi sangat terbatas.
C. Kolaborasi Praktisi dan Akademisi Dalam Pengembangan Profesionalisme dan Praktik Keperawatan
Penelitian Lindberg dkk (2012) menyimpulkan bahwa dalam konteks kerjasama praktik keperawatan antara institusi pendidikan dan rumah sakit, belum ada kesadaran kolektif bahwa pengembangan kualitas praktik keperawatan dalam tatanan klinis sebenarnya merupakan tanggung jawab bersama kedua belah pihak4. Situasi yang sama juga terjadi di Indonesia, dimana institusi pendidikan
dianalogikan sebagai wadah penelitian dan pengembangan konsep keilmuan yang ideal sedangkan rumah sakit merupakan dunia realita (dengan segala dinamika internalnya) yang sampai kapanpun tidak akan pernah ideal sebagaimana konsep di pendidikan.
Systematic review yang dilakukan Uhrenfeldt dkk (2014) terhadap
publikasi di 5 negara Eropa mengidentifikasi bahwa keberhasilan kolaborasi antara praktisi dan akademisi sangat bergantung pada kapasitas fasilitator (pemahaman tentang konteks dan mekanisme kerjasama, komitmen dan tanggungjawab serta kerjasama tim yang mendukung) dan seringkali terhambat karena dana dan waktu yang tidak memadai serta hambatan komunikasi (termasuk beban kerja yang tinggi dan mekanisme bimbingan yang tidak terarah). Karena itu dibutuhkan perencanaan yang baik dengan konteks yang lebih spesifik untuk memfasilitasi kolaborasi yang baik5.
melibatkan pejabat struktural tertinggi dalam keperawatan6–8. Penelitian Spicer
dkk (2010) yang dilakukan di Cina sebagai evaluasi terhadap “collaborative
nursing leadership project” antara Departemen Kesehatan, organisasi profesi
keperawatan dan universitas yang menyelenggarakan pendidikan keperawatan mengidentifikasi bahwa sebagian besar direktur keperawatan di rumah sakit mempersepsikan bahwa pengembangan kapasitas staff keperawatan dan praktik keperawatan bersama-sama dengan lembaga pendidikan merupakan pengalaman yang paling berharga. Leadership yang baik dari para direktur keperawatan ini menjadikan rumah sakit sebagai “magnet” bagi pengembangan profesionalisme dan praktik keperawatan9.
Dobalian dkk (2014) berhasil mengidentifikasi bahwa pengembangan kemitraan akademisi-klinisi memerlukan sebuah wadah organisasi yang merupakan wujud kolaborasi kedua institusi yang berbeda. Beberapa tema penting yang berhasil teridentifikasi antara lain : 1) kolaborasi antar organisasi pendidikan dan pelayanan adalah sesuatu yang kritis (perlu mendapat perhatian); 2) tantangan untuk memadukan kedua budaya yang berbeda; 3) tantangan untuk merekrut perawat untuk berperan dalam kegiatan pembelajaran di kampus; 4) pentingnya penataan kemitraan untuk mempromosikan praktik berbasis bukti dan pembelajaran berbasis simulasi dalam pengaturan klinis; dan 5) mengakui bahwa hubungan yang stabil harus didasarkan pada komitmen jangka panjang daripada sekedar perubahan jangka pendek10.
Coonan (2008) merekomendasikan bahwa collaborative leadership perlu segera diintegrasikan untuk mengembangkan, meningkatkan dan memelihara kompetensi klinis perawat baik di akademik maupun di klinik. Institusi rumah sakit dan pendidikan harus mulai berbagi sumber daya yang berharga dan keluar dari isolasi yang dibuat sendiri untuk mulai melihat pengembangan keperawatan dalam kerangka berpikir yang lebih besar11.
Berdasarkan beberapa publikasi yang telah disampaikan, diidentifikasi kunci keberhasilan kolaborasi antara institusi pendidikan dan institusi rumah sakit meliputi :
2) Adanya leadership yang kuat dan ditunjang kapasitas individual yang baik dari orang-orang yang menjadi fasilitator dalam kegiatan kerjasama;
3) Adanya perencanaan yang baik dengan konteks kerjasama yang lebih spesifik;
4) Saling memahami peran/fungsi dan dinamika yang terjadi pada kedua belah pihak;
5) Melibatkan pejabat struktural keperawatan dan stakeholder lain yang berpengaruh dalam pembuatan keputusan-keputusan;
6) Saling berbagi sumber daya; dan 7) Dalam koridor organisasi formal. D. Mitra Bestari
Mitra Bestari adalah sekelompok tenaga keperawatan dengan reputasi dan kompetensi yang baik untuk menelaah segala hal yang terkait dengan tenaga keperawatan. Organisasi Mitra Bestari bersifat adhoc sesuai disiplin/spesifikasi dan peminatan sesuai kebutuhan rumah sakit2. Mitra Bestari bukan mitra dari
Komite Keperawatan melainkan mitra dari institusi rumah sakit yang dibentuk dengan keputusan direktur rumah sakit dan berperan sebagai fasilitator bagi pengembangan Komite Keperawatan. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa Mitra Bestari merupakan organisasi formal pelaksana kolaborasi antara rumah sakit dan institusi lain (termasuk institusi pendidikan maupun organisasi profesi). Dengan demikian ruang lingkup kerjasama Mitra Bestari sebenarnya tidak sebatas memfasilitasi Komite Keperawatan semata-mata, tetapi mencakup juga pengembangan profesionalisme mahasiswa, staff keperawatan, pengembangan leadership dalam keperawatan serta peningkatan praktik keperawatan secara terus-menerus. Dengan kata lain Mitra Bestari juga dapat diposisikan sebagai konteks kerjasama antara klinisi dan akademisi untuk meningkatkan praktik. Konteks kerjasama ini dioperasionalkan dengan pembentukan panitia-panitia kecil dengan masa kerja yang ditentukan, berisi fasilitator-fasilitator yang lebih spesifik untuk menghasilkan output tertentu sesuai kebutuhan rumah sakit.
dengan kapasitas yang baik di bidangnya masing-masing, maka Mitra Bestari membutuhkan leadership yang kuat agar mampu menjadi leader dalam pengembangan profesi dan peningkatan praktik keperawatan. Karena itu perlu melibatkan stakeholder yang terkait dalam pembuatan keputusan dan kebijakan berkaitan dengan keperawatan. Jika dibutuhkan, panitia kecil dari Mitra Bestari dapat melibatkan Direktur Keperawatan, Direktur Pelayanan atau Ka. Bid. Keperawatan (jabatan struktural tertinggi dalam keperawatan atau yang langsung membawahi keperawatan), serta pejabat struktural di kampus (Ketua Program Studi, unsur pimpinan yang membawahi akademik) dalam kapasitasnya sebagai individual disamping pakar-pakar lainnya. Dengan demikian pembuatan keputusan yang penting dan mendasar dapat dilakukan secepatnya dan akan memperoleh dukungan yang kuat sebab dari awal sudah melibatkan stakeholder yang berdampak besar dan memiliki ketertarikan yang besar terhadap pengembangan keperawatan. Mitra Bestari yang baik akan dapat mendorong penggunaan sumber-sumber secara bersama-sama sehingga masalah-masalah yang menghambat pengembangan profesionalisme perawat menjadi mudan untuk diselesaikan.
Dalam konteks pengembangan keprofesian berkelanjutan, Mitra Bestari berperan sebagai fasilitator untuk membangun sistem yang “click”, bahkan menjadi bagian dari sistem itu sendiri. Stimulasi-stimulasi melalui kegiatan
coaching, preceptoring, mentoring, baik dalam konteks pembinaan etik-disiplin
maupun penjaminan mutu akan sangat berpengaruh terhadap tumbuhnya kesadaran yang baik dari tenaga keperawatan untuk terus-menerus mengembangkan diri secara sadar dan terencana. Terutama dalam masa transisi yang penuh kebingungan untuk mencari pola pengembangan profesional yang ideal. Diskusi-diskusi pakar bersama perawat klinis maupun mahasiswa keperawatan yang bermuara pada reflective practice akan mendorong tumbuhnya kesadaran perawat terhadap kebutuhannya sendiri agar dapat membuat keputusan klinis yang lebih baik.
Leung dkk (2010) mengemukakan bahwa pembelajaran reflektif
(reflective learning) merupakan komponen penting dari integritas intelektual dan
dalam praktik12. Agar Mitra Bestari dapat berkontribusi dalam menumbuhkan
kesadaran diri perawat dalam mengembangkan keprofesiannya secara berkelanjutan maka setiap kegiatan pendampingan yang diselenggarakan oleh Mitra Bestari mesti menggunakan kerangka berpikir reflektif.
E. Kesimpulan
Pengembangan keprofesian secara berkelanjutan telah dioperasionalkan dalam tatanan klinik di rumah sakit melalui mekanisme kredensial, penjaminan mutu dan penjagaan etik-disiplin profesional melalui wadah Komite Keperawatan. Mengingat keterbatasan kapasitas dan sumberdaya yang dimiliki rumah sakit saat ini dalam membangun sistem tata kelola klinis yang baik maka dibutuhkan Mitra Bestari, baik sebagai organisasi, sebagai konteks kerjasama maupun sebagai sebuah sistem yang terus-menerus berjalan. Melalui kerjasama Mitra Bestari maka pemanfaatan sumber-sumber penting yang ada pada rumah sakit dan lingkungan strategisnya akan dapat dioptimalkan sehingga kualitas asuhan yang diberikan perawat menjadi semakin baik dari waktu ke waktu. Agar perawat memiliki kesadaran dan kemampuan self-directing yang baik untuk mengembangkan keprofesiannya secara berkelanjutan maka setiap kegiatan Mitra Bestari harus dilaksanakan berdasarkan kerangka berpikir reflektif daripada sekedar “doing for” terhadap Komite Keperawatan, Perawat Klinik maupun Mahasiswa Keperawatan.
F. Kepustakaan
1. Kornela, F., Hariyanto, T. & Pusparahaju, A. Pengembangan Model Jenjang Karir Perawat Klinis di Unit Rawat Inap Rumah Sakit (Clinical Nursing Career Model Development in Inpatient Units of Hospital). J. Kedokt.
Brawijaya 28, 58–63 (2014).
2. Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor 49 Tahun 2013 Tentang Komite
Keperawatan RS.
3. PPNI. Pedoman Pengembangan Keprofesian Berkelanjutan (PKB) Perawat
Indonesia. (2013).
5. Uhrenfeldt, L., Lakanmaa, R.-L., Flinkman, M., Basto, M. L. & Attree, M. Collaboration : a SWOT analysis of the process of conducting a review of nursing workforce policies in five European countries. J. Nurs. Manag. 22, 485–498 (2014).
6. Paz-lourido, B. & Kuisma, R. M. E. General practitioners ’ perspectives of education and collaboration with physiotherapists in Primary Health Care : A discourse analysis. J. Interprof. Care 27, 254–260 (2013).
7. Richardson, A. & Storr, J. Patient safety : a literative review on the impact of nursing empowerment , leadership and collaboration. Int. Nurs. Rev. 57, 12– 22 (2010).
8. Clancy, A., Gressnes, T. & Svensson, C. Public health nursing and interprofessional collaboration in Norwegian municipalities : a questionnaire study. Scand. J. Caring Sci. 27, 659–668 (2013).
9. Spicer, J. G. et al. Collaborative nursing leadership project in the People ’ s Republic of China. Int. Nurs. Rev. 57, 180–188 (2010).
10. Dobalian, A., Wyte-lake, T., Pearson, M. L., Dougherty, M. B. & Needleman, J. The critical elements of effective academic-practice partnerships : a framework derived from the Department of Veterans Affairs Nursing Academy. BMC Nurs. 13, (2014).
11. Coonan, P. R. Educational Innovation : Nursing ’ s. Nurs. Econ. 26, 117–122 (2008).
12. Leung, K. H., Pluye, P., Grad, R. & Weston, C. A reflective learning framework to evaluate CME effects on practice reflection. J. Contin. Educ.
