“Manajemen Berdasarkan Aktivitas”
Paper ini bertujuan untuk memenuhi tugas dalam perkuliahan Akuntansi Manajemen
Pengampu: Drs. Ketut Muliartha, M.M.,Ak.
KELOMPOK 3
Ni Luh Putu Purna Yogiswari 1506305011 I.A. Putu Dhaniar Waghmi Pratami 1506305016
Ni Nyoman Wahyu Suryani 1506305023
Ketut Ita Diantari 1506305043
Ni Luh Ayounik Mahasabha 1506305057
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS UDAYANA
i KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena berkat RahmatNya lah penulis dapat menyelesaikan paper yang berjudul “Manjemen Berdasarkan Aktivitas” dengan baik dan tepat waktu. Penulisan paper ini merupakan salah satu tugas dan persyaratan untuk menyelesaikan tugas mata kuliah Akuntansi Manjemen di Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana. Penyusunan paper ini dapat terlaksana dengan baik berkat kerjasama yang dimiliki seluruh anggota kelompok tiga.
Dalam penyusunan paper ini, kami anggota kelompok tiga selaku penulis menyadari bahwa paper ini masih jauh dari sempurna, dan tidak jauh dari kekurangan. Hal ini
disebabkan karena keterbatasan pengetahuan dan pengalaman penulis dalam penulisan dan penyusunan paper ini.
Sebagai akhir kata, kami harapkan bimbingan, kritik dan saran yang bersifat membangun dari para pembaca demi penyempurnaan paper ini.
Jimbaran, Maret 2017
ii DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ... i
DAFTAR ISI... ii
BAB I PENDAHULUAN ...1
1.1.Latar Belakang ... 1
1.2.Rumusan Masalah ... 1
1.3.Tujuan... 1
BAB II PEMBAHASAN ...2
2.1.Manajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas ... 2
2.1.1. Mengimplementasikan ABM ...3
2.1.2.ABM dan Akuntasi Pertanggungjawaban ...7
2.1.3.Pertanggungjawaban Berdasarkan Keuangan Dibandingkan dengan Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas ...9
2.2.Analisis Nilai Proses ... 11
2.2.1.Analisis Penggerak: Pencarian Akar Pemicu ...12
2.2.2. Analisis Aktivitas: Mengidentifikasi dan Menilai Isi Nilai ...12
2.2.3. Pengukuran Kinerja Aktivitas ...14
2.3.Ukuran Kinerja Aktivitas ... 15
2.3.1.Pelaporan Biaya Bernilai dan Tak Bernilai Tambah ...15
2.3.2.Pelaporan Tren ...17
2.3.3.Peran Standar Kaizen ...18
2.3.4.Benchmarking ...19
2.3.5.Pengaruh Pergerakan dan Perilaku ...20
2.3.6.Manajemen Aktivitas ...20
iii
2.4.1.Perhitungan Biaya Pelanggan Berdasarkan Aktivitas ...21
2.4.2.Perhitungan Biaya Pemasok Berdasarkan Aktivitas ...23
BAB III PENUTUP ...26
1 BAB I
PENDAHULUAN
1.1.Latar Belakang
Akuntansi aktivitas adalah factor penting untuk mengoperasionalkan perbaikan berkelanjutan, meningkatnya persaingan harus terus mencari berbagai cara untuk unggul dari perusahaan lain, contohnya dengan mengurangi biaya dan meningkatkan efesiensi. Nilai terhadap pelanggan sangat penting sehingga perusahaan dituntut agar memberikan barang
atau jasa yang bermanfaat bagi penggunanya dan tentunya berkualitas dengan harga yang terjangkau.
Memperbaiki berbagai proses berarti memperbaiki cara berbagai aktivitas yang terkait, jadi manajemen berbagai aktivitas bukan biaya adalah kunci keberhasilan pengendalian bagi perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan perbaikan yang berkelanjutan. Perwujudan dari berbagai aktivitas tersebut adalah hal penting untuk perbaikan perhitungan biaya dan pengendalian yang lebih baik mengarah pada pandangan baru atas berbagai proses bisnis yang disebut sebagai manajemen berdasarkan manajemen aktivitas.
1.2.Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang dikemukakan di atas, penulis dapat merumuskan masalah sebagai berikut
1.2.1.Apakah yang dimaksud dengan Manajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas? 1.2.2.Bagaimanakah Analisis Nilai Proses?
1.2.3.Apakah yang dimaksud dengan Ukuran Kinerja Aktivitas?
1.2.4.Bagaimanakah Perhitungan Biaya Pelanggan dan Pemasok Berdasarkan Aktivitas?
1.3.Tujuan
Berdasarkan rumusan masalah tersebut, maka tujuan dari penulisan paper ini adalah
sebagai berikut.
1.2.1.Untuk Memahami Manajemen Biya Berdasarkan Aktivitas. 1.2.2.Untuk Memahami Analisis Nilai Proses.
1.2.3.Untuk Memahami Ukuran Kinerja Aktivitas.
2 BAB II
PEMBAHASAN
2.1.Manajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas
Akuntansi aktivitas adalah faktor penting untuk mengoperasionalkan perbaikan berkelanjutan. Perusahaan seperti RTP, Inc, yang mengalami peningkatan persaingan harus terus mencari berbagai cara untuk mengeleminasi pemborosan dan meningkatkan efisiensi. Seperti yang sangat disarankan Michele – Dawn dalam proposalnya, proses di perusahaan
adalah sumber dari peluang – peluang perbaikan yang ada di RTP – juga bagi banyak perusahaan – dalam hal itu. Memperbaiki berbagai proses berarti memperbaiki cara berbagai
aktivitas terkait dilakukan. Jadi, manajemen berbagai aktivitas bukan biaya adalah kunci keberhasilan pengendalian bagi perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan perbaikan yang berkelanjutan. Perwujudan dari berbagai aktivitas tersebut adalah hal penting untuk perbaikan perhitungan biaya dan pengendalian yang lebih baik mengarah pada pandangan baru atas berbagai proses bisnis yang disebut dengan manajemen berdasarkan aktivitas.
3 Tujuan dimensi biaya adalah memperbaiki akurasi pembebanan biaya. Seperti yang disarankann model tersebut, biaya berbagai sumber daya ditelusuri ke berbagai aktivitas, kemudian biaya berbagai aktivitas tersebut dibebankan pada objek biaya. Dimensi perhitungan biaya berdasarkan aktivitas ini berguna untuk perhitungan biaya produk, manajemen biaya strategis, dan analisis taktis. Dimensi kedua, dimensi proses, memberikan informasi mengenai aktivitas apa saja yang dilakukan, mengapa harus dilakukan dan seberapa baik aktivitas – aktivitas tersebut dilakukan. Tujuan dimensi ini adalah mengurangi biaya. Dimensi inilah yang memberikan kemampuan untuk melakukan dan mengukur perbaikan
berkelanjutan.
2.1.1. Mengimplementasikan ABM
Manajemen berdasarkan aktivitas (ABM) adalah sistem yang lebih komprehensif daripada sistem ABC. ABC menambahkan pandangan proses pada pandangan biaya dalam ABC. ABM melibatkan ABC dan menggunakannya sebagai sumber informasi utama. ABM dapat dipandang sebagai sistem informasi yang bertujuan memperbaiki pengambilan keputusan dengan menginformasikan biaya yang akurat dan mengurangi biaya dengan mendorong serta mendukung berbagai usaha perbaikan berkelanjutan. Tujuan pertama adalah domain dari ABC, sedangkan tujuan kedua merupakan bagian dari analisis proses. Tujuan kedua membutuhkan data yang lebih terperinci dari tujuan ABC dalam memperbaiki keakuratan pembebanan biaya. Jika sebuah perusahaan ingin menggunakan ABC dan analisis nilai proses (process value analysis – PVA) , maka pendekatan untuk implementasinya haruslah dibentuk secara hati – hati. Contohnya, jika ABC menciptakan berbagai kelompok biaya agregat berdasarkan teknik homogenitas atau perkiraan, banyak informasi aktivitas detail yang mungkin tidak dibutuhkan. Akan tetapi, untuk PVA, berbagai perincian ini harus didapat. Jadi, jelas bahwa cara implementasi ABM adalah pertimbangan utama. Tampilan 5-2 menyajikan contoh model implementasi ABM.
Model Tampilan 5-2 menunjukkan tujuan keseluruhan ABM adalah meningkatkan
5 Tampilan 5-2 juga menunjukkan 10 langkah yang menetukan dalam implementasi ABM: empat langkah berkaitan dengan ABC, empat langkah berkaitan dengan PVA, dan dua langkah umum. Berbagai langkah yang terkait dengan PVA telah dibahas pada Bab 4 sehingga sudah cukup dipahami. Akan tetapi, ada satu perluasan ABC penting yang akan dibahas pada bab ini : aplikasi ABC ke berbagai objek biaya selain produk – khususnya untuk pelanggan dan pemasok. Dari 10 langkah yang dijelaskan pada Tampilan 5-2 , dua langkah yang sama berkaitan dengan ABC dan PVA adalah (1) perencanaan sistem dan (2) identifikasi , definisi, dan klasifikasi berbagai aktivitas.
a. Perencanaan Sistem
Perencanaan Sistem memberikan justifikasi untuk implementasi ABM dan menjawab berbagai masalah berikut ini
1. Sasaran dan tujuan sistem ABM.
2. Posisi persaingan perusahaan saat ini dan yang diinginkan. 3. Proses bisnis dan bauran produk perusahaan,
4. Jadwal, tanggung jawab yang dibebankan, dan sumber daya yang dibutuhkan untuk implementasi,
5. Kemampuan perusahaan untuk mengimplementasikan, mempelajari dan menggunakan informasi baru.
Untuk mendapatkan staff operasional yang tepat, tujuan sistem ABM harus diidentifikasi secara hati – hato serta dihubungkan dengan posisi bersaing yang diinginkan, proses bisnis dan bauran produk perusahaan. Tujuan umumnya adalah meningkatkan akurasi dan perbaikan berkelanjutan. Akan tetapi, mengembangkan hasil tertentu yang diinginkan terkait dengan setiap tujuan tersebut merupakan hal penting. Contohnya, salah satu hasil spesifik adalah perubahan bauran produk berdasarkan pada biaya yang lebih akurat ( dengan harapan laba akan meningkat). Hasil lain yang lebih spesifik adalah perbaikan atas posisi bersaing perusahaan melalui peningkatan efisiensi proses karena adanya eliminasi aktivitas yang tidak
6 cara menggunakan informasi baru yang diberikan ABM. Para penggunanya harus diyakini bahwa informasi baru ini dapat mengatasi berbagai masalah tertentu mereka juga harus dilatih kembali untuk dapat menggunakan informasi perhitungan biaya berdasarkan aktivitas agar dapat menghasilkan keputusan yan lebih baik. Mereka perlu memahami cara ABM menggerakan dan mendukung perbaikan berkelanjutan.
b.Identifikasi, definisi dan klasifikasi aktivitas
Identifikasi, definisi dan klasifikasi aktivitas membutuhkan perhatian yang lebih
banyak ABM daripada ABC. Kamus aktivitas haruslah meliputi perincian daftar berbagai pekerjaan yang membentuk setiap aktivitas. Mengetahui pekerjaan apa saja
yang membentuk suatu aktivitas merupakan hal yang sangat berguna untuk meningkatkan efisiensi aktivitas bernilai-tambah. Klasifikasi berbagai aktivitas juga memungkinkan ABM untuk terhubung dengan berbagai usaha perbaikan berkelanjutan, seperti proses manufaktur just-in-time (JIT), manajemen kualitas control, dan manajemen biaya kualitas lingkungan keseluruhan. Contohnya, identifikasi berbagai aktivitas yang berkaitan dengan kualitas dan lingkungan akan memungkinkan manajemen perusahaan untuk memusatkan perhatian pada berbagai aktivitas yang tidak bernilai-tambah dalam kategori kualitas dan lingkungan. ABC juga memberikan pemahaman lebih lengkap mengenai pengaruh biaya kualitas dan lingkungan atas produk, proses dan pelanggan. Hal penting yang perlu diketahui adalah implementasi yang berhasil membutuhkan waktu dan kesabaran. Hal ini berlaku ketika menggunakan informasi baru yang disediakan sistem ABM. Contohnya salah satu survei menunjukkan staff non akuntansi membutuhkan waktu rata – rata 3,1 tahun untuk terbiasa menggunakan informasi ABC.2
c.Penyebab Kegagalan Implementasi ABM
Sebagai sistem , ABM bisa saja gagal karena berbagai alasan. Salah satu alasan utamanya adalah kurangnya dukungan dari manajemen tingkat atas. Dukungan ini
7 cara menggunakan berbagai data ini dalam rangka peningkatan efisiensi serta produktivitas. Penolakan untuk berubah biasa terjadi; para manajer yang menerima informasi baru dengan sikap skeptis merupakan hal biasa. Menunjukkan bagaimana informasi ini dapat menjadikan mereka sebagai manajer yang lebih baik seharusnya membantu mengatasi penolakan tersebut. Keterlibatan para manajer nonkeuangan dan tahapan perencanaan dan implementasi dapat mengurangi penolakan dan bisa mendapatkan dukungan yang dibutuhkan.
Kegagalan dalam mengintegrasikan sistem baru tersebut adalah alasan utama
lain dari kegagalan sistem ABM. Probabilitas dari keberhasilan meningkat jika sistem ABM tidak bersaing dengan berbagai program perbaikian lain atau sistem akuntansi
resmi lainnya. Mengomunikasikan bahwa konsep ABM melengkapi dan meningkatkan berbagai program perbaikan lainnya merupakan hal penting. Selain itu, mengintegrasikan ABM ke poin – dimana hasil perhitungan biaya aktivitas tidak bersaing langsung dengan angka akuntansi tradisonal – juga merupakan hal penting. Para manajer cenderung terus menggunakan angka akuntansi tradisional bersama dengan data baru tersebut.
2.1.2.ABM dan Akuntasi Pertanggungjawaban
Akuntasi Pertanggungjawaban adalah alat fundamental untuk pengendalian manajemen dan ditentukan melalui empat elemen penting, yaitu (1) pemberian tanggung jawab, (2) pembuatan ukuran kinerja atau benchmarking, (3) pengevaluasian kinerja, dan (4) pemberian penghargaan. Akuntasi Pertanggungjawaban bertujuan memengaruhi perilaku dalam cara tertentu sehingga seorang atau kegiatan perusahaan akan disesuaikan untuk mencapai tujuan bersama. Tampilan 5-3 menggambarkan model Akuntasi Pertanggungjawaban.
Sistem Akuntasi Pertanggungjawaban ditentukan melalui bagaimana keempat elemen pada Tampilan 5-3 ditetapkan. Tiga jenis sistem Akuntasi Pertanggungjawaban yang telah berubah sepanjang waktu adalah berdasarkan keuangan (fungsional), aktivitas dan
strategi. Ketiganya dapat ditemukan dalam praktik saat ini. Dari ketiganya, hanya sistem berdasarkan keuangan dan aktivitas yang akan dibahas pada bab ini. Sistem Akuntasi Pertanggungjawaban berdasarkan strategi akan dibahas pada Bab 16.
8 yang stabil dengan produk, proses yang terstandarisasi, tekanan persaingan rendah akan mendapati sistem akuntansi berdasarkan pertanggungjawaban keuangan yang tidak terlalu rumit sudah memadai. Contohnya, perusahaan yang menghasilkan pipa Beton dan blok beton memiliki produk dan proses produksi yang sudah tetap serta relative stabil. Keahlian fungsional dikhususkan untuk mendapatkan efisiensi operasional. Interaksi dengan para pemasok dan pelanggan kebanyakan didasarkan pada rasa saling percaya. Persaingan cenderung lokal atau regional, bukan nasional atau internasional. Perusahaan yang berhasil dam beroperasi dalam lingkungan sejenis ini akan cenderung menekankan
pada status quo: mempertahankan pangsa pasar, pertumbuhan stabil, keberlanjutan produk yang efisien.
Di pihak lain, perusahaan seperti Hawlett-Packard – perusahaan yang terlibat dalam produksi komputer dan berbagai produk yang berkaitan dengan computer – beroperasi dalam lingkungan tempat terjadinya perubahan yang sangat cepat. Produk dan proses didesain kembali, serta ditingkatkan secara konstan karena pesaing nasional dan internasional yang kuat akan selalu ada. Lingkungan persaingan mengharuskan perusahaan menawarkan berbagai produk dan jasa yang disesuaikan untuk berbagai segmen pelanggan. Pada akhirnya, hal ini berarti perusahaan harus menemukan cara yang paling efisien dari segi biaya untuk menghasilkan berbagai produk yang variasinya sangat tinggi dan volumenya rendah. Hal ini berarti dibutuhkan perhatian lebih banyak antara perusahaan dengan para pemasok dan pelanggan dengan tujuan perbaikan biaya, kualitas dan waktu respons untuk semua pihak dalam rantai nilai terkait. Selain itu, banyak industri yang yang siklus hidup produknya mengecil hingga makin mengharuskan inovasi. Jadi, perusahaan yang beroperasi dalam
9 lingkungan yang dinamis dan berubah dengan cepat akan mendapati adaptasi dan perubahan adalah hal sangat penting untuk bertahan hidup. Agar dapat menemukan cara meningkatkan kinerja, perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan semacam ini akan terpaksa mengevaluasi kembali cara mereka melakukan berbagai hal. Meningkatkan kinerja dapat diartikan menjadi pencarian konstan dengan berbagai cara mengeliminasi pemborosan – proses yang juga disebut sebagai perbaikan berkelanjutan. Pengurangan pemborosan, tema dari perbaikan berkelanjutan , dimungkinkan melalui penggunaan berbagai alat pengurangan limbah, seperti pembelian dan sistem produksi dengan sistem
JIT, rekayasa ulang, manajemen kualitas total, pemberdayaan karyawan dan computer-aided manufacturing. Berbagai alat atau metode ini mencoba untuk mengeliminasi
pemborosan yang dapat muncul dalam berbagai bentuk , seperti persediaan, aktivitas yang tidak berguna, produk cacat, pengerjaan ulang, penyetalan dan tidak digunakannya bakat serta keahlian karyawan dengan baik. ABM bersama dengan pandangan biaya dan prosesnya adalah hal yang ideal untuk berhubungan dengan lingkungan dinamis yang menekankan perbaikan berkelanjutan.
Jadi, akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas adalah sistem akuntansi pertanggungjawaban yang dikembangkan untuk perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang mengalami perbaikan berkelanjutan. Sistem akuntansi ini mengukur kinerja sehingga menekankan pada pandangan keuangan dan nonkeuangan. Perbandingan untuk setiap elemen model akuntansi pertanggungjawaban untuk setiap sistem pertanggungjawaban menunjukkan berbagai perbedaan utama antara kedua pendekatan tersebut.
2.1.3.Pertanggungjawaban Berdasarkan Keuangan Dibandingkan dengan
Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas
a.Pemberian Tanggung Jawab
Tampilan 5-4 menyebutkan berbagai perbedaan dalam pemberian tanggung jawab antara kedua sistem tersebut akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan keuangan
10 pencapaian hasil keuangan yang optimal pada tingkat lokal (contohnya, tingkat unit perusahaan).
Tampilan 5-4 menunjukkan dalam sistem pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas atau proses, titik utamanya akan mengubah inti dan individu menjadi proses dan tim. Optimalisasi kebutuhan sistem adalah penekananya. Selain itu, tanggung jawab keuangan tetap merupakan hal penting. Alasan adanya berbagai perubahan dalam fokus tersebut sangatlah sederhana. Dalam lingkungan perbaikan berkelanjutan, perspektif keuangan menandakan adanya peningkatan pendapatan,
penurunan biaya, dan peningkatan penggunaan aset secara berkelanjutan. Penciptaan pertumbuhan dan perbaikan yang berkelanjutan ini akan mengharuskan perusahaan
untuk memperbaiki kemampuannya secara konstan dalam menilai para pelanggan dan pemegang sahamnya. Perspektif proses akan lebih dipilih sebagai ganti dari perspektif unit perusahaan karena berbagai proses terkait adalah kunci untuk mencapai tujuan keuangan perusahaan. Dalam hal ini, pelanggan bisa merupakan pelanggan internal atau eksternal perusahaan. Pengadaan, pengembangan produk baru, produksi dan layanan pelanggan adalah contoh dari berbagai proses.
Karena berbagai proses tersebut adalah cara berbagai hal dilakukan , mengubah cara berbagai hal dilakukan berarti mengubah prosesnya. Tiga metode yang memungkinkan perubahan cara berbagai hal dilakukan, yaitu perbaikan proses, inovasi proses, dan penciptaan proses. Perbaikan proses merujuk pada peningkatan bertahap dan konstan dalam efisiensi suatu proses yang telah ada. Contohnya, Medtronic Xomed, produsen berbagai produk bedah (untuk telinga, hidung, dan tenggorokan) memperbaiki berbagai proses mereka dengan memberikan perintah tertulis untuk memberitahukan para pekerjanya cara terbaik untuk melakukan pekerjaan selama lebih
b.Penetapan Ukuran Kinerja
Setelah tanggung jawab ditetapkan, ukuran kinerja harus diidentifkasikan dan standar harus ditetapkan untuk berfungsi sebagai benchmarking untuk ukuran kinerja.
11 mempertahankan kemajuan apa pun yang telah dicapai. Ketiga, standar optimal membutuhkan suatu peran penting. Standar ini menentukan pencapaian utama target sehingga identifikasi potensi digunakan untuk perbaikan. Mengidentifikasi standar bernilai-tambah untuk tiap aktivitas jauh lebih ambisius daripada sistem pertanggungjawaban keuangan tradisional.
c.Evaluasi Kinerja
Dalam kerangka kerja berdasarkan keuangan, kinerja diukur dengan membandingkan berbagai hasil sesungguhnya dengan hasilyang dianggarkan. Kinerja
keuangan yang diukur melalui kemampuan untuk memenuhi atau mengalahkan standar keuangan tertentu yang tidak berubah, sangatlah ditekankan.
Perspektif proses menambah waktu, kualitas, dan efisiensi sebagai berbagai dimensi yang sangat penting atas kinerja. Kinerja dievaluasi dengan menilai apakah berbagai ukuran ini membaik dengan berjalannya waktu. Hal yang sama juga berlaku untuk berbagai ukuran yang berkaitan dengan kualitas dan efisiensi.berbagai ukuran pengurangan biaya yang dicapai, tren dalam biaya, dan biaya per unit hasill adalah berbagai indikator yang sangat bergunauntuk melihat apakah suatu proses telah membaik atau belum. Tujuannya adalah menghasilkan biaya rendah, produk yang berkualitas tinggi, dan pengiriman secara tepat waktu.
d.Pemberian Penghargaan
Sistem penghargaan dalam sistem akuntansi keuangan berdasarkan keuangan didesain untuk mendorong setiap orang dalam mencapai atau mengalahkan standar anggaran. Dalam sistem pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas, sistem penghargaannya lebih rumit. Tiap orang bertanggungjawab sebagai tim serta atas kinerja individual. Karena perbaikan yang berkaitan dengan proses kebanyakan dicapai melalui usaha tim, penghargaan berbasis kelompok adalah paling tepat daripada penghargaan untuk perorangan.
2.2.Analisis Nilai Proses
12 2.2.1.Analisis Penggerak: Pencarian Akar Pemicu
Mengelola berbagai aktivitas membutuhkan pemahaman atau penyebab biaya aktivitasnya. Setiap aktivitas terdiri atas input dan output. Input aktivitas adalah berbagai sumber daya yang dikonsumsi suatu aktivitas dalam rangka menghasilkan output-nya. Output aktivtas adalah hasil atau produk dari suatu aktivitas. Akar pemmicu (root cause) adalah penyebab yang paling dasar dari suatu aktivitas yang dilakukan. Analisis penggerak bertujuan untuk mengungkapkan akar pemicu. Jadi, analisis penggerak adalah
usaha yang dilakukan untuk mengidentifikasi berbagai faktor yang merupakan akar pemicu dari biaya aktivitas.
2.2.2. Analisis Aktivitas: Mengidentifikasi dan Menilai Isi Nilai
Analisis aktivitas adalah proses untuk mengidentifikasi, menjelaskan, dan mengevaluasi berbagai aktivitas yang dilakukan perusahaan. Analisis aktivitas haurs menunjukkan empat hasil: (1) aktivitas apa saja yang dilakukan, (2) berapa banyak orang yang melakukan aktivitas tersebut, (3) waktu dan sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan aktivitas, dan (4) penilaian atas aktivitas bagi perusahaan, termasuk saran untuk memilih dan mempertahankan berbagai aktivitas yang menambah nilai. Menentukan isi nilai tambah dari aktivitas, berkaitan dengan pengurangan biaya daripada pembebanan biaya. Oleh karena itu, hal ini merupakan bagian yang paling penting dalam analisis aktivitas. Berbagai aktivitas tersebut dapat diklasifikasikan sebagai bernilai-tambah atau tak-bernilai-bernilai-tambah.
a. Aktivitas Bernilai Tambah
Berbagai aktivitas yang dibutuhkan untuk dapat bertahan dalam bisnis disebut sebagai aktivitas yang bernilai tambah. Aktivitas bernilai tambah berdasarkan peraturan, yaitu aktivitas yang disyaratkan untuk memenuhi peraturan hukum. Berbagai aktivitas lainnya dalam perusahaan adalah aktivitas discretionary. Aktivitas discretionary diklasifikasikan sebagai aktivitas yang bernilai tambah jika
secara simultan memenuhi berbagai syarat:
1. Aktivitas yang menghasilkan perubahan kondisi
2. Perubahan kondisi yang tidak dapat dicapai melalui aktivitas sebelumnya 3. Akivitas yang memungkinkan berbagai aktivitas lainnya dilakukan
13 untuk silinder. Kemudian pipa yang telah dipotong tersebut akan dilas ke potongan piringan. Aktivitas pemotongan pipa tersebut adalah aktivitas bernilai tambah karena menyebabkan perubahan kondisi pipa yang belum terpotong menjadi pipa potongan, tidak ada aktivitas sebelumnya yang dapat menghasilkan perubahan kondisi ini, dan memungkinkan aktivitas pengelasan dilakukan. Jika berbagai aktivitas yang bernilai tambah telah diidentifikasi dengan begitu dapat ditentukan biaya bernilai tambahnya. Biaya bernilai tambah adalah berbagai biaya yang timbul dari melakukan berbagai aktivitas bernilai tambah dengan efisiensi yang sempurna.
b. Aktivitas Tak Bernilai Tambah
Merupakan aktivitas yang tidak diperlukan atau diperlukan tetapi dilaksanakan
dengan tidak efisien. Biaya untuk melaksanakan aktivitas ini disebut dengan biaya aktivitas tidak bernilai tambah. Biaya inilah yang harus dieliminasi karena menimbulkan adanya pemborosan. Contoh aktivitas tak bernilai tambah seperti pemesanan ulang suku cadang, pengiriman produksi, dan pengerjaan ulang karena adanya bagian yang cacat pada produk. Dalam operasi produksi, lima aktivitas ini sering disebut sebagai aktivitas yang sia-sia dan tidak dibutuhkan.
1. Scheduling, merupakan aktivitas penjadwalan proses produksi untuk setiap jenis produk serta seberapa banyak yang akan diproduksi.
2. Moving, merupakan aktivitas pemindahan bahan baku, barang dalam proses dan barang jadi dari satu departemen ke departemen lainnya.
3. Waiting, merupakan aktivitas menunggu tersedianya bahan baku, menunggu datangnya barang dalam proses yang dikirimkan dari bagian atau departemen lain.
4. Inspeksi, merupakan aktivitas pemeriksaan barang untuk meyakinkan bahwa barang telah memenuhi spesifikasi atau kualitas yang diharapkan.
5. Storing, merupakan aktivitas penyimpanan bahan baku, barang dalam proses, produk selesai sebagai persediaan di gudang menunggu waktu
pemakaian atau pengiriman. c. Pengurangan Biaya
14 melaksanakan aktivitasnya. Analisa aktivitas dapat menurunkan biaya malalui dengan 4 cara berikut ini:
1. Eliminasi aktivitas, memfokuskan pada Aktivitas tidak bernilai tambah, dengan mengidentifikasikan kemudian mengeliminasi aktivitas tersebut. Contohnya, aktivitas pengawasan suku cadang tampaknya aktivitas yang dibutuhkan untuk memastikan bahwa produk sudah sesuai dengan spesifikasi yang telah ditentukan. Aktivitas ini dibutuhkan hanya karena kinerja kualitas yang buruk dari perusahaan pemasok. Oleh karena itu
perusahaan harus memilih pemasok yang dapat memasok suku cadang berkualitas tinggi sehingga dapat mengurangi biaya.
2. Pemilihan aktivitas, melibatkan pemilihan serangkaian aktivitas yang berbeda disebabkan kerena strategi yang saling bertentangan. Strategi berbeda membutuhkan aktivitas berbeda. Pada akhirnya aktivitas menimbulkan biaya. Jika hal lainnya tidak berubah, maka strategi yang menimbukan biaya paling rendahlah yang seharusnya dipilih.
3. Pengurangan aktivitas, pengurangan biaya mengurangi waktu dan sumber daya yang dibutuhkan suatu aktivitas. Pendekatan ini terutama ditujukan untuk peningkatan efisiensi dan peningkatan aktivitas tidak bernilai tambah dapat dihilangkan.
4. Penyatuan aktivitas, peningkatan efisiensi aktivitas dengan memanfaatkan skala ekonomi, khususnya dengan meningkatkan jumlah kuantitas dari penggerak biaya tanpa meningkatkan biaya aktivitasnya.
2.2.3. Pengukuran Kinerja Aktivitas
Pengukuran kinerja aktivitas menggunakan alat ukur finansial maupun non finansial. Alat ukur yang digunakan harus mampu mengetahui bagaimana suatu aktivitas dilaksanakan dan hasil yang dicapai. Alat ukur ini juga diharapkan mampu menunjukan perbaikan yang secara terus menerus dilakukan perusahaan. Penilaian dipusatkan pada 3
hal yaitu : efisiensi, kualitas dan waktu.
15 biaya yang tidak dibutuhkan dan pengurangan efisiensi. Waktu yang lebih lama biasanya berarti lebih banyak penggunaan sumber daya dan lebih sedikit kemampuan untuk merespon kebutuhan pelanggan. Ukuran waktu untuk kinerja cenderung bersifat nonkeuangan.
2.3.Ukuran Kinerja Aktivitas
Ukuran keuangan dari kinerja seharusnya memberikan informasi khusus mengenai pengaruh dalam bentuk uang atas perubahan kinerja aktivitas. Jadi berbagai ukuran keuangan
harus menunjukkan potensi penghematan sesungguhnya. Ukuran keuangan untuk efisiensi aktivitas meliputi: laporan biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah, tren dalam laporan
biaya aktivitas, penetapan standar Kaizen, benchmarking, dan perhitungan biaya siklus hidup.
2.3.1.Pelaporan Biaya Bernilai dan Tak Bernilai Tambah
Pelaporan ini adalah cara untuk meningkatkan efisiensi aktivitas. Suatu sistem akuntansi perusahaan seharusnya membedakan antara biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah karena memperbaiki kinerja aktivitas membutuhkan penghapusan tak bernilai tambah dan mengoptimalkan aktivitas bernilai tambah. Mengetahui jumlah biaya yang dihemat merupakan hal yang penting bagi tujuan strategis. Sebagai contoh =, jika suatu aktivitas dihapus, maka biaya yang dihemat seharusnya dapat ditelusuri ke tiap produk. Penghematan ini dapat menghasilkan penurunan harga bagi pelanggan dan membuat perusahaan lebih kompetitif.
Dengan membandingkan biaya aktivitas aktual dengan biaya aktivitas bernilai tambah, manajemen dapat menilai tingkat ketidakefisienan aktivitas dan menentukan potensi untuk perbaikan. Biaya bernilai tambah (standar quantities – SQ) dapat dihitung dengan mengalikan kuantitas standar bernilai tambah dengan standar harga (standar price
16 Contoh, Keempat aktivitas produk di RTP Inc: pengelasan, pengerjaan ulang produk cacat, penyetelan peralatan, dan pengawasan komponen yang dibeli. Penyetelan dan penggunaan bahan baku adalah aktivitas yang dibutuhkan; pengawasan dan pengerjaan ulang adalah aktivitas yang tidak dibutuhkan. Data berikut terkait dengan keempat aktivitas tersebut.
Aktivitas Penggerak Aktivitas SQ AQ SP
Pengelasan Jam Pengelasan 10.000 12.000 $40
Pengerjaan Ulang Jam Pengerjaan Ulang 0 10.000 9
Penyetelan Jam Penyetelan 0 6.000 60
Pengawasan Jumlah Pengawasan 0 4.000 15
Standar bernilai tambah (SQ) untuk pengerjaan ulang dan pengawasan harus ditiadakan; standar bernilai tambah untuk penyetelan membutuhkan waktu penyetelan nol. Idealnya, seharusnya tidak ada produk cacat dengan memperbaiki kualitas, mengubah proses produksi, dan lain-lain. Pada akhirnya pengawasan dapat ditiadakan.
Penyetelan adalah aktivitas yang dibutuhkan tetapi dalam lingkungan yang tidak mengakomodasi pemborosan sehingga harus ada usaha untuk membuat waktu penyetelan
menjadi nol.
Laporan biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah untuk tahun fiskal yang berakhir pada 31 Desember 2008
Biaya bernilai tambah = SQ x SP
Biaya tak bernilai tambah = (AQ-SQ)SP Keterangan :
SQ = tingkat output bernilai tambah untuk suatu aktivitas SP = harga standar per unit dari ukuran output aktivitas
17 Pada contoh ini, biaya bernilai tambah ditambah dengan biaya tak bernilai tambah sama dengan biaya aktual. Laporan biaya pada tabel tersebut memungkinkan manajer RTP Inc. untuk melihat berbagai biaya yang tak bernilai tambah. Konsekuensinya, laporan tersebut menekankan pada peluang untuk perbaikan. Dengan mendesain ulang berbagai produk, waktu pengelasan dapat dikurangi. Dengan melatih para pengelas dan meningkatkan keahlian tenaga kerja, pihak manajemen dapat mengurangi pengerjaan ulang. Mengurangi waktu penyetelan dan mengimplementasikan program evaluasi pemasok adalah berbagai tindakan yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja
aktivitas penyetelan dan pengawasan. Jadi, melaporkan biaya yang bernilai dan tak bernilai tambah pada saat tertentu dapat memicu berbagai tindakan untuk mengelola
berbagai pelaksanaan aktivitas untuk memperbaiki aktivitas terkait dan menghasilkan pengurangan biaya. Pelaporan berbagai biaya ini juga dapat membantu manajer memperbaiki perencanaan, penganggaran, dan keputusan perhintungan harga. Contohnya, mengurangi harga jual untuk menyaingi harga dari pesaing dapat dilihat sebagai hal yang memungkinkan jika manajer dapat melihat potensi untuk mengurangi biaya tak bernilai tambah untuk mengabsorbsi pengaruh dari pengurangan harga.
2.3.2.Pelaporan Tren
Ketika RTP Inc. Mengambil tindakan untuk memperbaiki berbagai aktivitas, apakah penurunan biaya akan langsung terjadi? Salah satu cara menjawab pertanyaan ini adalah membandingkan berbagai biaya untuk tiap aktivitas dengan berjalannya waktu. Tujuannya adalah perbaikan aktivitas yang diukur melalui pengurangan biaya sehingga kita dapat melihat penurunan biaya tak bernilai tambah dari suatu periode ke periode berikutnya jika analisis aktivanya berjalan efektif. Tampilan 5-10 memberikan laporan biaya yang membandingkan biaya tak bernilai tambah pada tahun 2008 dengan biaya yang timbul pada tahun 2007 dari RTP Inc.
Biaya tak bernilai tambah
Aktivitas 2007 2008 perubahan
pengelasan $ 80.000 $50.000 $30.000
Pengerjaan ulang 90.000 70.000 20.000
penyetelan 360.000 200.000 160.000
pengawasan 60.000 35.000 25.000
total $590.000 $355.000 $235.000
18 Kita mengasumsikan SQ untuk kedua tahun tersebut adalah sama. Perbandingan antara biaya tak bernilai tambah tahun 2008 secara langsung dengan biaya pada tahun 2007 membutuhkan SQ pada nilai yang sama, untuk kedua tahun tersebut. Jika SQ berubah pada tahun sebelumnya, biaya tak bernilai tambah akan disesuaikan hanya dengan asumsi ada penyimpangan dalam persentase yang sama dari standarnya pada tahun ini jika dibandingkan dengan realisasinya pada tahun sebelumnya. Laporan tren tersebut menunjukan pengurangan biaya terjadi seperti yang diharapkan RTP Inc. berhasil mengeliminasi hampir separuh dari berbagai biaya tak bernilai tambah.
2.3.3.Peran Standar Kaizen
Perhitungan biaya Kaizen berkaitan dengan penurunan biaya berbagai produk dan proses yang telah ada. Perhitungan biaya ini mengarah pada penurunan biaya tak bernilai tambah. Pengendalian berbagai proses penurunan biaya ini dapat dicapai melalui penggunaan berulang dua subsiklus utama. (i) Kaizen atau perbaikan berkelanjutan (ii) Siklus pemeliharaan. Subsiklus Kaizen ditentukan oleh rangkaian rencanakan, lakukan, periksa dan bertindak. Standar Kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode masa mendatang. Perbaikan yang direncanakan tersebut diasumsikan dapat terjadi, sehingga standar Kaizen adalah sejenis standar yang dapat dicapai. Kemudian lakukan berbagai kegiatan untuk mengimplementasikan perbaikan yang direncanakan (langkah lakukan). Selanjutnya, hasil sesungguhnya dibandingkan dengan standar kaizen untuk memberikan ukuran tingkat perbaikan yang dicapai (langkah periksa). Penetapan tingkat baru sebagai standar minimal untuk kinerja dimasa mendatang akan mengunci perbaikan yang akan dicapai, serta memulai siklus pemliharaan dan pencarian secara simultan untuk peluang perbaikan tambahan (langkah bertindak). Siklus pemeliharaan mengikuti urutan standar-lakukan-periksa-bertindak. Standar ditetapkan dengan berdasarkan pada perbaikan sebelumnya (yang mengunci perbaikan ini). Selanjutnya kegiatan (langkah lakukan) dilakukan dan berbagai hasilnya akan diperiksa untuk memastikan kinerjanya sesuai dengan tingkat standar baru ini (langkah periksa). Jika
19 tampilan 5-11: Proses P engurangan Biaya Kaizen
Contohnya, asumsikan bahwa RTP,Inc. menguji setiap unit yang direproduksi dari
panel instrumen elektroniknya. Tingkat ini, standar bernilai tambah untuk produk ini membutuhkan jam pengawasan nol per unit dan biaya pengawasan bernilai tambah adalah $0 per unit. Asumsikan bahwa tahun sebelumnya perusahaan menggunakan 15 menit untuk menguji tiap panel dengan biaya $15 per jam pengujian. Jadi biaya pengujian sesungguhnya per unit adalah $3,75 ($15 x ¼ jam). Angka ini juga merupakan biaya tak bernilai tambah. Untuk kuartal selanjutnya perusahaan tersebut menggunakan sebuah proses produksi baru yang diharapkan meningkatkan keandalan dari berbagai panel yang diproduksi. Berbagai perubahan ini diharapkan dapat mengurangi waktu pengujian dari 15 menit menjadi 10 menit. Oleh karena itu penurunan biaya yang direncanakan adalah $1,25 per unit. Standar Kaizen ditetapkan sebagai 10 menit per unit dengan standar biaya pengujian sebesar $2,50 per unit yang merupakan hasil dari biaya aktual tahun lalu dengan penurunan yang ditargetkan (3,75 - $1,25). Kini, asumsikan bahwa biaya aktual yang dihasilkan setelah mengimplementasikan proses produksi yang baru tersebut adalah $2,50. Perbaikan sesungguhnya memang terjadi dan standar minimal yang baru adalah $2,50 hingga mengunci perbaikan pada tingkat baru. Hingga perbaikan yang lebih baik dicapai, biaya pengujian haruslah tidak lebih dari $2,50.
2.3.4.Benchmarking
Benchmarking menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja aktivitas. Dalam suatu perusahaan, berbagai unit berbeda yang melakukan beberapa aktivitas yang sama akan diperbandingkan. Unit dengan kinerja terbaik untuk
20 dapat berbagi informasi dengan berbagai untit lainnya mengenai cara unit tersebut mencapai hasil yang superior
Contohnya asumsikan bahwa output dari aktivitas pembelian diukur melalui jumlah pesanan pembelian. Asumsikan juga bahwa biaya aktivitas pembelian untuk satu pabrik sebsar $90.000 dan output aktivitasnya adalah 4500 pesanan pembelian. Melalui pembagian biaya aktivitas pembelian dengan jumlah pesanan pembelian yang dibuat akan menghasilkan biaya per unit sebesar $20 per pesanan. Kini jika biaya unit yang terbaik adalah $15 per pesanan, maka pabrik dengan biaya per unit $20 akan tahu bahwa pabrik
tersebut mampu memperbaiki efesiensi aktivitasnya, paling tidak sebesar $5 per unit. Dengan mempelajari berbagai praktik pembelian dari pabrik yang terbaik, efesiensi
aktivitas seharusnya meningkat.
Tujuan benchmarking adalah menjadi yang terbaik dalam melakukan berbagai aktvitas dan proses. Jadi, benchmarking juga harus melibatkan perbandingan dengan para pesaing atau industri lainnya.
2.3.5.Pengaruh Pergerakan dan Perilaku
Ukuran output aktivitas dibutuhkan untuk menghitung dan menelusuri berbagai biaya tak bernilai tambah. Mengurangi aktivitas tak bernilai tambah seharusnya menghasilkan pengurangan kebutuhan aktivitas tersebut sehingga menimbulkan pengurangan dalam ukuran output aktivitasnya. Jika kinerja suatu tim dipengaruhi oleh kemampuannya untuk mengurangi biaya tak bernilai tambah maka seleksi berbagai penggerak aktivitas dan cara bagaimana mereka digunakan dapat memengaruhi perilaku.
2.3.6.Manajemen Aktivitas
Kapasitas aktivitas adalah jumlah frrekuensi suatu aktivitas dapat dilakukan. Penggerak aktivitas mengukur kapasitas aktivitas. Contohnya bayangkan aktivitas pengawasan untuk berbagai batch silinder hidrolik yang diproduksi RTP,Inc. Contoh dari tiap banch diambil untuk menentukan kualitas keseluruhan batch. Permintaan atas
21 di depan sebelum digunakan.Tarif aktivitas yang dianggarkan adalah $2000 per batch ($120.000/60).
2.4.Perhitungan Biaya Pelanggan dan Pemasok Berdasarkan Aktivitas
Dalan sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas, keakuratan perhitungan biaya produk diperbaiki dengan penelusuran biaya aktivitas pada produk yang memakai aktivitas. ABC juga dapat digunakan untuk menentukan keakuratan biaya pelanggan dan pemasok. Pengetahuan biaya pelanggan dan pemasok dapat menjadi informasi penting untuk memperbaiki profitabilitas suatu perusahaan. LSI Logic, sebuah produsen semikonduktor
berteknologi tinggi, mengimplementasikan perhitungan biaya pelanggan berdasarkan ABC dan menemukan 10 persen dari pelanggannya memiliki kontribusi sekitar 90 persen dari laba perusahaan. Perusahaan sesungguhnya juga telah merugi materi dari sekitar 50 persen pelanggannya. Sistem ini bekerja untuk mengubah pelanggan yang tidak menguntungkan menjadi menguntungkan dan membiarkan pihak yang tidak memberikan pengembalian yang memadai untuk membawa bisnisnya ke tempat lain. Sebagai konsekuensinya, penjualannya akan menurun, tetapi labanya menjadi tiga kali lipat.
2.4.1.Perhitungan Biaya Pelanggan Berdasarkan Aktivitas
Para pelanggan adalah objek biaya yang cukup berpengaruh. Sebagaimana diilustrasikan pada pengalaman LSI Logic, manajemen atas pelanggan dapat menghasilkan pendapatan signifikan dalam laba. Memiliki keanekaragaman produk. Para pelanggan dapat mengonsumsi aktivitas penggerak pelanggan dalam proporsi yang berbeda. Sumber-sumber keanekaragaman pelanggan meliputi beberapa hal, seperti frekuensi pesanan, frekuensi pengiriman, jarak geografis, dukungan penjualan dan promosi, serta kebutuhan dukungan rekayasa teknik. Mengetahui besarnya biaya untuk melayani para pelanggan yang berbeda adalah informasi yang sangat penting untuk beberapa tujuan seperti penentuan harga, penentuan bauran pelanggan, dan perbaikan profitabilitas. Selanjutnya karena keanekaragaman pelanggan, beberapa penggerak
22 a. Perhitungan Biaya Pelanggan versus Perhitungan Biaya Produk. Pembebanan biaya layanan pelanggan pada pelanggan dilakukan dengan cara yang sama dengan biaya produksi dibebankan pada produk. Aktivitas yang digerakkan pelanggan seperti - memasukan pesanan, mengambil pesanan, mengirim, dan melakukan tindakan penjualan, dan mengevaluasi kredit klien - diidentifikasikan dan dimasukkan dalam daftar kamus aktivitas. Biaya sumber daya yang dipakai dibebankan pada aktivitas dan biaya aktivitas dibebankan kepada setiap pelanggan. Model dan prosedur sama yang berlaku pada produk, juga berlaku pada pelanggan.
Contoh: Anggaplah RPT, Inc. memproduksi suku cadang kecil untuk 11 pembeli utama. ABC digunakan untuk membebankan biaya produksi pada produk. Dari
kesebelas pelanggan, terdapat satu rekening yang mencatat 50 persen dari total penjualan dan 10 rekening untuk penjualan lainnya. Pesanan yang dibuat oleh kesepuluh pelanggan yang lebih kecil memiliki ukuran yang kira-kira sama. Data mengenai aktivitas pelanggan RPT adalah sebagai berikut.
Pelanggan Besar
Sepuluh Pelanggan yang
Lebih Kecil
Unit yang dibeli 500.000 500.000
Pesanan yang dibuat 2 200
Jumlah tindakan penjualan 10 210
Biaya produksi $3.000.000 $3.000.000
Saat ini, biaya yang digerakkan pelanggan dibebankan pada pelanggan berdasarkan unit yang terjual, penggerak tingkat unit. ABC memperbaiki pembebanan dengan menggunakan penggerak-penggerak yang secara lebih baik merefleksikan
23 pesanan dan $1.000 per tindakan ($220.000/220 tindakan) untuk aktivitas penjualan. Dengan menggunakan informasi ini, biaya yang digerakkan oleh pelanggan dapat dibebankan kepada setiap kelompok pelanggan berikut.
Pelanggan Besar
Sepuluh Pelanggan yang Lebih Kecil
Biaya pemenuhan pesanan $4.000 $400.000
Biaya tenaga penjualan 10.000 210.000
Hal ini menunjukkan gambaran yang sangat berbeda dari biaya pelayanan pada setiap tipe pelanggan. Pelanggan yang lebih kecil dibiayai lebih banyak, padahal
jumlah pesanannya lebih kecil dan lebih jarang, bahkan tenaga penjualan harus melakukan lebih banyak negosiasi dengan tipe pelanggan ini untuk membuat penjualan.
2.4.2.Perhitungan Biaya Pemasok Berdasarkan Aktivitas
Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas juga dapat membantu manajer untuk mengidentifikasi biaya yang sebenarnya dari para pemasoknya. Biaya pemasok lebih banyak daripada harga pembelian komponen atau bahan yang dibutuhkan. Sebagaimana halnya pelanggan, pemasok dapat memengaruhi banyak aktivitas internal suatu perusahaan dan meningkatkan biaya pembelian secara signifikan. Pandangan yang lebih tepat adalah biaya dihubungkan dengan kualitas, keandalan, dan waktu pengiriman ditambahkan pada biaya pembelian. Kemudian, para manajer diminta mengevaluasi para pemasok berdasarkan biaya total, tidak hanya pada harga pembelian. Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas adalah kunci penelusuran biaya yang berhubungan dengan pembelian, kualitas, keandalan, dan kinerja pengiriman kepada pemasok.
a. Metodologi Perhitungan Biaya Pemasok.
Pembebanan biaya untuk aktivitas yang berhubungan dengan pemasok mengikuti pola yang sama dengan perhitungan biaya pelanggan dan perhitungan biaya produk pada ABC. Aktivitas yang digerakan oleh pemasok seperti membeli, menerima, memeriksa komponen yang dating, mengerjakan ulang produk, mempercepat pengiriman produk,
24 didaftarkan dalam kamus aktivitas. Biaya sumber daya yang dipakai dibebankan pada aktivitas-aktivitas ini dan biaya aktivitas dibebankan pada pemasok terkait.
Tampilan 5-13 Perhitungan Biaya Pemasok
Contoh: Untuk mengilustrasikan perhitungan biaya pemasok berdasarkan aktivitas, pertimbangan suatu praktik pembelian yang dilakukan manajer pembelian di RPT. Manajer pembelian RPT menggunakan dua pemasok, Murray Inc dan Plata Associates, sebagai sumber dari dua komponen elektronik yang digunakan dalam produksi panel elektronik : komponen A1 dan Komponen B2. Manajer pembelian lebih suka menggunakan Murray karena memberikan harga yang lebih rendah. Akan tetapi, pemasok kedua juga digunakan untuk memastikan pasokan yang pasti akan komponen tersebut. Sekarang, pertimbangkanlah dua aktivitas: memperbaiki produk dan mempercepat pengiriman produk. Perbaikan produk muncul karena kegagalan komponen atau cacat produksi, termasuk saat perakitan. Percepatan pengiriman produk dilakukan karena keterlambatan pengiriman komponen atau kegagalan proses. Kegagalan komponen dan keterlambatan pengiriman dapat diatributkan kepada pemasok, sedangkan biaya cacat produksi, perakitan, dan kegagalan proses
diatributkan pada proses internal. Biaya perbaikan masa garansi yang dapat diatributkan kepada pemasok komponen yang gagal dibebankan kepada pemasok dengan menggunakan jumlah komponen yang gagal sebagai penggerak. Biaya percepatan pengiriman yang diatributkan pada keterlambatan pengiriman dibebankan dengan menggunakan jumlah pengiriman yang terlambat sebagai penggerak. Berikut
25 ini informasi biaya aktivitas dan data lain yang dibutuhkan untuk perhitungan biaya pemasok.
I.Biaya Aktivitas yang Disebabkan oleh Pemasok (misalnya: kegagalan komponen atau keterlambatan pengiriman)
II.Data Pemasok
Dengan menggunakan data yang ditampilkan, tarif aktivitas untuk pembebanan biaya kepada pemasok dihitung sebagai berikut setiap komponen dihitung dan ditunjukkan pada tampilan 5-13. Hasilnya memperlihatkan bahwa pemasok “biaya rendah” sebenarnya memiliki biaya yang lebih tinggi ketika aktivitas yang berhubungan dengan pemasok, seperti perbaikan produk dan percepatan pengiriman diperhitungkan. Jika semua biaya dipertimbangkan, maka pilihan menjadi jelas: Plata Associates adalah pemasok yang lebih baik dengan kualitas produk yang lebih tinggi dan pengiriman yang lebih tepat waktu sehingga biaya keseluruhan per unitnya lebih rendah.
Komponen A1 Komponen B2 Komponen A1 Komponen B2
26 BAB III
PENUTUP
3.1.Kesimpulan
Manajemen berdasarkan aktivitas berfokus pada aktivitas dengan tujuan berfokus memperbaiki nilai bagi pelanggan dan meningkatkan profitabilitas yang kokoh. Analisis nilai proses melibatkan analisis penggerak biaya, analisis aktivitas, dan pengukuran kinerja. Dimensi ini lah yang menghubungkan analisis volume proses dengan konsep perbaikan
lanjutan. Kinerja aktivitas dievaluasi dengan menggunakan tiga dimensi: efesiensi, kualitas dan waktu. Penulusuran biaya yang digerakkan pelanggan kepada pelanggan dapat
27 DAFTAR PUSTAKA
