PENGARUH PERAN KEPEMIMPINAN PENDIDIKAN YANG AUTENTIK UNTUK MENCAPAI EUDAIMONIC WELL BEING DALAM MASYARAKAT
MULTIKULTURAL
1. Abstrak
Makalah ini berisi bahasan mengenai pengaruh kepemimpinan pendidikan (dalam hal ini authentic leadership) untuk mencapai eudaimonic well being dalam masyarakat multikultural. Terdapat empat bahasan utama yang dapat menjelaskan hal tersebut. Pertama, penulis akan mendeskripsikan mengenai konsep eudaimonic well being dan perbedaannya dengan hedonic well being. Kedua, penulis akan menyajikan pentingnya peran kepemimpinan pendidikan secara umum untuk mencapai eudaimonic well being dalam masyarakat multikultural. Kemudian, penulis akan membahas mengenai authentic leadership. Selanjutnya, penjelasan penulis ditutup dengan bagaimana pengaruh peran
authentic leadership untuk mencapai eudaimonic well being dalam masyarakat
multikultural.
Kata kunci:
Kepemimpinan Pendidikan, Authentic Leadership, Eudaimonic Well Being, Masyarakat Multikultural
2. Konsep Eudaimonic Well Being dan Perbedaannya dengan Hedonic Well Being Well being yang merupakan frasa dalam bahasa Inggris berarti kesejahteraan.
Terdapat dua perspektif mengenai kesejahteraan yang akan dibahas dalam makalah ini, yaitu eudaimonic well being dan hedonic well being. Konsep Eudaimonic atau eudaemonic adalah sebuah kata dalam bahasa Inggris yang berasal dari bahasa Yunani,
eudaimonikos, yang berarti senang atau bahagia (happy). Dilihat dari arti katanya,
eudaimonic well being memiliki arti kata yang hampir sama dengan hedonic well being. Hedonic merupakan kata dalam bahasa Inggris yang berasal dari bahasa Yunani,
Perpektif kersejahteraan yang pertama, yaitu hedonic well being. Paham hedonisme menurut artikel yang ditulis Boniwell dikaitkan dengan pemahaman salah satu filsuf Yunani, Aristippus, yang menyatakan bahwa the goal of life is to experience maximum pleasure. Dengan kata lain, tujuan hidup adalah untuk mengalami kesenangan
yang maksimal. Freud, 1952; Kahneman, Diener, & Schwartz, 1999 dalam Ilies et al., (2005) menambahkan bahwa “Hedonism refers to the basic motivational principle of approaching pleasure and avoiding pain”. Dengan kata lain, hedonisme mengacu pada
prinsip motivasi dasar yang mendekati kesenangan dan menghindari rasa sakit. Hal tersebut sejalan dengan apa yang dikatakan oleh para ahli seperti berikut: a. Perspektif utama dalam pandangan hedonis adalah bahwa kesejahteraan
terdiri kebahagiaan subjektif berasal dari pengalaman kesenangan (pleasure) dan ketidaksenangan (displeasure) dan menjaga kepentingan diri sendiri (Peterson, Park, & Martin, 2005 dalam Wenneberg, 2012).
b. Mengurangi rasa sakit seseorang untuk memaksimalkan kesenangan seseorang (Deci dan Ryan, 2001 dalam Wenneberg, 2012).
c. Konsep hedonic well being terkait dengan bebas dari masalah dan rasa yang tenang dan nyaman; negara yang dapat digambarkan dengan emosi seperti kesenangan, kepuasan, kegembiraan, dan kebahagiaan (Boniwell, 2006 dalam Wenneberg, 2012).
Perspektif kedua berfokus pada kebahagiaan dan kelayakan hidup manusia, apa yang kita sebut eudaemonic well being yang mencerminkan konsep Aristotelian. Pandangan Aristoteles tentang kebahagiaan manusia yang menilai kebaikan hidup berdasarkan mempercayai cara yang secara aktif mengungkapkan keunggulan karakter atau kebijaksanaan (Haybron, 2000, hlm. 210; Waterman, 1990 dalam Ilies et al., 2005).
Dibandingkan dengan hedonic well being berfokus pada sisi kehidupan yang baik seperti kesenangan, eudaimonic well being berfokus pada mewujudkan potensi penuh seseorang dan mengembangkan sifat sejati seseorang agar menjadi orang yang berfungsi sepenuhnya (Deci & Ryan, 2008; Waterman 1993 dalam Wenneberg, 2012).
pengalaman puncak minat, motivasi, dan sukacita tidak hanya di tempat kerja, tetapi juga dalam jenis pekerjaan lain). Dalam hal ini, eudaemonia terjadi ketika seseorang terlibat penuh dalam kegiatan dan ada sebagai seseorang diri sejati. Oleh karena itu, keterlibatan eudaemonic mengasumsikan refleksi introspektif terhadap nilai-nilai seseorang dan
pilihan beralasan untuk keterlibatan dalam kegiatan tertentu, dan tidak hanya motivasi hedonis.
Eudaemonic well being juga dapat dikonseptualisasikan dalam rangka
mewujudkan potensi sesungguhnya seseorang di umur seseorang tersebut (Keyes, Shmotkin, & Ryff, 2002; Ryff & Keyes, 1995; Ryff & Singer, 1998 dalam Ilies et al., 2005). Untuk menangkap realisasi diri manusia, Ryff (1989; Ryff & Keyes, 1995 dalam Ilies et al., 2005), mengusulkan kerangka kerja konseptual menekan enam aspek yang berbeda dari kesehatan: penerimaan diri, penguasaan lingkungan (kapasitas untuk mengelola secara efektif kehidupan seseorang dan lingkungan sekitarnya), tujuan dalam kehidupan, hubungan yang positif, pertumbuhan pribadi, dan otonomi atau penentuan nasib sendiri. Dalam kerangka konseptual ini, perlu dicatat adalah kenyataan bahwa dimensi kesehatan termasuk hubungan yang positif sebagai kriteria akhir, yang menunjukkan bahwa penanganan seseorang dari situasi interpersonal dan hubungan memiliki kepentingan besar untuk realisasi diri seseorang (lihat Ryff & Singer, 2000 dalam Ilies, et al. 2005).
Ilies et al. (2005) mendefinisikan eudaemonic well being sebagai realisasi diri, pertumbuhan dan ekspresi pribadi, dan lebih umum, perkembangan dan pemenuhan atau realisasi dari sifat sejati seseorang. Lebih lanjut, Boniwell dalam artikelnya menjelaskan bahwa Aristoteles menginisiasi konsep eudaimonic well being yang menyatakan bahwa true happiness is found by leading a virtous life and doing what is worth doing. Dengan
kata lain, kebahagiaan sejati adalah dengan menjalani hidup yang bijaksana dan melakukan apa yang berharga untuk dilakukan. Singkatnya, menurut Ballard (2012), eudaimonic well being adalah meaningful, purposive well being; sedangkan hedonic well
being adalah pleasure based well being.
berubah, berusaha untuk memahami diri sendiri dan dunia dengan lebih baik, berjuang untuk tumbuh sebagai suatu pribadi, untuk menjadi lebih baik dalam suatu bidang spesialisasi yang dipilih. Pengembangan dan pertumbuhan pribadi bergantung terhadap kecenderungan aktualisasi diri. Seringkali, pertumbuhan adalah suatu proses yang penuh dengan upaya, melibatkan mengatasi tantangan dan hambatan eksternal atau internal.
Pertumbuhan dan kehidupan pribadi perubahan tidak selalu dialami sebagai sesuatu yang menyenangkan. Para peneliti menemukan bahwa bahkan perubahan subjektif yang positif dapat menurunkan pengaruh positif. Sebagai contoh, suatu studi menyatakan bahwa seseorang yang mengalami banyak peningkatan (improvement) dilaporkan memiliki gejala depresi yang lebih tinggi dan tingkat penerimaan diri yang lebih rendah, tetapi pada saat yang sama mengalami peningkatan diri. Hal ini terjadi karena perubahan berhubungan dengan kehilangan, bahkan jika apa yang hilang adalah pola yang tidak produktif atau bahkan negatif. Carl Rogers, salah satu bapak psikologi humanistik, mengamati bahwa orang-orang yang membuat kemajuan nyata terhadap apa yang dapat dianggap ‘kehidupan yang baik’ biasanya tidak akan menganggap diri mereka bahagia atau puas. Dia menulis, “The good life is a process, not a state of being”. Dengan kata lain, kehidupan yang baik adalah sebuah proses, bukan hanya apa yang ada.
Ketika para psikolog mencoba untuk mengukur pertumbuhan, sering kali mereka melihat sejauh apa individu terbuka untuk pengalaman atau sampai sejauh mana mereka tertarik untuk belajar. Namun, jika kita menggunakan akal sehat, hal tersebut menjadi cukup jelas bahwa keterbukaan untuk pengalaman dibutuhkan tidak hanya untuk tumbuh, tetapi juga untuk mengalami kesenangan, yang merupakan aspek hedonic well-being. Jadi bagaimana kita mengetahui apakah proses pembangunan berlangsung; apakah kita benar-benar tumbuh?
seseorang. Jadi kita perlu untuk melihat apakah beberapa dari perubahan ini terjadi. Kedua, transendensi. Transendensi berkaitan dengan dedikasi dan komitmen terhadap sesuatu yang lain atau orang lain, tetapi bukan diri kita sendiri. Hal ini juga sangat terkait dengan menemukan makna dalam kehidupan seseorang dan bertindak sesuai dengan makna tersebut. Namun, makna ini tentu terkait dengan melampaui pribadi (tanpa kehilangan jati diri sendiri) demi sesuatu yang lebih besar dari diri sendiri (bisa anak-anak, pekerjaan yang berarti, masyarakat luas, atau jalur spiritual).
Transendensi adalah jalur eudaimonic untuk kesejahteraan (well-being) yang independen dari pengembangan pribadi (meskipun niscaya keduanya dapat hidup berdampingan). Misalnya, seorang ibu yang mendedikasikan hidupnya untuk meningkatkan (bukan hanya menjaga) anak-anaknya sebagai manusia yang berfungsi penuh mungkin tidak memiliki banyak waktu untuk mencurahkan untuk pengembangan pribadi sendiri.
Jadi, berdasarkan pemaparan di atas, penulis berkesimpulan bahwa hedonic well being berfokus terhadap kesenangan diri sendiri. Disisi lain, konsep eudaimonic well
being tidak saja berfokus terhadap pengembangan diri sendiri, tetapi juga terhadap
pengembangan diri orang lain. Untuk mencapai eudaimonic well being dalam bidang pendidikan, maka dibutuhkan peran kepemimpinan pendidikan. Dalam point selanjutnya akan dibahas mengenai pentingnya peran kepemimpinan pendidikan untuk mencapai eudaimonic well being dalam masyarakat multikultural.
3. Pengaruh Peran Kepemimpinan Pendidikan Secara Umum untuk Mencapai Eudaimonic Well Being dalam Masyarakat Multikultural dan Kepemimpinan
Autentik
Teori munculnya pemimpin menurut Purwanto (2012):
a. Pendekatan sifat-sifat: Keberhasilan atau kegagalan seorang pemimpin banyak ditentukan atau dipengaruhi oleh sifat-sifat yang dimiliki oleh pribadi si pemimpin. Menurut pendekatan sifat-sifat, seseorang menjadi pemimpin karena sifat-sifatnya yang dibawa sejak lahir. Ghizeli dan Stoghil mengemukakan bahwa ada lima sifat yang perlu dimiliki seorang pemimpin, yaitu kecerdasan, kemampuan mengawasi, inisiatif, ketenangan diri, dan kepribadian.
b. Pendekatan perilaku: Pendekatan yang berdasarkan pemikiran bahwa keberhasilan atau kegagalan pemimpin ditentukan oleh sikap dan gaya kepemimpinannya. Sikap dan gaya kepemimpinan itu tampak dalam kegiatannya sehari-hari, dalam hal bagaimana cara pemimpin itu memberi perintah, membagi tugas dan wewenangnya, cara berkomunikasi, cara mendorong semangat kerja bawahan, cara memberi bimbingan dan pengawasan, cara membina disiplin kerja bawahan, cara menyelenggarakan dan memimpin rapat anggota, cara mengambil putusan, dan sebagainya. c. Pendekatan situasional: Pendekatan ini menentukan gaya kepemimpinan
tertentu yang disesuaikan dengan keadaan situasional suatu organisasi. Setiap organisasi memiliki keadaan yang berbeda sehingga dapat berjalan dengan efektif dengan menyesuaikan gaya kepemimpinannya. Sebagai tambahan informasi, pendekatan situasional ini dikembangkan oleh Hersey dan Blanchard.
Hal ini sejalan dengan apa yang dikemukakan oleh Rosmiaty dan Kurniady (2009), teori munculnya pemimpin adalah:
a. Teori genetis, yaitu leaders are born, not built. b. Teori sosial, yaitu leaders are built, not born.
c. Teori ekologis (gabungan teori genetis dan sosial), yaitu pemimpin memerlukan bakat dan bakat tersebut perlu dibina supaya berkembang.
Cacioppe (1998) mengemukakan bahwa terdapat tiga kompetensi umum yang digunakan sebagai model kompetensi pemimpin:
a. Mampu mengembangkan kemampuan intelektual untuk berfikir kreatif. b. Mampu mengembangkan kepemimpinan anggota kelompok yang
dipimpinnya.
c. Mampu menghormati dan menggunakan perbedaan yang ada dengan efektif. Hal tersebut membuktikan bahwa pemimpin dapat mencapai eudaimonic well being. Pemimpin tidak hanya mengembangkan dirinya sendiri, tetapi pengikutnya juga.
Alan Mumford, Professor Pengembangan Manajemen di Pusat Manajemen Internasional dalam Cacioppe (1998) menambahkan alasan-alasan mengapa pemimpin harus mengembangkan pemimpin lainnya. Alasan-alasan tersebut adalah:
a. Membawa kepuasan pribadi dengan menolong orang lain tumbuh.
b. Kemampuan, pengetahuan dan wawasan kita sendiri akan berkembang sebagai hasil dari membagi pengalaman dengan orang lain.
c. Dengan meningkatan kinerja orang lain, kita dapat meningkatkan kemampuan mereka dalam mengatasi tugas-tugas yang biasa kita lakukan yang dapat memungkinkan kita untuk mengejar tanggung jawab kepemimpinan yang lebih luas.
Adapun beberapa tipe kepemimpinan pendidikan adalah sebagai berikut: 1) Kepemimpinan Visioner
Rosmiaty dan Kurniady (2009) mengatakan bahwa “... kepala sekolah memiliki tanggung jawab ganda, yaitu melaksanakan administrasi sekolah sehingga tercipta situasi belajar mengajar yang baik, dan melaksanakan spervisi sehingga kemampuan guru-guru meningkat dalam membimbing pertumbuhan murid-muridnya”.
Terdapat model-model kepemimpinan dalam pendidikan. Salah satunya adalah visionary leadership. Visionary leadership disebut juga kepemimpinan visioner. Menurut
organisasi (stakeholders) yang diyakini sebagai cita-cita organisasi di masa depan yang harus diraih atau diwujudkan melalui komitmen semua personil”.
Adapun konsep dari visionary leadership menurut Engkosawara dan Komariah (2012), adalah visionary leadership harus memahami konsep visi, harus memahami karakter dan unsur visi, juga harus memahami tujuan visi.
Lebih jauh, Engkosawara dan Komariah (2012) menerangkan mengenai langkah-langkah visionary leadership, sebagai berikut:
a. Penciptaan visi, b. Perumusan visi, c. Transformasi visi, d. Implementasi visi
Nanus (2011) dalam Engkosawara dan Komariah (2012) mengemukakan bahwa kepemimpinan yang bervisi terdiri dari empat pilar, yaitu:
a. Penentu arah, b. Agen perubahan, c. Juru bicara,
d. Pelatih dan komunikator.
Menurut Covey (1997) dalam Engkosawara dan Komariah (2012), “Sifat-sifat seoran visioner selain dia mampu melihat dan memanfaatkan peluang-peluang di masa depan, ia juga memiliki prinsip kepemimpinan, sebagai berikut:
a. Selalu belajar (terus menerus), b. Berorientasi pada pelayanan, c. Memancarkan energi positif, d. Mempercayai orang lain, e. Hidup seimbang,
f. Melihat hidup sebagai petualangan, g. Sinergistik,
Rosmiaty dan Kurniady (2014) ngemukakan bahwa “Visionary leadership didasarkan pada tuntutan perubahan zaman yang meminta dikembangkannya secara intesif peran pendidikan dalam menciptakan sumber daya manusia yang handal bagi pembangunan, sehingga orientasi visi diarahkan pada mewujudkan nilai komparatif dan kompetitif peserta didik sebagai pusat perbaikan dan pengembangan sekolah”.
Contoh kasusnya adalah kepala sekolah yang visioner adalah kepala sekolah yang dapat melihat jauh kedepan, sehingga kepala sekolah tersebut dapat membawa sekolah yang dipimpinnya untuk terus bergerak dan terus berinovasi agar dapat menjadi role model bagi sekolah-sekolah lainnya. Hal ini juga sejalan dengan apa yang dikemukakan
oleh Brundett, et. al. (2003: 48), “... the role of principals was subjected to a visionary...”.
2) Kepemimpinan Transformasional
Model kepemimpinan pendidikan lainnya yaitu transformational leadership atau kepemimpinan transformasional. Menurut Leithwood dan Jantzi (1990) dalam Brundrett, et. al (2003: 34), “… a group of leadership functions variously defined as visionary, strategic and transformational”.
Hersey et. al. dalam Wirawan (2013) mengemukakan bahwa kepemimpinan transaksional adalah “a deliberate influence process on the part of an individual or group to bring about change in the current state and functioning of an organization as a
whole. The change is driven by a vision based on a set of beliefs and values that require
the members of the organization to urgently perceive and think differently and to perform
new actions and organizational roles.”
kajian perkembangan manajemen dan kepemimpinan yang memandang manusia dan kinerja serta pertumbuhan organisasi adalah hal yang berpengaruh.
Lebih jauh Engkoswara dan Komariah (2012) menjelaskan tentang empat dimensi dalam kepemimpinan transformasional yang juga dikenal dengan 4I:
a. Idealized influence (kharisma),
b. Inspirastional motivasion (motivasi yang inspirasional), c. Intellectual stimulation (stimulasi intelektual),
d. Individualized consideration (opertimbangan perseorangan).
Contoh kepala sekolah yang menerapkan kepemimpinan transformasional adalah kepala sekolah yang menerapkan ICT dalam proses pembelajaran dan manajemen di sekolah yang dipimpinnya. Kepala sekolah tersebut kemudian menjadi contoh dengan belajar menggunakan ICT dalam kesehariannya, sehingga hal tersebut dapat mendorong guru-guru, para staf, dan murid-muuridnya untuk mempelajari ICT lebih lanjut.
3) Value Based Leadership
Tipe kepemimpinan pendidikan selanjutnya adalah Value Based Leadership (VBL). Kepemimpinan yang dibutuhkan untuk mengatasi permasalahan ini tentunya adalah kepemimpinan yang berbasis nilai atau yang dikenal dengan values based leadership (VBL).
VBL terjadi ketika personal performance sama dengan task performance seseorang. VBL terjadi saat seorang pemimpin mampu mempertahankan nilai-nilai positif yang dimilikinya dalam melaksanakan tugasnya. Suryana (2010: 1) mengemukakan bahwa pemimpin yang baik adalah pemimpin yang mampu membangun nilai dan norma bersama anggotanya dan nilai merupakan hal yang penting dalam suatu organisasi sebagai acuan bergeraknya seluruh anggota organisasi kearah pencapaian tujuan.
Lebih lanjut penjelasan mengenai VBL menurut Kuczmarski & Kuczmarski (1995: 187), “The underlying principle for developing a values-based mindset is relationship building”. Jadi, prinsip mendasar dalam mengembangkan pola pikir yang berbasis nilai
Kuczmarski & Kuczmarski (1995: 190) memaparkan karakteristik yang diperlukan seorang pemimpin untuk untuk membangun sebuah hubungan yang efektif, sebagai berikut:
a. Listen actively (mendengarkan dengan aktif) b. Empathetic (berempati)
c. Attitudes are positive and optimistic (Berperilaku positif dan optimis) d. Delivers on promises & commitments (Menepati janji & komitmen) e. Energy level is high (Berenergi tinggi)
f. Recognizes self-doubts and vulnerabilities (Mengenali keraguan dan kerentanan diri)
g. Sensitivity to other’s needs, values, and potential. (Memiliki kepekaan terhadap kebutuhan, nilai-nilai dan potensi orang lain.
Kraemer (2011) mengemukakan empat prinsip dasar seorang pemimpin yang menerapkan VBL, diantaranya:
a. Self-Reflection (Refleksi Diri)
b. Balance (Keseimbangan)
c. True Self-Confidence (Kepercayaan Diri yang Sejati)
d. Genuine Humility (Kerendahan Hati yang Tulus)
Menurut Kuczmarski & Kuczmarski (1995) terdapat 10 inisiatif yang perlu dilakukan pemimpin yang menerapkan model VBL:
a. Build personal relationships (Membangun hubungan personal)
b. Know the personal goals of each group member (Mengetahui tujuan personal
dari setiap anggota organisasi)
c. Have a feel for group members (Memiliki perasaan terhadap anggota-anggota
organisasi)
d. Allow for group conflicts (Mengijinkan terjadinya konflik di organisasi)
e. Manage learning (Mengatur pembelajaran)
f. Share responsibility (Membagi tanggung jawab)
g. Use teaming (Mendayagunakan tim)
internal dengan penampilan eksternal)
j. Display passion and support diversity (Menunjukan semangat dan
mendukung perbedaan)
Lebih jauh Suryana (2010) menjelaskan nilai-nilai yang harus dimiliki oleh kepala sekolah, diantaranya:
a. Jujur dalam perkataan, b. Jujur dalam perbuatan,
c. Mampu menerima keadaan diri, d. Mampu menguasai diri,
e. Mampu menyesuaikan diri dengan lingkungan, f. Perlakuan baik terhadap diri sendiri,
g. Sikap baik terhadap pekerjaan, h. Memiliki keinginan untuk maju,
i. Mampu memperlihatkan kemampuannya, j. Mampu mengemas harapan,
k. Mahir berkomunikasi,
l. Memiliki gambar diri yang baik, m. Mampu mengevaluasi diri, n. Patuh tapi selaras,
o. Tidak mudah menyerah.
Amir (2012) menambahkan mengenai VBL, sebagai berikut:
b. Kepemimpinan Berbasis Nilai (Values-Based Leadership) Kepala Sekolah memiliki kontribusi yang signifikan pada kategori cukup kuat terhadap produktivitas sekolah. Artinya, bahwa kepemimpinan berbasis nilai (values- based leadership) kepala sekolah yang diimplementasikan dengan baik
meningkatkan produktivitas sekolah, melalui kepemimpinan yang mengacu luas pada kepemimpinan berdasarkan nilai-nilai yang mencakup atau bahkan bagian dari falsafah hidup yang diyakininya sedemkian rupa serta meletakkan nilai-nilai seperti kejujuran, keadilan, sikap tulus, kepercayaan diri keteladanan, disiplin, komitmen dan efektifitas dalam praktek dan diwujudkan dalam tindakan kepemimpinannya.
Kepemimpinan Berbasis Nilai (Values-Based Leadership) Kepala Sekolah dan iklim organisasi sekolah secara bersama-sama berkontribusi positif dalam kategori cukup kuat terhadap produktivitas sekolah. Artinya, bahwa ke dua faktor tersebut memiliki kontribusi yang berbarti bagi peningkatan produktivitas sekolah. Namun untuk meningkatkan produktivitas sekolah, masih banyak faktor lain yang dapat mempengaruhi seperti; biaya pendidikan, profesionalitas guru, kurikulum, supervisi pendidikan, dan lain sebagainya.
4) Authentic Leadership
Contoh lainnya adalah kepemimpinan autentik. Menurut Avolio & Gardner, 2005; Gardner, Avolio, Luthans, May, & Walumbwa, 2005 dalam Ilies et al. (2005), “Authentic leaders are deeply aware of their values and beliefs, they are self-confident, genuine,
reliable and trustworthy, and they focus on building followers’ strengths, broadening
their thinking and creating a positive and engaging organizational context”. Dengan kata
lain, pemimin autentik benar-benar menyadari nilai-nilai dan keyakinan-keyakinan mereka, mereka adalah orang-orang yang memiliki kepercayaan diri, tulus, dapat diandalkan, dapat dipercaya dan mereka fokus membangun kekuatan orang-orang yang dipimpinnya, memperluas pemikirannya dan membuat suasana organisasi yang positif dan menyenangkan.
artinya dapat dipercaya, asli, tulen atau sah. Sesuatu dapat dikatakan autentik jika sesuai dengan fakta apa yang dilihat, didengar dan dirasa sehingga dapat dipercaya. Sesuatu yang autentik adalah bonafide (jujur, dapat dipercaya), genuine (sejati, asli), real (riil, nyata, sejati), true (benar, betul), undoubted (tidak diragukan), unquestionable (tidak dapat disangkal).
Luthans and Avolio (2003) dalam Ilies et al. (2005) mendefinisikan akepemimpinan autentik sebagai berikut
“Authentic leadership as a process that combines positive leader capacities and a highly developed organizational context. The authentic leadership process positively influences self-awareness and self-regulated positive behaviors on the part of both leaders and followers, and it stimulates positive personal growth and self-development. The authentic leader is confident, hopeful, optimistic, resilient, moral/ethical, future-oriented, and gives priority to developing associates to be leaders”.
Dengan kata lain, kepemimpinan autentik dianggap sebagai proses yang menggabungkan kapasitas pemimpin positif dan organisasi yang sangat maju. Proses kepemimpinan autentik secara positif mempengaruhi kesadaran diri dan perilaku positif mandiri pada bagian kedua pemimpin dan pengikut, dan merangsang pertumbuhan pribadi dan pengembangan diri yang positif. Pemimpin autentik adalah pemimpin yang percaya diri, penuh harapan, optimis, tangguh, bermoral / etis , berorientasi masa depan, dan memberikan prioritas untuk mengembangkan rekan untuk menjadi pemimpin.
Menurut George (2003),
“Authentic leaders genuinely desire to serve others through their leadership. They are more interested in empowering the people they lead to make a difference than they are in power, money, or prestige for themselves. They are as guided by qualities of the heart, by passion and compassion, as they are by qualities of the mind. Authentic leaders are not born that way. Many people have natural leadership gifts, but they have to develop them fully to become outstanding leaders. Authentic leaders use their natural abilities, but they also recognize their shortcomings and work hard to overcome them. They lead with purpose, meaning, and values. They build enduring relationships with people. Others follow them because they know where they stand. They are consistent and self-disciplined. When their principles are tested, they refuse to compromise. Authentic leaders are dedicated to developing themselves because they know that becoming a leader takes a lifetime of personal growth.”
sendiri. Mereka memiliki kualitas hati, dengan semangat dan kasih sayang, juga kualitas pikiran. Pemimpin autentik tidak dilahirkan seperti itu. Banyak orang memiliki bakat kepemimpinan alami, tetapi mereka harus mengembangkan mereka sepenuhnya untuk menjadi pemimpin yang luar biasa. Pemimpin autentik menggunakan kemampuan alami mereka, tetapi mereka juga mengakui kekurangan mereka dan bekerja keras untuk mengatasinya. Mereka memimpin dengan tujuan, makna, dan nilai-nilai. Mereka membangun hubungan dengan orang-orang. Orang-orang mengikuti mereka karena para pemimpin yang autentik mengetahui jati diri mereka. Mereka konsisten dan disiplin. Ketika prinsip-prinsip mereka diuji, mereka menolak untuk berkompromi. Pemimpin autentik yang mendedikasikan untuk mengembangkan diri mereka sendiri karena mereka tahu bahwa menjadi seorang pemimpin berarti harus mengalami pertumbuhan pribadi seumur hidup.
Oleh karena itu, dari berbagai tipe kepemimpinan yang diuraikan di atas, tipe kepemimpinan yang cocok untuk membantu anggotanya bertumbuh dalam rangka mencapai eudaimonic well being adalah kepemimpinan autentik. Sebagai tambahan informasi, kepeminpinan autentik juga selalu berdampingan dengan jenis kepemimpinan lainnya seperti yang diuraikan diatas.
4. Pengaruh Peran Authentic Leadership untuk Mencapai Eudaimonic Well Being dalam Masyarakat Multikultural
Menurut Ilies et al. dalam Ballard (2012), “Authentic leaders tend to have eudaemonic well being and nurture such in their followers”. Dengan kata lain, pemimpin
autentik cenderung memiliki eudaemonic well being dan membina orang-orang yang dipimpinnya. Ryan & Deci, 2001; Waterman, 1993 dalam Ilies, et al. (2005) menyatakan bahwa “Because eudaemonia implies living in accordance to one’s true self, it follows that authentic behavior leads to eudaemonic well-being on the part of the leader.”
Berikut adalah bagan yang menggambarkan bagaimana pengaruh authentic leadership terhadap eudaimonic well being baik pemimpin maupun anggotanyamenurut Ilies et al. (2005):
Bagan 1. Pengaruh Kepemimpinan Autentik Terhadap Leaders’ and Followers’ Eudaemonic Well Being
Adapun komponen kepemimpinan autentik yang membentuk eudaimonic well being menurut Ilies, et al.(2005) adalah sebagai berikut:
a. Kesadaran Diri
Pemimpin yang memiliki konsep diri yang positif dan memiliki kecerdasan emosional akan memiliki kesadaran diri yang lebih besar. Pemimpin yang memiliki kesadaran diri yang lebih besar akan mengalami penerimaan diri yang lebih besar, otonomi yang lebih tinggi dan lebih banyak hubungan positif dengan orang lain dan eudaemonic akan tercaai.
b. Proses / Cara yang Tidak Memihak
secara dan dapat memperkirakan kemampuan mereka sendiri dengan lebih baik, dan mencari situasi yang menantang sesuai dengan potensi belajar.
c. Perilaku Autentik
Pemimpin dengan tingkat pemantauan diri yang rendah akan menampilkan perilaku yang lebih autentik. Pemimpin yang terlibat dalam perilaku yang lebih autentik akan mengalami penghargaan diri yang lebih besar, memiliki motivasi yang lebih besar dan lebih lebih ekspresif secara personal dalam kepemimpinan mereka.
d. Orientasi Relasional yang Atentik
Pemantauan diri pemimpin adakan memprediksikan orientasi relasional yang autentik dengan negatif. Kejujuran atau integritas pemimpin akan memperkirakan orientasi relasional yang autentik dengan positif.Pemimpin yang memiliki orientasi relasional yang autentik akan menyadari pembelajaran dan pengembangan yang lebih besar, dan memiliki hubungan yang lebih positif ditandai dengan kepercayaan tanpa syarat.
Tinggi kesadaran diri yang tinggi dari para pemimpin autentik, dalam kombinasi dengan perilaku autentik dan orientasi relasional mereka, dapat mempengaruhi perasaan pengikut. Para pemimpin autentik akan memiliki pengikut yang lebih terikat dengan pemimpin dan organisasinya. Hubungan antara pemimpin autentik dan para pengikutnya akan lebih kuat. Para pemimpin autentik juga akan memiliki pengikut yang memiliki emosi yang lebih positif dan realisasi diri yang tinggi.
Hubungan antara kepemimpinan autentik dengan emosi positif pengikutnya lebih dipengaruhi karisma pemimpinnya melalui transfer emosi positif pemimpin terhadap pengikutnya. Para pemimpin yang autentik juga akan memiliki pengikut yang memiliki manner yang autentik.
Para pemimpin yang autentik lebih senang mendukung determinasi diri pengikutnya dan meningkatkan tingkat motivasi, penghargaan diri, kreatifitas pengikutnya. Pemimpin autentik lebih mungkin untuk memiliki hubungan positif dengan pengikut mereka.
dan pengembangan adalah 20% teori dan 80% aktifitas. Hal tersebut sejalan dengan apa yang dikatakan Johnson (2010), penerapan program pengembangan kepemimpinan adalah dengan membuat komunitas para pemimpin. Jadi terdapat kelas yang menyampaikan teori, kemudian langsung dipraktekan dalam pekerjaan sehai-hari.
Dalam konteks pendidikan di sekolah, saat hendak membuat komunitas para pemimpin, harus dimulai dengan proses perencanaan yang menggabungkan berbagai pandangan dari para pemimpin (kepala sekolah dan wakil kepala sekolah) dan guru senior. Tantangan dan pengalaman kepemimpinan yang nyata dari para pemimpin digunakan sebagai sumber bahan didiskusikan dalam komunitas para pemimpin. Tentunya pengalaman nyata dari seorang pemimpin dan pemimpin lainnya berbeda dan dapat saling memberikan wawasan untuk satu sama lain. Pada dasarnya komunitas para pemimpin diselenggarakan untuk mengidentifikasi tantangan nyata yang dihadapi pemimpin, bagaimana menghadapi dan mengatasi tantangan tersebut, hingga menghasilkan perkembangan lembaga (Cacioppe, 1998).
Menurut pendapat penulis berdasarkan uraian Cacioppe (1998) mengenai penerapan program “Leaders Developing Leaders” apabila dikaitkan dengan dunia pendidikan di sekolah adalah dengan cara sebagai berikut:
a. Sekolah harus memiliki guru-guru senior yang menjadi panutan bagi guru-guru lainnya terutama bagi guru-guru baru.
b. Semua guru dapat mendengar visi dan misi sekolah dan juga hal-hal yang dapat diterapkan untuk membantu melaksanakan pekerjaan mereka secara langsung dari pemimpin sekolah (kepala sekolah).
c. Menyediakan kesempatan untuk guru senior atau guru pemimpin tingkat kelas / mata pelajaran agar dapat berkomunikasi secara intens dengan pimpinan sekolah untuk mengerti permasalahan-permasahan, keinginan, dan komitmen sekolah. d. Guru senior atau guru pemimpin setiap tingkat kelas / mata pelajaran diajarkan
sekolah (kepala sekolah) secara tidak langsung menantang guru senior atau guru pemimpin setiap tingkat kelas / mata pelajaran untuk mengembangkan kemampuan dan insting kepemimpinan mereka.
e. Guru senior atau guru pemimpin tingkat kelas / mata pelajaran juga terlibat secara aktif dalam membantu guru-guru lainnya dalam kelas pelatihan kepemimpinan termasuk sesi tanya jawab.
Adapun keuntungan penerapan program “Leaders Developing Leaders” berdasarkan penjelasan Cacioppe (1998) yang penulis kaitkan dengan pendidikan adalah sebagai berikut:
a. Orang-orang yang terlibat dalam pelatihan program “Leaders Developing Leaders” tidak hanya mempelajari pengetahuan tentang kepemimpinan, tetapi juga menjalani pengalaman praktis sebagai pemimpin. Dengan memberikan pengalaman praktis sebagai pemimpin kepada peserta pelatihan, maka perserta pelatihan dapan memperdalam pengertian mereka tentang pengetahuan sebagai pemimpin. Selain itu, pengalaman praktis menjadi pemimin tersebut juga menjadi sebuah tes bagi peserta pelatihan untuk menerapkan pengetahuan mereka tentang kepemimpinan.
b. Guru senior atau guru pemimpin tingkat kelas / mata pelajaran terbuka dalam membagi pengalaman kepemimpinan mereka terhadap guru-guru lain. Sehingga guru-guru yang belum pernah menjadi pemimpin dapat merasakan suasana yang nyaman dalam mempelajari dan mengembangkan kemampuan kepemimpinan mereka.
c. Kepala sekolah dan Human Resource Development (HRD) dapat berbagi tugas dalam memberikan pelatihan kepada guru-guru. HRD dapat memberikatn pengembangan kompetensi guru secara umum, sedangkan kepala sekolah dapat memerikan pelatihan secara lebih khusus.
tersebut juga memiliki pengertian akan perbedaan yang ada di masyarakat yang multikultural.
5. Kesimpulan
Hedonic well being berfokus terhadap kesenangan diri sendiri. Disisi lain, konsep
eudaimonic well being tidak saja berfokus terhadap pengembangan diri sendiri, tetapi
juga terhadap pengembangan diri orang lain. Untuk mencapai eudaimonic well being dalam bidang pendidikan, maka dibutuhkan peran kepemimpinan pendidikan. Peran kepemimpinan yang cocok untuk mencapai eudaimonic well being hanya dapat dilakukan oleh pemimpin yang autentik (yang peduli tidak hanya pada pengembangan dirinya, tetapi juga juga pada anggotanya). Dengan begitu, seorang pemimpin dapat membawa anggotanya untuk memaksimalkan kemampuannya agar dapat bermanfaat tidak hanya bagi dirinya sendiri, tetapi juga bagi organisasi dan masyarakat (eudaimonic well being), selain itu pemimpin tersebut juga memiliki pengertian akan perbedaan yang ada di masyarakat yang multikultural.
6. Referensi
Amir, Muhtar. (2012). Kontribusi Kepemimpinan Berbasis Nilai (Value-Based Leadership) Kepala Sekolah Dan Iklim Organisasi Sekolah Terhadap Produktivitas Sekolah Pada Smp Negeri Di Kabupaten Halmahera Timur. (Thesis). Sekolah Pasca Sarjana, Universitas Pendidikan Indonesia, Bandung. [Online]. Diakses dari http://repository.upi.edu/7952/.
Ballard, John. (2012). Eudaemonic Well Being. [Online]. Diakses dari: http://www.johnballardphd.com/blog/eudaemonic-well-being.
Boniwell, Ilona. (t.t.). The Concept of Eudaimonic Well-Being. [Online]. Diakses dari: http://www.positivepsychology.org.uk/pp-theory/eudaimonia/34-the-concept-of-eudaimonic-well-being.html.
---. (1998). An Integrated Model and Approach for the Design of Effective
Leadership Development Programs. Leadership & Organization Development Journal, Vol. 19 Iss 1 pp. 44 - 53. Perth: Emerald.
Engkoswara & Komariah, A. (2010). Administrasi Pendidikan. Bandung: Alfabeta.
George, Bill. (2003). Authentic Leadership. San Francisco: Jossey – Bass.
Ilies, R., Morgeson, F.P., Nahrgang, J.D. (2005). Authentic Leadership and Eudaemonic Well-Being: Understanding Leader-Follower Outcome. The Leadership Quarterly Journal: hlm. 373-394.
Johnson, G. (2010). Strategic Leadership Levelopment Program at the University of York, Strategic HR Review, Vol. 9 Iss 4 pp. 5 – 12. London: Emerald.
Kraemer, H.M.J. (2011). From Values to Action: The Four Principles of
Values-Based Leadership. San Fransisco, CA.: Jossey-Bass, A Wiley Imprint.
Kuczmarski, S.S., & Kuczmarski, T.D. (1995) Values-Based Leadership. New Jersey: Prentice Hall, Inc.
Purwanto, N. (2012). Administrasi dan Supervisi Pendidikan. Jakarta: Rosda.
Rosmiaty, T., & Kurniady, D.A. (2009). Kepemimpinan Pendidikan. Dalam Tim
Dosen Administrasi Pendidikan. Manajemen Pendidikan (hlm. 125-162). Bandung: Alfa Beta.
Suryana, Asep (2010) Kepemimpinan Berbasis Nilai (Value-Based Leadership)
Wenneberg, Chaterine. (2012). Eudaimonic and Eudaimonic Well-Being: An Intervention Study. (Tesis). University of Tromso, Norwegia.
