1. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Masalah
Perusahaan keluarga merupakan suatu bentuk perusahaan yang memiliki peran yang penting dalam perekonomian suatu negara. Perusahaan keluarga juga dapat mengindikasikan sehat atau tidaknya perekonomian pasar di suatu negara. 50% hingga 80% pekerjaan yang ada didunia disediakan olah perusahaan keluarga (European Family Business, 2012). Tentunya peran dari perusahaan keluarga juga sangat dirasakan di Indonesia, karena menurut data Indonesian Institute for Corporate and Directorship (IICD, 2010, dalam Simanjuntak, 2012), 95% bisnis yang ada di Indonesia merupakan bisnis yang dikendalikan dan dimiliki oleh keluarga. Dengan data tersebut perusahaan keluarga adalah penyumbang Product Domestic Bruto (PDB) yang besar dan menyerap banyak tenaga kerja di Indonesia. Hal ini lah yang menyebabkan perusahaan keluarga menjadi topik yang menarik untuk dibahas.
Menurut Lorna (2011, dalam Lucky, Minai, dan Isaiah, 2011), perusahaan keluarga merupakan suatu bentuk bisnis yang akan diturunkan kepada generasi selanjutnya dalam keluarga yang mana pihak anggota keluarga akan mengelola dan mengontrol perusahaan tersebut. Dari pernyataan tersebut didapatkan bahwa perkembangan dan keberlanjutan sebuah perusahaan keluarga tentunya berkaitan erat dengan suksesi kepemimpinan di setiap generasi. Di Asia Tenggara, 60% perusahaan terbuka merupakan perusahaan yang dimiliki oleh keluarga dan mereka menganggap bahwa suksesi kepemimpinan merupakan salah satu prioritas perusahaan (PricewaterhouseCoopers, 2014). Kepemimpinan dalam perusahaan keluarga tentunya memiliki tugas dan situasi yang berbeda dengan perusahaan yang tidak dimiliki oleh keluarga. Yang menjadi pembeda adalah pemimpin harus melaksanakan tugasnya dalam memimpin anggota keluarga dan juga memimpin manajemen perusahaan secara bersamaan (Hoover & Hoover, 1999). Padahal perusahaan dan keluarga merupakan dua sistem sosial yang berbeda dan sering kali berbeda jalan. Sering kali di dalam keluarga lebih mengedepankan perasaan
atau emosi, sedangkan di dalam manajemen perusahaan lebih mengedepankan rasio dan logika.
Menurut The Jakarta Consulting Group rata-rata umur perusahaan keluarga hanya sekitar 24 tahun karena peralihan kepemimpinan antar generasi yang kurang mulus (Susanto 2007). Merujuk pula pada penelitian yang dilakukan oleh Family Firm Institute untuk jurnal The Family Business Review (Hall, 2008), mengungkap bahwa hanya sebesar 30% perusahaan keluarga yang dapat bertahan hingga generasi kedua, 12% yang mampu bertahan hingga generasi ketiga, dan hanya tiga prosen saja yang mamapu bertahan hingga generasi keempat dan seterusnya. Dari data tersebut dapat dilihat bahwa suksesi kepemimpinan untuk menjaga eksistensi dan keberlanjutan perusahaan keluarga bukanlah hal yang mudah untuk dilaksanakan.
Perbedaan pada sistem manajemen perusahaan dan sistem keluarga di dalam suatu perusahaan keluarga dapat menjadi salah potensi konflik yang timbul pada saat perusahaan melakukan suksesi kepemimpinan. Pada umumnya suksesi mengalami masalah dalam menentukan siapa yang dirasa layak dan sesuai untuk menggantikan kepemimpinan yang sebelumnya. Di dalam sistem keluarga dan sistem manajemen keduanya memang memiliki pencapaian dan tujuan yang berbeda (Carlock & Ward, 2001). Ada banyak pendapat dari anggota keluarga yang memikirkan kepemimpinan berdasarkan kelayakan dalam status di keluarganya, seperti misalnya anak laki-laki tertua yang dianggap paling pantas melanjutkan kepemimpinan. Namun dari sisi manajemen perusahaan lebih melihat pada kemampuan seseorang untuk mengelola, menjaga keberlangsungan, dan mengembangkan perusahaan tersebut, tidak tergantung pada status di dalam keluarga. Selain masalah kepemimpinan tersebut, pembagian kepemilikan dalam jumlah saham pun seringkali menjadi potensi konflik dalam suksesi, terutama bila perusahaan sudah berjalan lebih dari dua generasi.
Pada sudut pandang sistem keluarga, seseorang akan lebih mengedepankan sisi emosionalnya dalam menerapkan tujuan dan mengambil keputusan sehingga cenderung subjektif. Orang tersebut akan mengedepankan kebutuhan-kebutuhan dari keluarganya dan bagaimana cara untuk menjaga stabilitas dalam menghadapi setiap perubahan bila tujuan berbisnisnya adalah untuk keluarga. Hal ini juga yang
akan diterapkan apabila ada seorang anggota keluarganya masuk kedalam perusahaan keluarganya. Namun dilihat dari sudut pandang sistem manajemen perusahaan, orang tersebut akan mengedepankan performa bisnis mereka daripada keputusan-keputusan yang diambil secara kekeluargaan. Permintaan di dalam bisnis pun selalu diperhitungkan secara objektif. Ia tidak akan membedakan anggota keluarga ataupun orang dari pihak eksternal, kinerja merekalah yang akan dibandingkan, bukan berdasarkan ikatan darah. Di dalam melihat perubahan pun seseorang yang cenderung pada sistem manajemen perusahaan, mereka tidak akan menghindarinya. Perusahaan menghadapi perubahaan sebagai tantangan dan kesempatan meskipun harus mengorbankan sesuatu. Misalnya nilai-nilai tradisi keluarga yang sudah tidak dapat diterapkan pada era yang lebih modern. Suksesi kepemimpinan adalah proses yang memakan waktu lama untuk dibangun dan membutuhkan manajemen yang teratur untuk sukses melakukannya (Lipman, 2010).
Dari dua sistem yang berbeda tersebut bukan berarti keduanya tidak dapat berjalan saling berdampingan. Keseimbangan antara sistem keluarga dan sistem manajemen tersebut adalah salah satu kunci penting untuk melakukan proses suksesi yang berhasil. Seperti pada buku Carlock dan Ward (2010), nilai-nilai yang diterapkan dalam keluarga dapat dijadikan budaya dalam perusahaan. Dari kedua hal tersebut terciptalah visi daripada sebuah perusahaan keluarga yang mengandung sistem keluarga dan sistem manajemen perusahaan di dalamnya. Melalui visi kemudian dapat dibuat strategi apa yang tepat dan bisa diterapkan untuk menjalankan sebuah manajemen perusahaan keluarga yang sesuai dengan visinya. Lalu dari strategi terciptalah gambaran yang jelas untuk bagaimana perusahaan keluarga tersebut mencapai tujuan dan target-target startegis untuk menjaga performa dan berkembangnya perusahaan tersebut. Setelah semuanya sudah terlihat jelas dan diperhitungkan dengan pasti dapat dilakukan investasi pada perusahaan tersebut, hal-hal penting apa saja yang harus ada sebagai modal perusahaan untuk menunjang strategi bisnis. Setelah sudah ada visi yang tercipta, strategi dengan tujuan yang jelas, serta investasi yang memadai, langkah terakhir yang tepat adalah menerapkan tata kelola yang tepat di dalam perusahaan keluarga. Dengan adanya kesinambungan sejak awal, maka perusahaan keluarga
dapat meminimalkan potensi konflik yang ada yang berhubungan dengan sistem keluarga dan sistem perusahaan sehingga dapat.
Apabila hal-hal yang berkaitan sudah dapat dilihat dengan cara pandang yang seimbang maka langkah yang terkahir adalah penerapan atau melakukan proses suksesi itu sendiri. Seperti yang dituliskan sebelumnya, penerapan suksesi kepemimpinan dilakukan untuk keberlanjutan perusahaan (Lorna, 2011) yang memang dianggap penting. Selain itu pada The Jakarta Consulting Group suksesi kepemimpinan juga diharapkan agar pemimpin yang baru dapat mengembangkan keahlian dan kharisma yang ia dapatkan dari generasi sebelumnya, dan juga mengembangkan reputasi perusahaan (Susanto, 2007). Dan yang ketiga adalah penerapan suksesi kepemimpinan yang baik dapat membuat harmoni keluarga yang lebih baik.
Peneliti memilih membahas PT Murni Mapan Makmur karena saat ini perusahaan keluarga tersebut sedang melakukan proses perencanaan suksesi. Direktur perusahaan keluarga ini adalah Rudy Soetanto dan kepemilikan saham (ownership) ada pada istrinya yaitu Ruth Wandajani. PT Murni Mapan Makmur merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang produksi yang mengolah limbah plastik menjadi terpal, karung plastik, tambang plastik, dan jaring plastik yang memiliki lokasi pabrik di Kabupaten Pasuruan. Rudy Soetanto dan Ruth Wandajani memiliki tiga orang anak. Dua anak pertamanya adalah perempuan dan yang ketiga adalah laki-laki. Fenomena yang menarik di perusahaan ini adalah sampai saat ini Rudy Soetanto hanya melibatkan dan mempersiapkan anak laki-lakinya, Simon Soetanto, sebagai calon penerus kepemimpinan di perusahaan. Kedua anak perempuannya sama sekali tidak dilibatkan dalam perusahaan meskipun dari sudut pandang kompetensi manajemen mereka memiliki jenjang pendidikan hingga magister (S2), sedangkan Simon Soetanto setingkat sarjana (S1). Kedua kakaknya pun memiliki pengalaman berwirausaha yang lebih daripada Simon Soetanto. Selain itu masih banyak anggota keluarga lainnya yang juga memiliki hubungan dengan PT Murni Mapan Makmur sebagai pemegang saham. Dari sudut pandang sistem keluarga mereka semua memiliki hak yang sama sebagai generasi penerus dalam perusahaan keluarga (birthright).
Dengan adanya fenomena tersebut, peneliti tertarik untuk meneliti bagaimana Rudy Soetanto yang mana tidak memegang kepemilikan dalam perusahaan tersebut agar dapat menyeimbangkan sistem keluarga dan sistem manajemen dalam perusahaan sehingga tidak terjadi konflik dalam perencanaan suksesi, karena menurut Ward, Schuman, dan Stutz (2010) apabila kedua sistem tersebut tidak dapat berjalan dengan seimbang dalam pengambilan keputusan dapat menimbulkan potensi konflik dalam perencanaan suksesi kepemimpinan perusahaan. Keseimbangan tersebut dapat dilihat dari lima dimensi yaitu control, careers, culture, capital, dan connection (Carlock & Ward, 2010). Selain itu peneliti juga tertarik meneliti bagaimana Rudy Soetanto melakukan transfer pengetahuan kepada Simon Soetanto untuk memepersiapkannya menjadi suksesor karena menurut BDO (Wealth & Knowledge Transfer Report, 2013) transfer pengetahuan dalam perusahaan keluarga adalah proses penting / kritis dalam suksesi.
1.2. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah yang telah disampaikan tersebut, maka pokok permasalahan dari penelitian ini adalah :
1. Bagaimana cara incumbent menyeimbangkan perbedaan sistem keluarga dan sistem manajemen perusahaan pada PT Murni Mapan Makmur agar terhidar dari konflik saat melakukan perencanaan suksesi?
2. Bagaimana proses transfer pengetahuan dalam perencanaan suksesi PT Murni Mapan Makmur?
1.3. Tujuan Penilitian
Berdasarkan kedua rumusan masalah tersebut, maka tujuan penelitian ini dilakukan adalah untuk:
1. Mengetahui bagaimana sistem keluarga pada PT Murni Mapan Makmur.
2. Mengetahui bagaimana sistem manajemen pada PT Murni Mapan Makmur.
3. Mengetahui bagaimana cara PT Murni Mapan Makmur untuk menyeimbangkan perbedaan antara sistem keluarga dan sistem manajemen dalam perencanaan suksesi yang dilakukan.
4. Mengetahui proses transfer pengetahuan operasional pada PT Murni Mapan Makmur.
5. Mengetahui proses transfer pengetahuan keuangan pada PT Murni Mapan Makmur.
6. Mengetahui proses transfer pengetahuan pemasaran pada PT Murni Mapan Makmur.
7. Mengetahui proses transfer pengetahuan sumber daya manusia pada PT Murni Mapan Makmur.
1.4. Manfaat Penelitian
1. Bagi perusahaan
Penelitian ini dapat berguna bagi pemimpin perusahaan saat ini dan calon suksesor untuk dapat melihat dan mengevaluasi perencanaan suksesi kepemimpinan yang dilakukan dan menjadi masukan apabila di dalamnya terdapat kekurangan dalam melakukan proses suksesi dalam perusahaan keluarga.
2. Bagi peneliti
Penelitian ini dilakukan sebagai media penerapan ilmu pengetahuan peneliti yang didapatkan selama proses belajar di perkuliahan.
3. Bagi kalangan akademis
Penelitian ini diharapkan dapat menambah dan memperdalam keilmuan yang berhubungan dengan suksesi kepemimpinan di dalam perusahaan keluarga.
4. Bagi pembaca
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan wawasan dan pengetahuan bagi pembaca yang berhubugan dengan suksesi kepemimpinan di dalam perusahaan keluarga.
1.5. Batasan Penelitian
1. Peneliti membatasi area penelitian yaitu hanya dilakukan pada perusahaan keluarga PT Murni Mapan Makmur yang bergerak di bidang produksi terpal, karung plastik, tambang plastik, dan jaring plastik yang memiliki lokasi pabrik di Kabupaten Pasuruan.
2. Peneliti membatasi penelitian internal mengenai perencanaan suksesi pada PT Murni Mapan Makmur, tidak dalam lingkup hukum, keuangan, dan lainnya.
3. Peneliti membatasi sistem yang diteliti dalam perusahaan hanya pada sistem keluarga (family) dan sistem manajemen (management). Sistem kepemilikan (ownership) tidak diteliti karena peneliti ingin memperdalam penelitian hubungan antara keseimbangan sistem keluarga dan sistem perusahaan terhadap perencanaan suksesi dan juga proses transfer pengetahuan dalam perencanaan suksesi PT Murni Mapan Makmur.
4. Peneliti membatasi narasumber yang dipilih hanya pada pengurus aktif pada perusahaan keluarga PT Murni Mapan Makmur.
