13 BAB 2
KAJIAN TEORI, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS
2.1 Kajian Teori 2.1.1 Manajemen
Menurut Robbins dan Coulter (2009:22) Manajemen adalah proses pengkordinasian dan pengawasan kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut selesai secara efisien dan efektif. Sedangkan menurut Nickels, Mc Hugh dan Mc Hugh (2009:233) Manajemen adalah proses yang digunakan untuk mencapai tujuan organisasional melalui perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian orang dan sumber-sumber daya organisasional lainnya.
Menurut Rivai dan Sagala (2009:1) istilah manajemen mempunyai arti sebagai kumpulan pengetahuan tentang bagaimana seharusnya memanage (mengelola) sumber daya manusia. Hasibuan (2008:2) mengatakan manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai satu tujuan.
2.1.2 Manajemen Sumber Daya Manusia
Pengertian manajemen sumber daya manusia menurut Mathis (2006:3) adalah rancangan sistem-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan-tujuan organisasional. Sedangkan Hasibuan (2008:10) mengatakan manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat. Rivai dan Sagala (2009:1) mengatakan bahwa manajemen sumber daya manusia merupakan salah satu bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian.
Rivai dan Sagala (2009:13) juga mengatakan fungsi dari manajemen sumber daya manusia yaitu:
− Fungsi manajerial
- Perencanaan (planning) - Pengorganisasian (organizing) - Pengarahan (directing)
− Fungsi operasional
- Pengadaan tenaga kerja (SDM) - Pengembangan
- Kompensasi - Pengitegrasian - Pemeliharaan
- Pemutusan hubungan kerja
2.1.3 Leadership
Hughes, Ginnett, Curphy (2009:4) menyatakan leadership merupakan fenomena kompleks yang melibatkan pemimpin, pengikut, dan lingkungan. Ebert dan Griffin (2007:266) mendefinisikan kepemimpinan sebagai proses dan perilaku yang digunakan oleh seseorang, seperti manajer, untuk memotivasi, menginspirasi, dan mempengaruhi perilaku orang lain.
Pengertian kepemimpinan menurut Wirawan (2013:697) adalah sebagai proses pemimpin menciptakan visi dan melakukan interaksi saling mempengaruhi dengan para pengikutnya untuk merealisasi visi. Sedangkan definisi menurut Rivai dan Mulyadi (2003:2) kepemimpinan secara luas meliputi proses memengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan, memengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan budayanya. Kepemimpinan juga dikatakan sebagai proses mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas-aktivitas yang ada hubungannya dengan pekerjaan para anggota kelompok.
2.1.3.1 Self-leadership
Menurut Curral dan Marques-Quinteiro (2009:165) mengatakan bahwa self-leadership adalah konstruk psikologis yang merupakan kapasitas seseorang untuk peningkatan kinerja melalui repertoar dari kognitif yang sedang berlangsung, strategi motivasi dan perilaku menavigasi diri. Menjadi salah satu sifat atau kecenderungan, self-leadership merupakan kompetensi untuk membimbing diri sendiri di situasi menantang yang mengedepankan pencapaian tujuan dan mengajukan penetapan tujuan dan tujuan berjuang. Dari manajemen diri perspektif, self-leadership didasarkan pada manajemen tujuan strategi, menjelaskan bagaimana dan mengapa. Menurut Curral dan Marques-Quinteiro (2009:165) Self-leadership memiliki tiga
dimensi yaitu behavior focused strategies, natural self reward strategies, dan constructive though pattern strategies.
Menurut Rivai dan Mulyadi (2003:58) Self-leadership adalah perluasan strategi yang difokuskan pada perilaku, pola pikir, dan perasaan, yang digunakan untuk memengaruhi atas diri sendiri. Self-leadership juga dapat dianggap sebagai bentuk dari kepengikutan atau mungkin lebih tepatnya leadership fokus pada diri sendiri yang mampu membatasi kembali kepengikutan tradisional. Sedangkan menurut Neck dan Manz pada Kalyar (2013:22) Self-leadership is defined as a process of influencing or leading oneself through the use of specific sets of behavioral and cognitive strategies. Pearce dan Manz pada Kalyar (2013:22) mengatakan Self-leadership dibutuhkan dalam organisasi yang memerlukan inovasi berkelanjutan. Pearce dan Manz pada Kalyar (2013:22) juga mengatakan bahwa ketika karyawan terdorong untuk membimbing diri mereka dalam mendefinisikan masalah, memecahkan masalah, membuat keputusan, dan mengidentifikasi peluang dan tantangan sekarang atau masa depan, kreatifitas mereka telah terdorong.
2.1.3.1.1 Behavior Focused Strategies
Menurut Manz dan Neck pada Curral dan Marques-Quinteiro (2009:166) behavior focused strategies adalah strategi untuk meningkatkan daya paham diri sendiri mengenai kinerjanya selama bertugas, dalam rangka untuk menyesuaikan tindakan dirinya terhadap tujuan atas tugas tersebut. Strateginya dapat melalui pengamatan diri (Self-observation), pengaturan diri dari tujuan dan sasaran (Selfsetting of targets and goals), penghargaan diri (Self-reward strategies), hukuman diri (Self-punishment) dan isyarat (Self-Cueing).
− Self-observation Merupakan kesadaran diri sendiri dan refleksi tentang mengapa dan bagaimana perilaku spesifik berdampak pada individu, tim atau kinerja organisasi, membimbing individu untuk menekan atau mempromosikan perilaku seperti itu.
− Self setting of targets and goals menyangkut seperangkat perilaku yang mempromosikan penyesuaian target dan tujuan individu terhadap kinerja saat ini untuk mencapai hasil yang diinginkan.
− Self-reward strategies bekerja dengan giat yang terlihat baik untuk mempromosikan atau menghambat perilaku kinerja melalui imbalan tidak
berwujud atau materiil seperti ucapan selamat pada diri sendiri atau berlibur akhir pekan di pegunungan
− Self-punishment mencakup mekanisme umpan balik negatif yang berusaha untuk membimbing perilaku pribadi seseorang menuju tujuan yang diinginkan dengan mengurangi perilaku yang tidak diinginkan atau tidak efektif.
− Self-Cueing tentang individu dengan strategi membimbing pribadi yang memungkinkan dia untuk tidak melupakan target dan tujuan dan untuk mencapai tingkat kinerja yang diinginkan.
2.1.3.1.2 Natural Self Reward Strategies
Menurut Curral dan Marques-Quinteiro (2009:166) natural self reward strategies merupakan strategi mencari perasaan menyenangkan yang berhubungan langsung dengan tugas, bertujuan untuk memberi energi pada tindakan yang akan dilakukan yang dapat meningkatkan kinerja melalui task positive modelling dan suppression of task negative.
− Task positive modelling adalah strategi yang mencoba untuk mengubah fitur pekerjaan terkait dalam rangka untuk membuat mereka lebih menarik bagi individu, membuat tugas lebih menyenangkan.
− Suppression of task negative issues dapat dianggap sebagai strategi menghindar karena mengarahkan perhatian seseorang hanya untuk aspek-aspek positif dari pekerjaan sementara mengabaikan yang negatif.
2.1.3.1.3 Constructive Though Pattern Strategies
Menurut Curral dan Marques-Quinteiro (2009:167) Ini adalah strategi yang lebih baik membedakan Self-leadership dari konsep pesaing lainnya (misalnya selfregulation, self-management). Melalui evaluasi nilai-nilai dan keyakinan seseorang, self-talk dan self mental imagery individu mengembangkan dan memfasilitasi pola yang lebih konstruktif dan beradaptasi, meminimalkan berpikir destruktif dan berfikir tidak efektif.
− Evaluation of one’s values and beliefs merupakan pemantauan diri tentang bagaimana nilai-nilai dan keyakinan pribadi mempengaruhi kinerja, dan perubahan apakah yang diperlukan dan dilakukan dalam rangka untuk menyesuaikan mereka pada target dan tujuan untuk memaksimalkan kinerja.
− Self-talk adalah individu yang berbicara kepada dirinya sendiri dan berkembang lebih baik, untuk membandingkan dan memahami hubungan antara nilai-nilai, keyakinan, sasaran dan tujuan.
− Visualizing Successful Performance/Self mental imagery adalah isu mendasar pada proses, karena dapat menyebabkan pengujian mental hipotesis yang dikembangkan melalui proses bicara diri dan dampaknya terhadap kinerja.
2.1.4 Work Role Innovation
Menurut Williams dan Clapham pada Centre for Educational Research and Innovation (2009:32) Kata “inovasi” berasal dari bahasa latin “inovatio” (pembaharuan atau renovasi). Kalyar (2013:21) mengatakan ketika ide-ide terkumpul, kreativitas telah sukses terimplementasi, dan menjadi inovasi. Centre for Educational Research and Innovation (2009:31) menyatakan definisi singkat dari inovasi adalah “taking a new idea into implementation”. Definisi ini membuat perbedaan antara inovasi dan penemuan (memiliki ide cemerlang), sebuah ide harus dimasukkan dalam tindakkan untuk disebut sebagai inovasi. Satu definisi inovasi yang sering digunakan adalah definisi oleh Oslo Manual pada OECD (2009:31) yang mendefinisikan inovasi sebagai “the implementation of a new or significantly improved product (good or service), or process, a new marketing method, or a new organisational method in business practices, workplace organisation or external relations”.
Curral dan Marques-Quinteiro (2009:167) mendefinisikan Work role innovation merupakan sebuah perwujudan dalam berpikir kreatif melalui aplikasi pengembangan dan efektifitas dari perubahan yang signifikan dan meningkat pada prosedur normal mengenai peran dan tugas. Inovasi membutuhkan:
a) Identifikasi dan definisi masalah b) Solusi kreatif
c) Aktif pencarian dan pengumpulan sumber daya (manusia dan non manusia) untuk dukungan ide dan validasi
d) Presentasi, pengujian dan validasi model atau proyek yang dikembangkan. Menurut Flynn, Doodley, dan Cormican pada Rosli dan Mahmood (2013:61) inovasi merupakan proses perubahan dari peluang menjadi ide-ide, yang mana itu
akan menjadi sebuah praktik. Inovasi dapat terjadi pada produk, proses, pasar, desain, atau pelayanan.
Davila, Epstein, Shelton (2013:33) mengatakan ada tiga pengukuran inovasi yaitu:
1. Plan – mendefinisikan dan strategi komunikasi
Membuat asumsi mengenai sumber nilai eksplisit dan jelas, pilih strategi yang dimaksud, dan klarifikasi ekspektasi mengenai strategi organisasi 2. Monitor
Melacak pelaksanaan dari usaha inovasi untuk menilai perubahan di lingkungan, ikut campur tangan bila perlu, dan mengevaluasi kinerja
3. Learn – identifikasi peluang baru
Belajar mengenai solusi baru untuk mencapai tujuan kinerja, bisnis baru, atau peluang teknologi
2.1.5 Goal Orientation
Menurut Dweck’s Goal Orientation Theory pada Curral dan Marques-Quinteiro (2009:168) mengatakan bagaimana tujuan pribadi dan keyakinan menciptakan kerangka mental dari individu yang mengikuti strategi penghindaran atau pendekatan atas tujuannya, menjadi konstruksi yang berbeda dari goal setting (pilihan seseorang mengenai tujuan yang paling menarik) dan goal striving (perilaku dan pikiran seseorang diarahkan menuju tujuan yang spesifik). Menurut Dweck’s Goal Orientation Theory pada Curral dan Marques-Quinteiro (2009:168) Goal orientation memiliki dimensi learning orientation dan performance orientation, dengan alasan bahwa keyakinan ini bertanggung jawab untuk cara individu menerapkan strategi khusus atas pencapaian tujuan.
Menurut Dweck, Dweck dan Leggett, VandeWalle, Cron, dan Slocum pada Pieterse (2009:27) Goal Orientation merupakan perbedaan dimensi individu yang berhubungan dengan pilihan tujuan tertentu dalam konteks pencapaian tujuan. Tujuan ini mempengaruhi aksi dan reaksi individu. Seijts, Latham, Tasa, Latham (2004:229) menyatakan bahwa Goal Orientation dilakukan sebagai pola pikir yang di paksa. Individu diminta untuk fokus bagaimana mereka menyelesaikan tugasnya dari pengetahuan yang dimiliki individu untuk menyelesaikan tugasnya secara efektif.
Lacoma (2014) mengatakan bahwa Goal Orientation merupakan tingkatan dimana seseorang atau organisasi fokus pada tugas dan hasil akhir dari tugas tersebut.
Goal Orientation yang kuat mendorong fokus pada akhir dari tugas tersebut dibuat dan bagaimana hasil akhir tersebut akan mempengaruhi baik seseorang atau seluruh perusahaan. Dengan Goal Orientation yang kuat akan dapat secara akurat menilai efek dari mencapai tujuan serta kemampuan untuk memenuhi tujuan tertentu tersebut dengan sumber daya dan kemampuan saat ini.
2.1.5.1 Learning Orientation
Menurut Curral dan Marques-Quinteiro (2009:168) mengatakan learning orientation merupakan orientasi penerapan strategi yang lebih mudah dalam beradaptasi atas tujuan dan tantangan, sangat termotivasi untuk terlibat dalam tugas, tugas-tugas yang menantang dan menyenangkan yang akan membuat individu untuk belajar dan mengembangkan keterampilan baru. Learning orientation juga dikenal lebih optimis dan berpengalaman, mau berusaha dan melakukan tantangan. Individu learning orientation berbeda dengan individu performance orientation, individu learning orientation tidak peduli dengan memvalidasi kemampuan mereka, melainkan meningkatkan pemahaman mereka mengenai tugas yang dikerjakan. Dengan melihat situasi yang menantang sebagai kesempatan untuk belajar, individu dengan learning oriented memperlihatkan pengetahuan, pengaruh, dan perilaku yang lebih adaptif untuk pencapaian tujuan.
Dweck pada Curral dan Marques-Quinteiro (2009:168) mengatakan bahwa individu yang menampilkan learning orientation lebih cenderung untuk mencari situasi yang menantang, terlepas dari persepsi tingkat kemampuan atau harapan untuk berhasil. Bahkan ketika dihadapkan dengan kegagalan, individu learning oriented melihat situasi itu sebagai kesempatan pembelajaran untuk perkembangan pribadi. Menurut Pieters (2009:27) learning orientation terkait dengan fokus pada pengembangan pengetahuan dan meningkatkan kompetensi dan learning orientation terhubung pada keyakinan bahwa kompetensi dapat dikembangkan.
2.1.5.2 Performance Orientation
Menururt Curral dan Marques-Quinteiro (2009:168) performance orientation merupakan orientasi penerapan strategi yang memiliki dimensi penghindaran (menghindari kegagalan dan menunjukkan inkompetensi) dan memilih untuk melakukan tugas yang lebih mudah agar berhasil, menunjukkan kompetensi demi mengejar hasil akhir.
Javidan pada Yukl (2010:462) mengatakan “The extent to which high performance and individual achieve ment are valued is called performance orientation”. Performance orientation Berhubungan dengan nilai-nilai dan atribut termasuk kerja keras, tanggung jawab, daya saing, ketekunan, inisiatif, pragmatisme, dan akuisisi, keterampilan baru. Dengan nilai-nilai performance orientation yang kuat, hasil pekerjaan lebih ditekankan dari pada diri seseorang. Apa yang sedang Anda lakukan lebih penting dari pada siapa diri Anda. Performance orientation dipengaruhi oleh iklim dari negara dan cenderung lebih tinggi di lintang dengan iklim dingin, karena pada satu waktu kelangsungan hidup lebih tergantung pada hal itu
Menurut Pieters (2009:27) performance orientation merupakan fokus pada demonstrasi kompetensi dengan meningkatkan evaluasi positif, menghindari evaluasi negatif, dan mengalahkan yang lain. Colquitt dan Simmering, Dweck pada Pieters (2009:28) mengatakan performance orientation di sisi lain telah dikaitkan dengan keyakinan akan kemampuan. Maka dari itu, performance orientation terhubung dengan ketakutan akan kegagalan pada seseorang dengan orientasi kinerja tinggi tapi kinerja rendah.
2.1.6 Work Motivation
Pengertian motivasi menurut Robbins dan Coulter (2009:357) adalah motivasi mengacu pada proses dimana upaya seseorang diberi energi, arahan, dan berkelanjutan terhadap pencapaian tujuan. Sedangkan menurut Mathis dan Jackson (2006:114) motivasi merupakan keinginan dalam diri seseorang yang menyebabkan orang tersebut bertindak. Mathis dan Jackson (2006:114) juga mengatakan bahwa orang bertindak karena satu alasan yaitu untuk mencapai tujuan. Jadi, motivasi adalah sebuah dorongan yang diatur oleh tujuan dan jarang muncul dalam kekosongan.
Motivasi menurut Bangun (2011:312) adalah “motivasi” berasal dari kata motif (motive), yang berarti dorongan. Dengan demikian motivasi berarti suatu kondisi yang mendorong atau menjadi sebab seseorang melakukan suatu perbuatan/kegiatan, yang berlangsung secara sadar. Dan pengertian motivasi menurut Rivai dan Sagala (2009:837) adalah serangkaian sikap dan nilai-nilai yang mempengaruhi individu untuk mencapai hal yang spesifik sesuai dengan tujuan individu.
2.1.6.1 Teori Motivasi
Menurut Rivai dan Sagala (2009:840) ada beberapa teori motivasi yang terkenal yaitu:
2.1.6.1.1 Hierarki Kebutuhan Maslow
Dalam teori ini Abraham Maslow mengelompokkan kebutuhan manusia menjadi lima kategori.
Sumber: Rivai dan Sagala (2009:840)
Gambar 2.1 Hierarki kebutuhan Maslow
1. Aktualisasi diri: kebutuhan untuk menggunakan kemampuan, skill, potensi, kebutuhan untuk, berpendapat dengan mengemukakan ide-ide, memberikan penilaian dan kritik terhadap sesuatu
2. Penghargaan diri: kebutuhan akan harga diri, kebutuhan dihormati, dan dihargai orang lain.
3. Kepemilikan sosial: kebutuhan merasa memiliki, kebutuhan untuk diterima, dalam kelompok, berafiliasi, berinteraksi dan kebutuhan untuk mencintai dan dicintai
4. Rasa aman: kebutuhan rasa aman, kebutuhan perlindungan dari ancaman, bahaya, pertentangan dan lingkungan hidup
5. Kebutuhan fisiologis: kebutuhan fisiologis, kebutuhan makan, minum, perlindungan fisik, seksual, sebagai kebutuhan terendah
2.1.6.1.2 Teori Kebutuhan McClelland
McClelland theory of needs menganalisis tiga kebutuhan manusia didalam organisasi atau perusahaan mengenai motivasi. Memfokuskan kepada tiga hal yaitu:
1. Need for achievement (kebutuhan pencapaian kesuksesan)
Kemampuan untuk mencapai hubungan kepada standar perusahaan yang telah ditentukan juga perjuangan karyawan untuk menuju keberhasilan 2. Need for power (kebutuhan dalam kekuasaan atau otoritas kerja)
Kebutuhan untuk membuat orang berperilaku dalam keadaanyang wajar dan bijaksana di dalam tugasnya masing-masing
3. Need for affiliation (kebutuhan untuk berafiliasi)
Hasrat untuk bersahabat dan mengenal lebih dekat rekan kerja atau para karyawan di dalam organisasi
2.1.6.1.3 Teori Herzberg
Menurut teori ini yang dimaksud faktor motivasional adalah hal-hal yang mendorong berprestasi yang sifatnya intrinsik, yang berarti bersumber dalam diri seseorang, sedangkan yang dimaksud dengan faktor hygiene atau pemeliharaan adalah faktor-faktor yang sifatnya ekstrinsik yang berarti bersumber dari luar diri yang turut menentukan perilaku seseorang dalam kehidupan seseorang.
Menurut Herzberg, yang tergolong sebagai faktor motivasional antara lain ialah pekerjaan seseorang, keberhasilan yang diraih, kesempatan bertumbuh, kemajuan dalam karier dan pengakuan orang lain. Sedangkan faktor-faktor hygiene atau pemeliharaan mencakup antara lain status seseorang dalam organisasi, hubungan seorang individu dengan atasannya, hubungan seseorang dengan rekan-rekan sekerjanya, teknik penyeliaan yang diterapkan oleh para penyelia, kebijakan organisasi, sistem administrasi dalam organisasi, kondisi kerja dan sistem imbalan yang berlaku.
Salah satu tantangan dalam memahami dan menerapkan teori Herzberg ialah memperhitungkan dengan tepat faktor mana yang lebih berpengaruh kuat dalam kehidupan seseorang, apakah yang bersifat intrinsik ataukah yang bersifat ekstrinsik.
2.1.6.1.4 Teori X dan Y
Douglas Mc Gregor menemukan teori X dan Y setelah mengkaji cara para manajer berhubungan dengan para karyawan. Ada empat asumsi yang dimiliki oleh manajer dalam teori X, yaitu:
1. karyawan pada dasarnya tidak menyukai pekerjaan dan sebisa mungkin berusaha untuk menghindarinya
2. karena karyawan tidak menyukai pekerjaan, mereka harus dikendalikan atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan
3. karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari perintah formal (asumsi ketiga)
4. sebagian karyawan menempatkan keamanan di atas semua faktor lain terkait pekerjaan dan menunjukkan sedikit ambisi
Bertentangan dengan pandangan-pandangan negatif mengenai sifat manusia dalam teori X, ada empat asumsi positif yang disebutkan dalam teori Y, yaitu:
1. karyawan menganggap kerja sebagai hal yang menyenangkan seperti halnya istirahat atau bermain
2. karyawan akan berlatih mengendalikan diri dan emosi untuk mencapai berbagai tujuan
3. karyawan bersedia belajar untuk menerima, mencari dan bertanggung-jawab 4. karyawan mampu membuat berbagai keputusan inovatif yang diedarkan ke
seluruh populasi dan bukan hanya bagi mereka yang menduduki posisi manajemen.
2.1.6.1.5 Teori Harapan
Teori ini menyatakan bahwa tindakan seseorang cenderung untuk dilakukan karena harapan hasil yang akan dia dapatkan:
1. Harapan usaha kinerja
Sebuah keyakinan pada karyawan jika bekerja lebih keras akan menghasilkan kinerja yang baik
2. Hubungan kinerja-penghargaan
Tingkat kepercayaan karyawan jika dengan kinerja yang baik maka akan mendapatkan penghargaan
Nilai penghargaan dari organisasi atas seseorang. Merupakan suatu faktor yang menentukan kesediaan karyawan untuk mengerahkan usahanya.
2.1.6.1.6 Tujuan Pemberian Motivasi
Menurut Hasibuan (2008:146) tujuan pemberian motivasi yaitu: 1. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan 2. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan 3. Mempertahankan kestabilan kerja karyawan 4. Meningkatkan kedisiplinan kerja karyawan 5. Mengefektifkan pengadaan karyawan
6. Menciptakan suasana hubungan kerja yang baik
7. Meningkatkan loyalitas, kreativitas dan partisipasi karyawan 8. Meningkatkan kesejahteraan karyawan
9. Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-tugasnya
10.Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku
2.1.7 Penelitian Terdahulu
Berikut merupakan penelitian terdahulu mengenai Goal Orientation, Work Motivation, Work Role Innovation dan Self-leadership pada jurnal internasional.
1. Pada jurnal Self-leadership and Work Role Innovation: Testing a Mediation Model with Goal Orientation and Work Motivation, yang dibuat oleh Luis Curral dan Pedro Marques-Quinteiro tahun 2009 mengeksplorasi hubungan antara kepemimpinan diri, orientasi tujuan, motivasi intrinsik, dan perilaku inovatif. Karena inovasi membutuhkan kompetensi menavigasi diri maka keterampilan kepemimpinan diri menjadi mediasi hubungan antara orientasi tujuan dan peran inovasi, serta antara motivasi intrinsik dan peran inovasi. Penelitian ini melakukan survey pada 108 karyawan dari 3 perusahaan di bidang pengembangan dan implementasi solusi teknologi mengenai keyakinan orientasi tujuan, tingkat motivasi intrinsik, strategi self-leadership, dan frekuensi pengenalan prosedur baru pada pekerjaan mereka. Hasil penelitian yang diolah dengan structural equation modelling menunjukkan adanya hubungan positif dengan peran inovasi pada orientasi tujuan
pembelajaran dan motivasi intrinsik, tetapi tidak untuk orientasi tujuan kinerja. Keterampilan kepemimpinan diri sepenuhnya memediasi hubungan antara orientasi tujuan pembelajaran dan peran inovasi, dan memediasi hubungan antara motivasi intrinsik dan peran inovasi. Dengan demikian, meningkatkan kompetensi menavigasi diri karyawan menjadi jalan untuk meningkatkan perilaku inovatif mereka.
2. Tu Yidong dan Lu Xinxin tahun 2013 menulis pada jurnalnya yang berjudul How Ethical Leadership Influence Employees Innovative Work Behavior: A Perspective of Intrinsic Motivation, penelitian ini meneliti bagaimana kepemimpinan etis mempengaruhi perilaku kerja karyawan yang inovatif melalui mediasi motivasi intrinsik pada tingkat kelompok dan individu. Penelitian ini menyebar kuisioner pada 302 karyawan dari 34 unit pekerjaan dari 2 perusahaan di China, menggunakan analisis multilevel. Hasil penelitian menunjukkan bahwa perilaku kerja individu yang inovatif berhubungan positif dengan kedua persepsi individual dari kepemimpinan etis dan kelompok kepemimpinan etis, sementara motivasi intrinsik individu memediasi dua hubungan. Selain itu, kelompok motivasi intrinsik memediasi hubungan antara kelompok kepemimpinan etis dan perilaku kerja yang inovatif.
3. Menurut Journal of Business Research: Innovation, Organizational Learning, and Performance oleh Jimenez-Jimenez, Daniel., Valle-Sanz, Raquel tahun 2010, meneliti hubungan antara inovasi dan kinerja dan menegaskan hubungan positif antara pembelajaran organisasi, kinerja dan inovasi. Penelitian ini menggunakan analisis SEM dengan data dari 451 perusahaan di Spanyol. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa kedua variabel (pembelajaran organisasi dan inovasi) memberikan kontribusi positif terhadap kinerja bisnis, dan pembelajaran organisasi mempengaruhi inovasi.
4. Menurut Masood Nawaz Kalyar tahun 2013 pada jurnal Creativity, Self-Leadership And Individual Innovation meneliti bahwa inovasi individu memberikan dasar organisasi untuk kinerja yang tinggi, meningkatkan daya saing perusahaan dan mendorong kesuksesan jangka panjang. Daerah ini merupakan kepentingan yang lebih besar bagi seorang pengusaha karena inovasi tingkat individu berkaitan dengan inovasi tingkat perusahaan. Penelitian ini mengembangkan dan menguji model inovasi individu dan dua
faktornya; kreativitas dan kepemimpinan diri. Data dikumpulkan dari 180 responden dari 10 perusahaan di Pakistan. Untuk mengujinya penelitian ini menggunakan analisis regresi. Hasil menunjukkan bahwa kreatifitas dan kepemimpinan diri adalah prediktor penting dari inovasi individu, membuktikan hubungan langsung yang positif.
5. M. Mohd Rosli dan Rosman Mahmood tahun 2013 pada jurnal Moderating Effects of Human Resource Management Practices and Entrepreneur Training on Innovation and Small-Medium Firm Performance meneliti hubungan inovasi dan kinerja perusahaan kecil-menengah melalui praktik manajemen sumber daya manusia dan pelatihan entrepreneur. Penelitian ini meneliti bagaimana praktik manajemen sumber daya manusia dan pelatihan entrepreneur berinteraksi dengan inovasi dan akan berpengaruh pada kinerja perusahaan kecil-menengah. Menggunakan 284 sampel pada perusahaan kecil-menengah di Malaysia. Penelitian ini menemukan bahwa karyawan dan karyawan pelatihan berhubungan dengan inovasi dan berpengaruh signifikan pada kinerja perusahaan kecil-menengah. Secara teori, kinerja perusahaan kecil-menengah yang bagus tidak hanya dijelaskan oleh seberapa banyak mereka melakukan inovasi, tapi juga seberapa mereka berinvestasi pada karyawannya. Penelitian ini juga mengingatkan bahwa inovasi dan pelatihan pada karyawan dan entrepreneur harus berjalan bersamaan, sehingga kinerja dapat ditingkatkan.
2.2 Kerangka Pemikiran
Gambar 2.2 Kerangka pemikiran
2.3 Hipotesis 1. Tujuan-1
H0 = Goal Orientation tidak berpengaruh terhadap Work Role Innovation H1 = Goal Orientation berpengaruh terhadap Work Role Innovation 2. Tujuan-2
H0 = Work Motivation tidak berpengaruh terhadap Work Role Innovation H1 = Work Motivation berpengaruh terhadap Work Role Innovation 3. Tujuan-3
H0 = Goal Orientation dan Work Motivation tidak berpengaruh terhadap Work Role Innovation
H1 = Goal Orientation dan Work Motivation berpengaruh terhadap Work Role Innovation
4. Tujuan-4
H0 = Goal Orientation dan Work Motivation tidak berpengaruh terhadap Self-Leadership
H1 = Goal Orientation dan Work Motivation berpengaruh terhadap Self-Leadership Goal Orientation (X1) Work Motivation (X2) Self-Leadership (Y) Work Role Innovation (Z)
5. Tujuan 5
H0 = Self-Leadership tidak berpengaruh terhadap Work Role Innovation H1 = Self-Leadership berpengaruh terhadap Work Role Innovation 6. Tujuan 6
H0 = Goal Orientation dan Work Motivation tidak berpengaruh terhadap Work Role Innovation dengan Self-Leadership sebagai mediator
H1 = Goal Orientation dan Work Motivation berpengaruh terhadap Work Role Innovation dengan Self-Leadership sebagai mediator
