Analisis Faktor Risiko dalam Aspek Manajemen Proyek yang Berpengaruh
terhadap Cost Overrun pada Proyek Bangunan Tinggi
Ahmad Wanhar, Yusuf Latief, Triyoni
1. Departemen Teknik Sipil, Fakultas Teknik, Universitas Indonesia 2. Departemen Teknik Sipil, Fakultas Teknik, Universitas Indonesia
3. PT Adhi Karya Tbk,Jl. Raya Pasar Minggu KM. 18, Jakarta, 12510, Indonesia
Email: ahmad.wanhar@gmail.com
Abstrak
Pada tahun 1990, berbagai perusahaan industri konstruksi mulai menyadari bahwa manajemen proyek adalah bukan sebuah pilihan melainkan sebuah kebutuhan. Oleh karena itu perlu dilakukan analisis faktor risiko dalam aspek manajemen proyek. Referensi utama manajemen proyek pada skripsi ini adalah PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Penelitian kali ini dilakukan dengan penyebaran kuisioner yang dilanjutkan dengan analisis menggunakan metode AHP dan SNI risiko. Setelah analisis selesai maka dilakukan pembahasan mengenai penyebab, dampak, respon preventif dan korektif. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa faktor risiko yang paling berpengaruh terhadap cost overrun terletak pada kelompok proses manajemen perencanaan. Apabila perencanaan dilakukan dengan baik dan matang maka eksekusi, pengawasan, dan penutupan akan berjalan dengan baik sehingga kinerja biaya proyek akan baik. Keberhasilan kinerja proyek 60% tergantung pada perencanan.
Kata kunci : faktor risiko; manajemen proyek; PMBOK; cost overrun
Analysis of Risk Factors in Project Management Aspects that Influence Cost Overrun of High Building Project
Abstract
In 1990, companies began to realize that the construction industry project management is not an option but a necessity. Therefore it is necessary to analyze the risk factors in the project management aspects. The main reference for project management of this final report is the PMBOK (Project Management Body of Knowledge). The research was conducted by distributing questionnaires, followed by analysis using AHP and SNI risk. Once the analysis is completed, then continued with discussions for the causes, effects, preventive and corrective response. Results of this study showed that the risk factors that most affect the cost overrun is planning management process group. If planning did well and properly, the execution, monitoring, and closure will run well so that the performance of the project cost would be good. The successful performance of the project 60% depending on the planning. Keywords : risk factors; project management; PMBOK; cost overrun
1. PENDAHULUAN
Indonesia akan banyak membangun proyek gedung tinggi [1]. Proyek gedung tinggi ini memiliki kompleksitas yang berbeda dan tingkat risiko yang berbeda-beda. Ada yang low risk, moderate risk, significant risk, dan high risk [2]. Tingkat risiko yang tinggi dan banyak jenisnya ini membuat diperlukannya sebuah manajemen proyek. Pada tahun 1990 berbagai perusahaan industri konstruksi mulai menyadari bahwa manajemen proyek adalah bukan sebuah pilihan melainkan sebuah kebutuhan [3]. Setiap proyek memiliki kemungkinan mengalami cost overrun yang terjadi karena banyak faktor risiko antara lain: ketidaklengkapan lingkup proyek, perencanaan yang kurang matang, terjadinya miskomunikasi, terjadinya gangguan alam, ketidaklengkapan dokumen proyek [4]. Oleh karena itu, sangat penting bagi kontraktor untuk menganalisis faktor risiko apa saja yang dapat terjadi yang menyebabkan cost overrun.
Mayoritas proyek konstruksi di Malaysia mengalami cost overrun [5]. Dalam survey penelitian mereka ditemukan bahwa hanya 11% dari responden penelitian yang menjawab bahwa kinerja biaya proyek konstruksi mereka sesuai dengan anggaran (tidak mengalamai cost overrun), sisanya 89% menjawab bahwa proyek mengalami cost overrun. Begitu pula di Indonesia, tidak sedikit proyek konstruksi yang mengalami cost overrun terutama proyek konstruksi gedung. Secara umum cost overrun ini terjadi disebabkan oleh manajemen proyek konstruksi yang kurang baik, baik itu disebabkan oleh inisiasi yang kurang cermat, perencanaan yang kurang matang, eksekusi yang kurang cepat dan tepat, pengawasan dan pengendalian yang kurang teliti, maupun penutupan proyek yang kurang sempurna.
Gambar 1.1 Persentase Proyek Konstruksi yang Mengalami Cost Overrun
Rumusan masalah yang akan dikaji pada penelitian kali ini adalah “faktor risiko apa sajakah dalam aspek manajemen yang dapat berpengaruh terhadap cost overrun pada suatu proyek dan seberapa besarkah tingkat dari risiko tersebut serta bagaimana responnya”. Tujuan
dari penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi faktor risiko, penyebab, dampak, dan bagaimana respon risiko dari faktor-faktor risiko yang terdapat pada manajemen proyek. Batasan-batasan pada penelitian ini antara lain: manajemen proyek yang dibahas berada pada tahapan konstruksi, lokasi proyek adalah Jabodetabek dan sudut pandang yang dikaji merupakan sudut pandang kontraktor.
2. TINJAUAN PUSTAKA Manajemen Proyek
Proyek adalah suatu rangkaian kegiatan dan tugas yang memiliki tujuan spesifik dengan spesifikasi tertentu, batas tanggal awal dan akhir proyek, batasan dana, dan membutuhkan sumber daya manusia, sumber daya material dan peralatan [6]. Sebuah proyek dapat dianggap sebagai pencapaian pada tujuan tertentu, yang melibatkan serangkaian kegiatan dan tugas-tugas yang mengkonsumsi sumber daya. Proyek harus diselesaikan dalam spesifikasi tertentu, memiliki awal dan tanggal berakhir [7].
Manajemen proyek adalah penerapan dari wawasan, kemampuan, alat dan cara pada aktifitas proyek untuk memenuhi persyaratan proyek [8]. Penerapan dari wawasan ini membutuhkan manajemen yang efektif dalam proses yang tepat. Manajemen proyek dibagi menjadi 5 kelompok proses yaitu inisiasi, perencanaan, eksekusi, pengawasan dan pengendalian, dan penutupan. Berikut ini adalah rincian aktifitas-aktifitas yang dilakukan pada masing-masing kelompok proses manajemen proyek tersebut [9]:
Inisiasi merupakan kelompok proses yang mengerjakan pendefinisian proyek baru atau tahap baru pada sebuah proyek yang sudah ada dengan memberikan otorisasi untuk memulai proyek. Berikut ini adalah kegiatan yang dilaksanakan pada tahap inisisiasi: mengembangkan project charter; identifikasi stakeholder.
Perencanaan merupakan kelompok proses yang menetapkan lingkup kegiatan proyek, mendefinisikan dan memperhalus tujuan, dan mengembangkan perencanaan kegiatan (Project Management Plan) yang dibutuhkan agar tujuan dari suatu proyek tercapai. Apabila ada perubahan signifikan pada saat eksekusi proyek maka dilakukkan peninjauan kembali terhadap perencanan yang sudah dibuat. Berikut ini adalah kegiatan yang dilaksanakan pada kelompok proses perencanaan: mengembangkan perencanaan manajemen proyek; mengumpulkan persyaratan; mendefinisikan lingkup; membuat WBS; mendefinisikan pekerjaan; mengurutkan pekerjaan; mengestimasi sumber daya pekerjaan; mengestimasi durasi pekerjaan; mengembangkan jadwal; mengestimasi biaya; menentukan anggaran;
merencanakan kualitas; mengembangkan perencanaan sumber daya manusia; merencanakan komunikasi; merencanakan manajemen risiko; mengidentifikasi risiko; melakukan analisis risiko kualitatif; melakukan analisis risiko kuantitatif; merencanakan respon risiko; merencanakan pengadaan; perencanaan keselamatan; perencanaan lingkungan; perencanaan finansial; identifikasi klaim; kuantifikasi klaim.
Tahap eksekusi merupakan tahap melengkapi/melaksanakan pekerjaan yang sudah didefinisikan di tahap perencanaan. Berikut ini adalah kegiatan yang dilaksanakan pada tahap eksekusi: mengarahkan dan mengatur eksekusi proyek; melaksanakan penjaminan kualitas; merekrut tim proyek; mengembangkan tim proyek; mengatur tim proyek; mendistribusikan informasi; mengatur ekspektasi stakeholder; melaksanakan pengadaan; ekseskusi perencanaan keselamatan; penjaminan lingkungan.
Tahap pengawasan dan pengendalian merupakan tahap yang dibutuhkan untuk membawa, mereview, dan mengatur progress dan penampilan dari suatu proyek; mengidentifikasi area baru yang berupah dari perencanaan, dan membuat perubahan yang dapat dipertanggung jawabkan Berikut ini adalah kegiatan yang dilaksanakan pada tahap pengawasan dan pengendalian: mengawasi dan mengendalikan kerja proyek; melaksanakan kontrol perubahan terintegrasi; memverifikasi lingkup; mengendalikan lingkup; mengendalikan jadwal; mengendalikan biaya; melaksanakan pengendalian kualitas; melaporkan kinerja; mengawasi dan mengendalikan risiko; mengadministrasi pengadaan; pengendalian lingkungan; pengendalian finansial; pencegahan klaim.
Tahap penutupan merupakan tahap mengakhiri/menutup semua aktifitas selama kegiatan proyek secara formal. Berikut ini adalah kegiatan yang dilaksanakan pada tahap penutupan: menutup proyek/fase; menutup pengadaan; administrasi dan pelaporan keselamatan; administrasi dan pelaporan finansial; penyelesaian klaim.
Manajemen Risiko
Risiko adalah kejadian yang tidak pasti, jika terjadi mempunyai dampak negatif atau positif terhadap tujuan dan sasaran proyek [10]. Risiko adalah kegiatan-kegiatan atau faktor-faktor yang apabila terjadi akan meningkatkan kemungkinan tidak tercapainya tujuan proyek yaitu sesuai dengan waktu, biaya dan performa [11]. Risiko itu adalah kemungkingan kehilangan atau peningkatan finansial dan ekonomis, kecelakaan atau kerugian fisik, dan penundaan sebagai konsekuensi dari ketidakpastian [12]. Risiko yang bervariasi pada setiap item aktifitas proyek bisa berdampak penting dan tidak penting dan dapat menambah biaya disetiap aktifitas proyek yang dapat berdampak pada penyimpangan biaya proyek atau berkurangnya keuntungan proyek. Ketidakpastian bisa dibagi menjadi 2 kategori yaitu
peluang dan risiko. Peluang adalah ketidakpastian yang dapat menghasilkan keuntungan sementara itu risiko adalah ketidakpastian yang dapat menimbulkan kerugian [13].
Manajemen risiko proyek adalah proses yang sistematik dari identifikasi, analisis, respon dan pengendalian risiko proyek [14]. Tujuan manajemen risiko adalah memaksimalkan peluang dan konsekuensi dari kejadian-kejadian positif dan meminimalkan peluang dan konsekuensi dari kejadian-kejadian negatif terhadap sasaran proyek.
Berdasarkan Standar Nasional Indonesia risiko dibagi menjadi 3 kategori yaitu kategori tinggi, sedang, dan rendah [15]. Dibawah ini merupakan tabel kategori risiko berikut rumus perhitungan faktor riaiko berdasarkan SNI:
Tabel 2.1 Matriks Kategori Risiko dengan Metode SNI Kategori Nilai FR Langkah Penanganan
Risiko tinggi > 0,7 Harus dilakukan penurunan
risiko ke tingkkat yang lebih rendah
Risiko sedang 0,4 – 0,7 Langkah perbaikan
dibutuhkan dalam jangka waktu tertentu
Risiko rendah < 0,4 Langkah perbaikan
bilamana memungkinkan
FR = L + I – (L x I)
dimana:
FR = faktor risiko dengan skala 0-1
L = probabilitas kejadian risiko
I = besaran dampak risiko dalam bentuk kenaikan biaya dan untuk kategori risiko dan
matriksnya bisa dilihat pada tabel berikut ini
3. METODE PENELITIAN
Metode penelitian yang digunakan adalah metode survey dengan menggunakan instrumen penelitian berupa kuisioner dan wawancara. Kuisioner dibagi menjadi 3 tahap dengan tahap 1 adalah kuisioner validasi faktor risiko oleh pakar; tahap 2 adalah pilot survey; dan tahap 3 adalah kuisioner tingkat frekuensi dan dampak oleh pelaku konstruksi. Dari data yang didapatkan dilakukan pengolahan data secara statistik dengan menggunakan bantuan aplikasi SPSS dan analisa risiko menggunakan SNI risiko. Setelah dilakukan pengolahan data maka dilakukan penentuan respon risiko yang dibantu dengan wawancara kepada pakar. Kuisioner tahap 1 dibagikan kepada 5 orang pakar dengan detail sebagai berikut: 2 orang
perwakilan dari akademisi dan 3 orang dari praktisi. Lalu untuk kuisioner tahap 2 dan 3 dibagikan kepada 33 pelaku konstruksi yang dilakukan secara acak di daerah Jabodetabek dengan mempertimbangkan kemudahan pengambilan data. Untuk wawancara dilakukan kepada 3 orang pakar. Analisis data yang digunakan pada penelitian kali ini adalah uji validitas dan reliabilitas, analisis non parametrik, analisis deskriptip, AHP (Analytical Hierarchy Process), SNI Risiko. Analisis data untuk uji validitas dan reliabilitas, analisis non parametrik, dan analisis dekriptif dibantu dengan menggunakan program SPSS.
Variabel x pada penelitian kali ini adalah manajemen proyek. Variabel x tersebut kemudian dibagi menjadi 5 indikator yaitu indikator inisiasi, perencanaan, eksekusi, pengawasan dan pengendalian, serta penutupan. Dari setiap indikator tersebut kemudian diidentifikasi faktor-faktor risiko apa saja yang berpotensi terjadi yang berpengaruh terhadap cost overrun. Berikut ini adalah daftar lengkap variabel penelitian yang digunakan:
Tabel 3.1 Variabel Penelitian
No. Indikator Sub No. Faktor Risiko X1 Inisiasi
X.1.1 Tanggung jawab dan kewenangan Project Manager tidak clear X.1.2 Kesalahan pemilihan tim inti proyek
X.1.3 Kesalahan dalam mengidentifikasi stakeholder yang terlibat X2 Perencanaan
X.2.1 Perencanaan manajemen proyek tidak terintegrasi satu sama lain X.2.2 Perencanaan lingkup/item pekerjaan tidak lengkap dan tidak sesuai persyaratan owner X.2.3 Tidak ada perencanaan terhadap manajemen perubahan pekerjaan X.2.4 Pendefinisian aktifitas pekerjaan tidak tepat
X.2.5 Metode kerja yang direncanakan tidak tepat
X.2.6 Estimasi sumber daya material dan alat tidak cermat (jumlah & spek)
X.2.7 Penjadwalan pekerjaan terlalu longgar/padat
X.2.8 Estimasi biaya dan penentuan anggaran proyek tidak cermat (teralu besar/kecil)
X.2.9 Perencanaan kualitas tidak sesuai standar
X.2.10 Kesalahan dalam perencanaan sumber daya manusia (jumlah &, kompetensi yang dibutuhkan) X.2.11 Kesalahan dalam menentukan kepentingan dan perencanaan
pendekatan komunikasi terhadap stakeholder X.2.12 Identifikasi risiko tidak komprehensif/lengkap
X.2.13 Analisis dan respon risiko yang direncanakan tidak tepat X.2.14 Kesalahan dalam menentukan persyaratan
supplier/vendor/subkontraktor yang ikut lelang
X.2.15 Perencanaan K3 tidak komprehensif/lengkap (alat, metode, dan intensitas) X.2.16 Perencanaan manajemen lingkungan tidak mengacu pada
Tabel 3.1 (Sambungan)
No. Indikator Sub No. Faktor Risiko
X.2.17 Tidak ada perencanaan atas gangguan lingkungan sosial X.2.18
Analisis lahan eksisting tidak tepat sehingga bisa
menyebabkan terjadinya perbedaan antara gambar rencana dan kondisi di lapangan
X.2.19 Kesalahan dalam perencanaan sumber dana, alur pendanaan, dan pengelolaan untuk menjaga marjin profit
X.2.20 Kesalahan dalam menafsirkan klausa-klausa pada kontrak X3 Eksekusi
X.3.1 Ketidakcepatan/kesalahan pada saat pengaturan dan pengarahan eksekusi proyek
X.3.2 Terjadi perubahan scope ataupun kontrak akibat perintah/instruksi dari owner X.3.3 Kualitas pekerjaan/produk yang dihasilkan tidak sesuai
persyaratan owner sehingga terjadi rework
X.3.4 Tim proyek tidak berhasil mendapatkan sumber daya pada saat waktu yang dibutuhkan X.3.5 Tim proyek tidak kompak
X.3.6 Informasi yang didistribusikan tidak sesuai dengan harapan-SOP kepada stakeholder X.3.7 Kesalahan dalam memilih supplier/vendor/subkontraktor X.3.8 Semua pihak yang berada di sekitar proyek tidak mematuhi
aturan K3 yang dibuat
X.3.9 Eksekusi konstruksi kurang memperhatikan lingkungan X4 Pengawasan dan pengendalian
X.4.1 Pengawasan dan pengendalian pekerjaan/perubahan perencanaan tidak terintegrasi satu sama lain
X.4.2 Metode verifikasi lingkup yang dilakukan tidak tepat dan petugas tidak teliti
X.4.3 Tidak dilakukan monitoring dan updating schedule X.4.4 Pengendalian biaya tidak dilakukan dengan baik (sesuai
perencanaan)
X.4.5 Pelaksanaan pengendalian kualitas pekerjaan oleh pengawas dilakukan dengan tidak teliti dan tidak kontinu
X.4.6 Laporan progress dan forecasting tidak dilakukan dengan rutin dan tepat waktu X.4.7 Risiko di setiap tahapan tidak direview dan dikendalikan
dengan baik
X.4.8 Kewajiban administrasi pengadaan tidak dilakukan dengan baik X.4.9 Pengendalian manajemen lingkungan tidak dilakukan dengan
baik
X.4.10 Proses cash ini dan cash out tidak dikendalikan dengan baik X.4.11 Pencegahan klaim tidak berjalan dengan baik
X5 Penutupan
X.5.1 Penyelesaian akhir proyek/setiap tahapan proyek tidak berjalan dengan baik
X.5.2 Penyelesaian akhir dari setiap proses pengadaan tidak berjalan dengan baik X.5.3 Administrasi dan pelaporan K3 tidak tidak dilakukan dengan baik X.5.4 Administrasi keuangan dalam pekerjaan tambah tidak dilakukan dengan baik X.5.5 Penyelesaian klaim tidak mendapatkan titik temu
4. HASIL PENELITIAN
Dari 33 responden yang mengisi kuisioner mengenai tingkat frekuensi dan dampak dari faktor-faktor risiko yang terdapat pada aspek manajemen proyek didapatkan nilai bobot risiko, risk ranking, dan risk level. Berikut ini adalah daftar lengkap mengenai faktor risiko pada aspek manajemen proyek berikut dengan bobot risiko, risk ranking, dan risk levelnya:
Tabel 4.1 Daftar Faktor Risiko Berikut Bobot Risiko, Risk Ranking, & Risl Level
No. Indikator Sub
No. Faktor Risiko
Bo bo t Ri si ko Ri sk Ra nk in g Ri sk Le ve l X1 Inisiasi
X.1.1 Tanggung jawab dan kewenangan Project Manager tidak
clear 0,347 35 R
X.1.2 Kesalahan pemilihan tim inti proyek 0,447 12 S X.1.3 Kesalahan dalam mengidentifikasi stakeholder yang terlibat 0,483 7 S X2 Perencanaan
X.2.1 Perencanaan manajemen proyek tidak terintegrasi satu sama
lain 0,422 18 S
X.2.2 Perencanaan lingkup/item pekerjaan tidak lengkap dan tidak
sesuai persyaratan owner 0,390 23 R
X.2.3 Tidak ada perencanaan terhadap manajemen perubahan pekerjaan 0,496 4 S X.2.4 Pendefinisian aktifitas pekerjaan tidak tepat 0,323 42 R X.2.5 Metode kerja yang direncanakan tidak tepat 0,471 10 S X.2.6 Estimasi sumber daya material dan alat tidak cermat (jumlah
& spek) 0,447 13 S
X.2.7 Penjadwalan pekerjaan terlalu longgar/padat 0,481 9 S X.2.8 Estimasi biaya dan penentuan anggaran proyek tidak cermat
(teralu besar/kecil) 0,590 1 S
X.2.9 Perencanaan kualitas tidak sesuai standar 0,384 25 R X.2.10 Kesalahan dalam perencanaan sumber daya manusia (jumlah &, kompetensi yang dibutuhkan)
0,386 24 R X.2.11 Kesalahan dalam menentukan kepentingan dan perencanaan
pendekatan komunikasi terhadap stakeholder 0,280 47 R X.2.12 Identifikasi risiko tidak komprehensif/lengkap 0,426 16 S X.2.13 Analisis dan respon risiko yang direncanakan tidak tepat 0,399 21 R X.2.14 Kesalahan dalam menentukan persyaratan
supplier/vendor/subkontraktor yang ikut lelang 0,384 26 R X.2.15 Perencanaan K3 tidak komprehensif/lengkap (alat, metode, dan intensitas) 0,334 39 R X.2.16 Perencanaan manajemen lingkungan tidak mengacu pada
peraturan dan kondisi yang berlaku di sekitar proyek 0,345 36 R X.2.17 Tidak ada perencanaan atas gangguan lingkungan sosial 0,332 40 R X.2.18
Analisis lahan eksisting tidak tepat sehingga bisa
menyebabkan terjadinya perbedaan antara gambar rencana
dan kondisi di lapangan 0,380 29 R
X.2.19 Kesalahan dalam perencanaan sumber dana, alur pendanaan, dan pengelolaan untuk menjaga marjin profit 0,468 11 S X.2.20 Kesalahan dalam menafsirkan klausa-klausa pada kontrak 0,497 3 S
Tabel 4.1 (Sambungan)
No. Indikator Sub
No. Faktor Risiko
Bo bo t Ri si ko Ri sk Ra nk in g Ri sk Le ve l X3 Eksekusi
X.3.1 Ketidakcepatan/kesalahan pada saat pengaturan dan
pengarahan eksekusi proyek 0,365 31 R
X.3.2 Terjadi perubahan scope ataupun kontrak akibat
perintah/instruksi dari owner 0,430 15 S
X.3.3 Kualitas pekerjaan/produk yang dihasilkan tidak sesuai
persyaratan owner sehingga terjadi rework 0,490 5 S X.3.4 Tim proyek tidak berhasil mendapatkan sumber daya pada saat waktu yang dibutuhkan
0,361 33 R
X.3.5 Tim proyek tidak kompak 0,349 34 R
X.3.6 Informasi yang didistribusikan tidak sesuai dengan
harapan-SOP kepada stakeholder 0,294 46 R
X.3.7 Kesalahan dalam memilih supplier/vendor/subkontraktor 0,432 14 S X.3.8 Semua pihak yang berada di sekitar proyek tidak mematuhi
aturan K3 yang dibuat 0,401 20 S
X.3.9 Eksekusi konstruksi kurang memperhatikan lingkungan 0,308 45 R X4 Pengawasan dan pengendalian
X.4.1 Pengawasan dan pengendalian pekerjaan/perubahan
perencanaan tidak terintegrasi satu sama lain 0,362 32 R X.4.2 Metode verifikasi lingkup yang dilakukan tidak tepat dan petugas tidak teliti 0,341 38 R X.4.3 Tidak dilakukan monitoring dan updating schedule 0,396 22 R X.4.4 Pengendalian biaya tidak dilakukan dengan baik (sesuai perencanaan) 0,490 6 S X.4.5 Pelaksanaan pengendalian kualitas pekerjaan oleh pengawas
dilakukan dengan tidak teliti dan tidak kontinu 0,384 27 R X.4.6 Laporan progress dan forecasting tidak dilakukan dengan rutin dan tepat waktu
0,319 43 R X.4.7 Risiko di setiap tahapan tidak direview dan dikendalikan
dengan baik 0,375 30 R
X.4.8 Kewajiban administrasi pengadaan tidak dilakukan dengan baik 0,315 44 R X.4.9 Pengendalian manajemen lingkungan tidak dilakukan dengan
baik 0,327 41 R
X.4.10 Proses cash ini dan cash out tidak dikendalikan dengan baik 0,483 8 S X.4.11 Pencegahan klaim tidak berjalan dengan baik 0,424 17 S X5 Penutupan
X.5.1 Penyelesaian akhir proyek/setiap tahapan proyek tidak
berjalan dengan baik 0,402 19 S
X.5.2 Penyelesaian akhir dari setiap proses pengadaan tidak berjalan dengan baik 0,341 37 R X.5.3 Administrasi dan pelaporan K3 tidak tidak dilakukan dengan
baik 0,272 48 R
X.5.4 Administrasi keuangan dalam pekerjaan tambah tidak
dilakukan dengan baik 0,381 28 R
5. PEMBAHASAN
Pembahasan selanjutnya akan membahas faktor risiko dominan. Faktor risiko dominan merupakan faktor risiko terbesar dari tiap-tiap kelompok proses manajemen. Berikut ini adalah pembahasan dari faktor risiko dominan di tiap-tiap kelompok proses manajemen yang telah didiskusikan kepada pakar:
Faktor Risiko Dominan pada Kelompok Proses Inisiasi
Dari 5 kelompok proses manajemen, inisiasi menempati peringkat ke-5 dalam hal kelompok proses manajemen yang paling mempengaruhi cost overrun proyek gedung tinggi. Pada kelompok proses inisiasi, faktor risiko dominan yang terjadi adalah kesalahan dalam mengidentifikasi stakeholder yang terlibat
Faktor risiko X.1.3 (kesalahan dalam mengidentifikasi stakeholder yang terlibat) menempati peringkat 7 dari 48 faktor risiko yang ada. Sementara untuk level risiko, faktor risiko ini termasuk level risiko sedang. Penyebab yang paling sering terjadi di lapangan dari faktor risiko ini adalah amdal (analisa mengenai dampak lingkungan) yang kurang lengkap. Penyebab lainnya adalah kurangnya sosialiasi/komunikasi kepada penduduk sekitar. Kasus yang sering terjadi dari 2 penyebab ini adalah penduduk menghambat pembangunan/konstruksi gedung dikarenakan penduduk menduga pengembang/desain gedung tidak memperhitungkan dampak terhadap lingkungan. Hal ini mengakibatkan pembangunan terlambat dari perencanaan dan biaya, sumber daya tambahan untuk mengurusi komunikasi/perizinan kepada penduduk sekitar. Selain itu penyebab lainnya adalah ketidakpastian kondisi/fasilitas eksisting di lapangan dan juga perbedaan peraturan pemerintah di daerah serta prosedur yang dipersyarakatkan oleh owner. Dampak yang dimunculkan dari 2 penyebab faktor risiko ini adalah perubahan metode kerja serta pekerjaan tambahan. Agar faktor risiko ini tidak terjadi maka dapat lakukan respon preventif antara lain: mepelajari informasi stakeholder yang terlibat berdasarkan kontrak mandatori, pengalaman, dan prosedur terbaru; melakukan komunikasi dengan stakeholder pada awal proyek baik secara lisan, meeting, maupun tertulis; mengupdate prosedur terbaru perusahaan/divisi mengenai inisiasi proyek. Sementara itu untuk respon korektif yang bisa dilakukan antara lain: melakukan klaim apabila faktor risiko ini terjadi disebabkan oleh kesalahan owner; melakukan review dan perbaikan ekspektasi stakeholder di setiap hold point (5%, 50%, 90%).
Berikut ini adalah model hubungan penyebab, dampak, dan respon risiko untuk faktor risiko kesalahan dalam mengidentifikasi stakeholder yang terlibat:
Gambar 5.1 Model Hubungan Dampak, Penyebab, Respon Preventif & Korektif FR X.1.3 Keterangan : à dampak à penyebab à respon preventif à respon korektif
Faktor Risiko Dominan pada Kelompok Proses Perencanaan
Dari 5 kelompok proses manajemen, perencanaan menempati peringkat 1 dalam hal kelompok proses manajemen yang paling mempengaruhi cost overrun proyek gedung tinggi. Pada kelompok proses perencanaan, faktor risiko dominan yang terjadi adalah estimasi biaya dan penentuan anggaran proyek tidak cermat (terlalu besar/kecil)
Faktor risiko X.2.8 ini menempati peringkat 1 dari 48 faktor risiko yang ada. Sementara untuk level risiko, faktor risiko ini termasuk level risiko sedang. Penyebab utama yang paling sering terjadi di lapangan adalah ketidakcermatan dalam menghitung lingkup pekerjaan yang akan membuat lingkup pekerjaan bertambah. Sementara itu untuk penyebab lainnya antara lain: kesalahan dalam pemilihan metode kerja; kesalahan dalam menghitung ketersediaan material di lapangan; tidak memperhitungkan kurs, inflasi, dan kenaikan harga BBM pada saat estimasi biaya; salah dalam mengambil keputusan make/buy/lease beberapa item pekerjaan; dan yang terakhir ada kesalahan dalam menghitung biaya kontingensi dan biaya tidak langsung. Dampak utama dari faktor risiko ini adalah pembengkakan biaya. Dampak lainnya adalah penurunan spek. Agar faktor risiko ini tidak terjadi maka dapat dilakukan beberapa respon preventif antara lain: melakukan estimasi biaya dengan memperhitungkan statistik inflasi, prediksi kenaikan harga, biaya kontingensi, dan biaya tidak langsung;
melakukan review kontrak terhadap risiko-risiko kontrak; dan yang terakhir adalah melakukan kontrak payung terhadap supplier. Apabila faktor risiko ini sudah terjadi, maka respon korektif yang dapat dilakukan antara lain: memperbaiki metode kerja; mengusulkan kompensasi terhadap cuaca ekstrim; dan yang terakhir adalah negosiasi harga, waktu, dan regulasi.
Berikut ini adalah model hubungan penyebab, dampak, dan respon risiko untuk faktor risiko estimasi biaya dan penentuan anggaran proyek tidak cermat (terlalu besar/kecil):
Gambar 5.2 Model Hubungan Dampak, Penyebab, Respon Preventif & Korektif FR X.2.8
Faktor Risiko Dominan pada Kelompok Proses Eksekusi
Dari 5 kelompok proses manajemen, eksekusi menempati peringkat ke-3 dalam hal kelompok proses manajemen yang paling mempengaruhi cost overrun proyek gedung tinggi. Pada kelompok proses eksekusi, faktor risiko dominan yang terjadi adalah kualitas pekerjaan/produk yang dihasilkan tidak sesuai persyaratan owner sehingga terjadi rework
Faktor risiko X.3.3 (kualitas pekerjaan/produk yang dihasilkan tidak sesuai persyaratan owner) menempati peringkat 5 dari 48 faktor risiko yang ada. Sementara untuk level risiko, faktor risiko ini termasuk level risiko sedang. Penyebab utama faktor risiko ini adalah rendahnya sistem evaluasi dan pengambilan keputusan terhadap permasalahan kualitas pekerjaan/produk. Sementara untuk penyebab lainnya antara lain: tidak ditentukannya dengan jelas spesifikasi detail produk; kesalahan prosedur perencanaan; dan pekerja tidak profesional.
Dampak utama dari faktor risiko ini adalah terjadi delay dan penambahan biaya. Respon preventif untuk faktor risiko ini adalah melakukan pengawasan intens agar pekerja bekerja secara profesional berdasarkan Inspection & Test Plan serta menerapkan prinsip continous improvement (plan-do-check-act). Respon preventif lainnya adalah melakukan perencanaan metode kerja dengan tepat . Upaya preventif lainnya adalah mempelajari dan menjalankan Rencana Kerja dan Syarata (RKS) dari owner. Sementara itu, apabila risiko korektif yang dapat dilakukan adalah melakukan perbaikan hasil pekerjaan/produk dan kemungkinan terburuknya adalah down grade.
Berikut ini adalah model hubungan penyebab, dampak, dan respon risiko untuk faktor risiko kualitas pekerjaan/produk yang dihasilkan tidak sesuai persyaratan owner sehingga terjadi rework :
Gambar 5.3 Model Hubungan Dampak, Penyebab, Respon Preventif & Korektif FR X.3.3
Faktor Risiko Dominan pada Kelompok Proses Pengawasan dan Pengendalian
Kelompok proses pengawasan dan pengendalian merupakan kelompok proses yang dilaksanakan berdasarkan perencanaan. Masa-masa pengawasan dan pengendalian berlangsung mulai dari awal proyek sampai penutupan proyek. Dari 5 kelompok proses manajemen, pengawasan dan pengendalian menempati peringkat ke-4 dalam hal kelompok proses manajemen yang paling mempengaruhi cost overrun proyek gedung tinggi. Pada kelompok proses pengawasan dan pengendalian, 2 faktor risiko dominan yang terjadi adalah pengendalian biaya tidak terlaksana dengan baik (sesuai perencanaan)
Faktor risiko X.4.4 (pengendalian biaya tidak terlaksana dengan baik) menempati peringkat 6 dari 48 faktor risiko yang ada. Sementara untuk level risiko, faktor risiko ini termasuk level risiko sedang. Faktor risiko ini disebabkan oleh beberapa penyebab. Penyebab-penyebab tersebut antara lain: terjadi force majeur; kurangnya pemanfaatan secara maksimal terhadap pengembangan sistem informasi dan teknologi; terjadi kenaikan harga material baik dikarenakan kenaikan harga BBM maupun inflasi; dan laporan kinerja proyek dan forecasting yang tidak teratur. Dampak dari faktor risiko ini adalah terjadi penambahan biaya yang diakibatkan oleh faktor-faktor yang tidak bisa dikendalikan pada saat eksekusi. Respon preventif untuk faktor risiko ini antara lain: membuat pasal yang menyatakan bahwa force majeur diantisipasi dengan asuransi; konsistensi antara pelaksanaan dan perencanaan; melakukan pelatihan pengendalian biaya (cost control) dengan memaksimalkan IT; melakukan update dan forecasting kinerja biaya secara rutin serta memastikan bahwa kinerja biaya masih di dalam baseline biaya; dan melakukan kontrak payung terhadap supplier. Sementara itu, untuk respon korektif yang dapat dilakukan adalah melakukan pelatihan manajemen biaya dan membantu memperbaiki pengendalian biaya.
Berikut ini adalah model hubungan penyebab, dampak, dan respon risiko untuk faktor risiko pengendalian biaya tidak terlaksana dengan baik (sesuai perencanaan):
Gambar 5.4 Model Hubungan Dampak, Penyebab, Respon Preventif & Korektif FR X.4.4
Faktor Risiko Dominan pada Kelompok Proses Penutupan
Dari 5 kelompok proses manajemen, penutupan menempati peringkat ke-2 dalam hal kelompok proses manajemen yang paling mempengaruhi cost overrun proyek gedung tinggi.
Pada kelompok proses penutupan, faktor risiko dominan yang terjadi adalah penyelesaian klaim tidak mendapatkan titik temu
Faktor risiko X.5.5 (penyelesaian klaim tidak mendapatkan titik temu) menempati peringkat 2 dari 48 faktor risiko yang ada. Sementara untuk level risiko, faktor risiko ini termasuk level risiko sedang. Penyebab dari faktor risiko ini adalah perencanaan klaim tidak matang yang diakibatkan oleh risiko-risiko yang tidak teridentifikasi pada saat perjanjian kontrak. Dokumen pendukung klaim tidak lengkap juga dapat mengakibatkan klaim. Dokumen-dokumen pendukung tersebut antara lain: rekaman waktu, sumber daya, dan biaya yang diakibatkan oleh pekerjaan yang akan diklaim. Dampak dari faktor risiko ini adalah terjadi penundaan penutupan proyek dan biaya tambahan untuk penyelesaian klaim ke tingkat lebih tinggi. Respon risiko preventif yang dapat dilakukan adalah membuat dokumen administrasi kontrak dengan baik. Apabila terjadi klaim maka harus langsung diusahakan penyelesaian klaim dengan cara negosiasi. Sementara itu, apabila penyelesaian klaim tidak mendapatkan titik temu maka dilanjutkan ke tingkat hukum lebih lanjut baik mediasi, arbitrase, maupun litigasi.
Berikut ini adalah model hubungan penyebab, dampak, dan respon risiko untuk faktor risiko penyelesaian klaim tidak mendapatkan titik temu:
Gambar 5.5 Model Hubungan Dampak, Penyebab, Respon Preventif & Korektif FR X.5.5
6. KESIMPULAN
Dari tabel 4.1 pada bagian hasil penelitian dapat disimpulkan bahwa kelompok proses manajemen pada aspek manajemen proyek yang paling berpengaruh terhadap kinerja biaya adalah kelompok perencanaan. Hal ini sesuai dengan pendapat pakar bahwa keberhasilan proyek khususnya kinerja biaya 60% bergantung pada perencanaan [16]. Apabila perencanaan baik maka eksekusi, pengawasan dan pengendalian, serta penutupan dapat terlaksana dengan baik. Dari pembahasan respon risiko untuk faktor risiko dominan, respon resiko yang penulis berikan adalah dalam proses manajemen, perencanaan untuk setiap knowlede area hendaknya direncanakan dengan matang dan terintegrasi baik antar knowledge area maupun antar
kelompok proses manajemen. Apabila ada perubahan atau kejadian yang tidak diharapkan pada saat eksekusi, pengawasan, dan penutupan maka hendaknya langsung dilakukan update perencanaan dan dikomunikasikan kepada setiap pihak yang terlibat sehingga risiko dapat dikecilkan seminimal mungkin.
7. SARAN
Saran yang dapat penulis berikan untuk penelitian ini adalah melakukan penelitian serupa dengan menganalisis faktor risiko dominan pada aspek manajemen proyek namun dilihat dampaknya terhadap kinerja waktu proyek; melakukan penelitian sejenis di beberapa proyek selain pada proyek gedung tinggi seperti jalan raya, pelabuhan, infrastruktur air dan proyek lainnya; melakukan penelitian lebih lanjut khusus respon risiko untuk faktor risiko dominan yang telah teridentifikasi pada penelitian.
DAFTAR REFERENSI
[1]
http://www.tempo.co/read/news/2012/07/18/090417786/Indonesia-Akan-Miliki-75-Pencakar-Langit diakses tanggal 18 Juli 2012.
[2] Australian/New Zealand Standard, Risk management (AS/NZS 4360:1999), hal.35. [3] Harold Kerzner, Project management: A system approach to planning, schedulling
and controlling 10th edition (2009), hal. 45.
[4] A. H. Memon, I. A. Rahman, dan A. A. Azis, Preliminary study on causative factors leading to construction cost overrun, (International Journal of Advances in Applied Sciences Vol. 2, 57-71, 2011).
[5] A. H. Memon, I. A. Rahman, dan A. A. Azis, Time and cost perfomance in costruction projects in southern and cenrtal regions of penisular malaysia, (International Journal of Advances in Applied Sciences, Vol. 1, 45-52, 2012).
[6] Harold Kerzner, Project management: A system approach to planning, schedulling and controlling 10th edition (2009), hal. 2.
[7] A.K. Munnsdan B.F. Bjeirmi, The role of project management in achieving project success. (International Journal of Project Management, Vol. 14, No. 2, pp. 81-87, 1996).
[8] An American National Standard. A Guide to the Project Management Body Of Knowledge. (2000-2008), hal. 1.
[9] An American National Standard. A Guide to the Project Management Body Of Knowledge. (2000-2008), hal. 37-67.
[10] An American National Standard. A Guide to the Project Management Body Of Knowledge. (2000-2008), hal. 275.
[11] Harold Kerzner, Project management: A system approach to planning, schedulling and controlling 10th edition (2009), hal. 743.
[12] Chris Chapman dan Stephen Ward, Project risk management: Processes, techniques & insight. (1997), hal. 6.
[13] R. M. Wideman, Project and Program Risk Management: A Guide to Managing Project Risk and Opportunities. (1992), hal 1-3.
[14] An American National Standard. A Guide to the Project Management Body Of Knowledge. (2000-2008), hal. 273.
[15] Standar Nasional Indonesia, Pedoman Penilaian Risiko Investasi Jalan Tol (SNI Pd T01-2005-B), hal. 9.
