iii iii Kata Pengantar Pendahuluan Transformasi Kelembagaan Ditjen Perbendaharaan Perbendaharaan Penutup

(1)

(2)

(3)

iii

• Latar Belakang 1

• Tujuan Transformasi Kelembagaan 5

• Sasaran Transformasi Kelembagaan 7

• Tema Utama Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan 9

• Fase Implementasi dalam Transformasi Kelembagaan 10

• Dasar Hukum 15

• Organisasi Pelaksana Transformasi Kelembagaan 28

• Struktur PMO Ditjen Perbendaharaan 53 • Transformasi pada fungsi

Perbendaharaan 59

• Quick win Ditjen Perbendaharaan 70

iii

Kata Pengantar Pendahuluan Transformasi Kelembagaan Ditjen Perbendaharaan Perbendaharaan Penutup iii 38

(4)

(5)

Transformasi Kelembagaan

v

Kata Pengantar

Kementerian Keuangan telah melaksanakan penyempurnaan reformasi birokrasi secara berkelanjutan. Tak dapat dipungkiri Kemenkeu memimpin reformasi sektor publik yang progresif di antara lembaga-lembaga pemerintah lainnya di Indonesia. Saat ini Kementerian Keuangan masih melanjutkan penguatan kelembagaan dengan berlandaskan pada upaya-upaya transformasi sebelumnya. Langkah pertama yang telah diambil dalam gelombang transformasi baru tersebut adalah terbitnya Keputusan Menteri Keuangan nomor 36/KMK.01/2014 tentang Cetak Biru Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan tahun 2014-2025. Transformasi Kelembagaan dalam cetak biru dimaksud memuat program-program strategis Kementerian Keuangan yang dilaksanakan melalui portofolio inisiatif-inisiatif strategis selama periode tahun 2014 hingga tahun 2025.

Keberhasilan Implementasi program Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan khususnya pada Direktorat Jenderal Perbendaharaan tidak akan tercapai tanpa dukungan dari seluruh pejabat/pegawai Direktorat Jenderal Perbendaharaan. Dukungan tersebut mustahil didapatkan apabila pejabat/ pegawai tersebut tidak mengenal seperti apa Transformasi Kelembagaan itu. Seperti pepatah “tak kenal maka tak sayang”. Atas dasar tersebut, untuk mengenalkan Program Transformasi Kelembagaan di lingkungan Direktorat Jenderal Perbendaharaan, disusunlah buku saku Transformasi Kelembagaan ini.

(6)

vi

Dengan adanya buku saku ini diharapkan seluruh pejabat/pegawai Direktorat Jenderal Perbendaharaan dapat mengetahui, memahami dan kemudian dapat berperan aktif dalam melaksanakan Program Transformasi Kelembagaan ini, sehingga visi Direktorat jenderal Perbendaharaan untuk menjadi pengelola perbendaharaan negara yang unggul di tingkat dunia dapat segera terwujud.

Akhir kata, mari kita dukung Transformasi Kelembagaan Direktorat Jenderal Perbendaharaan dengan penuh semangat.

Ketua PMO Ditjen Perbendaharaan

(7)

vii

"Culture does not change because we

desire to change it.

Culture changes when the

organization is transformed;

the culture reflects the realities of

people working together every day."

Frances Hesselbein The Key to Cultural Transformation,

(8)

(9)

1

PENDAHULUAN

Latar Belakang

Sejak satu dekade terakhir, Kementerian Keuangan telah melaksanakan penyempurnaan reformasi birokrasi secara berkelanjutan sebagai salah satu central agency. Kementerian Keuangan memimpin reformasi sektor publik yang lebih maju di antara lembaga-lembaga pemerintah lainnya di Indonesia. Gelombang pertama reformasi birokrasi dalam Kementerian Keuangan dimulai pada tahun 2003 dengan ditandai terbitnya Undang-undang Keuangan Negara Nomor 17 Tahun 2003, kemudian terbitnya Undang-undang Perbendaharaan Negara Nomor 1 Tahun 2004, selanjutnya dilakukan percepatan reformasi birokrasi oleh Sri Mulyani Indrawati, Menteri Keuangan saat itu. Kegiatan reformasi ini berfokus pada transformasi Kementerian Keuangan menjadi organisasi berkinerja dan meningkatkan tata kelola dan transparansi pada organisasi-organisasi yang berfokus pada pendapatan, misalnya Direktorat Jenderal Pajak (DJP) dan Direktorat Jenderal Bea Cukai (DJBC).

Beberapa tindakan utama telah diambil, seperti reorganisasi kementerian, misalnya memisahkan Direktorat Jenderal Anggaran (DJA)/ Direktorat Jenderal Perbendaharaan (DJPB) dan modernisasi kantor-kantor pajak, perbaikan proses bisnis (SOP), peningkatan disiplin SDM, peralihan pada sistem pengelolaan keuangan dan perbendaharaan yang modern, implementasi balance score card, dan implementasi skema

(10)

2

remunerasi yang baru. Dampak nyata dari reformasi gelombang pertama ini adalah peningkatan pendapatan pajak sebesar 16 persen per tahun dan peningkatan penyerapan anggaran hingga 94 persen.

Pada 2010-2013, Agus Martowardojo selaku Menteri Keuangan berikutnya melanjutkan reformasi dengan berfokus pada penyempurnaan visi/misi serta reinventing dan internalisasi nilai-nilai untuk Kementerian Keuangan, sementara di saat bersamaan beralih pada integrasi dan otomatisasi sebagai “satu Kementerian Keuangan”. Tindakan-tindakan utama dari gelombang reformasi sebelumnya disempurnakan dan diakselerasikan misalnya melalui penyempurnaan lebih lanjut proses-proses bisnis (program bantuan langsung untuk aliran pusat-daerah, penganggaran berbasis TI) dan pengeluaran kebijakan pajak berkala.

Upaya transformasi terpadu oleh Kementerian ini telah menghasilkan peningkatan signifikan pada transparansi fiskal Indonesia. Skor Indonesia dalam World Bank’s Report on the Observance of Standards and Codes (ROSC) telah meningkat sebesar 20 persen sejak 2004 hingga 2010; sementara skor untuk penilaian Public Expenditure and Financial Accountability (PEFA) telah meningkat sebesar 17 persen sejak 2007 hingga 2011. Open Budget Index 2012 telah menempatkan Indonesia dalam 20 persen teratas dari 100 negara yang dinilai untuk transaparansi anggarannya, sebagai yang tertinggi di antara negara-negara Asia Tenggara dalam survei tersebut.

(11)

3

Chatib Basri sebagai menteri selanjutnya telah menyatakan komitmennya untuk melanjutkan penguatan Kementerian Keuangan dan melandasinya pada upaya-upaya transformasi sebelumnya. Langkah pertama yang telah diambil dalam gelombang transformasi baru tersebut adalah kajian transformasi kelembagaan komprehensif yang dilaksanakan dari bulan April hingga Desember 2013. Kegiatan tersebut menghasilkan Keputusan Menteri Keuangan nomor 36/KMK.01/2014 tentang Cetak Biru Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan tahun 2014-2025. Transformasi Kelembagaan dalam cetak biru dimaksud memuat program strategis Kementerian Keuangan yang dilaksanakan melalui portofolio inisiatif-inisiatif strategis yang dibutuhkan selama periode tahun 2014 hingga tahun 2025.

Cetak biru ini menjelaskan visi baru Kementerian Keuangan yang akan diperjuangkan untuk diwujudkan di masa mendatang dan perubahan kelembagaan yang akan dibutuhkan untuk mencapai hal tersebut serta tindakan dan portofolio inisiatif-inisiatif strategis yang akan dibutuhkan selama periode 2014 hingga 2025 untuk mencapai perubahan-perubahan tersebut, juga penyampaian dan pendekatan change management yang perlu diadopsi untuk memastikan transformasi memberikan hasil. Cetak Biru Program Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan secara keseluruhan difokuskan kepada 5 Ditjen Utama (Pajak, Bea Cukai, Anggaran, Perbendaharaan, Setjen).

(12)

4

Berdasarkan Cetak Biru tersebut dibentuk Transformation Office yang bertugas menyelaraskan struktur Kementerian Keuangan yang ada dan mengimplementasikan cetak biru Program Transformasi Kelembagaan. Transformation Office terdiri dari Central Transformation Office (CTO), Initiative Leader, Board of Directors, Project Management Office (PMO), dan Change Management and Comunication.

Transformasi Kelembagaan diperlukan untuk :

a. Mewujudkan reformasi regulasi manajemen keuangan negara

b. Mewujudkan Visi progresif menciptakan Indonesia yang sejahtera, demokratis dan adil c. Menjadi institusi pengelola asset Negara dan

keuangan yang terbaik di tingkat regional d. Mewujudkan Good Governance, kinerja,

layanan dan kepercayaan publik

e. Bagian dari upaya konsisten Kementerian Keuangan untuk meningkatkan kinerja, meningkatkan kualitas tata kelola pemerintahan di bidang keuangan berikut sistemnya dan kekayaan negara serta peningkatan Manajemen Sumber Daya Organisasi

f. Mengintegrasikan kelembagaan Kementerian Keuangan dimana awalnya masing-masing Unit Eselon I masih beroperasi seperti silo-silo dengan infrastruktur pendukung yang terpisah yang mempengaruhi optimalitas pencapaian visi, misi dan implementasi strategi organisasi Kementerian Keuangan;

(13)

5

g. Mengatasi berbagai tantangan dan

mengupayakan terbentuknya organisasi yang efektif dan efisien dalam menyelaraskan visi, misi dan mengintegrasikan rencana strategi organisasi dalam rangka untuk mencapai sasaran strategis organisasi

Tujuan Transformasi Kelembagaan

Tujuan Transformasi Kelembagaan adalah peningkatan kualitas organisasi dan penyelarasan struktur organisasi, perbaikan proses bisnis, modernisasi kebijakan dan manajemen SDM, serta perbaikan tata kelola dan kualitas pelayanan yang diberikan untuk mewujudkan Kementerian Keuangan yang unggul di tingkat dunia.

Untuk mencapai tujuan Transformasi Kelembagaan, perlu adanya sasaran-sasaran yang harus diwujudkan, agar tujuan Transformasi Kelembagaan ini dapat tercapai dengan optimal untuk mencapai perubahan yang signifikan dan mendasar (transformational change), menuju Kementerian Keuangan kelas dunia, yang akan menjadi penggerak utama perkembangan ekonomi Indonesia yang inklusif di abad ke-21.

Sasaran Transformasi Kelembagaan:

1. Peningkatan rasio pajak, berdasarkan model OECD, dari kisaran 15% saat ini menjadi 19% terhadap PDB

2. Peningkatan rasio penyerapan anggaran menjadi sekitar 95%

3. Opini Wajar Tanpa Pengecualian (WTP) dari BPK atas Laporan Keuangan Pemerintah

(14)

6

4. Peningkatan kepuasan pengguna layanan Kementerian Keuangan dari 3,91 (skala 5) menjadi 4,2 (skala 5).

Tema utama Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan yaitu:

1. Tema pajak melibatkan Direktorat Jenderal Pajak

2. Tema Perbendaharaan melibatkan Direktorat Jenderal Perbendaharaan, Direktorat Jenderal Kekayaan Negara dan Direktorat Jenderal Pengelolaan Utang)

3. Tema Bea dan Cukai melibatkan Direktorat JenderalBea dan Cukai

4. Tema Penganggaran melibatkan Direktorat Jenderal Anggaran

5. Tema Sentral melibatkan Sekretariat Jenderal Kementerian Keuangan dan unit lainnya Dalam Cetak Biru Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan 2014-2025 telah menghasilkan 87 inisiatif strategis yang dalam implementasinya terbagi atas tiga fase yang menuntut adanya komit¬men dari seluruh elemen di lingkungan Kementerian Keuangan sebagai penunjang pelaksanaan transformasi kelembagaan di Kementerian Keuangan.

3 Fase Implementasi dalam Transformasi Kelembagaan dapat dilihat pada bagan berikut :

(15)

7

•

Fokus pada inisiatif dengan

dampak terlihat

yang paling tinggi

bagi

stakeholder

• Investasi

dalam bentuk

enablers untuk inisiatif yang "lama dan sulit" Jangka pendek (2013-2014) Mendapatkan izin untuk melakukan reformasi, termasuk beach heads

Jangka Menengah 2015- 2019) Membangun keunggulan operasional dan servis pada skala besar Jangka Panjang (2020 - 2025) Melembagakan terobosan

•

Memper

cepat

reformasi

agar meliputi seluruh Kemenkeu, seluruh Indonesia, seluruh titik layanan, seluruh pegawai. _•Menanamkan perubahan perilaku, memanfaatkan investasi dalam bentuk enablers sejahk tahap awal

•

Dampak berkelanjutan dan mengejar

perbaikan

terus menerus

•

Bertujuan pada

reformasi

(16)

8 Fase Implementasi Transformasi

Kelembagaan Kementerian Keuangan

1. Fase Jangka Pendek (2013-2014)

Inisiatif-inisiatif akan berfokus pada pembuktian hasil-hasil nyata untuk memperoleh izin dan momentum untuk mengimplementasikan lebih lanjut perubahan dalam skala besar. Fase ini akan berfokus pada pelaksanaan inisiatif-inisiatif “beach-head” yang mungkin untuk dilaksanakan dan inisiatif-inisiatif transformasi nyata dengan dampak langsung pada para stakeholder utama. Beberapa inisiatif program pilot juga akan dilaksanakan untuk “pengujian lapangan” dan menyempurnakan inisiatif untuk penerapan dalam skala besar.

Dalam fase ini, Kementerian Keuangan juga akan menetapkan faktor-faktor keberhasilan agar sukses mengimplementasikan inisiatif-inisiatif “long and hard” yang memiliki dampak lebih besar tetapi sulit dan lebih memakan waktu untuk diimplementasikan.

Dalam fase ini, dampak nyata jangka pendek dapat dicapai melalui:

a. Meningkatkan kemudahan pelaksanaan bisnis, dengan 40 (empat puluh) persen pengurangan dwelling time untuk kegiatan impor.

b. Meningkatkan customer service untuk para wajib pajak melalui 2-3 (dua- tiga) kali peningkatan kapasitas call center pajak pada 2014 dan pilot mobile tax offices.

(17)

9

c. Memperkuat peran strategis organisasi

pusat Kementerian Keuangan dan memberdayakan unit organisasi untuk menghasilkan outcome pada skala besar. d. Memiliki cetak biru arsitektur TI terintegrasi

untuk seluruh unit dalam Kementerian Keuangan.

2. Fase Jangka Menengah (2015-2019)

Inisiatif-inisiatif akan berfokus pada penetapan keunggulan operasional dan layanan dalam skala besar, membangun momentum transformasi yang dimulai pada fase jangka pendek. Fase ini akan berfokus pada peningkatan skala reformasi di seluruh Kementerian Keuangan (seluruh pegawai dan sendi customer service) serta seluruh Indonesia. Inisiatif-inisiatif transformasi yang sebelumnya dirintis pada fase jangka pendek dan telah dikembangkan dan disempurnakan lebih lanjut akan diterapkan dalam skala besar. Fase ini merupakan “pusat” terjadinya transformasi dan akan menunjukkan awal dari dampak nyata dan berskala besar.

Dalam fase ini, Kementerian Keuangan juga akan menanamkan perubahan perilaku dengan memanfaatkan serangkaian faktor keberhasilan dalam fase jangka pendek. Dalam fase ini, dampak nyata jangka menengah dapat dicapai melalui:

a. Merampingkan sistem anggaran Indonesia secara signifikan melalui minimal 85 (delapan puluh lima) persen

(18)

10

pengurangan dalam jumlah item lini anggaran yang disetujui oleh DPR.

b. Melayani para wajib pajak dengan lebih efisien melalui teknologi, 25 (dua puluh lima) juta e-filer pada 2019.

c. Menjadikan manajemen kas lebih efisien secara signifikan, 100 persen transaksi pembayaran sektor publik akan dilakukan melalui saluran elektronik.

3. Fase Jangka Panjang (2020-2025)

Inisiatif-inisiatif akan berfokus pada pelembagaan terobosan-terobosan yang telah diciptakan. Fase ini akan berfokus pada mempertahankan dampak yang telah diciptakan dan melanjutkan perkembangan yang berkelanjutan, misalnya membawa sistem dan proses-proses dari “sangat baik” menjadi “best-practice”. Dalam fase ini, Kementerian Keuangan juga akan mengarah pada reformasi struktural substansial lebih lanjut jika dibutuhkan.

Dalam fase ini, dampak nyata jangka panjang dapat dicapai melalui:

a. Digitalisasi proses pajak end-to-end, penyerahan SPT paper-based melalui kantor pajak tidak lagi diperlukan.

b. Meminimalisir deviasi dari target saldo dana cadangan melalui CMO/DMO unit yang sederhana, efisien dan terintegrasi.

(19)

11

c. Menjadikan Kementerian Keuangan

‘magnet’ bagi talent berkaliber tinggi dengan mengadakan proposisi nilai pegawai yang diperbarui dan program “Government Goes to Campus”

(20)

12

Mewujudkan pengelolaan kas dan investasi yang pruden, efisien, dan optimal

Mendukung kinerja pelaksanaan anggaran yang tepat waktu, efektif, dan akuntabel

Mengembangkan kapasitas pendukung

Mewujudkan akuntansi dan pelaporan keuangan negara yang akuntabel, transparan, dan tepat waktu

(21)

13

Keputusan Menteri Keuangan Nomor 186/KMK.01/2013 tentang Program Transofrmasi Kelembagaan Kementerian Keuagan

Keputusan Menteri Keuangan Nomor 36/KMK.01/2014 tentang Cetak Biru Program Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan Tahun 2014-2015

Peraturan Direktur Jenderal Perbendaharaan Nomor KEP-10/PB/2014 tentang Mekanisme Pelaksanaan Transformasi Kelembagaan Direktur Jenderal Perbendaharaan Tahun 2014-2025

Keputusan Direktur Jenderal Perbendaharaan Nomor KEP-102/PB/2014 tentang Struktur Project Management Offi ce (PMO) Transformasi Kelembagaan di Lingkungan Direktorat Jenderal Perbendaharaan

TRANSFORMASI

KELEMBAGAAN DITJEN

PERBENDAHARAAN

(22)

14

Perubahan mendasar harus diimplementasikan pada seluruh Kementerian Keuangan untuk mewujudkan visi dan misi yang baru. Kementerian Keuangan harus menyempurnakan dan merampingkan cara kerjanya agar transformasi kelembagaan memiliki dampak nyata. Dapat dikatakan, ini berarti perbaikan proses bisnis utama yang end-to-end dalam tiap bidang operasional inti-pajak, bea dan cukai, penganggaran dan perbendaharaan. Untuk memastikan bahwa perubahan pada model operasional dan proses bisnis dapat diterapkan, faktor-faktor keberhasilan organisasi harus ditempatkan sebagaimana seharusnya agar organisasi memiliki kapabilitas untuk melaksanakannya.

Hal ini tercermin melalui lima tema transformasi yang menjadi dasar pembangunan keseluruhan transformasi kelembagaan:

1. Memperkuat budaya akuntabilitas berorientasi outcome;

2. Merevisi model operasional, merampingkan proses bisnis, mempercepat digitalisasi pada skala besar;

3. Membuat struktur organisasi lebih “fit-for-purpose” dan efektif;

4. Menghargai kontribusi pegawai berprestasi dengan mengembangkan dan memberdayakan mereka untuk memperoleh dan membangun keahlian fungsional yang vital;

5. Menjadi lebih proaktif dalam mempengaruhi stake holder untuk menghasilkan terobosan nasional

(23)

15

Or

ga

nisasi

Pelaksana

Tra

n

sf

orma

si

Kel

em

b

ag

aan

(24)

16

Central Transformation Office (CTO)

Central Transformation Office yang selanjutnya disingkat CTO adalah unit pengelola transformasi kelembagaan yang dibentuk di tingkat Kementerian Keuangan. CTO mengkoordinasikan seluruh program transformasi antar unit-unit eselon I terkait inisiatif yang bersifat lintas unit. CTO memonitor inisiatif strategis setiap tahun secara periodik sesuai dengan roadmap dan melaksanakan change management di level kementerian. CTO bertanggung jawab langsung kepada Menteri Keuangan, namun secara struktural tetap di bawah koordinasi Setjen melalui Biro Organta yang secara tugas dan fungsi adalah sebagai pengelola program.

(25)

(26)

18

Project Management Office (PMO)

Project Management Office yang selanjutnya disingkat PMO adalah unit pengelola transformasi kelembagaan yang dibentuk oleh masing-masing Unit Eselon I. PMO Direktorat Jenderal Perbendaharaan menjalankan inisiasi strategis transformasi kelembagaan dengan fokus utama meliputi fungsi :

a. Pencairan Dana dan Penerimaan (Disbursement and Receipt)

b. Manajemen Likuiditas (Liquidity Management)

c. Akuntansi dan Pelaporan (Accounting and Reporting); dan

d. Misi Khusus (Special Mission)

Initiative Leader

Pelaksana Inisiatif atau Initiative Leader adalah unit Eselon II pada Direktorat Jenderal Perbendaharaan yang memimpin pelaksanaan inisiatif strategis yang telah ditetapkan yaitu:

a. Direktorat Transformasi Perbendaharaan sebagai initiative leader disbursement and receipt.

b. Direktorat Pengelolaan Kas Negara sebagai initiative leader Liquidity Management

c. Direktorat Akuntansi dan Pelaporan Keuangan sebagai initiative leader Accounting and Reporting; dan

d. Direktorat Sistem Manajemen Investasi sebagai initiative leader Special Mission

(27)

19

(28)

20

Tugas PMO Direktorat Jenderal Perbendaharaan:

1. Pengarah

Tugasnya adalah:

1. memberikan arahan dan keputusan pada rapat BOD dalam rangka koordinasi, harmonisasi, dan evaluasi pelaksanaan Cetak Biru Transformasi Kelembagaan Direktorat J enderal Perbendaharaan; 2. memonitor dan melaporkan

perkembangan implementasi Cetak Biru Transformasi Kelembagaan Direktorat Jenderal Perbendaharaan secara regular kepada Menteri Keuangan;

3. mendorong pencapaian kinerja inisiatif transformasi kelembagaan yang berkualitas, sesuai jadwal yang telah direncanakan di dalam Cetak Biru Transformasi Kelembagaan.

2. Ketua dan Anggota Board of Director (BOD)

Tugasnya adalah :

1. memberikan pertimbangan dan masukan pada rapat BOD terkait perkembangan implementasi Cetak Biru Transformasi Kelembagaan Direktorat Jenderal Perbendaharaan;

(29)

21

2. memonitor dan melaporkan

perkembangan implementasi Cetak Biru Transformasi Kelembagaan Direktorat Jenderal Perbendaharaan secara reguler kepada Pengarah pada rapat BOD; 3. melaksanakan koordinasi secara intensif

dengan Pengarah dan Ketua PMO serta pemangku kepentingan eksternal terkait,dalam rangka implementasi Cetak Biru Transformasi Kelembagaan;

4. mendorong dan memastikan unit Eselon II pemilik inisiatif transformasi kelembagaan mengimplementasikan Cetak Biru Transformasi Kelembagaan sesuai jadwal yang telah direncanakan;

3. Ketua PMO

Tugasnya adalah:

1. bertanggung jawab atas pelaksanaan kegiatan, koordinasi, harmonisasi, dan evaluasi pelaksanaan Cetak Biru Transformasi Kelembagaan Direktorat Jenderal Perbendaharaan.

2. memberikan arahan dan keputusan kepada koordinator inisiatif dalam rangka koordinasi, harmonisasi, evaluasi,dan pemecahan masalah terkait implementasi

(30)

22

Cetak Biru Transformasi Kelembagaan Direktorat Jenderal Perbendaharaan; 3. memonitor dan melaporkan perkembangan

implementasi Cetak Biru Transformasi Kelembagaan kepada Pengarah dan BOD dalam rangka pengambilan kebijakan/ keputusan;

4. melaksanakan koordinasi secara intensif dengan BOD, koordinator inisiatif, dan unit Eselon II pemilik inisiatif serta pemangku kepentingan eksternal terkait, dalam rangka implementasi Cetak Biru Transformasi Kelembagaan;

5. menjamin kebijakan pimpinan dipahami dan dilaksanakan dengan baik oleh seluruh koordinator inisiatif dan anggota;

6. mendorong dan memastikan pencapaian kualitas kinerja dan jadwal pelaksanaan inisiatif transformasi kelembagaan sesuai dengan target yang telah direncanakan.

4. Pelaksana Harian Ketua PMO

Tugasnya adalah :

Melaksanakan tugas sehari-hari ketua PMO dan melaporkan secara reguler perkembangan implementasi Cetak Biru Transformasi Kelembagaan kepada Ketua PMO.

(31)

23

5. Koordinator Inisiatif

Tugasnya adalah:

1. Memberikan arahan dan keputusan kepada anggota dalam rangka koordinasi, harmonisasi, evaluasi, dan pemecahan masalah terkait implementasi Cetak Biru; 2. melaksanakan koordinasi secara intensif

dengan Pelaksana Harian Ketua PMO, anggota dan unit Eselon II pemilik inisiatif serta pemangku kepentingan eksternal terkait, dalam rangka implementasi inisiatif;

3. memonitor dan melaporkan perkembangan implementasi inisiatif Cetak Biru Transformasi Kelembagaan kepada Pelaksana Harian Ketua PMO; 4. menjamin kebijakan pimpinan dipahami

dan dilaksanakan dengan baik oleh seluruh anggota;

5. mendorong dan memastikan pencapaian kualitas kinerja dan jadwal pelaksanaan inisiatif transformasi kelembagaan sesuai dengan target yang telah direncanakan.

(32)

24

6. Koordinator Change Management & Communication (CMC) dan Pengelolaan kinerja

Tugasnya adalah :

1. Memberikan arahan dan keputusan kepada anggota dalam rangka koordinasi, harmonisasi, evaluasi, dan pemecahan masalah terkait kegiatan CMC dan pengelolaan kinerja;

2. melaksanakan koordinasi secara intensif dengan Pelaksana Harian Ketua PMO, anggota dan unit Eselon II pemilik inisiatif serta pemangku kepentingan eksternal terkait, dalam rangka kegiatan CMC dan pengelolaan kinerja

3. menginisiasi, memonitor dan melaporkan perkembangan pelaksanaan kegiatan CMC kepada Pelaksana Harian Ketua PMO. 4. Melaksanakan pengelolaan kinerja pada

masing masing inisiatif transformasi kelembagaan dan melaporkan kepada Pelaksana Harian Ketua PMO;

5. memendorong dan memastikan pencapaian kualitas kinerja dan jadwal pelaksanaan CMC serta pengelolaan kinerja sesuai dengan target yang telah direncanakan.

(33)

25

7. Anggota

Tugasnya adalah :

1. Melaksanakan dan melaporkan hasil review/riset/analisis yang diperlukan terkait inisiatif Transformasi Kelembagaan serta CMC dan Pengelolaan Kinerja; 2. mengagendakan pertemuan/rapat

PMO baik yang bersifat reguler maupun insidentil;

3. melaksanakan tugas-tugas administratif PMO.

Transformasi pada Fungsi Perbendaharaan

Terdapat delapan fungsi perbendaharaan yang menjadi pusat pengelolaan keuangan dari banyak pemerintahan di seluruh dunia. Semua fungsi tersebut menjamin bahwa seluruh pemerintah diberikan kas dan aset dalam jumlah yang diperlukan untuk memenuhi peran dan program yang sudah tercatat dalam dokumen anggaran. Fungsi-fungsi ini juga menjamin bahwa pemerintah, secara keseluruhan, memiliki kestabilan dan kesinambungan finansial. Kedelapan fungsi tersebut adalah:

1. Pengelolaan Pencairan:

Mengeluarkan kas secara efisien untuk mendanai program-proram yang tercatat dalam dokumen anggaran sekaligus memastikan bahwa terdapat kendali yang diperlukan.

(34)

26

2. Pengelolaan Penerimaan:

Pengumpulan kas dari berbagai sumber penerimaan pemerintah.

3. Pengelolaan Kas:

Pengelolaan saldo kas pemerintah untuk mengoptimalkan cost of funds sekaligus meminimalkan risiko terjadinya kekurangan kas.

4. Pengelolaan Utang:

Penerbitan utang pemerintah (pinjaman, surat berharga negara, sukuk) memiliki biaya rendah dan dalam risiko yang dapat ditoleransi disetujui oleh pemerintah.

5. Pengelolaan Risiko:

Pengelolaan aset dan kewajiban (on-balance sheet dan off-balance sheet) untuk menjaga sovereign net worth.

6. Pengelolaan Aset:

Pengelolaan aset pemerintah (fisik dan finansial) untuk memastikan bahwa aset tersebut terutilisasi secara penuh dan dikelola oleh pemerintah.

7. Akuntansi dan Pelaporan:

Pembuatan sistem akuntansi untuk pemerintah dan pembuatan laporan keuangan pemerintah yang berkualitas sangat baik. 8. Special Missions:

Tugas-tugas pembangunan tambahan yang dilakukan oleh Kementerian Keuangan.

(35)

27

Direktorat Jenderal Perbendaharaan melaksanakan fungsi-fungsi :

1. Pencairan Dana dan Penerimaan (Disbursement and Receipt)

2. Manajemen Likuiditas (Liquidity Management) 3. Akuntansi dan Pelaporan (Accounting and

Reporting); dan

(36)

(37)

29 Disbursement and Receipt (DR)

Di dalam fungsi ini ada 3 inisiatif utama yang akan dikembangkan, yaitu:

1. Menyusun sistem pencairan dana tersentralisasi & modern

2. Menyusun sistem penerimaan elektronik terintegrasi & modern

3. Menyediakan shared services bagi berbagai fungsi back office K/L

Beberapa hasil yang akan dicapai dari Fungsi Disbursement and Receipt adalah:

1. Implementasi penuh SPAN dan SAKTI, 2. Penempatan langsung ke rekening penerima

akhir untuk semua pembayaran gaji,

3. Pembayaran ke luar negeri langsung dari RKUN Perbendaharaan di Bank Indonesia, 4. Penggunaan kartu plastik untuk menggantikan

petty cash,

5. Pengenalan cashless choices untuk pembayaran bantuan sosial,

6. Implementasi penuh MPN G-2,

7. Peluncuran dan perbaikan basis data vendor, 8. Pembuatan sistem pembayaran gaji pegawai

untuk seluruh pegawai pemerintah dengan menggunakan basis data pegawai yang terpusat.

(38)

(39)

31 Liquidity Management (LM)

Pada fungsi yang ke dua ini terdapat 7 inisiatif utama yang akan dikembangkan, yaitu:

1. Meningkatkan proses pengelolaan likuiditas secara menyeluruh

2. Meninjau kapabilitas TDR

3. Mewujudkan perencanaan kas dgn target saldo kas yg ditetapkan secara jelas

4. Memperluas cakupan TSA

5. Memperbaiki akurasi perkiraan belanja satker 6. Meningkatkan koordinasi pengelolaan

likuiditas dgn Bank Sentral

7. Memperluas strategi pengelolaan valuta asing Beberapa hasil yang akan dicapai dari Fungsi Liquidity Management adalah:

1. Proses CPIN dan ALM baru dan diperbaiki 2. Proses pengelolaan likuiditas terintegrasi

antara pengelolaan kas dan utang dengan satu rencana kas untuk mendorong keputusan pembiayaan, investasi dan mekanisme pasar lainnya

3. Roadmap TDR

4. Target saldo cadangan kas baru untuk RKUN 5. Peluncuran AFS baru terintegrasi dengan

SAKTI

6. Penempatan kas di bank umum tanpa mengganggu kebijakan moneter

7. Perdagangan valas tanpa mengganggu penyimpanan valas dan kebijakan moneter 8. TSA lebih luas mencakup rekening-rekening

(40)

32 Accounting and Reporting (AR)

Pada fungsi AR, inisiatif utama yang akan dikembangkan adalah:

1. Implementasi Roadmap pelaksanaan akuntansi berbasis akrual

2. Integrasi sistem akuntansi pusat dan daerah 3. Meningkatkan kualitas manajemen keuangan

K/L dan BUN

4. Meningkatkan pengendalian internal di KL dan BUN

Beberapa hasil yang akan dicapai dari Fungsi Accounting and Reporting adalah:

1. Implementasi akuntansi akrual di seluruh lapisan pemerintahan

2. Sistem akuntansi yang terintegrasi antara pemerintah pusat dan daerah

3. Tercapai dan terjaganya status WTP dengan memastikan bahwa K/L dan BUN memiliki pengelolaan keuangan yang efektif dan efisien serta patuh terhadap regulasi dan melakukan penyelesaian terhadap temuan audit.

(41)

(42)

34 Special Mission (SM)

Untuk Fungsi SM ini, ada 3 inisitaif utama yang akan dikembangkan, yang mencakup:

1. Memperjelas tujuan, mandat dan strategi perangkat special mission

2. Menerapkan kepemilikan, tata kelola, pelaporan dan struktur hukum yang jelas 3. Menempatkan proses special mission yang

(43)

(44)

36 QUICKWINS 2014

Direktorat Jenderal Perbendaharaan melaksanakan Transformasi Kelembagaan sesuai dengan cetak biru sesuai KMK Nomor 36/KMK/2014 hingga tahun 2025. Sedangkan Quickwin atau wujud nyata secara cepat pencapaian transformasi kelembagaan adalah sebagai berikut :

1. SPAN

Sistem Perbendaharaan dan Anggaran Negara (SPAN) merupakan sistem yang mengintegrasikan proses bisnis mulai dari perencanaan, pelaksanaan hingga pelaporan keuangan negara dalam satu aplikasi teknologi informasi dan database yang terpusat.

2. MPN G2

Dengan menggunakan Modul Penerimaan Negara Generasi 2 (MPN G2) kualitas pelayanan di bidang setoran penerimaan negara semakin meningkat. Sistem ini juga memberikan fleksibilitas, akurasi, kecepatan, keamanan, dan akuntabilitas sehingga semua setoran dapat di aplikasikan dengan cepat dan mudah melalui ATM, internet banking, sms banking, maupun teller bank.

3. Sistem Akuntansi Berbasis Akrual

Penggunaan sistem akuntansi berbasis akrual sesuai dengan International best practice akan lebih menjamin hasil laporan keuangan yang lebih transparan dan akuntabel.

(45)

37

4. Treasury Dealing Room (TDR)

Treasury Dealing Room (TDR) merupakan unit yang melakukan optimalisasi dan pengendalian kas serta memantau pelaksanaannya, melakukan analisa kemungkinan berbagai strategi dan instrumen yang digunakan untuk mengelola valuta asing.

(46)

38

PENUTUP

Transformasi Kelembagaan merupakan tahap selanjutnya dari reformasi adalah perubahan besar pada Kementerian Keuangan khususnya Direktorat jenderal Perbendaharaan.

Implementasi Transformasi Kelembagaan tentu akan menghadapi kendala yang justru lebih tepat disebut tantangan. Tantangan tersebut diantaranya perubahan peraturan dan proses bisnis, peningkatan kualitas SDM, keanekaragaman respon pegawai, serta penyamaan visi dan misi dari seluruh pegawai di Kementerian Keuangan.

Harapan atas implementasi Transformasi Kelembagaan ini sangat besar karena adanya cita-cita luhur terbentuknya lembaga keuangan yang handal dan mampu mencapai visinya secara optimal. Di berbagai negara, kementerian keuangan merupakan suatu institusi yang memegang peranan sangat penting dalam menjamin keberhasilan pembangunan suatu negara. Dengan Transformasi Kelembagaan, ada ekspektasi bahwa Kementerian Keuangan akan menjadi kementerian yang berkelas dunia dengan proses bisnis yang sejalan dengan standar internasional

Transformasi Kelembagaan bukan konsep yang statis, namun dinamis. Setelah kita memiliki cetak biru, dalam perjalanannya selama tahun 2014-2025 akan ada penyempurnaan. Dunia ini sangat dinamis sehingga kita membutuhkan organisasi yang adaptif agar selalu mampu menghadapi tantangan zaman. Transformasi

(47)

39

Kelembagaan bertujuan untuk mengidentifikasi masalah-masalah yang muncul di awal serta mencegah/meminimalisasi dampak buruk yang dapat ditimbulkan pada masa yang akan datang. Segala sesuatunya kita rencanakan dari awal untuk mendapatkan gambaran ke depan. Program ini adalah suatu keharusan walau tidak ada yang mengharuskan. Comfort zone itu bahaya, karena bisa membuat orang menjadi tidak kreatif dalam menciptakan terobosan serta menjadi tidak antisipatif ketika ada permasalahan baru. Transformasi Kelembagaan sifatnya jangka panjang dimana hasilnya akan dinikmati kelak oleh anak-cucu kita.

(48)

40

“There is no growth in the comfort zone; there is no comfort in the growth zone.”

(49)

41 Transformasi Kelembagaan bukanlah

tentang kami atau mereka melainkan

(50)