Arsitektur Strategik PT Sigma Utama Berbasis Kompetensi Inti
Oleh :Agung Eko Widodo, Setiadi Djohar dan Bunasor Sanim *).
Manajemen strategik berbasis kompetensi inti saat ini sedang dikembangkan oleh berbagai perusahaan untuk menjawab tantangan perusahaan dalam menghadapi turbulensi bisnis yang semakin tinggi. Tujuan dari paper ini adalah untuk: (1) meneliti posisi strategis PT Sigma Utama dan faktor-faktor yang mempengaruhinya, (2) meneliti kompetensi inti yang dimiliki dan sedang dikembangkan oleh PT Sigma Utama dan (3) menyusun arsitektur strategik PT Sigma Utama untuk masa 10 tahun yang akan datang. Penelitian dilakukan mulai bulan Juni sampai dengan Agustus 2008. Data primer dan sekunder yang didapatkan kemudian diproses dengan tehnik Delphi dan AHP. Pengambilan sampel dipilih secara sengaja. Penelitian ini adalah studi kasus, metode yang dilakukan adalah dengan analisa deskripsi terhadap kondisi yang dialami oleh perusahaan, yakni dengan analisa kondisi internal dan kondisi eksternal untuk menentukan posisi PT Sigma Utama dalam Matriks IE, analisa intensitas persaingan dengan Porter’s Five Forces, analisa kapabilitas/kompetensi dengan
Prahalad’s Tree Diagram, analisa performa kompetensi dari Hafeez and Ali’s Financial & Non Financial Perform Analysis, analisa keunikan kompetensi
dengan Hafeez and Ali’s Collectiveness & Uniqueness Analysis” dan analisa fleksibilitas kompetensi inti dengan ”Durand’s Competences Flexibility Analysis”. Posisi strategis PT Sigma Utama terletak pada kuadran II dalam Matriks IE yang berarti perusahaan dalam posisi tumbuh dan berkembang dan dalam intensitas persaingan yang sedang. Dari semua analisa kompetensi tersebut diatas didapatkan kompetensi inti yang saat ini dimiliki dan sedang dikembangkan adalah Surface Tension Modifier, Adhesion Control, Metal Coating dan
Waterbased System. Analisa fleksibilitas kompetensi inti dari Durand juga
digunakan didalam penyusunan arsitektur strategik PT Sigma Utama. *) Agung Eko Widodo adalah direktur di PT Sigma Utama, Cibinong.
Setiadi Djohar adalah dosen di Sekolah Tinggi Manajemen PPM Bunasor Sanim adalah dosen di Institut Pertanian Bogor
Pendahuluan
Setiap perusahaan berkepentingan atas keunggulan bersaing secara berkelanjutan (sustainable competitive advantage). Manajemen strategis berbasis kompetensi merupakan salah satu pilihan utama saat ini. Perspektif berbasis kompetensi yang berakar pada RBV (resources based value) menerapkan pendekatan yang menerapkan kapabilitas dinamis (Sanchez & Heene, 1997 ; Durand, 1997 ; David, 2004).
Industri cat adalah industri yang bergantung pada minyak bumi dan turunannya, sehingga gejolak harga minyak sangat sensitif terhadap industri cat. Dengan adanya fluktuasi harga minyak yang sangat tinggi saat ini dan posisi PT Sigma Utama (PTSU) bukan anggota dari grup perusahaan penghasil minyak maka manajemen PTSU dan telah disetujui oleh rapat pemegang saham, berusaha memperkecil pengaruh gejolak harga minyak dunia terhadap perusahaan dengan berupaya mengembangkan unit bisnis baru yang kurang tergantung dari harga minyak dunia walaupun dengan konsekwensi adanya perubahan atau penambahan kompetensi (competence) baru yang dimiliki perusahaan saat ini.
Aksi merger – akuisisi industri cat secara global, yang mana industri cat yang semakin besar adalah yang tergabung dalam grup perusahaan petro-chemical
industry atau grup perusahaan yang memiliki akses terhadap eksplorasi dan
produksi minyak bumi serta produk turunannya. PT. Sigma Utama tidak tergabung dalam grup perusahaan yang memiliki akses ke eksplorasi dan produksi minyak bumi sehingga perlu menyusun rencana strategik yang tepat, komprehensif dan mampu melihat jauh kedepan didasarkan atas kompetensi yang dimiliki saat ini dan yang akan datang.
Penyusunan rencana strategik yang tepat tersebut memerlukan pengkajian terlebih dahulu permasalahan sebagai berikut yaitu :(1) Bagaimana posisi PT Sigma Utama didalam persaingan industri cat saat ini? (2) Bagaimana kompetensi yang dimiliki dan yang akan dikembangkan oleh PT Sigma Utama ? dan (3)Bagaimana arsitektur strategik PT Sigma Utama dalam kurun waktu 10 tahun yang akan datang ?
Penelitian bertujuan untuk : (1) Memetakan posisi PT Sigma Utama didalam persaingan industri cat (2) Menganalisa kompetensi PT Sigma Utama dan kompetensi yang akan dikembangkan (3) Menyusun arsitektur strategik PT Sigma Utama untuk kurun waktu 10 tahun yang akan datang.
Tinjauan Pustaka dan Kerangka Pemikiran.
Rampersad (2006) menyebutkan bahwa visi misi yang dirumuskan dengan baik dan diutarakan dengan tegas akan menciptakan kesatuan sikap karyawan, memperkuat tekad mereka, dan memperbaiki suasana komunikasi dua arah di
dalam organisasi. Pearce dan Robinson (1997) menyatakan analisis lingkungan internal adalah pencocokan antara faktor-faktor internal perusahaan yakni kekuatan dan kelemahan internal dengan faktor eksternal yang ada yakni peluang dan ancaman yang berasal dari luar. Lingkungan jauh terdiri dari lingkungan ekonomi, sosial, politik, teknologi dan ekologi. Lingkungan ini memberi peluang dan ancaman serta kendala bagi perusahaan. Porter (1997), menyatakan bahwa sifat dan derajad persaingan dalam suatu industri bergantung pada lima kekuatan atau faktor yakni: (1) ancaman pendatang baru, (2) daya tawar menawar pembeli (pelanggan), (3) daya tawar pemasok, (4) ancaman produk atau jasa substitusi dan (5) pertarungan diantara para anggota industri (peserta persaingan).
Hamel dan Heene (1997), menyatakan bahwa kompetensi (competence) adalah integrasi dari keahlian dan teknologi (a bundle of constituent skills and
technology), istilah kompetensi (competence) dan kapabilitas (capability) adalah
saling menggantikan (interchangeability), sedangkan kompetensi inti adalah: (1) representasi dari integrasi berbagai macam keahlian individu (integration of a
variety of individual skills), (2) bukanlah suatu aset seperti dalam pengertian
akuntansi (is not an assets in the accounting sense), (3) harus bernilai/ menguntungkan bagi pelanggan (disproportionate contribution to
customer-perceived value), (4) secara kompetitif adalah unik (competitively unique),
(5)memperlancar akses untuk masuk ke pasar baru (provide an entree into new
markets). Kompetensi dibagi kedalam 3 tipe, yakni: (1) kompetensi akses
masuk ke pasar (market-access competencies), (2) kompetensi yang berhubungan dengan integritas (integrity related competencies) dan (3) kompetensi yang berhubungan dengan fungsi (functionality-related competencies), misalnya adalah kecakapan (skill) yang membuat suatu produk menjadi unik dan lebih baik.
Ljungquist (2007) menyatakan bahwa pengertian dari competence (kompetensi), capability (kapabilitas) dan resources (sumber daya) adalah berbeda secara konseptual dan empiris. Pengertian kompetensi inti ditunjukkan dengan beberapa riset sebelumnya merupakan keterkaitan dari resource,
competence, learning, knowledge, dan dinamic capability based views. Karena
adanya perbedaan persepsi antara difinisi aslinya dengan aplikasinya maka untuk sementara kompetensi inti tidak dapat diklasifikasikan sesuai dengan satu teori.
Hafeez dan Ali (2007) telah membuat kerangka kerja untuk mengevaluasi kompetensi inti (core competence) yang dihubungkan dengan kompetensi personal. Tahapan kerja yang dilakukan oleh Hafeez adalah sebagai berikut: (1)
Mapping the capabilities and underlying tangible and intangible assets, (2) Determining key capabilities, (3) Determining competences, (4) Identifying core competences, (5) Evaluating and linking the related the personal competencies.
Untuk menentukan kapabilitas kunci dari kapabilitas yang telah ditentukan digunakan analisa besarnya kontribusi kapabilitas tersebut terhadap proforma keuangan (financial performance) dan non keuangan (non financial
performance). Suatu kapabilitas inti bisa menjadi kompetensi inti bila memenuhi
persyaratan selain harus bernilai buat perusahaan dan pelanggan (melalui analisa kontribusi financial and non financial performance) juga harus terintegrasi secara internal (collectiveness) dan bersifat unik (uniqueness). Collectiveness adalah fleksibilitas operasional perusahaan dalam pengintegrasian fungsi-fungsi yang terkait (across-function, across-product dan across business). Sedangkan uniqueness adalah diferensiasi secara eksternal atau keunikan dalam berkompetisi yang terdiri dari; kelangkaan (rareness), tidak mudah ditiru (inimitability) dan tidak mudah digantikan (non-substitutability).
Durand (1997) menyatakan hirarki kempetensi berdasarkan tingkat kesulitan dan lamanya pengembangan, maka urutan yang paling sulit atau paling lama adalah : (1) budaya atau identitas, (2) routines dan proses-proses, (3) strategi, (4) struktur, (5) kapabilitas kognitif dan (6) stand alone assets. Prioritas pendekatan pengembangan dan pendayagunaan kompetensi dapat dilaksanakan sesuai dengan pemetaan terhadap kesenjangan kapabilitas pada organisasi. Durand (1997) mengemukakan 4 pendekatan pengembangan dan pendayagunaan kompetensi, yakni: (1) reinforcement dalam pendayagunaan, (2) synergetic fit, (3) akses pemanfaat jaringan (networking access) dan (4) adaptabilitas.
Arsitektur strategik merupakan suatu cetak biru dari peta strategi pengembangan fungsi-fungsi baru dari suatu organisasi diantaranya seperti mengakuisisi atau menambah serta melakukan perubahan dari kompetensi yang sudah ada atau melakukan konfigurasi ulang terhadap pelanggan yang akan dihadapai di masa yang akan datang (Hamel dan Prahalad, 1994).
Analisis Faktor Internal :
Matriks IE
Perumusan
Industry Foresight
Analisa Kompetensi Inti Analisis Lingkungan Internal
(persp. Balance Scorecard)
Analisis Faktor Eksternal :
Five Force’s Porter
Faktor Lingkungan Jauh (PEST) Arsitektur Strategik PT Sigma Utama Periode 2009 - 2018 gap analysis Implementasi Program Kerja Corporate Challenges PT Sigma Utama Periode 2009 - 2018 Visi dan Misi PT Sigma Utama
Gambar 1. Kerangka pemikiran penelitian.
Metode Penelitian.
Penelitian dilaksanakan di PT. Sigma Utama yang berlokasi di Citeureup, Bogor selama bulan Juni - Agustus 2008. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode deskriptif melalui studi kasus. Data primer didapat melalui wawancara menggunakan kuisioner kepada pemegang saham, manajemen, karyawan dan pakar eksternal yang berkompeten. Teknik pengambilan data dilakukan selain dengan Forum Group of Discussions (FGD) juga berupa pembagian kuisioner kepada responden untuk tahapan identifikasi, pembobotan dan penilaian diperoleh dari sampel responden yang ditentukan secara sengaja (purposive sampling).
Data yang diperoleh dilakukan pengolahan dan analisa dengan cara analisa deskriptif dan kuantitatif dengan tahapan sebagai berikut: (1) melakukan penilaian visi dan misi PT. Sigma Utama secara deskriptif, (2) melakukan analisis lingkungan internal dan lingkungan eksternal dengan metode AHP, (3) memetakan posisi PT. Sigma Utama dalam matrik IE dan melakukan analisis lingkungan eksternal mikro industri dengan metode Five Forces’s Porter, (4) analisa kompetensi dengan metode Prahalad’s Competences Tree Diagram untuk memetakan kompetensi inti, produk inti dan bisnis PT Sigma Utama. Analisa selanjutnya adalah analisa kompetensi inti dengan tahapan sebagai berikut: analisa kapabilitas/kompetensi didasarkan pada proforma keuangan dan non keuangan dengan metode AHP, untuk menentukan sejauh mana kompetensi tersebut bernilai bagi perusahaan dan pelanggan, analisa Collectiveness dan Uniqueness, untuk menentukan sejauh mana kompetensi tersebut bersifat unik dan terintegrasi dengan baik secara internal untuk menghasilkan kompetensi inti. Analisa fleksibilatas Durand untuk menentukan sejauh mana kompetensi tersebut melibatkan sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan (human, organization dan
technology) dengan metoda AHP, (5) melakukan analisis industry foresight, (6)
mengetahui kesenjangan antara kondisi PT. Sigma Utama saat ini dengan kondisi masa depan yang diharapkan dengan analisa kesenjangan (gap analysis) baik kesenjangan dalam aspek operasi maupun kompetensi, (7) menyusun arsitektur strategik PT. Sigma Utama Periode 2009 – 2018 yang didasarkan atas matriks IE, analisis industry foresight dan analisis kompetensi inti, (8) menggambarkan tantangan perusahaan (corporate challenges) yang akan dilakukan dan dihadapi oleh PT Sigma Utama dan (9) menetapkan Tujuan, Sasaran dan Program Kerja PT. Sigma Utama Periode 2009 – 2018.
Hasil dan Pembahasan.
Penilaian terhadap visi dan misi perusahaan terhadap pemenuhan aspek yang ada dalam balance scorecard yakni untuk visi adalah 3,72 dan misi adalah 3,88 (dari skala 1 – 5) berarti visi dan misi PT Sigma Utama sudah memenuhi aspek yang ada dalam balance scorecard.
Pengukuran kinerja internal PT Sigma Utama menggunakan perspektif
balanced scorecard terlihat bahwa critical success factor tertinggi adalah customer retention, customer satisfaction dan customer profitability. Skor
rata-rata evaluasi lingkungan internal PT Sigma Utama adalah 2,37 (skala 1 – 4), hal ini dibawah rata-rata dan menandakan bahwa secara internal posisi kekuatan PT Sigma Utama adalah sedang.
Hasil pengukuran kinerja eksternal makro PT Sigma Utama, faktor yang mempunyai bobot prestasi tertinggi adalah fluktuasi harga minyak dunia dengan respon dari perusahaan yang sangat baik, rating = 4 (skala 1 – 4), kemudian diikuti dengan perkembangan teknologi cat yang lebih ramah lingkungan dengan respon perusahaan adalah baik (rating = 3). PT Sigma Utama menjadikan fluktasi harga minyak dunia tersebut sebagai faktor eksternal strategis dikarenakan kebutuhan terhadap minyak dan turunannya sebagai bahan baku cat menjadi faktor keberhasilan keberlanjutan bagi perusahaan. Secara keseluruhan skor rata-rata faktor eksternal makro adalah 3,03 (skala 1 – 4) hal ini menunjukkan bahwa PT Sigma Utama merespon dengan baik terhadap peluang dan ancaman yang ada.
Analisis perusahaan PT Sigma Utama yang dilakukan dengan menggunakan matriks Internal Eksternal (IE), hasil evaluasi IFE PT Sigma Utama menghasilkan total skor 2,37 dan EFE menghasilkan total skor 3,03. Berdasarkan hasil evaluasi tersebut PT Sigma Utama yang dipetakan dalam matriks Internal Eksternal menempatkan posisi perusahaan dalam kuadran II. Posisi perusahaan dalam posisi ini adalah grow and build. Menurut David (2004) strategi yang tepat untuk kuadran II adalah strategi intensif seperti market penetration, market
development dan product development atau strategi terintegrasi seperti backward integration, forward integration dan horizontal integration.
Berdasarkan hasil analisis yang dilakukan kepada responden diperoleh tingkat persaingan industri cat dalam kategori sedang dengan rata-rata skor 2,65 (skala 1 – 4). Secara umum PT Sigma Utama bersama dengan anggota industri cat lainnya menghadapi intensitas persaingan paling kuat berasal dari persaingan perusahaan sejenis dengan skor 2,83 dan disusul intensitas persaingan dari pendatang baru dengan skor 2,81. Persaingan terbesar dari faktor pendatang baru adalah akses terhadap pemasok. Dari informasi yang didapat dari perusahaan,
pendatang baru industri cat yang tidak memiliki akses kuat di pemasok bahan baku atau yang tidak tergabung dalam industri minyak dan turunannya akan kesulitan dalam bersaing. Di industri cat secara keseluruhan kekuatan persaingan antar perusahaan, faktor jumlah pesaing merupakan intensitas terbesar. Dengan adanya AFTA, saat ini industri cat di Indonesia menghadapi persaingan yang sangat ketat dari rivalnya yang berasal dari negara-negara ASEAN dan sekitarnya, jumlah pesaing semakain besar, terutama di industri cat jenis heavy duty
(protective coating dan marine coating).
Analisa kompetensi yang didapatkan dari pembagian kuisioner dan Forum
Group of Discussion (FGD) pertama-tama adalah menentukan gambaran secara
lebih detil pohon kompetensi yang dimiliki oleh PT Sigma Utama, untuk kemudian dianalisa setiap kompetensi yang terkait dengan produk inti yang dihasilkan. Acuan yang akan dijadikan dasar membuat analisa keterkaitan kompetensi (kapabilitas) adalah diagram pohon kompetensi menurut diagram pohon Hamel dan Prahalad (1994) untuk memetakan hubungan kompetensi inti, produk inti, bisnis perusahaan dan produk yang dihasilkan PT Sigma Utama. Dalam diagram pohon tersebut terdapat 13 kompetensi yang menurut responden paling terkait dengan produk inti, yakni: Anti Corrosion Coating, Bio Control
Coating, Adhesion Control, Heat & Fire Barrier Protection, Cathodic Protection, Surface Treatment Technology, Application System, Quickly & Quality Application, Metal Coating, Waterbased System, UV Protection dan Surface tension modifier
Analisa kompetensi inti dilakukan untuk menentukan kompetensi inti dari kompetensi (kapabilitas) yang dihasilkan dari berbagi kompetensi yang didapat dari analisa diagram pohon Hamel dan Prahalad (1994). Pertama-tama dilakukan adalah analisa keterkaitan kompetensi (kapabilitas) tersebut dengan proforma yang dihasilkan (Hafeez dan Ali, 2007) yakni aspek keuangan (sales growth,
operating profit dan return on capital employed) dan aspek non keuangan
(customer satisfaction, market share dan new product introduction). Dari analisa ini didapatkan kompetensi yang paling memenuhi aspek proforma yakni: Metal
Coating, Surface Tension Modifier, Adhesion Control, Water Based System dan Anti Corrosion Coating.
Setelah dilakukan analisa proforma finansial dan non finansial maka dilakukan analisa Uniqueness (diferensiasi dari sudut eksternal (Organization’s
External Differentiation) yang terdiri dari aspek rareness, inimitability dan non-substitutability) dan Collectiveness (fleksibilitas operasional (Operational Flexibility) yang terdiri dari: across function, across product dan across business),
untuk menentukan kompetensi inti (Hafeez dan Ali, 2007).
Hasil dari analisa Uniqueness dan Collectiveness didapatkan kompetensi yang paling memenuhi syarat adalah: Waterbased System, Surface Tension
Modifier, Adhesion Control, Heat & Fire Barier Protection, Metal Coating dan Bio Control Coating.
Menurut Hamel dan Prahalad (1994) dan Ljungquist (2007) suatu kompetensi akan menjadi kompetensi inti apabila bersifat unik, bernilai bagi perusahaan dan pelanggan dan dapat menciptakan pasar baru. Hafeez dan Ali (2007), Hafeez, Malak dan Zhang (2006), menyatakan suatu kapabilitas atau kompetensi apabila mempunyai proforma yang baik (finansial dan non finansial) serta bersifat unik dan mempunyai fleksibilitas operasional dengan baik (colectiveness) maka kapabilitas / kompetensi tersebut bisa disebut sebagai kompetensi inti. Dari analisa proforma serta kriteria Uniqueness dan
Collectiveness didapatkan bahwa kompetensi inti PT Sigma Utama adalah: Surface tension modifier, Adhesion Control, Metal Coating dan Waterbased System.
Kompetensi inti hasil analisa tersebut diatas selanjutnya dianalisa sejauh mana keterkaitannya dengan faktor sumberdaya (human, organization dan
technology) atau disebut juga flexibility analysis. Analisa ini sangat diperlukan
didalam pengembangan kompetensi inti selanjutnya. Dari analisa yang diperoleh, kompetensi inti Surface Tension Modifier melibatkan lebih banyak faktor
organizational dibanding faktor lainnya, kompetensi inti Adhesion Control lebih
banyak melibatkan faktor Human, kompetensi inti Metal Coating lebih banyak melibatkan organizational dan Waterbased System lebih banyak melibatkan faktor
technological.
perusahaan, analisa kesenjangan serta tantangan perusahaan dengan memberikan gambaran yang lebih detil pada kompetensi inti organisasi.
Pada pertemuan Forum Group of Discussion (FGD) dibicarakan masalah
masa depan PT Sigma Utama untuk jangka waktu 10 tahun yang akan datang yang didasarkan pada analisa internal dan eksternal serta hasil analisa kompetensi inti yang telah dilakukan dengan memperhatikan kekuatan dan peluang serta trend perubahan untuk menggapai masa depan yang lebih baik.
Analisa kesenjangan didasarkan pada industry foresight PT Sigma Utama dikaitkan dengan kompetensi inti perusahaan serta berbagai perspektif lainnya yakni: regulasi, geopolotik, keuangan, pelanggan, bisnis internal, pertumbuhan dan pembelajaran, untuk kondisi saat ini dan 10 tahun yang akan datang.
Perumusan arsitektur strategik PT Sigma Utama mulai tahun 2009 sampai dengan tahun 2018 yang didasarkan pada kompetensi inti organisasi dipaparkan pada Gambar 1. INDUSTRI CAT INDUSTRI PROTEKSI LOGAM & BETON 2011 -2015 2015 -2018 High Market Intelligent and Product Innovations Networking and Outsourching Sustainable Growth Diversification, Merger and Acquisition Reinforce ment Adaptability Synergetic Fit Networking Access Waterbased System A1 A2 A2 A3 EF. Prod Customer Loyal Well Trained Personel TIME FRAMEWORK Internal Business
Learning and Growth Customer Financial Metal Coating Surface Tension Modifier Adhesion Control C O M P E T E N C Y & V A L U E 2011 -2012 2009 -2010
Kesimpulan
Hasil analisa Visi dan Misi PT Sigma Utama didapatkan bahwa penetapan visi dan misi telah memenuhi perspektif balanced scorecard. Hasil evaluasi lingkungan internal dan lingkungan eksternal PT Sigma Utama yang ditunjukkan dalam matrik Internal External (IE) PT Sigma Utama berada dalam posisi grow
and build. Dalam posisi ini, alternatif strategi yang cocok adalah strategi intensif
seperti market penetration, market development dan product development atau strategi terintegrasi seperti backward integration, forward integration dan
horizontal integration. Analisis terhadap persaingan dalam industri cat
menunjukkan intensitas persaingan tinggi terjadi pada perusahaan sejenis.
Dari 13 buah kompetensi yang saat ini dimiliki dan dikembangkan oleh PT Sigma Utama menjadi kompetensi inti dengan menggunakan analisa performa keuangan dan non keuangan serta analisa collectiveness dan uniqueness didapatkan 4 buah kompetensi inti yakni Surface tension modifier, Adhesion
Control, Metal Coating dan Waterbased System, yang selanjutnya akan
dikembangkan secara simultan mengikuti road map yang telah dibuat disesuaikan dengan arsitektur strategik PT Sigma Utama dan tantangan perusahaan (corporate
challenges). Kompetensi inti tersebut juga dianalisa dengan analisa fleksibilitas
keterkaitan sumber daya (human, organization dan technology), untuk mengetahui seberapa jauh kompetensi tersebut fleksibel sehingga kompetensi inti bisa dikembangkan dengan lebih baik. Peningkatan atau pengembangan kompetensi disesuaikan dengan gap analysis terhadap nilai fleksibilitas yang diperoleh.
Daftar Pustaka
Ahuja dan Khamba. 2008. Justification of total productive maintenance initiatives in
Indian manufacturing industry for achieving core competitiveness, Journal of Manufacturing Technology Management. Vol.19, No.5, hal: 645-669. Emerald
Group Publishing Limited.
Chen,YF dan TC Wu. 2006. The conceptual construction of core competence or two
distinct corporations in Taiwan, Journal of American Academy of Business,. Vol.8,
Hal: 197-201. Cambridge
Djohar, S. 2007. Modul Kuliah Manajemen Strategik Agribisnis. Tesis yang Tidak Dipublikasikan. MMA – IPB. Bogor
Durand, T. 1997. “Strategizing for Innovation: Competence Analysis in Assessing Strategik Change”. Dalam Heene, Aime & Ron Sanchez (editors), Competence Based Strategik Management. Hal: 127-150, John Wiley & Sons. New York
Hafeez, K. N.Malak dan Y.B.Zhang. 2006. Outsourcing Non-Core Assets and
Competences of A Firm Using Analytical Hierarchy Process. Computers & Operations Research 3. hal: 3592-3608, www.sciencedirect.com
Hafeez, K dan E, Ali. 2007. Evaluating organization core competences and associated
personal competencies using analitical hierarchy process, Management Research News, Vol.30, No.8, hal: 530-547. Emerald Group Publishing Limited.
Hamel, G dan A. Heene. 1997. Competence Based Competition. John Willey & Sons. Chichester.
Hamel, G dan C.K.Prahalad, 1995. Competing for The Future, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts.
Ljungquist, U. (2007). Core Competency Beyond Identification: Presentation of A Model,
Management Decision, Vol.45, No.3, hal: 393-402, Emerald Group Publishing
Limited.
Ljungquist, U. (2008). Specification of Core Competence and Associated Components: A
Proposed Model and A Case Illustration, European Business Review, Vol.20 No.1,
hal: 73-90, Emerald Group Publishing Limited.
Pearce, JA dan RB.Robinson. 1997. Manajemen Strategik: Formulasi, Implementasi dan Pengendalian. Binarupa Aksara. Jakarta.
Porter, ME. 1997. Strategi Bersaing : Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing. Terjemahan Agus Maulana. Penerbit Erlangga. Jakarta.
Reimann, BC. 1994. Planning Review of Gary Hamel: How to Compete for the future,
