A. PENDAHULUAN
Pentingnya Manajemen Proyek
Proyek dapat diartikan sebagai sederetan aktifitas yang diarahkan pada suatu hasil dimana jangka waktu penyelesaiannya ditentukan. Suatu proyek dengan proyek yang lain mempunyai keunikan masing-masing, sehingga untuk menanganinya perlu dibentuk suatu organisasi proyek.
Dalam organisasi, seringkali terdapat beberapa proyek yang harus dilakukan secara bersamaan untuk mendukung program kerja organisasi. Untuk kelancaran jalannya proyek dibutuhkan manajemen yang akan mengelola proyek dari awal hingga proyek berakhir, yang dikenal dengan nama ‘Manajemen Proyek’.
Manajemen proyek adalah salah satu cara yang ditawarkan untuk maksud pengelolaan suatu proyek, yaitu suatu metode pengelolaan yang dikembangkan secara ilmiah dan intensif sejak pertengahan abad ke-20 untuk menghadapi kegiatan khusus yang berbentuk proyek.
Manajemen proyek merupakan alat yang berharga bagi organisasi dalam membuat perencanaaan, pengimplementasian dan pengontrolan aktifitas.
Setiap proyek memiliki tahap-tahapan aktivitas yang dikenal dengan project life-cycle. Tahap-tahapan aktivitas proyek adalah:
1. Project Initiation / conceptualization (Tahap Inisiasi / Konsep)
2. Project planning (Tahap Perencanaan)
3. Project execution (Tahap Eksekusi / Kontrol)
4. Project termination (Tahap Penutupan Proyek)
Gambar 1. project life-cycle
Gambar diatas juga mengindikasikan bahwa “titik kritis” dari project life-cycle adalah di tahap project execution atau tahap operasionalisasi proyek. Hal ini diindikasikan dengan tingkat kebutuhan sumberdaya yang paling tinggi, jika dibanding dengan tahap-tahap yang lain dalam project life-cycle.
1. Tahap Initiation /Conceptualization
Initiation /Conceptualization adalah tahapan pertama dalam project life-cycle. Seiring dengan semakin kompleksnya aktivitas organisasi, top manager merasakan kebutuhan akan perlunya melaksanakan aktivitas khusus yang secara spesifik berbeda dengan aktivitas yang umum dan rutin dilakukan di organisasi .Aktivitas khusus tersebut bersifat temporer, tetapi membutuhkan multi sumberdaya dan kemampuan manajerial yang tinggi untuk merencanakan dan mengoperasikan sehingga tujuan khusus tersebut dapat tercapai tepat waktu, tepat anggaran, dan tepat spesifikasi. Manajemen mencoba mencari beberapa pendekatan yang dapat dipakai untuk melaksanakan aktivitas khusus tersebut. Salah satu pendekatan yang akan mampu menjamin tercapainya tujuan khusus secara efektif dan efisien adalah pengoperasionalisasian proyek. Dengan demikian dalam tahapan ini, manajemen memutuskan dipakainya pendekatan proyek untuk mencapai tujuan khusus yang telah ditetapkan atau output tahap inisiasi diantaranya adalah dokumen proyek yang berisikan proyek baru saja yang dipilih dan diadakan, penunjukan manajer proyek, tim kerja dibentuk, program kerja dibuat. Dokumen ini dijadikan acuan dasar oleh manajer proyek untuk melakukan proses proyek selanjutnya.
Planning adalah tahap kedua dalam project life-cylce. Dalam tahap ini ditetapkan dan diformalkan tujuan khusus yang akan dicapai melalui aktivitas proyek. Selanjutnya, setelah tujuan proyek ditetapkan, ditentukan manajer proyek yang bertangungjawab penuh terhadap keberhasilan operasionalisasi proyek. Manajer proyek mempertanggungjawabkan aktivitas dan keberhasilan proyek langsung ke pemilik proyek atau pelanggan.
Untuk mengerjakan beberapa proyek sekaligus, seperti yang terjadi di beberapa perusahaan besar, maka cara yang efektif untuk menugaskan tenaga kerja dan sumber daya secara fisik adalah melalui organisasi proyek. Maka organisasi akan bekerja secara baik apabila:
Pekerjaan dapat didefinisikan dengan sasaran dan target waktu khusus.
Pekerjaaan unik atau tidak biasa dalam organisasi yang ada.
Pekerjaan terdiri dari tugas yang kompleks dan saling berhubungan serta memerlukan ketrampilan khusus.
Proyek bersifat sementara tetapi penting bagi organisasi
Proyek meliputi hampir semua lini organisasi.
Setelah itu, dalam tahap ini disusun jadwal aktivitas dan operasionalisasi proyek, struktur dan organisasi proyek, interaksi proyek dengan aktivitas reguler di dalam dan luar organisasi, penganggaran proyek, dan pengalokasian sumberdaya, termasuk peralatan dan manusia. Sumber dalam proyek meliputi sumber daya manusia (engineer, tukang batu, insinyur, ahli ekonomi,dll) dan non sumber daya manusia (pasir, batu, besi, baja,dll)
Dalam hal perencanaan alokasi sumberdaya ini, umumnya pasokan sumberdaya lebih banyak berasal dari dalam organisasi (in-sourcing), yaitu mengambil peralatan dan tenaga kerja yang sesuai dengan kebutuhan proyek dari seluruh departemen atau bagian yang ada dalam. Jika dipandang perlu, manajer proyek dapat mengambil sumberdaya lain di luar organisasi (out-sourcing). Dalam tahap ini, kebutuhan akan sumberdaya relatif lebih banyak jika dibanding tahap initiation / conceptualization.
Execution adalah tahap ketiga dalam project life-cycle. Tahap ini merupakan operasionalisasi dari perencanaan yang telah dibuat. Kegiatan-kegiatan inti dari proyek sudah mulai dilaksanakan, sehingga kemajuan pelaksanaan proyek sangat cepat dan hasil kerja proyek sudah mulai dapat dilihat. Dengan demikian tensi aktivitas proyek dalam tahap ini akan sangat tinggi, sehingga kebutuhan sumberdaya adalah terbanyak jika dibanding dengan tahapan lain dalam project life-cycle. Tahap ini merupakan titik kritis dari keseluruhan tahapan dalam project life-cycle karena hasil dari aktivitas dalam tahapan ini akan menentukan efektif atau tidaknya suatu proyek.
4. Tahap Termination
Termination adalah tahap terakhir dalam project life cycle. Dalam tahap ini tensi aktivitas proyek mulai menurun, kembali ke proses yang lambat karena tujuan proyek sebagian besar telah dicapai. Tahap ini merupakan penyempurnaan akhir dan pada akhirnya jika seluruh tujuan proyek telah tercapai pada waktu yang telah ditentukan maka proyek tersebut berakhir. Pada tahapan ini mulai dilakukan realokasi sumberdaya yaitu mengembalikan sumberdaya ke tempat asal semula, membuat laporan pertanggungjawaban, dan menyerahkan hasil proyek kepada pemilik proyek atau pelanggan.
B. MANAJER PROYEK
Organisasi proyek dipimpin oleh seorang manajer proyek yang mengkoordinasikan kegiatan proyek dengan departemen lain maupun membuat laporan kepada manajemen puncak. Manajer proyek seharusnya memiliki keahlian dan pengalaman dalam menjalankan proyek serta dituntuk untuk dapat mengambil keputusan dengan tepat dan cepat.
Tanggung jawab manajer proyek adalah :
Memastikan seluruh kegiatan yang diperlukan diselesaikan dalam urutan yang tepat dan waktu yang tepat.
Memastikan proyek selesai sesuai anggaran yang ditetapkan
Tenaga kerja yang ditugaskan dalam proyek mendapat motivasi arahan dan informasi yang diperlukan dalam pekerjaan mereka.
Setelah tujuan proyek ditetapkan, maka dilakukan pemecahan proyek menjadi bagian-bagian yang dapat dikelola dengan baik yang disebut WBS (Work Breakdown Structure).
WBS merupakan urut-urutan pekerjaan dai awal hingga akhir, yang terdiri dari mayor komponen, subkomponen, aktivitas-aktivitas sampai tugas individual. WBS terdiri dari :
a. Predesesor : kegiatan yang mendahului
b. Successor : kegiatan yang mengikuti
C. KONTROL KUALITAS PROYEK
Manajer proyek perlu melakukan evaluasi keberhasilan proyek pada saat proyek telah berakhir, dengan melakukan kontrol terhadap kualitas proyek. Manajer proyek juga memerlukan feedback dari kliennya berkaitan dengan proyek yang telah diselesaikan. Feedback tersebut adalah dalam hal :
a. Responsiveness, misalnya apakah tim langsung tanggap terhadap keinginan klien pada saat kliennya memerlukan presentasi secara efektif. Selain itu juga apakah tim memiliki tanggung jawab terhadap kliennya.
b. Courtesy, misalnya apakah tim menghargai kliennya serta memiliki etika dalam melakukan interaksi terhadap kliennya
c. Bagaimana tim melibatkan klien dalam pengambilan keputusan
d. Friendliness, yaitu sikap ramah tim terhadap kliennya sebagaiman menghadapi konsumen.
Dengan adanya evaluasi dari segenap tim maupun feedback dari kliennya akan dapat menjadi masukan bagi pelaksanaan proyek dimasa yang akan datang.
Pengendalian proyek-proyek besar, sebagaimana pengendalian sistem manajemen apa pun, melibatkan pengawasan ketat pada sumber daya, biaya, kualitas, dan anggaran. Pengendalian berarti penggunaan loop umpan balik untuk merevisi rencana proyek dan pengaturan sumber daya ke mana mereka paling diperlukan. Teknik evaluasi dan pengulasan program (dikenal luas sebagai program evaluation and review technique-PERT) dan metode jalur kritis (umumnya disebut critical path method-CPM) dikembangkan di tahun 1950-an. Dalam CPM waktu dalam setiap kegiatan dapat ditentukan dengan pasti berdasarkan pengalaman historis, sehingga dalam CPM hanya ditetapkan satu macam waktu dalam setiap kegiatan. Untuk membantu para manajer melakukan penjadwalan, pemantauan, serta pengendalian proyek-proyek besar dan kompleks.
PERT dan CPM mengikuti enam langkah dasar seperti berikut:
1. Menetapkan proyek dan menyiapkan struktur penguraian kerjanya. 2. Membangun hubungan antara aktivitas-aktivitasnya.
3. Menggambarkan jaringan yang menghubungkan keseluruhan aktivitas. 4. Menetapkan perkiraan waktu dan/ atau biaya setiap aktivitas.
5. Menghitung jalur waktu terpanjang atau jalur kritis melalui jaringan. 6. Menggunakan jaringan untuk membangun perencanaan, penjadwalan, dan
pengendalian proyek.
Penentuan jalur kritis merupakan bagian utama dalam pengendalian proyek. Aktivitas pada jalur kritis merepresentasikan tugas-tugas yang akan menunda keseluruhan proyek, kecuali bila mereka dapat diselesaikan secara tepat waktu. Meskipun PERT dan CPM berbeda pada beberapa hal dalam terminologi dan konstruksi jaringan tapi keduanya memiliki tujuan yang sama.
Diagram Jaringan Kerja
aktivitas yang disebut kejadian. Pendekatan AOA terkadang memerlukan tambahan aktivitas dummy (dummy activities) untuk memperjelas hubungan-hubungannya dan aktivitas ini mempunyai waktu penyelesaian nol.
Gambar 2. Perbandingan Pemakaian Jaringan AON dan AOA
Contoh:
memasang rangka, membangun pembakar temperatur tinggi, memasang sistem kendali polusi, membangun alat pencegah polusi udara, dan kegiatan terakhir yaitu pemerikasaan dan pengujian. Kegiatan tersebut dapat dilihat pada tabel di bawah ini berikut penjelasan susunan kegiatannya:
Kegiatan Penjelasan Pendahulu langsung
A membangun komponen internal
-B memodifikasi atap dan lantai
-C membangun tumpukan A
D menuangkan beton dan memasang rangka A,B
E membangun pembakar temperatur tinggi C
F memasang sistem kendali polusi C
G membangun alat pencegah polusi udara D,E
H pemerikasaan dan pengujian F,G
Gambar 3. AON untuk kegiatan proyek pembangunan rumah sakit
Gambar AOA untuk kegiatan proyek pembangunan rumah sakit tersebut adalah :
Gambar 4. AOA untuk kegiatan proyek pembangunan rumah sakit
Menentukan Jadwal Proyek
Dalam menentukan jadwal proyek kita perlu melakukan analisis jalur kritis (Critical path analysis) CPA merupakan jalur terpanjang yang melalui suatu jaringan. Untuk menentukan jalur kritis kita perlu menghitung 2 waktu awal dan akhir untuk masing-masing aktivitas, sebagai berikut:
Permulaan paling awal (earlist start=ES) adalah waktu paling awal dimana sebuah aktivitas bisa dimulai.
Penyelesaian paling awal (earliest finish=EF) adalah waktu paling awal dimana sebuah aktivitas bisa diselesaikan.
Penyelesaian paling akhir (lates finish=LF) adalah waktu paling lambat dimana sebuah aktivitas harus selesai sehingga tidak menunda waktu penyelesaian dari keseluruhan proyek.
Dalam hal ini kita menggunakan proses two-pass (lintas dua arah) yaitu lintas depan dan lintas belakang. proses two-pass terdiri dari forward pass yaitu waktu mulai dan selesai yang lebih cepat (ES dan EF) ditentukan pada saat lintas depan dan backward pass yaitu waktu mulai dan selesai yang paling lambat (LS dan LF) ditentukan pada saat lintas belakang. Forward pass dan backward pass menggunakan notasi untuk menunjukkan jadwal-jadwal aktivitas pada jaringan proyek dengan jelas ditunjukkan pada gambar 5.
Gambar 5. Notasi pada Titik untuk Forward dan Backward Pass
Aturan Waktu Mulai Paling Awal adalah sebelum suatu aktivitas dapat dimulai, semua pendahulu langsungnya harus diselesaikan. Jika suatu aktivitas hanya mempunyai satu pendahulu langsung maka ES-nya sama dengan EF dari pendahulunya. Jika suatu aktivitas mempunyai beberapa pendahulu langsung maka ES-nya adalah nilai maksimum dari semua EF pendahulunya, yaitu:
ES = Max {EF semua pendahulu langsung}
EF = ES + Waktu aktivitas
Aturan Waktu Selesai Paling Lambat adalah sebelum suatu aktivitas dapat dimulai, semua pendahulu langsungnya harus diselesaikan. Jika suatu aktivitas hanya pendahulu langsung dari satu aktivitas maka LF-nya sama dengan LS dari aktivitas yang secara langsung mengikutinya. Jika suatu aktivitas adalah pendahulu langsung dari lebih dari satu aktivitas maka LF adalah nilai minimum dari seluruh nilai LS dari aktivitas-aktivitas yang secara langsung mengikutinya, yaitu:
LF = Min {LS dari seluruh aktivitas yang langsung mengikutinya}
Aturan Waktu Mulai Paling Lambat adalah waktu mulai paling lambat (LS) dari suatu aktivitas adalah selisih dari waktu selesai paling lambat (LF) dan waktu aktivitasnya, yaitu:
LS = LF – Waktu aktivitas
Setelah menghitung waktu paling awal dan waktu paling lambat dari semua aktivitas, maka menemukan jumlah waktu longgar (slack time) atau waktu bebas yang dimiliki setiap aktivitas menjadi mudah. Slack adalah waktu luang yang dimiliki oleh sebuah aktivitas untuk dapat diundur pelaksanaannya tanpa menyebabkan keterlambatan proyek secara keseluruhan. Secara matematis dapat ditulis sebagai berikut:
Slack = LS – ES atau LF – EF
Aktivitas dengan slack = 0 disebut sebagai aktivitas kritis (critical activity) dan berada pada jalur kritis. Jalur kristis (critical path) adalah jalur yang tidak terputus melalui jaringan proyek yang mulai pada aktivitas pertama proyek, berhenti pada aktivitas terakhir proyek, dan hanya terdiri dari aktivitas-aktivitas kritis (aktivitas yang tidak mempunyai waktu longgar).
Dalam mengenali semua waktu paling awal dan paling lambat serta jalur kritis terkait, waktu penyelesaian suatu aktivitas memiliki variasi yang banyak dan bergantung pada faktor-faktor tertentu. Hal ini berarti kita tidak dapat mengabaikan pengaruh variabilitas waktu aktivitas saat melakukan penjadwalan proyek.
Contoh:
Kegiatan Penjelasan Waktu (minggu)
A membangun komponen internal 2
B memodifikasi atap dan lantai 3
C membangun tumpukan 2
D menuangkan beton dan memasang rangka 4
E membangun pembakar temperatur tinggi 4
F memasang sistem kendali polusi 3
G membangun alat pencegah polusi udara 5
H pemerikasaan dan pengujian 2
Gambar 6. Hitungan waktu mulai dan selesai terakhir untuk tiap kegiatan pada proyek rumah sakit pemerintah tersebut.
Gambar 7. Permulaan paling akhir dan waktu selesai sekarang ditambahkan
Hasil perhitungan ES, EF, LS dan LF
Kegiatan
Waktu (minggu)
Mulai Terdahulu
ES
Selesai Terdahulu EF
Mulai Terakhir LS
Selesai Terakhir LF
A 2 0 2 0 2
B 3 0 3 1 4
C 2 2 4 2 4
D 4 3 7 4 8
E 4 4 8 4 8
F 3 4 7 10 13
H 2 13 15 13 15
Slack dan jalur kritis untuk kegiatan-kegiatan pada proyek rumah sakit pemerintah yang berstandar internasional.
Untuk menentukan waktu aktivitas yang diharapkan, t distribusi beta menimbang tiga estimasi waktu sebagai berikut:
t = (a + 4m + b)/6 sedangkan untuk menentukan Varian yaitu dengan rumus:
Varians = σ = [(b – a)/6]2
Trade-Off dan mempersingkat biaya-waktu proyek
Mempersingkat suatu proyek melibatkan empat langkah sebagai berikut:
1. Mennghitung biaya singkat per minggu untuk masing-masing aktivitas dalam jaringan kerja. Jika biaya singkat adalah sejajar sepanjang waktu, maka formula berikut bisa digunakan:
Biaya singkat per periode (minggu) = (Biaya singkat-Biaya normal) (Waktu normal – waktu singkat)
2. Menggunakan waktu aktivitas saat ini, temukan jalur kritis dalam jaringan proyek. Identifikasi aktivitas-aktivitas kritis.
3. Jika terdapat satu jalur kritis, kemudian pilih aktivitas pada jalur kritis ini yang (a) masih bisa dipersingkat (Crashed) dan (b) memiliki biaya singkat per periode yang paling kecil. Jika tedapat lebih dari satu jalur kritis, kemudian pilih satu aktivitas dari masing-masing jalur kritis dimana (a) masing-masing aktivitas yang dipilih masih bisa dipercepat dan (b) total biaya singkat per periode dari semua aktivitas yang dipilih merupakan yang paling kecil.
4. Perbaharui semua waktu aktivitas. Jika tenggat waktu yang diinginkan telah tercapai, berhenti. Jika tidak, kembali ke langkah no 2.
Tinjauan terhadap PERT dan CPM
Sebagai peninjauan dari diskusi mengenai PERT dan CPM ada fitur-fitur yang perlu diperhatikan oleh seorang manajer operasi.
1. Kelebihan CPM/PERT
Konsep yang langsung dan secara matematis tidak sulit.
Jaringan grafik membantu menekankan hubungan diantara aktivitas proyek.
Analisis jalur kritis dan waktu perpanjangan membantu menentukan aktivitas-aktivitas yang perlu untuk diperhatikan lebih dekat.
Dokumentasi proyek dan grafik menunjukkan siapa yang bertanggung jawab untuk berbagai aktivitas.
Dapat diterapkan ke berbagai macam proyek.
Berguna dalam mengawasi bukan hanya jadwal, tetapi juga biaya.
2. Keterbatasan CPM/PERT
Kegiatan harus jelas dan hubungan harus bebas dan stabil.
Hubungan yang ada sebelumnya harus spesifik dan ada dalam jaringan yang sama.
Estimasi waktu cenderung menjadi subjektif dan dipalsukan oleh manajer yang takut akan bahaya menjadi terlalu optimis atau tidak cukup pesimis.
