Jurnal Ilmiah Administrasi Publik (JIAP)

(1)

317

Jurnal Ilmiah Administrasi Publik (JIAP)

U R L : h t t p s : / / j i a p . u b . a c . i d / i n d e x . p h p / j i a p

Knowledge Sharing

sebagai Upaya Peningkatan Kompetensi dan Kinerja Pegawai

(Studi pada Pusat Pelatihan dan Pengembangan dan Pemetaaan Kompetensi Aparatur

Sipil Negara Lembaga Administrasi Negara)

Candra Setya Nugroho a

a

Lembaga Administrasi Negara, Sumedang, Jawa Barat, Indonesia

———

 Corresponding author. Tel.: +62-856-4654-5343; e-mail: candrasetyanugroho@yahoo.com

I N F O R M A S I A R T IK E L A B S T R A C T

Article history:

Dikirim tanggal: 18 Oktober 2020 Revisi pertama tanggal: 20 Agustus 2020 Diterima tanggal: 24 Agustus 2020 Tersedia online tanggal: 25 Agustus 2020

Knowledge is a strategic asset of an organization which is still largely in the minds of its employees. Therefore the organization needs to make special efforts to catch it. The PKASN LAN Puslatbang LAN attempts to capture this knowledge through knowledge sharing among its employees. Knowledge sharing aims to improve the knowledge and performance of employees. This research aims to find out various knowledge sharing methods applied by PKASN LAN Puslatbang, knowing the supporting factors of implementing knowledge sharing, and knowing the inhibiting factors. The research method that will be used is descriptive qualitative method. Based on the research that has been done, it is obtained that the knowledge sharing in the PKASN Puslatbang is carried out through employee meeting methods, in-house training, discussions between employees, and other methods. Supporting factors are organizational culture, human resources, and leadership support. The inhibiting factors are institutional, governance, and the absence of rewards for employees who share their knowledge.

INTISARI

Pengetahuan merupakan aset strategis organisasi yang sebagian besar masih berada di pikiran setiap pegawainya. Oleh karena itu organisasi perlu melakukan upaya khusus untuk menangkapnya. Puslatbang PKASN LAN melakukan upaya menangkap pengetahuan tersebut melalui knowledge sharing antar pegawainya. Knowledge sharing tersebut bertujuan untuk dapat meningkatkan pengetahuan dan kinerja pegawainya. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui berbagai metode knowledge sharing yang diterapkan Puslatbang PKASN LAN, mengetahui faktor-faktor pendukung pelaksanaan knowledge sharing, dan mengetahui faktor-faktor-faktor-faktor penghambatnya. Metode penelitian yang akan dipergunakan adalah metode kualitatif deskriptif. Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan diperoleh hasil bahwa knowledge sharing di Puslatbang PKASN dilakukan melalui metode rapat pegawai, in house training, diskusi antar pegawai, dan metode lainnya. Faktor-faktor pendukungnya adalah budaya organisasi, sumber daya manusia, dan dukungan pimpinan. Faktor-faktor penghambatnya yaitu kelembagaan, ketetalakanaan, dan belum adanya reward bagi pegawai yang membagi pengetahuannya.

sharing, competency, performance

(2)

318

1.Pendahuluan

Untuk meningkatkan kinerjanya, instansi pemerintah seharusnya dapat memaksimalkan pengelolaan semua aset yang dimilikinya, termasuk aset pengetahuan. Hal itu dikarenakan bahwa aset pengetahuan dapat menjadi sumber bagi instansi pemerintah dalam merespon lingkungan strategisnya, baik lingkungan internal maupun lingkungan eksternal. Aset pengetahuan juga dapat menjadi sumber dalam memunculkan ide inovasi dalam rangka peningkatan kinerja organisasi. Melalui ketepatan dalam merespon lingkungan strategis dan pelaksanaan inovasi yang dilakukan, instansi pemerintah dapat menjadi organisasi pembelajar yang selalu meningkatkan kinerjanya dari waktu ke waktu.

Pada saat ini pengetahuan (knowledge) merupakan aset yang belum dikelola secara serius pada instansi pemerintah. Pengetahuan dianggap sebuah aset yang kurang strategis dibandingkan dengan aset lainnya, misalnya aset berupa uang dan barang. Hal itu dapat dibuktikan dengan masih jarangnya unit kerja dan pegawai yang diberikan tugas dalam mengelola pengetahuan disetiap instansi pemerintah. Hal itu berbeda dengan pengelolaan aset barang dan uang yang sudah dikelola melalui unit kerja khusus dan dilakukan oleh pegawai tertentu.

Pemerintah menegaskan pentingnya pengelolaan pengetahuan dan mengaturnya melalui Peraturan Menteri Pemberdayaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi No. 14 Tahun 2011 tentang Pedoman Pelaksanaan Manajemen Pengetahuan (Knowledge Management). Meskipun peraturan tersebut telah ditetapkan, tetapi masih banyak instansi pemerintah yang belum menerapkan pengelolaan pengetahuan tersebut. Hal itu wajar karena dalam peraturan tersebut pemerintah hanya mengamanatkan pengelolaan pengetahuan terhadap Unit

Pengelola Reformasi Birokrasi yang berada di Kementerian Pemberdayaan Aparatur Negara dan

Reformasi Birokrasi (Kemenpan dan RB). Instansi pemerintah lainnya (Kementerian, Lembaga, dan Daerah) hanya diamanatkan untuk memahami pentingnya pengelolaan pengetahuan tersebut dan diminta peran aktifnya dalam knowledge sharing yang dikoordinasikan secara nasional oleh Kemenpan dan RB tersebut.

Instansi pemerintah saat ini semakin fokus dalam meningkatkan pengetahuan masing-masing pegawainya, tetapi pengetahuan tersebut belum dikelola sebagai sebuah aset milik organisasi. Sesuai amanat Undang-Undang No. 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara (ASN) dan ditindaklanjuti melalui Peraturan Pemerintah No.11 Tahun 2017 tentang Manajemen PNS, instansi pemerintah dituntut untuk melakukan pengelolaan pegawainya berdasarkan atas kompetensi setiap jabatan. Pengetahuan merupakan bagian dari kompetensi, selain keterampilan (skill) dan sikap (attitude). Melalui

kompetensi yang tepat diharapkan ASN dapat menjalankan tugasnya dan berkinerja secara maksimal sesuai dengan jabatannya masing-masing.

Sebagai sebuah aset yang strategis, pengetahuan dalam organisasi saat ini sebagian besar masih berada pada masing-masing pegawainya. Disebutkan dalam Peraturan Menteri Pemberdayaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi No. 14 Tahun 2011 tentang Pedoman Pelaksanaan Manajemen Pengetahuan

(Knowledge Management) bahwa hasil penelitian yang

dilakukan oleh Delphi Group pada Tahun 2007 menunjukkan bahwa knowledge dalam organisasi

tersimpan 42% didalam pikiran (otak pegawai), 26% dalam dokumen kertas, 20% didalam dokumen

elektronik, dan 12% knowledge-base elektronik. Pengetahuan yang masih berada dipikiran seorang pegawai (tacit knowledge) seharusnya dapat dikelola dan dimanfaatkan oleh organisasi dalam meningkatkan kompetensi pegawai lain dan meningkatkan kinerja organisasi.

Aset pengetahuan pada masing-masing pegawai pada organisasi juga dapat hilang seiring dengan adanya rotasi dan mutasi serta adanya pensiun pegawai. Pegawai yang mempunyai suatu pengetahuan terhadap suatu hal tertentu pada suatu unit kerja akan membawa pengetahuannya apabila pegawai tersebut mengalami rotasi atau mutasi pada unit kerja lainnya. Pengetahuan yang dimiliki pegawai juga akan hilang pada organisasi apabila pegawai tersebut pensiun.

Sebagai sebuah aset yang tidak berwujud (intangible

asset), organisasi harus melakukan upaya khusus untuk

dapat menangkap pengetahuan yang masih tersimpan pada masing-masing pikiran pegawainya yang salah satu caranya adalah dengan melakukan berbagi pengetahuan

(knowledge sharing) antar pegawai. Sharing knowledge

adalah sebuah proses komunikasi interaktif antar individu satu dengan yang lainnya di dalam suatu kelompok yang menciptakan hubungan saling bergantung untuk mencapai tujuan bersama (Kessel, Kratzer, & Schultz, 2012).

Knowledge sharing merupakan bagian dari

knowledge management. Siklus knowledge management terintegrasi yaitu menangkap pengetahuan, menciptakan pengetahuan, menyebarkan pengetahuan, berbagi pengetahuan, akuisisi pengetahuan, dan aplikasi pengetahuan (Tung, 2018). Knowledge sharing merupakan salah satu tahapan dalam rangka menangkap pengtahuan dari setiap individu pegawai.

Selain bermanfaat bagi organisasi untuk menangkap pengetahuan pegawainya, knowledge sharing juga bermanfaat dalam rangka peningkatan kompetensi pegawai. Melelului sharing knowledge dapat menghilangkan kesenjangan atau gap pengetahuan antar pegawai. Dengan adanya peningkatan kompetensi pegawai akan berdampak pada peningkatan kinerjanya.

(3)

319

Knowledge sharing dapat mengembangkan

kompetensi umum baru dalam individu atau mempertajam kompetensi yang sudah ada, misalnya memunculkan ide-ide baru, komunikasi, hubungan interpersonal, prioritas terhadap suatu hal, kreativitas, perencanaan, pemecahan masalah, dan team working (Trivellas, Akrivouli, Tsifora, & Tsoutsa, 2015).

Knowledge sharing juga berpengaruh signifikan terhadap

kinerja karyawan PT. BRI Kantor Cabang Malang Kawi (Andra & Utami, 2018).

Sebagai salah satu instansi penyelenggara pelatihan aparatur dan mempunyai visi sebagai organisasi pembelajar, Puslatbang PKASN LAN (Pusat Pelatihan dan Pengembangan dan Pemetaan Kompetensi Aparatur Sipil Negara Lembaga Administrasi Negara) melakukan

knowledge sharing. Knowledge sharing yang dilakukan

puslatbang PKASN LAN bertujuan untuk meningkatkan kompetensi pegawainya dan meningkatkan kinerja organisasi. Knowledge sharing yang dilakukan menggunakan beberapa metode, baik secara formal maupun informal. Setiap model knowledge sharing tersebut juga mempunyai kelebihan dan kekurangan masing-masing.

Berdasarkan latar belakang tersebut maka penulis tertarik untuk meneliti tentang pelaksanaan knowledge

sharing di Puslatbang PKASN LAN. Tulisan ini

mempunyai beberapa tujuan, yaitu sebagai berikut: a) Untuk mengetahui pelaksanaan knowledge sharing

pada Puslatbang PKASN LAN;

b) Faktor-faktor pendukung pelaksanaan knowledge

sharing pada Puslatbang PKASN LAN; dan

c) Faktor penghambat pelaksanaan knowledge sharing pada Puslatbang PKASN LAN.

2.Teori

2.1 Knowledge

Ada beberapa definisi tentang pengetahuan

(knowledge). Pengetahuan adalah hasil olahan informasi

yang terkait dengan keyakinan dan komitmen, perspektif, atensi, dan intense (Nonaka, 1994). Pengetahuan sebagai informasi yang telah dikombinasikan dengan pengelaman, konteks, interpretasi, refleksi, dan perspektif (Devenport & Prusak, 1998). Pengetahuan sebagai informasi dalam konteks yang dipahami berdasarkan bagaimana menggunakannya (Brooking, 1999).

Berdasarkan penjelasan tersebut maka pengetahuan berbeda dengan informasi. Dua nilai yang berkontribusi utama dalam membedakan pengetahuan dan informasi, yaitu keyakinan dan komitmen (Nonaka & Takeuchi, 1995). Oleh karena itu, pengetahuan merupakan justified

true believe, yang merupakan sesuatu yang eksplisit

sekaligus menjadi pengetahuan yang terpendam dalam batin (tacit) (Nonaka & Takeuchi, 1995).

Data, informasi, dan pengetahuan merupakan suatu hierarki yang meningkatkan makna, kedalam, dan relevansi terhadap tindakan (Buckley & Carter, 2000). Informasi merupakan data yang ditafsirkan, dengan makna yang tidak dimiliki oleh data sederhana, sementara pengetahuan merupakan informasi terstruktur, yang mengungkap keterkaitan, wawasan, dan generalisasi, yang tidak dimiliki oleh informasi yang sederhana (Buckley & Carter, 2000). Berupa sebuah hierarki antara data, informasi, dan pengetahuan (Muluk, 2008).

Pengetahuan dapat bersifat sebagai objek yang dikelola agar dapat digunakan organisasi sebagai acuan dalam mengambil keputusan (Tung, 2018). Disisi lain pengetahuan dapat bersifat komoditas, artinya pengetahuan dapat diperlakukan sebagai objek yang dipergunakan sebagai sumber untuk meningkatkan kinerja organisasi.

2.2 Knowledge Sharing

Knowledge sharing adalah proses sistematis dalam

mengirim, mendistribusikan, dan mendesiminasi pengetahuan dan konteks multidimensi dari seseorang atau organisasi kepada orang atau organisasi lain yang membutuhkan melalui metode dan media yang variatif (Lumbantobing, 2011). Proses transfer pengetahuan

(knowledge sharing) dalam organisasi menjadi dua

(Marquardt, 2002), yaitu sebagai berikut:

a) Transfer pengetahuan yang disengaja dengan berbagai cara, yaitu: metode tertulis (melalui memo, laporan, dan lain-lain), metode lisan (melalui konferensi internal dan briefing), pelatihan dan pendapingan konsultan, serta rotasi pekerjaan; dan

b) Transfer pengetahuan yang tidak sengaja (melalui cerita, satuan tugas, dan jaringan informal).

2.3 Kompetensi Individu

Kompetensi individu dianggap sebagai kemampuan dalam melaksanakan suatu tugas atau pekerjaan yang didasarkan oleh pengetahuan dan keterampilan (Wibowo, 2011).

Spancer & Spancer menjelaskan karakteristik kompetensi individu adalah sebagai berikut (Wibowo, 2011):

Data

Pengetahuan Informasi

Gambar 1 Hierarki Data, Informasi, dan Pengetahuan

(4)

320 a) Motif, merupakan sesuatu hal yang dipikirkan dan

diinginkan oleh individu secara konsisten sehingga menyebabkan suatu tindakan;

b) Sifat, merupakan karakteristik pribadi dan respon yang ditunjukkan secara konsisten terhadap situasi atau keadaan;

c) Konsep diri, merupakan nilai-nilai, citra diri atau sikap seseorang;

d) Pengetahuan, merupakan informasi mengenai bidang tertentu atau kompetensi yang kompleks yang dimiliki individu; dan

e) Keterampilan, merupakan tingkat kemampuan individu dalam mengerjakan tugas atau pekerjaan.

2.4 Kinerja

Amstrong & Baron menyatakan bahwa kinerja adalah sesuatu yang telah dicapai oleh sesorang atau organisasi (Sobirin, 2014). Brumback mendefinisikan kinerja sebagai akumulasi prilaku dan hasil (Sobirin, 2014).

Beberapa faktor yang mempengaruhi kinerja, yaitu: individu, kepemimpinan, tim kerja, sistem organisasi; dan situasi (konteks) (Sobirin, 2014). Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja, yaitu sebagai berikut (Kasmir, 2016):

 Kemampuan dan keahlian;  Pengetahuan;  Rancangan kerja;  Kepribadian;  Motivasi kerja;  Kepemimpinan;  Gaya kepemimpinan;  Budaya organisasi;  Kepuasan kerja;  Lingkungan kerja;  Loyalitas;  Komitmen; dan  Disiplin kerja. 3.Metode Penelitian

Penelitian ini menggunakan metode penelitian deksriptif dengan pendekatan kualitatif. Pendekatan ini digunakan untuk mendeskripsikan pelaksanaan

knowledge sharing di puslatbang PKASN LAN dan

menjelaskan faktor-faktor yang mendorong dan menghambat pelaksanannya.

Lokasi penelitian adalah Pusat Pelatihan dan Pengembangan dan Pemetaan Kompetensi Aparatur Sipil Negara Lembaga Administrasi Negara (Puslatbang PKAS LAN). Puslatbang PKASN LAN merupakan salah satau satuan kerja Lembaga Administrasi Negara yang berada didaerah, yaitu tepatnya di Jalan Kiara Payung Km 4,7 Jatinangor, Sumedang, Jawa Barat.

Adapun teknik pengumpulan data dilakukan melalui melakukan wawancara secara mendalam dan studi

dokumentasi. Wawancara dilakukan kepada Kepala Puslatbang PKASN LAN, Kepala Bidang Pelatihan dan Pengembangan, Kepala Sub Bidang Dokumentasi dan Informasi, dan beberapa pegawai Puslatbang PKASN LAN Studi dokumentasi dilakukan dengan mengumpulkan dokumen pelaksanaan knowledge

sharing, antara lain jadwal, surat tugas, jenis materi, dan

lain-lain.

Analisis data dilakukan dengan mengikuti model analisis interaktif yang dilakukan secara terus menerus selama pengumpulan data (Miles, Huberman, & Saldana, 2014). Analisis data dilakukan dengan beberapa kegiatan yaitu pengumpulan data, kondensasi data, penyajian data, dan penarikan kesimpulan (Miles, Huberman, & Saldana, 2014).

4.Hasil Penelitian dan Pembahasan

4.1 Pelaksanaan Knowledge Sharing di Puslatbang

PKASN LAN

Ada beberapa metode knowledge sharing yang dilakukan Puslatbang PKASN LAN, yaitu melalui rapat pegawai, melalui in house training, diskusi antar pegwai, dan metode lainnya.

4.1.1 Metode Rapat

Rapat merupakan salah satu metode knowledge

sharing yang bersifat formal di Puslatbang PKASN LAN.

Bersifat formal karena rapat dilakukan melalui suatu memo undangan rapat yang ditandatangai oleh kepala unit kerja yang bersangkutan atau koordinator suatu kegiatan. Peserta rapat adalah pegawai-pegawai yang namanya tercantum dalam undangan rapat tersebut.

Rapat di Puslatbang PKASN LAN dilakukan dengan berbagai tujuan. Salah satu tujuannya adalah dalam rangka pelaksanaan kegiatan, baik dalam tahap perencanaan, pelaksanaan, monitoring, dan evaluasi kegiatan. Rapat juga bertujuan untuk membahas suatu permasalahan yang sedang dihadapi, misalnya apabila terjadi keluhan dari stakeholder.

Knowledge sharing yang terjadi dalam rapat terjadi

secara alami dan tanpa disadari. Hal itu karena knowledge

sharing terjadi mengalir melalui diskusi antar pegawai

dalam rapat tersebut. Setiap pegawai mempunyai kesempatan yang sama dalam memberikan pendapat dalam rapat tersebut, sehingga pegawai yang mempunyai

knowledge terkait materi rapat akan menyampaikannya

dan pegawai lainnya akan mendapat pengetahuan tersebut. Hal itu terjadi secara terus menerus selama diskusi pegawai dalam rapat tersebut berlangsung.

Untuk menangkap dan menyimpan pengetahuan yang dihasilkan dalam knowledge sharing melalui rapat maka diperlukan notulen. Notulen bertugas untuk mencatat semua masukan pegawai dan kesepakatan yang dihasilkan dalam rapat tersebut. Notulensi ini sangat

(5)

321 penting agar pengetahuan hasil diskusi dalam rapat tidak hilang. Notulensi dapat menjadi bahan bagi pimpinan dalam mengambil keputusan. Notulen juga perlu disimpan pada tempat tertentu, sehingga peserta rapat dapat melihat dan mempelajarinya kembali.

Tabel 1 Contoh Jenis Rapat dan Knowledge Sharing di Puslatbang PKASN LAN

Unit Kerja Contoh Rapat Pengetahuan yang didiskusikan Bidang Pelatihan dan Pengembanga n Rapat perencanaan kegiatan Diklat Kepemimpina n Tingkat II (Diklat Pim Tk.II)  Peraturan tentang pelaksanaan Diklatpim Tk II  Materi pembelajaran pada Diklatpim Tk. II  Metode pembelajaran Diklatpim Tk. II Bidang Pemetaan Kompetensi Rapat perencanaan kegiatan penilaian kompetensi  Peraturan tentang penilian kompetensi  Teori tentang metode penilian kompetesni  dan lain-lain Bagian Administrasi Rapat Pengelolaan Keuangan  Peraturan tentang pengelolaan keuangan  Prosedur pengelolaan keuangan  dan lain-lain

Sumber: Hasil analisis, 2019

Ada kelebihan dan kekurangan pada knowledge

sharing melalui rapat. Kelebihannya adalah knowledge

sharing terjadi secara mengalir melalui diskusi antar

peserta rapat tersebut. Kekurangannya adalah hanya pegawai dalam rapat saja yang mengetahui pengetahuan yang dihasilkan dalam rapat tersebut.

4.1.2 Metode In House Training (IHT)

Puslatbang PKASN LAN juga mempunyai model

sharing knowledge melalui kegiatan in house training. In

House Training (IHT) adalah program pelatihan yang

diselenggarakan dilingkungan organisasi sendiri dengan menggunakan peralatan dan materi yang relevan dengan permasalahan yang dihadapi, sebagai upaya untuk meningkatkan kompetensi yang dibutuhkan pegawai (Jayadipura, 2018).

Kegiatan ini biasanya dilakukan setiap awal tahun sebagai upaya untuk memanfaatkan waktu sebelum

program dan kegiatan berlangsung. Kegiatan ini dilakukan dengan memetakan kemampuan pengetahuan yang dimiliki masing-masing pegawainya untuk disampaikan kepada pegawai lainnya dalam kegiatan IHT tersebut. Ditunjuk pegawai yang menjadi koordinator kegiatan tersebut untuk menyusun rencana jadwal dan pemateri serta sasaran pegawai yang menjadi peserta kegiatan IHT. Koordinator kegiatan juga melakukan koordinasi kepada bagian umum untuk mempersiapkan sarana dan prasarana

IHT merupakan salah satu bentuk knowledge

sharing yang formal. Hal itu karena pelaksanaan kegiatan

ini didasarkan atas undangan yang berbetuk memo yang ditandatangani oleh koordinator kegiatan. Peserta yang diundang biasanya disesuaikan dengan konteks materi IHT dengan tugas pegawai tersebut.

Kegiatan ini diawali dengan penyampaian materi oleh pegawai yang menjadi fasilitator atau pemateri. Pemateri menyampaikan pengetahuan yang dimilikinya kepada pegawai lain melalui tayangan atau slide yang sudah disusun. Setelah sesi paparan materi maka ada diskusi dan atau sesi tanya jawab antara pemateri dengan peserta. Untuk materi yang bersifat praktis, kegiatan biasanya dilanjutkan dengan sesi praktik oleh peserta dengan didampingi pemateri.

Kegiatan IHT ini sangat bermanfaat bagi peningkatan kompetensi pegawai Puslatbang PKASN LAN. Terjadi knowledge sharing yang baik dan terstruktur antara pegawai yang mempunyai pengetahuan tertentu (pemateri) kepada pegawai lainnya (peserta). Melalui IHT juga terjadi diskusi antar pegawai terhadap suatu permasalahan dan perkembangan yang terjadi saat ini sehingga tidak jarang memunculkan ide-ide inovasi.

Tabel 2 Materi (pengetahuan yang dibagikan) dan Pemateri pada In House Training di Puslatbang

PKASN LAN Materi (pengetahuan

yang dibagikan)

Pemateri Peserta Penyusunan Analisis

Jabatan dan Evaluasi Jabatan Shafiera Amalia Perwakilan setiap unit kerja Penyusunan Standar Operating Prosedur Administrasi Pemerintahan (SOP) Pratiwi Perwakilan setiap unit kerja Penyusunan Standar Pelayanan Marifa Ayu K. Perwakilan setiap unit kerja

Metode Penelitian Baban Sobandi Jabatan Fungsioanal Tertentu (JFT) Penyusunan Sasaran Kerja Pegawai (SKP) M. Afif Semua Pegawai Pengisian SPT Tahunan Rahmawati Semua Pegawai

(6)

322 Materi (pengetahuan

yang dibagikan)

Pemateri Peserta

Penulisan KTI Awang

Anwarudin

Jabatan Fungsioanal Tertentu (JFT) Penyusunan Bahan

Ajar Digital untuk E- Learning Indra Maulana dan Pupung Widyaiswara dan Penyelenggara Diklat Penguatan Strategi Pembelajaran Diklat Pim Dayat W., Gugum G, dan lain-lain Pejabat Struktural dan Widyaiswara Sumber: Hasil analisis, 2019

Selain bermanfaat bagi peserta, IHT ini juga bermanfaat bagi organisasi. Melalui IHT organisasi dibantu untuk meningkatkan kompetensi pegawainya tanpa mengeluarkan anggaran. Selain itu, hasil dari IHT yang berupa pengetahuan teknis penyusunan suatu dokumen juga dapat bermanfaat bagi organisasi untuk menyusun dokumen tersebut untuk keperluan organisasi sendiri.

Kegiatan IHT di Puslatbang PKASN LAN juga didorong adanya beberapa pegawai yang menduduki jabatan fungsional tertentu (JFT). Pegawai yang menduduki jabatan ini mempunyai keahlian khusus sesuai dengan jabatannya tersebut sehingga mempunyai pengetahuan yang memadai untuk disampaikan dalam IHT.

Untuk memberikan apresiasi bagi pegawai yang menjadi pemateri dalam IHT maka Kepala Puslatbang PKASN LAN memberikannya sertifikat. Sertifikat ini sangat bermanfaat bagi pegawai yang menduduki jabatan fungsional tertentu (JFT) karena dapat menjadi angka kredit jabatannya.

Meskipun banyak kelebihan,IHT juga mempunyai kelemahan. Kelemahan tersebut antara lain adalah belum dilakukan monitoring dan evaluasi secara khusus terhadap peserta IHT, apakah peserta tersebut meningkat pengetahuannya dan apakah hasil IHT berdampak terhadap pelaksanaan tugasnya sehari-hari. Hal ini seharusnya dilakukan uuntuk mengetahui dampak kegiatan IHT dan untuk memperbaiki metode IHT pada tahun-tahun selanjutnya.

4.1.3 Diskusi antar Pegawai

Diskusi antar pegawai merupakan salah satu metode knowledge sharing yang tidak formal. Kegiatan ini dilakukan hari di sela-sela pekerjaannya sehari-hari. Dalam memulai kegiatan ini tidak ada perencanaan dan tidak diperlukan undangan.

Diskusi antar pegawai dilakukan dengan berbagai motif. Salah satunya adalah untuk menyelesaikan permasalahan yang dihadapi, misalnya ada pegawai yang kesulitan dalam menjalankan suatu pekerjaan maka dia

akan bertanya kepada pegawai yang sudah berpengalaman untuk meminta masukan dan petunjuk atas permasalahannya. Selain itu, kegiatan ini juga didasarkan atas adanya isu terkini dan kebijakan baru yang diketahui oleh salah satu orang pegawai yang selanjutnya didiskusikan dengan pegawai lainnya.

Meskipun tidak terencana, diskusi antar pegawai merupakan bentuk knowledge sharing yang cukup efektif. Fokus atau materi yang didiskusikan secara spesifik dan terinci dapat terungkapkan melalui diskusi tersebut. Kegiatan ini juga dilakukan oleh sedikit pegawai, minimal dua orang, sehingga pengetahuan yang didapatkan dapat mudah dipahami oleh pegawai yang melakukan diskusi tersebut.

Knowledge sharing melalui metode ini semakin

intens terjadi disetiap unit kerja di Puslatbang PKASN LAN apabila ada rotasi dan mutasi pegawai. Rotasi pegawai yang dilakukan dilingkungan Puslatbang PKASN LAN menyebabkan adanya pegawai dari unit kerja satu berpindah kepada unit kerja lainnya. Pegawai yang berpindah tersebut akan berdiskusi dengan pegawai lain yang sudah lama menduduki unit kerja tersebut untuk meminta masukan dan arahan atas tugas baru yang diembannya.

Diskusi juga terjadi antar staf dengan pimpinan. Apabila dirasa rekan sejawatnya kurang menguasai terhadap suatu hal, pegawai yang mengalami kebingungan atau kesulitan terhadap suatu tugas maka akan bertanya pada pimpinannya. Pegawai tersebut akan menjelaskan kepada pimpinan atas apa yang sedang dia hadapi dan pimpinan akan memberikan masukan dan arahan kepada staffnya tersebut berdasarkan pengetahuan dan pengalaman yang dimilikinya.

Kelemahan diskusi antar pegawai di Puslatbang PKASN LAN adalah masih adanya pegawai yang kurang maksimal dalam menyampaikan atau membagikan pengetahuannya kepada pegawai lainnya. Hal itu dikarenakan pegawai yang bersangkutan ada kekhawatiran apabila semua pengetahuannya disampaikan kepada pegawai lainnya maka tugasnya dapat dialihkan.

4.1.4 Metode lainnya

Metode knowledge sharing yang lain juga terdapat di Puslatbang PKASN LAN. Salah satunya adalah melalui pelaksanaan coaching antara pegawai yang berpengalaman terhadap pegawai lain yang belum berpengalaman. Kegiatan ini biasanya diawali dari pimpinan suatu unit kerja menugaskan seorang pegawai yang berpengalaman untuk mendampingi dan memberikan arahan kepada pegawai baru yang belum berpengalaman dalam menjalankan suatu tugas.

Melalui kegiatan coaching terjadi knowledge

sharing antara pegawai yang sudah berpengalaman

(7)

323 satu contohnya adalah apabila ada pegawai yang menjadi calon widyaiswara akan mendapatkan coaching dari widyaiswara yang sudah berpengalaman. Biasanya calon widyaiswara tersebut diberikan penjelasan dan pengetahuan tentang tugas sebagai widyaiswara dan apa yang dilakukannya pada saat penyelenggaraan diklat. Pada saat pelaksanaan diklat, calon widyaiswara tersebut diminta untuk mendampingi widyaiswara yang sudah berpengalaman dalam mengajar di kelas. Dengan cara tersebut, calon widyaiswara memiliki pengetahuan tentang tugas sebagai widyaiswara. Coaching ini selesai sampai calon widyaiswara tersebut sudah mempunyai standar kompetensi untuk menjadi widyaiswara.

Model knowledge sharing yang lain di Puslatbang PKASN LAN adalah adanya himbauan kepada pegawai yang sudah selesai dalam mengikuti suatu pelatihan tertentu untuk membagikan pengetahuannya kepada pegawai lain. Pegawai yang ditugaskan mengikuti pelatihan tersebut mendapatkan pengetahuan baru tentang suatu hal dan pengetahuan tersebut yang diharapkan dapat didapatkan oleh pegawai lainnya. Salah satu contoh adalah seorang pegawai yang selesai mengikuti pelatihan pengelolaan arsip maka diminta membagikan pengetahuannya kepada pegawai lainnya agar pegawai lainnya mempunyai pengetahuan juga tentang pengelolaan arsip. Melalui kegiatan tersebut diharapkan pengelolaan arsip di Puslatbang PKASN LAN semakin lebih baik.

Model knowledge sharing yang saat ini cukup efisien dan efektif adalah dengan menggunakan media sosial antar pegawai Puslatbang PKASN LAN. Media sosial yang digunakan, yaitu group whatsapp antar pegawai, baik group antar unit kerja maupun group instansi. Melalui media tersebut pegawai saling memberikan pengetahuan, khususnya pengetahuan yang terkait dengan pelaksanaan tugas dan fungsi unit kerja maupun instansi. Salah satu contohnya adalah apabila ada pegawai yang mengetahui dan mempunyai kebijakan baru tetang penyelenggaraan kediklatan, maka pegawai tersebut membaginya pada grup agar semua pegawai mengetahuinya. Contoh lainnya adalah apabila ada permasalahan yang sedang dihadapi dilapangan maka pegawai meminta masukan digrup dan selanjutnya pegawai lain memberikan masukan untuk penyelesaian permasalahan tersebut sesuai dengan pengetahuan dan pengalamannya.

4.2 Faktor pendukung Knowledge Sharing

Ada beberapa faktor pendukung knowledge sharing di Puslatbang PKASN LAN, antara lain budaya organisasi, kompetensi sumber daya manusia, dan dukungan pimpinan.

a) Budaya Organisasi

Sebagai institusi yang mempunyai visi menjadi organisasi pembelajar, pegawai Lembaga

Administrasi Negara (LAN) termasuk pegawai Puslatbang PKASN LAN mempunyai budaya (nilai dasar) untuk terus meningkatkan pengetahuannya (kompetensi). Budaya (nilai dasar) pegawai LAN ditegaskan dalam Peraturan Kepala Lembaga Administrasi Negara No.5 Tahun 2018 tentang Kode Etik Bagi Pegawai Lembaga Administrasi Negara, yaitu integritas, profesional, inovatif, dan peduli. Perwujudan nilai dasar pegawai LAN tersebut salah satunya adalah dengan melakukan knowledge sharing sebagai upaya dalam meningkatkan kompetensi dan kinerja pegawai LAN.

b) SDM

Knowledge sharing di Puslatbang PKASN LAN juga

didukung dengan adanya pegawai yang berkompeten. Hal itu didasarkan sebagian besar pegawainya berpendidikan minimal sarjana (S1). Selain itu banyak pegawai yang menjabat sebagai fungsional tertentu (JFT), antara lain widyaiswara, peneliti, analis kebijakan, perencana, analis kepegawaian, pustakawan, arsiparis, perawat, dan lain-lain. Pegawai JFT tersebut memiliki kompetensi khusus sesuai jabatannya masing-masing. Atas dasar pengetahuan yang dimilikinya tersebut mendorong adanya

knowledge sharing antar pegawai di Puslatbang

PKASN LAN. c) Dukungan Pimpinan

Dukungan pimpinan juga sangat penting dalam

pelaksanaan knowledge sharing antar pegawai di Puslatbang PKASN LAN. Pimpinan mendorong

knowledge sharing dengan cara selalu meminta

masukan dan saran pegawai dalam setiap kegiatan di Puslatbang PKASN LAN. Melalui rapat tersebut, pegawai menyampaikan pengetahuannya dalam rangka kesuksesan kegiatan yang akan diselenggarakan. Selain itu, pimpinan juga mendukung dan mendorong pelaksanaan in house training maupun knowledge sharing dalam bentuk lainnya.

4.3 Faktor penghambat Knowledge Sharing

Ada beberapa faktor yang menghambat pelaksanaan

knowledge sharing, yaitu kelembagaan, ketatalaksanaan,

dan sumber daya manusia. a) Kelembagaan

Belum adanya unit kerja khusus pengelola knowledge

(knowledge manajament unit) membuat knowledge

sharing di Puslatbang PKASN LAN kurang optimal.

Khususnya dalam hal perencanaan knowledge

sharing, belum dilakukan analisis kebutuhan secara

baik tentang pengetahuan yang dibutuhkan pegawai maupun organisasi dalam rangka peningkatan kinerjanya. Selain itu, pengelolaan hasil knowledge

sharing masih belum optimal, sehingga belum bisa

(8)

324 Pendokumentasian hasil knowledge sharing masih juga belum optimal sehingga apabila akan mencarinya akan kesulitan. Hal itu dapat mengakibakan

knowledge sharing dengan topik atau tema yang sama

dengan sebelumnya. Oleh karena itu penting untuk kejelasan pengelola pengetahuan ini.

b) Ketatalaksanaan

Belum ada prosedur dalam pengelolaan knowledge menyebabkan perencanaan dan evaluasi knowledge

sharing di Puslatbang PKASN LAN belum dapat

terukur dan kurang maksimal. Hal karena belum adanya pengelolaan pengetahuan, baik dari unit kerja maupun pegawai yang bertugas mengelolanya. c) Tidak adanya reward yang jelas

Tidak adanya reward yang jelas menyebabkan masih adanya pegawai yang enggap berbagi pengetahuan yang dimilikinya. Pegawai tersebut berpikiran bahwa pengetahuan yang dia miliki cukup bermanfaat bagi dirinya saja dan tidak perlu dibagikan kepada orang lain.

Daftar Pustaka

Andra, R. S., & Utami, H. N. (2018). Pengaruh Knowledge Sharing terhadap Kinerja Karyawan (Studi pada Karyawan PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Malang Kawi). Jurnal

Administrasi Bisnis (JAB), 61(2), 30-37.

Brooking, A. (1999). Corporate Memories, Strategies for

Knowledge Management. London: Thompson

Business Press.

Buckley, P.J., & Carter, M.J. (2000). Knowledge managementin global technology markets:

applying theory to practice. Long Range

Planning, 33(1), 55–71.

Devenport, T.H., & Prusak, L. (1998). Working knowledge: How organisations manage what they know. Boston: Harvard Business School Press. Jayadipura, Y. (2018). In House Training untuk

Meningkatkan Kemampuan Guru dalam Menyusun RPP. Jurnal Idaarah, Vol 11(2), 260-268.

Kasmir. (2016). Analisis Laporan Keuangan. Jakarta: Raja Grafindo Persada.

Kessel, M., Kratzer, J., & Schultz. (2012). Psychological Safety, Knowledge Sharing, and Creative Performance in Healthcare Teams. Creativity and

Innovation Management, 12(2), 147-157. Doi:

10.1111/j.1467-8691.2012.00635.x

Lumbantobing, P. (2011). Manajemen Knowledge

Sharing Berbasis Komunitas. Bandung:

Knowledge Management Society Indonesia. Marquardt, M. (2002). Building the Learning

Organization: mastering the 5 elements for

corporate learning. California: Davies-Black

Publishing.

Miles, M. B., Huberman, A. M., & Saldana, J. (2014). Qualitative Data Analysis, A Methods Sourcebook,

Edition 3. USA: Sage Publication.

Muluk, K. (2008). Knowledge Management Kunci Sukses

Inovasi Pemerintah Daerah. Malang: Bayumedia

Publishing.

Nonaka, I. (1994). A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation. Organization Science, 5(1), 14-37.

Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies

Create The Dynamics of Innovation. London &

NY: Oxford University Press.

Sobirin, A. (2014). Manajemen Kinerja. Jakarta: Universitas Terbuka.

Trivellas, P., Akrivouli, Z., Tsifora, E., & Tsoutsa, P. (2015). The Impact of Knowledge Sharing Culture on Job Satisfication in Accounting Firm with Mediating Effect of General Competencies.

Procedia Economic and Finance, Vol. 19,

238-247. Doi: https://doi.org/10.1016/S2212-5671(15)00025-8

Tung, Y. K. (2018). Memahami Knowledge

Management. Jakarta: PT Indeks.

Wibowo. (2011). Manajemen Kinerja. Jakarta: Rajawali Pers.