ANALISIS KASUS MANAJEMEN STRATEGI ANALISIS KASUS MANAJEMEN STRATEGI PADA PT ASTRA INTERNATIONAL, TBK. PADA PT ASTRA INTERNATIONAL, TBK.
Guna Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen Strategis Guna Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen Strategis
yang Diampu oleh Bapak Nurkholis, Ph.D., Ak., C.A. yang Diampu oleh Bapak Nurkholis, Ph.D., Ak., C.A.
Disusun Oleh: Disusun Oleh: Anas Isnaeni Anas Isnaeni NIM 16502030 NIM 1650203041110024111002 JURUSAN AKUNTANSI JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA UNIVERSITAS BRAWIJAYA MALANG MALANG 2017 2017
ANALISIS KASUS MANAJEMEN STRATEGI ANALISIS KASUS MANAJEMEN STRATEGI
PADA PT ASTRA
PADA PT ASTRA INTERNATIONAL, TBK.INTERNATIONAL, TBK.
Manajemen strategik dapat didefinisikan sebagai seni dan sains dalam Manajemen strategik dapat didefinisikan sebagai seni dan sains dalam memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi dapat memperoleh tujuannya. Manajemen strategik yang membuat organisasi dapat memperoleh tujuannya. Manajemen strategik berfokus
berfokus pada pada pengintegrasian pengintegrasian manajemen, manajemen, pemasaran, pemasaran, keuangan keuangan dan dan akuntansi,akuntansi, produksi
produksi dan dan operasi, operasi, penelitian penelitian dan dan pengembangan, pengembangan, serta serta sistem sistem informasi informasi untukuntuk memperoleh kesuksesan organisasi.
memperoleh kesuksesan organisasi.
Rencana strategik adalah hasil dari pilihan manajerial yang sulit di antara Rencana strategik adalah hasil dari pilihan manajerial yang sulit di antara beberapa
beberapa alternatif alternatif yang yang baik, baik, serta serta menandakan menandakan komitmen komitmen terhadap terhadap pasar,pasar, kebijakan, prosedur, dan operasi yang spesifik sebagai pengganti tindakan lain yang kebijakan, prosedur, dan operasi yang spesifik sebagai pengganti tindakan lain yang lebih tidak diinginkan. Formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi adalah lebih tidak diinginkan. Formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi adalah aktivitas-aktivitas yang terjadi dalam perencanaan strategis suatu perusahaan. aktivitas-aktivitas yang terjadi dalam perencanaan strategis suatu perusahaan. Dengan membantu komunikasi dan interaksi antarmanajer dan karyawan lintas level Dengan membantu komunikasi dan interaksi antarmanajer dan karyawan lintas level hirarki, manajemen strategik membantu fungsi perusahaan sebagai tim kompetitif. hirarki, manajemen strategik membantu fungsi perusahaan sebagai tim kompetitif.
Dalam membahas penerapan manajemen strategik pada suatu perusahaan, Dalam membahas penerapan manajemen strategik pada suatu perusahaan, penulis
penulis memilih memilih objek objek penelitian penelitian berupa berupa PT PT Astra Astra International International Tbk. Tbk. AstraAstra International adalah perusahaan besar dan terkemuka di Indonesia yang bergerak International adalah perusahaan besar dan terkemuka di Indonesia yang bergerak dalam berbagai macam bidang usaha dan dinilai memiliki capaian
dalam berbagai macam bidang usaha dan dinilai memiliki capaian kinerja yang sudahkinerja yang sudah baik
baik untuk untuk dapat dapat dijadikan dijadikan sebagai sebagai contoh contoh dan dan studi studi kasus kasus untuk untuk dalam dalam memahamimemahami proses manajemen strategik yang sudah berjalan dengan op
proses manajemen strategik yang sudah berjalan dengan optimal.timal.
A.
A. PROFIL PERUSAHAANPROFIL PERUSAHAAN
PT Astra International Tbk merupakaan perusahaan yang bergerak pada bidang PT Astra International Tbk merupakaan perusahaan yang bergerak pada bidang usaha perdagangan umum, perindustrian, pertambangan, pengangkutan, pertanian, usaha perdagangan umum, perindustrian, pertambangan, pengangkutan, pertanian, pembangunan,
pembangunan, jasa jasa dan dan konsultasi. konsultasi. Perusahaan Perusahaan ini ini didirikan didirikan di di Jakarta Jakarta pada pada tahuntahun 1957 dan masuk bursa pada tahun 1990 dengan kode perdagangan ASII. Nilai 1957 dan masuk bursa pada tahun 1990 dengan kode perdagangan ASII. Nilai kapitalisasi pasar Astra pada akhir tahun 2016 adalah sebesar Rp335,0 triliun. kapitalisasi pasar Astra pada akhir tahun 2016 adalah sebesar Rp335,0 triliun. Persentase kepemilikan saham 50,11 % oleh Jardine
yang tercatat di bursa Singapura dan anggota Grup Jardine) dan sisanya oleh masyarakat lain.
Hingga tahun 2016, Astra telah mengembangkan bisnisnya dengan menerapkan model bisnis yang berbasis sinergi dan terdiversifikasi pada tujuh segmen usaha, terdiri dari: 1) Otomotif, 2) Jasa Keuangan, 3) Alat Berat dan Pertambangan, 4) Agribisnis, 5) Infrastruktur dan Logistik, 6) Teknologi Informasi dan 7) Properti.
Pada akhir tahun 2016, kegiatan operasional bisnis yang tersebar di seluruh Indonesia dikelola melalui 208 anak perusahaan, ventura bersama dan entitas asosiasi, dengan didukung oleh 214.835 karyawan. Sebagai salah satu grup usaha terbesar nasional saat ini, Astra telah membangun reputasi yang kuat melalui penawaran rangkaian produk dan layanan berkualitas, dengan memperhatikan pelaksanaan tata kelola perusahaan dan tata kelola lingkungan yang baik.
B. FORMULASI STRATEGI
Formulasi strategi mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi kesempatan dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menciptakan tujuan jangka panjang, memulai strategi, dan memilih strategi khusus untuk dicapai. Keputusan formulasi strategi mengikat organisasi terhadap produk, pasar, sumber daya, dan teknologi tertentu untuk periode yang lebih panjang. Strategi menentukan keunggulan bersaing jangka panjang. Untuk hal yang baik dan buruk, keputusan strategi memiliki konsekuensi multifungsi yang besar dan berdampak panjang pada organisasi. Manajer puncak memiliki perspektif terbaik untuk secara penuh memahami kerumitan keputusan formulasi strategi dan otoritas untuk menyediakan sumber daya yang dibutuhkan dalam implementasi.
1. Menentukan visi misi
Mengembangkan pernyataan visi adalah upaya untuk menjawab seperti apa perusahaan yang diinginkan sebagai tujuan. Pernyataan visi sering dipertimbangkan sebagai langkah awal dalam perencanaan strategi mendahului pengembangan pernyataan misi. Sedangkan pernyataan misi menempatkan jawaban atas pertanyaan seperti apa produk bisnis suatu perusahaan. Pernyataan misi yang jelas mencerminkan nilai dan prioritas dari organisasi, menentukan arah
di masa yang akan datang dalam organisasi, dan sebagai pengingat konstan kepada karyawan tentang alasan organisasi berdiri dan apa visi pendirinya untuk mencapai tujuan perusahaan.
Astra International mempunyai visi, misi, dan filosofi perusahaan sebagai berikut :
Cita-cita : Sejahtera bersama bangsa
Moto : Per Aspera ad Astra (Berjuang dan menembus segala tantangan untuk
mencapai bintang)
Tujuan Tahun 2020 : Menjadi kebanggaan bangsa
Misi : Sejahtera bersama bangsa dengan memberikan nilai terbaik kepada
stakeholder kami
Visi :
1) Menjadi salah satu perusahaan dengan pengelolaan terbaik di Asia Pasifik dengan penekanan pada pertumbuhan yang berkelanjutan
2) Menjadi perusahaan yang mempunyai tanggung jawab sosial serta peduli lingkungan.
Filosofi Perusahaan (Catur Dharma) :
1) Menjadi milik yang bermanfaat bagi bangsa dan negara 2) Memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan
3) Menghargai individu dan membina kerjasama 4) Senantiasa berusaha mencapai yang terbaik
2. Identifikasi kesempatan dan ancaman eksternal organisasi
Kesempatan dan ancaman eksternal mengacu kepada ekonomi, sosial, kultur, demografis, lingkungan, politik, hukum, pemerintahan, teknologi, dan tren kompetitif serta kejadian yang mungkin secara signifikan menguntungkan atau merugikan organisasi di masa yang akan datang. Ancaman dan kesempatan berada jauh di bawah kendali organisasi secara tunggal.
Pada Astra International, dilakukan penilaian faktor eksternal dengan memilih faktor-faktor sebagai berikut :
Pertumbuhan ekonomi Indonesia yang membaik : terlihat dari tingkat
pertumbuhan produk domestik bruto (PDB) sebesar 5,0% dibandingkan 4,8% yang diraih pada tahun sebelumnya
Kebijakan moneter dan fiskal yang kondusif : tingkat inflasi terkendali baik
(pada level 3,0% dibandingkan 3,4% pada tahun sebelumnya, Bank Indonesia juga mempertahankan iklim suku bunga rendah, nilai tukar Rupiah cukup terkendali selama tahun 2016, dan bahkan cenderung mengalami apresiasi (Rupiah ditutup di posisi Rp13.436 per Dolar AS pada tahun 2016 dibandingkan dengan Rp13.795 per Dolar AS pada akhir tahun 2015), dan kebijakan tax amnesty yang memberikan kontribusi dana repatriasi serta pendapatan pajak
Pembangunan infrastruktur yang gencar : pemerintah mendukung sektor
bisnis dengan proyek infrastruktur yang terus meningkat dari data APBN (18,6% pada tahun 2017
Populasi Indonesia dan kalangan menengah produktif : terbesar keempat di
dunia dimana sekitar 64% penduduknya merupakan usia produktif, bertumbuhnya kelas menengah
Regulasi LCGC dari pemerintah : sejak tahun 2013 diberikan insentif
perpajakan kepada sektor industri otomotif khususnya mobil sehingga mendukung pengembangan industri mobil nasional
b. Ancaman
Perlambatan ekonomi global dikarenakan ketidakpastian perekonomian
yang didominasi oleh Brexit dan terpilihnya Trump yang diperkirakan menghambat laju ekspor-impor antarnegara pada tahun 2016
Ketergantungan sistem ekonomi dengan negara lain, seperti Tiongkok
Tren penurunan pembelian sepeda motor seiring dengan produk mobil yang
lebih terjangkau
Perang harga dan pemberian diskon oleh pesaing lain
Perjanjian kerjasama perdagangan bebas sehingga kompetisi lebih ketat
dengan produk negara lain
Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi terkendali yang dilakukan secara baik atau buruk. Kedua hal tersebut timbul dalam aktivitas manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitan dan pengembangan, dan sistem manajemen informasi dalam bisnis. Mengidentifikasi serta mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi dalam area-area fungsional bisnis merupakan aktivitas manajemen strategik yang penting. Organisasi berusaha untuk mengejar strategi yang berfokus pada kekuatan internal dan mengeliminasi kelemahan internal.
Pada Astra International, dilakukan penilaian faktor internal dengan memilih faktor-faktor sebagai berikut :
a. Kekuatan
Efektivitas Saluran Distribusi : mobil-mobil bermerek Toyota dipasarkan
melalui jaringan distribusi yang terdiri dari 282 sales outlet dan 273 service outlet (penambahan 11 sales outlet dan 12 service outlet selama tahun 2016)
Keberhasilan Branding Produk : Brand Advocacy Ratio produk otomotif
berada pada posisi teratas (BAR Car (Toyota dan Honda) 0,84 dan 0,74, BAR Motorcycle (Honda) 0,89, BAR Car Battery GS Astra 0,90 dan BAR Motorcycle Battery 0,87)
Penerapan teknologi sistem terintegrasi : Penerapan sistem terintegrasi yang
meliputi beberapa fungsi seperti pemasaran produk, layanan purna jual dan operasional logistik yang terpusat
Fasilitas Produksi yang Memadai : mempunyai 5 pabrik dan pusat penelitian
dan pengembangan
Strategi pengembangan kapasitas SDM : Corporate Human Capital
Development (CHCD) dengan tema “Bringing Up to The Next Landscape” b. Kelemahan
Kegagalan dalam penelitan dan pengembangan produk yang kurang inovasi:
berdasarkan pendapat yang berkembang di masyarakat dibandingkan dengan produk otomotif lainnya, perlu mengikuti keinginan masyarakat untuk produk yang lebih modis
Suku cadang dan pembelian komoditas terkait sebagai faktor produksi yang
pendapat yang berkembang di masyarakat seiring dengan kualitas produk yang sudah unggul
Komunikasi internal antara kantor pusat dan cabang menunjukkan sinergi
yang masih belum kuat : dengan diversifikasi usaha yang sangat banyak dan melibatkan anak perusahaan, asosiasi, dan ventura bersama yang sangat kompleks, terdapat kelemahan dalam melakukan sinergi komunikasi internal pada level manajerial puncak.
Sistem informasi manajemen belum terintegrasi dan mempunyai pengaruh
yang dominan dan saling terkait antar segmen bisnis dalam pengambilan keputusan : masing-masing segmen bisnis mempunyai sistem informasi manajemen tersendiri sehingga untuk memastikan ketercapaian tujuan pada level korporat tidak bisa harmonis menuju pada tingkat pertumbuhan usaha yang sama.
Tren rasio keuangan bergerak stagnan dari tahun ke tahun : pada rasio yang
berkaitan dengan laba, pergerakan rasio berada pada kisaran yang tidak jauh berbeda pada setiap tahunnya, seperti yang disajikan dalam tabel berikut :
4. Membuat tujuan jangka panjang
Tujuan dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik yang berusaha dicapai oleh organisasi dalam mengejar misi dasarnya. Jangka panjang berarti lebih dari satu tahun. Tujuan ini penting untuk kesuksesan organisasi karena memberikan arah, membantu dalam evaluasi, menciptakan sinergi, mengungkapkan prioritas, memfokuskan koordinasi, dan menyediakan dasar untuk aktivitas perencanaan yang efektif, pengorganisasian, pemotivasian, dan pengendalian.
Sebagaimana yang ditampilkan pada bagian visi dan misi, Astra International menetapkan tujuan jangka panjangnya yang ditargetkan akan dicapai pada tahun 2020 dengan tema “menjadi kebanggaan bangsa”.
5. Menciptakan strategi alternatif
Strategi dimaksudkan untuk pencapaian tujuan jangka panjang. Strategi bisnis sebisa mungkin mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasasr, pengurangan, divestasi, likuidasi, dan ventura bersama. Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan yang besar. Strategi memiliki konsekuensi multifungsi atau multidimensi dan membutuhkan pertimbangan baik faktor internal maupun eksternal yang dihadapi oleh perusahaan.
Astra International memanfaatkan berbagai peluang bisnis untuk meningkatkan investasi dan semakin memperluas diversifikasi usaha yang sinergis. Dengan lini usaha pada 6 inti bisnis yaitu otomotif, jasa keuangan, alat berat dan pertambangan, infrastruktur-logistik dan bidang terkait lainnya, dan teknologi informasi, dan agribisnis, masing-masing bisnis digerakkan oleh anak perusahaan, ventura bersama, maupun entitas asosiasi.
Strategi diversifikasi merupakan strategi pertumbuhan sebuah korporasi di mana perusahaan memperluas operasionalnya dengan berpindah ke industri yang berbeda. Diversifikasi merupakan strategi tingkat korporat yang memfokuskan pada tindakan untuk memperoleh keunggulan bersaing dengan memilih dan mengelola kelompok-kelompok bisnis yang berbeda dalam beberapa industri dan pasar. Strategi ini banyak digunakan oleh perusahaan-perusahaan besar dengan
cara menambah usaha baru baik yang terkait ataupun tidak terkait dengan usaha inti perusahaan untuk meningkatkan pendapatan.
Diversifikasi adalah bentuk dari strategi korporasi yang bertujuan untuk meningkatkan profitabilitas melalui peningkatan volume penjualan dalam bentuk produk baru atau pasar baru. Diversivikasi dapat terjadi pada level unit perusahaan atau level perusahaan. Diversifikasi pada level unit perusahaan merupakan pengembangan usaha dari bisnis usaha yang utama dengan membentuk segmen baru. Sedangkan diversifikasi pada level perusahaan adalah
pengembangan usaha baru tanpa ada kaitannya dengan bisnis utama.
Pada Astra International, pembentukan perusahaan ventura bersama ditujukan untuk melakukan ekspansi bisnis. Ekspansi itu bisa dilakukan ke depan (forward integration), yaitu dengan memperbesar pangsa pasar, atau ke belakang (backward integration), dengan menguasai sebagian saham milik supplier, sehingga perusahaan mendapatkan prioritas pasokan dengan harga yang bagus. Atau bisa juga ekspansi dilakukan dengan kombinasi ke depan dan ke belakang. Namun pada intinya bisa diambil benang merah bahwa ekspansi pastilah
dimaksudkan untuk menambah pendapatan dan/atau memperbesar laba bersih. PT Astra International, Tbk ini adalah tipe perusahaan operating holdings, yaitu perusahaan yang selain menjadi induk dari anak-anak perusahaannya, dia juga mempunyai aktivitas bisnis operasional langsung, seperti Toyota Sales Operation, Honda Sales Operation, Daihatsu Sales Operation, Isuzu Sales Operation, UD Trucks Sales Operation, BMW Sales Operation, Peugeot Sales Operation, dan Astraworld. Di level ini tidak dikenal adanya joint venture dengan pihak manapun juga. Bisa dikatakan bahwa aktivitas bisnis operasional ini adalah bisnis utama dari PT Astra International, Tbk, yang mayoritas bergerak di bidang perdagangan otomotif, dan kendali sepenuhnya ada di tangan mereka.
Turun satu level di bawahnya ada perusahaan-perusahaan sub holding, yaitu anak-anak perusahaan PT Astra International, Tbk yang menjadi holding bagi cucu-cucu perusahaan. Perusahaan-perusahaan subholding seperti Astra Motor I-IV, Astra Financial Services & Banking, dan Astra Heavy Equipment & Mining Value Chain adalah perusahaan-perusahaan yang tegas-tegas dibuat untuk mendukung kelangsungan aktivitas bisnis utama perusahaan. Sementara Astra Resources yang bergerak di bidang agribisnis, Astra System yang bergerak di bidang dokumen, IT Services, logistic & value chain, dan Astra Infrastruktur
dibuat sebagai bentuk diversifikasi usaha perusahaan yang tidak secara langsung mendukung bisnis utama perusahaan.
Di level satu tingkat di bawah PT Astra International, Tbk ini terdapat beberapa perusahaan joint venture dengan sejumlah partner strategik. Misalnya
PT Astra Honda Motor di Astra Motor I yang merupakan perusahaan joint venture antara PT Astra International, Tbk dan Honda Motor Co, Ltd Jepang dengan
komposisi saham 50:50 dan merupakan perusahaan joint venture dengan pola joint control, yaitu dikelola secara bersama-sama antara kedua belah pihak. Ada juga yang unik, yaitu pada pola joint venture antara PT Astra International, Tbk dan Toyota Motor Corporation, Jepang pada PT Toyota Astra Motor (TAM). Walaupun memiliki 51% saham dimiliki oleh PT Astra International, Tbk, namun sesuai dengan kesepakatan para pemegang saham, pengelolaan TAM dilakukan secara joint control. Salah satunya adalah dengan adanya rolling Presiden Direktur TAM antara kedua belah pihak dalam kurun waktu tertentu yang telah disepakati sebelumnya. Masih ada beberapa perusahaan joint venture di level satu tingkat di bawah PT Astra International, Tbk yang dikelola secara joint control, antara lain : PT Bank Permata, Tbk (44,52%), PT. Toyota Astra Financial Services (50%), PT. Isuzu Astra Motor Indonesia (44,94%), PT. Astra Auto Finance (60%), dan lain-lain.
Selanjutnya di level dua tingkat di bawah PT Astra International, Tbk, ada sejumlah perusahaan joint venture yang didirikan di bawah sub holding. Beberapa di antaranya dikelola secara joint control juga, antara lain : PT. Kayaba Indonesia (PT Astra Otoparts, Tbk memiliki 50%), PT. Akebono Brake Astra Indonesia (PT Astra Otoparts, Tbk memiliki 50%), PT. GS Battery (PT Astra Otoparts, Tbk memiliki 50%), PT. Aisin Indonesia (PT. Astra Otoparts, Tbk memiliki 34%), dan lain-lain.
Ada juga perusahaan-perusahaan joint venture yang dicatat sebagai equity method atau penyertaan saja sebagai perusahaan asosiasi. Misalnya penyertaan saham PT. Astra Otoparts, Tbk pada PT. Denso Indonesia yang hanya sebesar 25,66%. Namun demikian, perusahaan joint venture tersebut menjadi perusahaan yang strategis bagi PT Astra Otoparts, Tbk. Sebab PT Denso Indonesia adalah salah satu penyumbang dividen yang signifikan bagi PT. Astra Otoparts, Tbk. Demikian pula ada PT. TD Automotive Compressor Indonesia yang sahamnya dimiliki oleh PT. Astra Otoparts, Tbk sebesar 25,7%. Istilahnya, Astra hanya menitipkan investasinya di perusahaan-perusahaan asosiasi tersebut dengan pengelolaan diserahkan kepada partnernya. Astra hanya akan menerima dividen
6. Memilih dan menganalisis pilihan strategi
Analisis dan pilihan strategi melibatkan pembuatan keputusan subjektif berdasarkan informasi objektif. Penyusun strategi tidak perlu mempertimbangkan
semua alternatif yang layak yang dapat bermanfaat bagi perusahaan karena tidak terbatasnya tindakan yang mungkin dilakukan serta cara-cara mengimplementasikan tindakan ini. Oleh karena itu, seperangkat strategi alternatif yang paling menarik harus dikembangkan.
Matriks SWOT adalah alat pencocokan penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi (SO, WO, ST, dan WT). Mencocokkan faktor internal dan eksternal kunci adalah bagian yang paling sulit dalam mengembangkan matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik serta tidak ada satu set pencocokan terbaik. Berikut adalah perhitungan dan matriks dalam menganalisis faktor internal dan eksternal pada Astra International:
Pembobotan Kekuatan
Pembobotan Peluang
Pembobotan Ancaman
Pencocokan Matriks SWOT
No Analisis Faktor Skor
1 Kekuatan 1,65
2 Kelemahan 1,15
3 Peluang 1,75
4 Ancaman 1,3
Total 5,85
Pada kuadran I (SO Strategi) strategi umum yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah menggunakan kekuatan perusahaan untuk mengambil setiap
keunggulan pada kesempatan yang ada.
Kuadran Posisi Titik Luas Matrik Ranking Prioritas Strategi
I (1,65 : 1,75) 2,89 1 Growth
II (1,15 : 1,75) 2,01 3 Kombinasi III (1,15 : 1,30) 1,49 4 Penciutan IV (1,65 : 1,30) 2,15 2 Stabilitas
Pada kuadran II (WO Strategi) perusahaan dapat membuat keunggulan pada kesempatan sebagai acuan untuk memfokuskan kegiatan dengan menghindari kelemahan.
Pada kuadran III (WT Strategi) meminimumkan segala kelemahan untuk menghadapi setiap ancaman.
Pada kuadran IV (ST Strategi) menjadikan setiap kekuatan untuk menghadapi setiap ancaman dengan menciptakan diversifikasi untuk menciptakan peluang.
C. IMPLEMENTASI STRATEGI
Mengimplementasikan strategi memengaruhi organisasi dari puncak hingga dasar, termasuk area-area fungsional dan divisional bisnis. Formulasi kesuksesan strategi tidak menjamin kesuksesan implementasi strategi. Walaupun hubungannya tidak dapat dipisahkan, implementasi strategi secara fundamental berbeda dari formulasi strategi. Implementasi strategi bervariasi secara substansial antara tipe dan ukuran organisasi.
1. Menentukan tujuan tahunan
Penentuan tujuan tahunan adalah aktivitas desentralisasi yang secara langsung melibatkan semua manajer dalam organisasi. Partisipasi aktif dalam penentuan tujuan tahunan dapat menimbulkan komitmen dan penerimaan. Tujuan tahunan penting untuk implementasi strategi karena hal tersebut menunjukkan dasar dalam pengalokasian sumber daya, adalah mekanisme utama untuk mengevaluasi para manajer, adalah instrumen besar untuk memonitor kemajuan dalam memperoleh tujuan jangka panjang, dan menentukan prioritas organisasi, divisional, dan departemen.
Untuk tahun 2016, tema yang diangkat Astra adalah “ Bringing Up to the Next Landscape”. Dengan mengusung gerakan improvement dan semangat berinovasi yang telah menjadi karakteristik bisnis Astra selama ini, strategi
tersebut memberikan pengarahan untuk merintis terobosan portofoliobaru serta model bisnis, proses bisnis dan model organisasi yang mampu menjawab tantangan dan kondisi pasar sehingga menciptakan landscape kompetisi yang baru. Fokus pelaksanaannya menekankan kekuatan Astra dalam hal:
Customer Intimacy, dan
3-C, yaitu Cost Efficiency
–
Capitalisation on Synergy–
Capital Productivity.2. Membuat kebijakan
Dalam kenyataan sehari-hari, kebijakan dibutuhkan untuk membuat strategi bekerja. Kebijakan menjembatani penyelesaian permasalahan yang terjadi dan
membantu implementasi strategi. Definisi umumnya, kebijakan mengacu pada pedoman spesifik, metode, prosedur, urutan, bentuk, dan praktek administrasi yang dibuat untuk mendukung dan mendorong maksud tujuan yang telah ditetapkan. Kebijakan adalah instrumen untuk implementasi strategi. Kebijakan menimbulkan penghalang, batasan, dan hambatan dalam bentuk tindakan administratif yang dapat diambil untuk memberikan penghargaan dan sanksi pada perilaku. Hal tersebut mengklarifikasi hal yang dapat dan tidak dapat dilakukan
dalam mengejar tujuan organisasi.
Dalam mencapai tujuan jangka panjang Astra tahun 2020 “Pride of the Nation”, Astra telah menerapkan strategi Triple-P Roadmap yang seluruhnya dilaksanakan dengan berlandaskan praktik tata kelola perusahaan yang baik. Astra meyakini, bahwa pertumbuhan yang didukung pondasi yang kuat oleh tata kelola perusahaan yang baik akan menciptakan proses dan struktur yang baik pula dalam pengambilan keputusan guna meningkatkan kinerja Perusahaan dan nilai perusahaan, meningkatkan kepercayaan investor dan menciptakan hubungan yang
harmonis antara Perusahaan dengan para pemangku kepentingan.
Sebagai perseroan terbatas berbadan hukum Indonesia, Astra memiliki 3 organ perseroan, yaitu; Rapat Umum Pemegang Saham, Dewan Komisaris, dan Direksi. Setiap organ perseroan Astra memiliki tugas dan wewenangnya masing-masing dan independen dalam menjalankan tugas dan wewenangnya sesuai dengan Anggaran Dasar Perseroan dan peraturan perundangan yang berlaku.
Untuk mendukung pelaksanaan tata kelola perusahaan, Astra telah menetapkan dan menerapkan tiga panduan utama pelaksanaan GCG yaitu; Astra Code of Conduct, Astra Board Manuals , dan Astra Management System. Ketiganya disusun berdasarkan filosofi Astra yaitu Catur Dharma dalam rangka mencapai tujuan Perusahaan yaitu Sejahtera Bersama Bangsa.
Alokasi sumber daya adalah aktivitas sentral dalam manajemen yang memungkinkan pelaksanaan strategi. Dalam organisasi yang tidak menggunakan pendekatan manajemen strategis untuk pengambilan keputusan, alokasi sumber daya seringkali berdasarkan faktor politik atau personal. Manajemen strategik membuat sumber daya dapat dialokasikan terkait dengan prioritas yang dibuat berdasarkan tujuan tahunan. Semua organisasi memiliki setidaknya empat tipe
sumber daya yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan yang diinginkan, yaitu: sumber daya keuangan, sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya teknologi.
Astra telah menggunakan kerangka strategi Triple-P Roadmap sebagai bentuk implementasi strategi dalam hal pengalokasian sumber daya meliputi: langkah-langkah untuk pertumbuhan bisnis dalam Portfolio Roadmap, strategi pengembangan sumber daya manusia dalam People Roadmap, dan pelaksanaan tanggung jawab sosial dalam Public Contribution Roadmap. Dalam pelaksanaan kerangka strategi tersebut, seluruh jajaran bisnis Astra dituntut untuk memperhatikan tiga faktor utama, yaitu: kejelasan strategi Roadmap, disertai dengan keberanian dalam implementasi dan kedisplinan pada proses eksekusi, sehingga dapat mengarahkan langkah yang terkoordinasi menuju Goal 2020 untuk menjadi “ Pride of the Nation” dalam rangka mendukung pertumbuhan bisnis yang berkelanjutan pada masa mendatang.
Rancangan perencanaan bisnis di atas disusun dengan telah mempertimbangkan kondisi eksternal dan kompetensi yang telah dimiliki oleh Astra. Dari sisi Portfolio Roadmap, Grup Astra memiliki segmen bisnis yang luas. Dengan mempertimbangkan bahwa bisnis yang baik adalah yang memiliki country excellence, seluruh lini bisnis yang dimiliki oleh Astra menonjolkan ciri khas Indonesia sebagai fondasi yang kuat, antara lain bisnis komoditas, bisnis otomotif, bisnis infrastruktur dasar dan logistik, bisnis sektor keuangan, bisnis properti dan lainnya. Dengan dilengkapi rancangan langkah pengembangan yang terencana ke depan, niscaya tujuh lini bisnis Grup Astra dapat mengelola segala tantangan, baik internal maupun eksternal, yang dihadapi untuk terus bertumbuh kembang.
Pada aspek People Roadmap, pengembangan sumber daya manusia Grup Astra terus mengacu pada filosofi dan nilai-nilai yang dianut Astra, khususnya kebutuhan untuk menjalin kerjasama yang baik dan mengutamakan upaya menjadi yang terbaik. Sejak awal dirintis, para pendiri Astra menerapkan pendekatan manajemen bottom up, yaitu gaya kepemimpinan yang mengayomi aspirasi para karyawan sehingga dapat memberikan mereka kesempatan untuk mengoptimalkan partisipasi dalam mendorong kinerja bisnis serta turut andil dalam bertumbuh kembang bersama perusahaannya. Hal ini tercermin pada tingkat turnover Grup Astra yang rendah, yang sekaligus merupakan bukti bahwa manajemen terus berhasil merangkul insan Astra untuk meningkatkan keterikatan (engagement ) dengan perusahaan.
Dalam hal Public Contribution, disamping rangkaian kegiatan corporate social responsibility (CSR) yang dilakukan oleh 208 perusahaan yang ada di
dalam Grup Astra, Grup Astra juga memiliki 9 yayasan yang secara khusus dan berkesinambungan mengelola penyaluran kontribusi Grup Astra kepada pemangku kepentingan dan telah memperkuat praktik di bidang lingkungan dan kesehatan dan keselamatan kerja yang telah menjadi budaya kerja di seluruh instalasi Astra. Kegiatan CSR Astra sendiri fokus dalam empat pilar utama, yaitu pendidikan, kewirausahaan, lingkungan, dan kesehatan. Program Semangat Astra Terpadu Untuk (SATU) Indonesia Awards juga telah berhasil memacu generasi muda bangsa untuk meningkatkan karya bagi masyarakat dan negeri, terbukti dengan tingginya minat masyarakat untuk berpartisipasi, dari 120 peserta ketika pertama diselenggarakan pada tahun 2010 telah melonjak menjadi 2.341 peserta pada tahun ketujuh tahun 2016 ini.
Khusus terkait dengan pengelolaan sumber daya manusia (SDM), pada bagian strategi Astra International, yaitu People Roadmap, mengarahkan fokus tidak hanya pada peningkatan kompetensi dan produktivitas kerja namun juga penguatan ikatan yang mempersatukan insan Astra untuk melangkah dalam
koordinasi yang baik ke depan. Balutan ikatan tersebut dijalin dengan membangun engagement karyawan dan hubungan industrial yang berkualitas melalui implementasi budaya Catur Dharma, Astra Management System (AMS)
dan inovasi yang berkesinambungan, di bawah arahan dan pengawasan tim Human Capital yang kuat.
Manajemen Astra senantiasa menekankan pentingnya sistem kaderisasi dan sistem peralihan kepemimpinan yang efektif guna menjamin keberlangsungan Perseroan. Melalui Astra Management Development Institute (AMDI), dimana Astra menyelenggarakan pelatihan yang berjenjang dan terstruktur untuk mempersiapkan kader-kader pemimpin masa depan yang selaras dengan kebutuhan organisasi dan memiliki budaya korporasi yang kuat. Metode pengembangan dilakukan secara terintegrasi mulai dari pelatihan,
mentoring/coaching sampai pada penugasan (assignment) dan rotasi. Manajemen dan eksekutif Astra terlibat aktif dalam proses suksesi kepemimpinan, khususnya sebagai mentor/coach dalam pengembangan kandidat serta pada tahap awal dalam proses seleksi kandidat pemimpin. Selain itu, proses rotasi diandalkan untuk mempersiapkan wawasan, pengetahuan dan pengalaman riil industri dan bisnis dengan memanfaatkan jangkauan usaha Grup Astra yang terbentang sangat luas pada berbagai industri, segmen bisnis, segmen konsumen dan wilayah di tanah air. Proses kaderisasi di Astra dilakukan secara berjenjang pada tingkat organisasi dan bisnis, sehingga proses suksesi berjalan secara terus menerus dan menyeluruh dalam tubuh organisasi.
D. EVALUASI STRATEGI
Strategi yang dirumuskan dan diimplementasikan dengan cara yang paling baik sekalipun menjadi usang ketika lingkungan eksternal dan internal perusahaan berubah. Sangatlah penting bagi para penyusun strategi secara sistematis untuk
menelaah, mengevaluasi, dan mengendalikan pelaksanaan strategi. Proses manajemen strategik dapat menghasilkan keputusan yang memiliki konsekuensi jangka panjang secara signifikan. Keputusan strategi yang salah dapat mengakibatkan kerugian dan untuk memperbaiki kesalahan tersebut merupakan hal yang sulit. Evaluasi strategi meliputi tiga aktivitas dasar, yaitu : memeriksa dasar strategi perusahaan, membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil aktual, dan mengambil tindakan koreksi.
1. Reviu faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi strategi yang sedang digunakan
Menelaah prinsip dasar strategi organisasi dapat dilakukan dengan melakukan revisi terhadap matriks EFE (external factor examination) dan IFE (internal factor examination). Revisi matriks EFE harus berfokus pada perubahan yang terjadi dalam manajemen organisasi, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, litbang, serta kekuatan dan kelemahan sistem informasi manajemen. Revisi matriks EFE harus menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan dalam merespons peluang dan ancaman.
Pada Pengawasan terhadap Implementasi Strategi Perusahaan, Dewan Komisaris Astra International senantiasa bekerja bersama dengan Direksi untuk mengawasi dan memantau kondisi ekonomi, industri dan bisnis yang terjadi serta memberikan arahan atas pelaksanaan implementasi keputusan investasi dan strategi bisnis perusahaan. Pengarahan yang diberikan oleh Dewan Komisaris dilakukan dengan mekanisme yang berbeda-beda sesuai dengan kebutuhan Perusahaan. Dalam rangka menjaga koordinasi dan komunikasi yang efektif, dilakukan rapat gabungan Dewan Komisaris dan Direksi secara berkala. Selain itu, Dewan Komisaris juga memiliki Komite-komite sebagai unit pengawas atas pengelolaan yang dijalankan di dalam Perseroan, yaitu:
Komite Audit bekerja dengan unit internal audit untuk memastikan kesesuaian
sistem pelaporan dan pelaksanaan pengendalian internal Perseroan;
Komite Nominasi dan Remunerasi memastikan kesiapan kader pemimpin bagi
keberlangsungan Perseroan;
Eksekutif Komite menangani hal-hal yang terkait dengan perkembangan bisnis
dan keputusan investasi penting.
Dengan memperhatikan dan mengevaluasi faktor internal serta eksternal, Astra International telah bekerja keras dan mengelola usaha dengan sangat baik, terbukti dari kinerja seluruh jajaran lini bisnis Astra yang terus mencatat berbagai prestasi.
Laba bersih Astra pada tahun 2016 mencapai Rp15,2 triliun atau naik 5% dari tahun sebelumnya. Pertumbuhan positif dapat dilihat di hampir semua segmen bisnis termasuk otomotif, alat berat dan pertambangan, agribisnis serta
infrastruktur dan logistik, yang seluruhnya membaik dibandingkan tahun sebelumnya karena perbaikan permintaan. Namun segmen segmen jasa keuangan, teknologi informasi dan properti tidak sebaik segmen lainnya, karena kondisi ekonomi dan industri yang belum sepenuhnya pulih untuk mendukung pertumbuhan segmen ini.
Hasil-hasil ini mengindikasikan strategi yang diterapkan Direksi pada tahun 2016 adalah tepat untuk menghadapi tantangan pada tahun 2016 dan cukup baik untuk mempertahankan pertumbuhan.
2. Mengukur kinerja
Aktivitas evaluasi strategi penting lainnya adalah mengukur kinerja organisasi. Aktivitas ini termasuk membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sesungguhnya, menyelidiki deviasi dari rencana, mengevaluasi kinerja individu, dan menilai perkembangan yang terjadi dalam mencapai tujuan yang ditetapkan.
Menurut Kaplan dan Norton, Balanced Scorecard merupakan alat pengukur kinerja eksekutif yang memerlukan ukuran komprehensif dengan empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis
internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Balanced Scorecard merupakan suatu alat pengukur kinerja perusahaan yang mengukur kinerja perusahaan secara keseluruhan, baik secara keuangan maupun nonkeuangan
dengan menggunakan empat perspektif yaitu, perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
Pendekatan Balance Scorecard dimaksudkan untuk menjawab pertanyaan pokok, yaitu:
Bagaimana penampilan perusahaan dimata para pemegang saham? (perspektif
keuangan)
Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan? (perspektif
pelanggan)
Apa yang menjadi keunggulan perusahaan? (perspektif bisnis internal)
Apa perusahaan harus terus menerus melakukan perbaikan dan menciptakan
Selain itu, Balanced Scorecard juga memberikan kerangka berpikir untuk menjabarkan strategi perusahaan ke dalam segi operasional. Perusahaan menggunakan fokus pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen, meliputi: memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi, mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis, merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis, meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.
Melalui Balanced Scorecard diharapkan bahwa pengukuran kinerja keuangan dan nonkeuangan dapat menjadi bagian dari sistem informasi bagi seluruh pegawai dan tingkatan dalam organisasi. Saat ini Balance Scorecard tidak lagi dianggap sebagai pengukur kinerja, namun telah menjadi sebuah rerangka berpikir dalam pengembangan strategi.
Untuk pengukuran kinerja Astra, digunakan variabel-variabel sebagai berikut dengan metode Balanced Scorecard :
Perspektif Keuangan. Pengukurannya menggunakan ROI, Profit Margin,
Operating Ratio.
Perspektif Pelanggan. Pengukuran kinerja pada perspektif ini adalah tingkat
kepuasan pelanggan (customer satisfaction), dengan cara mengukur seberapa besar kepuasan pelanggan terhadap pelayanan perusahaan.
Perspektif Bisnis Internal. Dalam perspektif ini komponen pengukuran yang
digunakan yaitu inovasi, untuk mengetahui jumlah produk/jasa baru yang ditawarkan perusahaan dibandingkan dengan produk/jasa yang sudah ada. Semakin tinggi nilai yang dihasilkan, maka semakin baik inovasi yang dilakukan oleh perusahaan.
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran. Pengukuran kinerja pada perspektif
ini adalah tingkat kepuasan karyawan dengan cara mengukur seberapa besar kepuasan karyawan terhadap perusahaan.
Karena keterbatasan data perusahaan, penilaian kinerja yang disajikan pada studi kasus ini disajikan dalam aspek kualitatif berdasarkan informasi umum yang tersedia pada media massa terkait capaian kinerja Astra International. Berikut hasil kualitas kinerja Astra International dengan perspektif Balanced Scorecard :
Pengukuran pada perspektif keuangan yang meliputi ROI, profit margin, dan
operating ratio diperoleh hasil bahwa kinerja perusahaan dapat dikatakan cukup baik, meskipun terjadi penurunan dari tahun sebelumnya.
Pengukuran pada perspektif pelanggan yaitu kepuasan pelanggan,
menunjukkan bahwa perusahaan mempunyai kinerja yang baik.
Pengukuran pada perspektif bisnis internal yang meliputi inovasi juga
menunjukkan kinerja perusahaan yang baik.
Pengukuran pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yaitu kepuasan
karyawan menunjukkan bahwa kepuasan karyawan sudah dapat dikatakan baik 3. Melakukan tindakan korektif
Aktivitas evaluasi strategi terakhir, yaitu mengambil tindakan korektif. Aktivitas ini adalah melakukan perubahan untuk memosisikan kembali perusahaan ke tempat yang lebih kompetitif untuk masa depan.
Bersumber dari media massa, terkait dengan tindakan korektif yang dilakukan Astra International dalam upaya untuk mengevaluasi strategi produknya, yaitu: a. Pengalokasian belanja modal yang lebih banyak
Astra Internasional berencana mengalokasikan belanja modal sebesar Rp 15 triliun pada tahun 2017. Presiden Direktur Astra Prijono Sugiarto menuturkan, belanja modal tersebut akan digunakan untuk belanja infrastruktur, serta belanja lini bisnis baru, yakni properti. Selain itu, Astra juga menyisihkan anggaran untuk pengembangan outlet lini usaha otomotif, pengembangan di lini usaha agribisnis, serta alat berat dan pertambangan. Belanja modal seluruhnya akan bersumber dari dana internal dengan pertimbangan posisi keuangan kami yang kuat.
b. Evaluasi lini bisnis yang mengalami peningkatan dan penurunan
Astra International berhasil bangkit dari keterpurukannya pada tahun 2016 dengan mencatatkan kenaikan laba bersih sebesar 4,78 persen. Meski tipis, tetapi perolehan ini berbanding terbalik dengan pencapaian laba bersih 2015 lalu yang turun hingga 24,63 persen.
Presiden Direktur Astra International Prijono Sugiarto menjelaskan, kontribusi laba bersih paling banyak berasal dari lini bisnis agribisnis. Sepanjang tahun lalu, laba bersih sektor agribisnis naik tajam yang
merupakan imbas positif dari naiknya harga minyak kelapa sawit (Crude Palm Oil/CPO) dan menguatnya nilai tukar rupiah terhadap mata uang dolar Amerika Serikat (AS).
Selanjutnya, laba bersih dari sektor infrastruktur dan logistik juga tercatat tumbuh 34,87 persen dari Rp195 miliar menjadi Rp263 miliar. Salah satu ruas jalan tol yang mengalami peningkatan dari tingkat volume kendaraan yakni, ruas jalan tol Tangerang-Merak sepanjang 72 kilometer (km) yang dioperasikan oleh PT Marga Mandala Sakti (MMS), yang sebesar 79,3 persen sahamnya dimiliki oleh Astra International.
Sementara itu, sektor alat berat dan pertambangan memberikan kontribusi sebesar Rp3,03 triliun, naik 29,46 persen dari Rp2,34 triliun. Kemudian, untuk sektor otomotif tumbuh 22,8 persen dari Rp7,46 triliun menjadi Rp9,16 triliun.
Beberapa lini bisnis Astra International terlihat mencatat penurunan kontribusi pada tahun 2016, terutama sektor jasa keuangan yang turun hingga 77,8 persen. Hal ini terutama disebabkan oleh kondisi keuangan PT Bank Permata Tbk (BNLI) yang meningkatkan pencadangannya karena naiknya tingkat kredit bermasalah atau non performing loan (NPL), khususnya pada segmen komersial.
Penurunan kontribusi dari sisi laba bersih lainnya juga berasal dari sektor properti yang disebabkan oleh adanya penurunan revaluation gain pada proyek gedung perkantoran grade A Grup Menara Astra. Sektor terakhir yang memberikan kontribusi negatif yakni, teknologi informasi. Laba bersih sektor tersebut turun tipis 3,92 persen menjadi Rp196 miliar dari sebelumnya Rp204 miliar.
Secara total pendapatan Astra International tercatat turun tipis 1,68 persen. Penurunan pendapatan seiring dengan penurunan pendapatan dari
segmen alat berat dan pertambangan dan turunnya pendapatan dari Toyota sales operation. Sedangkan, untuk nilai aset bersih per saham Astra International naik 9,67 persen menjadi Rp2,76 triliun dari sebelumnya Rp2,52 triliun.
c. Penyuntikan modal tambahan pada lini bisnis yang kerugiannya besar (Bank Permata)
Salah satu lini bisnis Astra International yaitu PT Bank Permata tercatat merugi sebesar Rp 6,48 triliun pada 2016. Padahal di tahun sebelumnya, sempat mencatat laba hingga Rp 247,1 miliar. Meski begitu, sebagai pemegang saham, Astra Internasional masih berharap besar. Diharapkan pula
kinerja keuangan Bank Permata akan membaik tahun ini.
Kerugian yang tejadi pada Bank Permata di 2016 karena perseroan membukukan cadangan kredit bermasalah untuk memperkuat kondisi finansial bank. Tindakan perbaikan telah dilakukan dengan penambahan modal Rp 5,5 triliun pada 2016. Tahun 2017 akan ditambahkan lagi Rp 3 triliun dengan tujuan menjaga CAR (rasio kecukupan modal) tetap 16 persen.
Agar tidak mengulang kesalahan sama di tahun sebelumnya, penambahan modal tersebut diharapkan untuk mendorong bank mengambil langkah proaktif untuk memperketat sistem kontrol terhadap risiko yang akan timbul.
Manajemen Bank Permata juga diminta meningkatkan sinergi dengan induk dan pemegang saham lain. Dengan perubahan pengelolaan yang terjadi di Bank Permata, maka diharapkan 2017 kondisinya kembali normal. Sebagai informasi, Januari 2017 Bank Permata sudah kembali normal keuangannya, di mana laba setelah pajak sebesar Rp 136,5 miliar.
DAFTAR PUSTAKA
David, Fred R. dan Forest R. David. 2015. Manajemen Strategik : Suatu Pendekatan Keunggulan Bersaing edisi 15. Jakarta : Penerbit Salemba Empat.
Hanuma, Soraya. 2010. Analisis Balance Scorecard Sebagai Alat Pengukur Kinerja Perusahaan (Studi Kasus pada PT Astra Honda Motor). Skripsi. Semarang :
Fakultas Ekonomi Universitas Diponegoro.
Paramarta, Wayan Arya. 2009. Analisis SWOT PT Astra International Tbk. Jurnal. Bima : STIE Bima.
Soetikno, Shandy Gunawan. 2013. Pengaruh Diversifikasi Terhadap Kinerja Perusahaan (Studi Empiris Pada Perusahaan-Perusahaan Di Bursa Efek Indonesia). Skripsi. Yogyakarta : Fakultas Ekonomi Universitas Atma Jaya
PT Astra International Tbk. 2017. Laporan Tahunan 2016 : Merintis Jalan Menuju Tingkat Pertumbuhan Selanjutnya.
PT Astra International Tbk. 2017. Laporan Berkelanjutan 2016 : Membangun Sinergi Menebar Inspirasi.
http://www.kompasiana.com/andiehaz/strategi-membentuk-perusahaan-joint-venture-yang-menguntungkan-1_55c9c966c022bd870a6197dd sebagaimana diakses pada 25 Mei 2017.
https://app.kompas.com/ekonomi/read/2017/02/24/152709326/tahun.ini.astra.akan.be lanjakan.modal.hingga.rp.15.triliun
http://bisniskeuangan.kompas.com/read/2017/02/24/172616726/ingin.perbaiki.kinerj a.astra.akan.suntik.rp.3.triliun.ke.bank.permata
http://www.republika.co.id/berita/ekonomi/keuangan/17/02/24/olvh3x383-bank- permata-sempat-rugi-ini-tanggapan-astra-international
