.
Memilih Strategi Perubahan di Organisasi atau Perusahaan
Oleh: Wahyu Saripudin
(A student of Master of Management Universitas Gadjah Mada)
..
.
A. PendahuluanPerubahan merupakan keniscayaan bagi semua hal yang ada di dunia ini. Kasali (2005) mengatakan perubahan itu merupakan proses adaptasi. Siapa yang tidak bisa beradaptasi dengan perubahan maka tentu saja akan hilang dari predaran. Bagitupun dengan organisasi, dia harus terus berubah mengikuti perubahan lingkungan dan perubahan zaman. Namun demikian, seringkali perubahan itu ditakuti dan dihindari bahkan ditentang. Hal itu karena perubahan memang menuntut untu terus bergerak dari zona nyaman atau dari keadaan yang statis “status quo”.
Dalam dunia bisnis, setiap hari para manajer akan terus dihadapkan dengan regulasi pemerintahan yang baru, produk baru, pertumbuhan, kompetisi yang ditingkatkan, dan perubahan tenaga kerja (Kotter and Schlesinger, 2008). Dapat dibayangkan jika manajer pada perusahaan tersebut tidak melakukan perubahan, maka perusahaan dipastikan tidak dapat bertahan. Perusahaan harus terus merespon setiap perubahan yang berada dieksternal maupun internal perusahaan. Masih menurut Kotter and Schlesinger (2008) bahwa beberapa usaha perubahan organisasi cenderung mengalami kegagalan, meskipun ada juga yang sukses. Hal itu disebabkan banyaknya permasalahan yang harus dihadapi. Banyak organisasi yang tidak mencoba melakukan perubahan yang dibutuhkan karena para manajer merasa tidak akan mampu untuk mengimplementasikan perubahan tersebut secara sukses. Oleh karenanya, pada artikel ini akan diulas mengenai penyebab penolakan terhadap perubahan, kemudian cara sistematik untuk memilih strategi dan pendekatan yang spesifik dalam mengimplementasikan perubahan. Metode pembahasannya dengan menganlisis perubahan organisasi yang sukses dan tidak.
B. Mendiagnosa Resistence
Usaha perubahan organisasi seringkali dahadapkan dengan beberapa bentuk perlawanan dari manusia. Bahkan sekalipun manajer berpengalaman, dia butuh banyak waktu untuk bisa mengetahui siapa yang akan menolak inisisasi perubahan ini dan untuk alasan apa (Kotter and Schlesinger, 2008). Tidak cukup bermodalkan pengalam masa lalu sebagai acuan,
dibutuhkan pandangan dan pemikiran yang luas untuk menghadapi resistensi perubahan ini. Namun demikian, Kreitner dan Kinicki (2013) memandang bahwa resistensi ini baiknya didasarkan pada premis bahwa resistensi itu adalah bentuk alami dari umpan balik karyawan dan bahwa hal itu bisa memberikan tujuan yang bermanfaat. Oleh karenanya, para manajer justru didorong untuk memahami penyebab dari reistensi ini jika mereka ingn mengatur perubahan ini secara efektif.
Menurut Kotter and Schlesinger (2008), semua orang yang dipengarhui oleh perubahan mengalami suasana hati yang galau. Bahkan sekalipun perubahan itu positif dan rasional tetap saja akan mengalami ketidakpastian. Namun demikian, karena sejumlah alasan yang berbeda-beda, individu atau grup dapat bereaksi sangat berbeda terhadap perubahan, dari mulai penolakan yang pasif sampai penolakan yang agresif.
Untuk mempresidksi itu semua, manajer setidaknya memamhami dan meyadari empat alasan umum orang menolak perubahan, yaitu: keinginan tidak kehilangan sesuatu yang benilai, salah paham terhadap perubahan dan implikasinya, keyakinan bahwa perubahan tidak masuk akal untuk organisasi, dan toleransi yang rendah terhadap perubahan.
Kepentingan pribadi yang licik. Salah satu alasan utama orang menolak perubahan organisasi adalah mereka berpikir bahwa mereka akan kehilangan sesuatu yang berharga. Pada kasus seperti ini, orang cenderung mengutamakan kepentingan pribadinya dibanding kepentingan organisasi secara keseluruhan. Penolakan seperti ini seringkali dihasilkan dari “politik” dan “prilaku politk”.
Salah pahan dan kurang kepercayaan. Orang juga akan menolak perubahan jika mereka tidak memaham impliksi dari perubahannya dan mempersepsikan bahwa mungkin haraganya akan jauh lebih mahal dibanding yang akan meraka proleh.
Penilaian yang berbeda. Alasan lain orang menolak perubahan adalah bahwa mereka menilai situasi secara berbeda dari manajer mereka atau penginisiasi perubahan dan melihat perubahan lebih mahal dibanding dengan keuntungan yang dihasilkan dari perubahan tersebut, tidak hanya bagi mereka tetapi bagi perusahaan juga.
Toleransi yang rendah terhadap perubahan. Orang menolak perubahan juga karena mereka takut tidak dapat mengembangkan skil dan kebiasaan baru yang akan dibutuhkannya. Semua manusia terbatas dalam kemampuan mereka untuk berubah, dengan beberapa orang jauh terbatas lagi dibanding yang lain. Perubahan organisasi tanpa disadari membutuhkan orang untuk berubah terlalu banyak dan terlalu cepat. Menurut Petter F.
Drucker bahwa hambatan utama untuk menumbuhkan organisasi adalah ketidakmampuan manajer untuk merubah sikap dan kebiasaan mereka secepat yang organisasi butuhkan. Bahkan secara intelektual manajer mengetahui bahwa organisasi perlu untuk berubah, namun secara emosional dia tidak dapat membuat perubahan itu.
C. Menghadapi Penolakan
Banyak manajer menyepelekan tidak hanya keragaman cara yang mana orang akan bereaksi terhadap perubahan organisasi, tetapi cara yang mana mereka dapat mempengaruhi secara positif individu secara spesifik maupun grup selama perubahan. Karena pengalaman masa lalu, para manajer terkadang tidak memiliki pemahaman yang akurat mengenai manfaat dan kerugian dari metode yang sudah familiar bagi mereka.
Pendidikan dan Komunikasi. Salah satu cara yang paling umum untuk meyelesaikan penolakan terhadap perubahan adalah mengedukasinya. Mengkomunikasikan ide akan membantu orang melihat bahwa perubahan itu dibutuhkan dan logis. Proses pendidikan termasuk di dalamnya diskusi orang perorang, presentasi kepada grup, memo dan laporan. Program pendidikan dan komunikasi akan ideal ketika resistensi didasarkan pada keterbatasan dan ketidakakuratan informasi, khususnya jika inisiato rmembutuhkan bantuan orang yang menolak perubahan dalam mengiplementasikan perubahannya,
Partisipasi dan Pelibatan. Jika inisiator melibatkan orang yang berpotensi menjadi penolak perubahan dalam beberapa aspek desain dan implementasi perubahan, mereka seringkali dapat mencegah perlawanan. Dengan usaha perubaahan yang partisipatif, inisiator mendengarkan orang yang dalam perubahannya terlibat dan mendengar sarannya.
Fasilitasi dan Dukungan. Cara lain yang mana manajer dapat menghadapi potensi penolakan untuk berubah adalah dengan menjadi suportif. Proses ini mungkin menyediakan pelatihan untuk skil baru atau memberi waktu istirahat pekerja setelah periode permintaan atau secara simple mendengarkan dan menyediakan dukungan emosional.
Negosiasi dan persetujuan. Cara lain untuk menghadapi penolakan perubahan adalah dengan memberikan insentif kepada penolak yang aktif atau yang potensial. Contohnya, manajer dapat memberi serikat pekerja tingkat upah yang lebih tinggi sebagai gantinya, untuk perubahan aturan kerja.
Manipulasi dan kooptasi. Dalam bebeberapa situasi manajer harus mengambil jalan terselubung untuk mempengaruhi yang lain. Manipulasi, dalam konteks ini, melibatkan
penggunaan informasi yang sangat slektif dan mengatur semua kejadian secara sadar. Salah satu bentuk umum yang digunakan dalam manipulasi adalah kooptasi. Mengkooptasi seseorang berarti memberinya peran yang diinginkan dalam desain atau implementasi perubahan. Cara ini digunakan jika seluruh taktik tidak layak atau telah gagal.
Paksaan explisit dan impisit. Akhirnya, seringkali manajer menghadapi resistensi perubahan ini dengan cara paksaan. Dalam hal ini mereka memaksa orang untuk menerima perubahan dengan mengancamnya.
D. Memilih Strategi
Dalam mendekati situasi perubahan organisasi, manajer secara eksplisit maupun implisit membuat membuat pilihan strategis berdasarkan kecepatan usaha, jumlah sebelum perencanaan, keterlibatan yang lain dan penekanan yang mereka berikan pada pendekatan yang bereda. Usaha perubahan yang sukses telihat dimana kedua pilihan ini secara internal konsisten dan cocok dengan variable stuasi kunci.
Renald Kasali dalam bukunya “Change!” (2005) membagi strategi perubahan itu menjadi dua, yaitu peruahan incremental dan perubahan radikal. Perubahan Icremental merupakan perubahan yang secara kontinue dilakukan oleh organisasi untuk memelihara keseimbangan organisasi. Sedangkan perubahan radikal cenderung mengubah referensi, arah, dan kebijakan organisasi. Adapun pilihan strategi tersedia seperti pada exhibit II. Ada dua pilihan; ada cara cepat dan ada cara lambat (Kotter and Schlesinger, 2008). Cara cepat membutuhkan implementasi yang sangat cepat, perencanaan aksi yang jelas, dan sedikit melibatkan orang lain. Sedangkan cara yang lambat, strategi ini membutuhkan proses perubahan yang lebih lambat, perencanaan kurang jelas, dan melibatkan banyak orang.
Faktor situasi. Tentu saja strategi di atas bergantung pada empat faktor: 1. Jumlah dan jenis penolakan yang diantisipasi.
2. Posisi inisiator perubahan vis-a-vis dengan dengan penolak, khususnya berkenaan dengan kekuasaan.
3. Orang yang memiliki data yang relevan untuk merancang perubahan dan memiliki energy untuk mengimplementasikannya.
4. Para pemangku kepentingan terlibat. E. Implikasi bagi manajer
Seorang manajer dapat meningkatkan kesempatan suksesnya dalam usaha perubahan organisasi, dengan cara:
1. Melakukan analisis organisasi yang mengidentifikasi situasi terkini, permasalahan, dan kekuatan yang mungkin menyebabkan permasalahan ini.
2. Melakukan analisis faktor yang relevan untuk menghasilkan perubahan yang dibutuhkan.
3. Memilih strategi perubahan didasarkan pada analisis sebelumnya yang menspesifikasi kecepatan perubahan, jumlah sebeleum perencanaan dll.
4. Mengawasi proses implementasi
Referrensi
Kotter, John P. and Schlesinger, Leonard A.2008. Choosing Strategies for Change.
Harvard Business Review.
Kasali, Rhenald. 2005. Change!: Tak Peduli Berapa Jauh Jalan Salah yang Anda Jalani, Putar Arah Sekarang Juga (Manajemen Perubahan dan Manajemen Harapan).
Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Kinicki, Angelo and Fugate, Mel. 2013. Organizational behaviour: Key Concepts, Skills and Best Practices. New York: McGraw-Hill Education..
