6
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Budaya Perusahaan
2.1.1 Definisi Budaya Perusahaan
Budaya merupakan hal penting yang harus dibangun perusahaan untuk menciptakan mentalitas dasar dari semua karyawannya. Menurut Kamus Bahasa Indonesia, pengertian Budaya Perusahaan terdapat dua arti yaitu secara Etimologis dan Terminologis. Arti budaya secara Etimologis, kata budaya berasal dari bahasa sansekerta Buddhayah yang diartikan sebagai hal-hal yang dikaitkan dengan budi dan akal manusia, sinonimnya adalah Culture atau Cultuur dari Bahasa Belanda. Kata Culture sendiri berasal dari Bahasa Latin Colere (dengan akar kata “Calo” yang berarti mengolah atau mengerjakan, atau dapat diartikan juga sebagai mengelola tanah atau bertani). Sedangkan arti kata Budaya secara Terminologis, Budaya adalah suatu hasil dari budi dan atau daya, cipta, karsa, pikiran, dan adat istiadat manusia yang secara sadar maupun tidak, dapat diterima sebagai sesuatu yang beradab.
Perusahaan secara Terminologi adalah tubuh atau alat tubuh, aturan, susunan, perkumpulan dari kelompok tertentu dengan dasar ideologi bersama. Arti kata Perusahaan secara Etimologis adalah kesatuan (Entity) sosial yang dikoordinasikan secara sadar dengan sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasikan, yang bekerja atas dasar yang relatif yang terus menerus untuk mencapai suatu tujuan bersama atau sekelompok tujuan.
6
7 Berdasarkan pengertian diatas, untuk mengkaji lebih dalam mengenai budaya perusahaan, berikut beberapa pengertian yang dikemukakan oleh para ahli, diantaranya yaitu :
Menurut Robbins, Stephen dan Judge (2008) menyatakan bahwa, Budaya perusahaan mengacu ke suatu sistem makna bersama yang dianut oleh para anggota yang membedakan perusahaan itu dari perusahaan lain.
Menurut Koentjoroningrat (2004) Budaya itu memiliki tiga tingkatan yang saling berinteraksi satu sama lainnya. Tingkatan yang pertama berupa benda – benda hasil kecerdasan manusia (artefact dan creation). Tingkatan kedua adalah nilai-nilai dan ideologi yang merupakan aturan, prinsip, norma, nilai, dan moral yang menuntun organisasi dan merupakan harta kekayaan yang ingin mereka penuhi. Tingkatan ketiga adalah asumsi dasar yang tidak disadari mengenai keadaan kebenaran dan kenyataan, kemanusiaan, hubungan manusia dengan alam, hubungan antar manusia, keadaan waktu dan alam semesta.
Menurut Liker dan Hoseus (2008) menjelaskan bahwa Budaya Perusahaan adalah pola asumsi – asumsi dasar yang telah diciptakan, ditemukan, atau dikembangkan kelompok tertentu dalam belajar mengatasi masalah – masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal, dan yang telah bekerja dengan cukup baik untuk dianggap valid, dan, karena itu, diajarkan kepada anggota-anggota baru sebagai cara yang benar untuk mempersepsikan, berfikir, dan merata dalam kaitannya dengan masalah – masalah tersebut.
Menurut Moeljono (2005) menyatakan bahwa Budaya Perusahaan adalah peramuan berpola top–middle–bottom, kemudian disemaikan ke setiap sel
8 organisasi, dan menjadi nilai – nilai kehidupan bersama, yang dapat muncul dalam bentuk perilaku formal dan informal.
Sedangkan menurut Mckenna dan Beech yang diterjemahkan oleh Santoso (2008), menyatakan bahwa Budaya Perusahaan merupakan kumpulan nilai, kepercayaan, sikap dan perilaku yang dipegang oleh anggota yang berada di suatu perusahaan.
Dari berbagai definisi Budaya Perusahaan yang dikemukakan oleh para ahli diatas, dapat disimpulkan bahwa budaya perusahaan merupakan nilai, anggapan, asumsi, sikap, dan norma perilaku yang telah melembaga kemudian berwujud dalam penampilan, sikap, dan tindakan, sehingga menjadi identitas dari suatu perusahaan.
2.1.2 Fungsi dan Manfaat Budaya Perusahaan
Terdapat beberapa fungsi budaya perusahaan. Menurut Robbins (2006), fungsi budaya perusahaan adalah sebagai berikut :
1. Budaya mempunyai suatu peran menetapkan tapal batas, artinya budaya menciptakan perbedaan yang jelas antara suatu perusahaan dengan perusahaan yang lain.
2. Budaya memberikan identitas bagi anggota perusahaan
3. Budaya mempermudah timbulnya komitmen yang lebih luas dari pada kepentingan individu
4. Budaya itu meningkatkan kemantapan sistem sosial
9 5. Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang membentuk
sikap serta perilaku karyawan.
Sedangkan Susanto (2002) mengemukakan manfaat yang dapat diperoleh apabila budaya perusahaan itu dipahami dan dapat dilihat dari dua sisi, yaitu :
a. Bagi Sumber Daya Manusia :
1. Memberikan arah atau pedoman perilaku di dalam perussahaan. Dalam hal ini sumber daya manusia tidak dapat semena-mena bertindak atau berperilaku sekehendak hati, melainkan harus menyesuaikan diri dengan siapa dan dimana dia berada.
2. Mempunyai kesamaan langkah dan visi di dalam melakukan tugas dan tanggungjawab, masing-masing individu dapat meningkatkan fungsinya dan mengembangkan tingkat interpedensi antar individu atau bagian yang saling melengkapi dalam kegiatan usaha perusahaan.
3. Mendorong sumber daya manusia mencapai prestasi kerja atau produktivitas yang baik. Hal ini dapat dicapai apabila proses sosialisasi dapat dilakukan dengan tepat sasaran.
4. Memiliki atau mengetahui secara pasti tentang karirnya di perusahaan sehingga mendorong mereka untuk konsisten dan tanggungjawab.
b. Bagi Perusahaan :
1. Sebagai salah satu unsur yang dapat menekan turn over karyawan ini dapat dicapai karena budaya perusahaan mendorong sumber daya manusia memutuskan untuk berkembang bersama perusahaan.
10 2. Sebagai pedoman di dalam menentukan kebijakan yang berkenaan dengan
ruang lingkup kegiatan intern perusahaan seperti tata tertib, administrasi, hubungan antar bagian, penghargaan prestasi sumber daya manusia, penilaian kinerja, dan lain-lain.
3. Untuk mengajukan kepada pihak eksternal tentang keberadaan perusahaan dan ciri-ciri khas yang dimiliki, ditengah – tengah perusahaan yang ada di masyarakat.
4. Sebagai acuan dalam menyusun perencanaan perusahaan (corporate planning) yang meliputi (a) Pembentukan marketing plan, (b) Penentuan segmen pasar yang akan dikuasai, (c) Penentuan positioning perusahaan yang akan dikuasai.
5. Dapat membuat program – program pengembangan usaha dan pengembangan sumber daya manusia dengan dukungan penuh dari seluruh jajaran sumber daya manusia yang ada.
2.2 Kaizen
2.2.1 Definisi Kaizen
Kaizen berasal dari bahasa Jepang Kai artinya berubah dan Zen artinya untuk lebih baik. Sehingga jika digabungkan Kaizen adalah perubahan untuk lebih baik ( Kato dan Smalley, 2011). Kaizen di Jepang sama dengan Continuous Improvement yang artinya perbaikan yang berkelanjutan
Kaizen di Indonesia awalnya dikenal dengan istilah Total Quality Control (TQC) adalah berbagai kegiatan didalam penyelidikan dan pengembangan (R&D),
11 produksi, penjualan dan pelayanan purna jual dengan cara rasional untuk mencapai tingkat kepuasan yang paling ekonomis (Wignjosoebroto, 2003).
Definisi Total Quality Control (Pengendalian Mutu Terpadu) berdasarkan Negara asalnya adalah sebagai berikut :
Tabel 2.1 Definisi Total Quality Control (TQC)
Negara Asal Definisi
Jepang Sistem yang efektif untuk mengintegrasikan kegiatan pengembangan kualitas, perawatan kualitas dan peningkatan kualitas dari kelompok – kelompok dalam suatu organisasi sehingga tercapai kepuasan pelanggan sepenuhnya serta tersedianya barang dan jasa pada tingkat yang paling ekonomis.
Amerika Serikat Sistem manajemen dengan mengikut sertakan seluruh karyawan dari semua tingkatan didalam organisasi dengan penerapan konsep pengendalian kualitas dan metoda statistika untuk mendapatkan kepuasan pelanggan dan karyawan yang mengerjakannya.
Sumber: Wignjosoebroto, 2003
2.2.2 Konsep Kaizen
Menurut Amai (2008) untuk menjalankan kaizen maka manajemen harus belajar dan memahami konsep dasar dan sistem untuk menjalankan strategi dalam kaizen, yaitu sebagai berikut :
a. Kaizen and management b. Process versus result
c. Following the PDCA / SDCA cycles
12 Improvement
Maintenance Supervisors
Middle Management
Workers
Top Management d. Putting quality first e. Speak with data
f. The next process is te customer
Kaizen dan manajemen dapat digambarkan sebagai merikut :
Gambar 2.1: Japanese perceptions of job functions (Amai, 2008)
Gambar 2.2: Improvement broken down into innovation and kaizen (Amai, 2008)
Dalam AMS (2009) Astra menjadi salah satu perusahaan di Indonesia yang secara konsisten membangun dan menjalankan tata kelola perusahaan dengan pendekatan manajemen modern menggunakan siklus PDCA dan SDCA.
Kaizen
Maintenance Supervisors
Middle Management
Workers
Top Management Innovation
13 Gambar 2.3: Siklus Plant Do Check Action (PDCS) dan Standardize,
Do, Check, Action (SDCA) (AMS 2009)
Siklus PDCA atau juga dikenal sebagai Stewhart Cycle atau siklus Deming, merupakan model paling populer dalam perbaikan berkesinambungan (Continuous Improvement).
1. Plan, mengacu pada aktivitas identifikasi peluang perbaikan dan/ identifikasi terhadap cara-cara pencapaian peningkatan dan perbaikan.
2. Do, mengacu pada penerapan dan pelaksanaan aktivitas yang direncanakan.
3. Check, mengacu pada verifikasi apakah penerapan tersebut sesuai dengan rencana peningkatan dan perbaikan yang diinginkan.
4. Action, merupakan respon terhadap hasil verifikasi tersebut.
Apabila proses dan hasil yang diamati sesuai dengan peningkatan dan perbaikan yang diinginkan, maka aktivitas tersebut akan diimplementasikan. Jika
P D C A
S D C A
S D C A
P D C A
S D C A
P D C A
S D C A
Pemeliharaan
Pemeliharaan
Perbaikan/
Peningkatan
Perbaikan/
Peningkatan
Pemeliharaan
14 tidak, maka siklus kembali ke tahap perencanaa aktivitas peningkatan dan perbaikan, demikian seterusnya.
Siklus Standardize – Do – Check – Action (SDCA) merupakan model dalam menetapkan, menstabilkan, dan memelihara kinerja suatu proses. Suatu proses perlu distabilkan melalui standarisasi untuk dapat lebih mudah diukur, diprediksi, dan dikendalikan. Suatu peningkatan (Improvement) tidak dapat dilakukan terhadap suatu proses yang tidak stabil. Sesuai dengan istilahnya, terdapat 4 langkah proses, yaitu :
1. Standardize, mengacu pada dokumentasi prosedur operasional, persyaratan proses dan spesifikasi lainnya guna menjamin bahwa proses selalu dilakukan sesuai standar yang ditetapkan.
2. Do, mengacu pada kesesuaian terhadap standar yang ditetapkan.
3. Check, merupakan tahap verifikasi apakah kesesuaian terhadap standar terjadi dalam proses yang stabil.
4. Action, merupakan respon terhadap efek / akibat yang muncul dari penerapan standar.
Banyak perusahaan yang mengimplementasikan kaizen secara sendiri – sendiri yang biasa disebut dengan Suggestion System atau Sumbang Saran (SS) dan ada yang secara kelompok yang disebut dengan Quality Control Circle (QCC) maupun Quality Control Project (QCP).
15 2.2.3 Metode Kaizen
Menurut Nasution (2004), pembahasan mengenai metode Kaizen yang biasa di sebut dengan Total Quality Management (TQM) difokuskan pada tiga pakar utama yang merupakan pionir dalam pengembangan TQM. Mereka adalah W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, dan Philip B. Crosby. Selain mereka, masih ada beberapa pakar lainnya, seperti Armand V. Feigenbaum (yang terkenal dengan konsep TQC atau Total Quality Control dan sejumlah pakar-pakar Jepang, diantaranya seperti Shigeo Shingo, Taiichi Ohno (pelopor Just-In- Time/JIT) dan Kaoru Ishikawa (pemrakarsa Quality Control Circle/QCC), Company Wide Quality Control (CWQC), dan Ishikawa Cause Effect Diagram).
Menurut Imai (2008) metode atau sistem Kaizen mengacu pada keberhasilan kaizen menggunakan strategi :
1. Total Quality Control (TQC) / Qotal Quality Management (TQM) 2. A just-in-time jidoka (Toyota Production System)
3. Total productive maintenance 4. Policy development
5. A suggestion system (SS)
6. Small-group avtivities / Quality Control Circle (QCC)
Sedangkan dalam AMS (2009) proses improvement dibedakan dalam beberapa kategori, sebagai berikut :
16 Tabel 2.2 Kategori Process Improvement
Aspek Suggestion System (SS)
Quality Control Circle (QCC)
Quality Control Project (QCP)
Business Performance Improvement
(BPI) 1. Peserta Individu Kelompok
improvement satu bagian / Departemen
Kelompok improvement antar bagian / Departemen
Tim Improvement Bisnis / antar
Divisi 2. Anggota Gol I - III Gol I - III Gol III - IV Gol IV - VI
3. a. Leader - III IV - V V – VI
4. b. Fasilitator III III - IV IV - V V – VI
5. Ruang Lingkup
- Trouble Shooting - KPI Individu - Section
- Process Improvement - KPI Tim - Section /
DePT
- Operational Improvement - KPI Dept - Lintas Fungsi
- Biz Portfolio Improvement - KPI
Perusahaan - Dalam /
Lintas Perusahaan 6. Reviewer Section Department Division Company
Sumber: AMS, 2009
a. Suggestion System (SS)
Suggestion System biasa disebut juga dengan Sumbang Saran adalah cara yang sangat efektif untuk mengumpulkan ide-ide yang sebanyak-banyaknya dari sekelompok orang atau peserta yang terlibat. Melalui cara ini, diharapkan akan diperoleh masukan sebanyak-banyaknya dan menghasilkan pemikiran atau ide yang terbaik untuk dipilih dan ditindak lanjuti. Proses sumbang saran akan memberikan hasil yang luar biasa, bila dalam pelaksanaannya menerapkan pola berpikir kreatif, yaitu upaya untuk mencoba menghubung-hubungkan berbagai hal
17 yang pada mulanya kelihatan tidak berkaitan dengan topik yang sedang dibahas.
Dengan demikian, diharapkan muncul banyak ide-ide yang kreatif.
Ganjalan-ganjalan yang menghambat pola berpikir kreatif adalah:
a. Ganjalan yang ditimbulakan sendiri: keengganan untuk berpartisipasi dalam kelompok karena kurang kepercayaan diri.
b. Terpola pada suatu jawaban: hanya memfokuskan pikiran pada satu jawaban bagi setiap persoalan.
c. Terpola pada kesesuaian biasanya ini terjadi dalam kelompok yang dipimpin oleh orang yang sangat dominan, sehingga anggota enggan di dalam mengemukakan pendapat/ ide dan lebih suka berteriak setuju saja.
d. Tidak mau menantang kenyataan: tidak mau mencoba berpikir lebih baik lagi.
e. Menilai terlalu cepat.
f. Takut terlihat bodoh.
b. Quality Control Circle (QCC)
Menurut Sritomo Wignjosoebroto (2003) Quality Control Circle adalah kelompok kecil karyawan pelaksana, kadang – kadang dipimpin oleh Team Leader yang secara sukarela akan mencari jalan dan cara untuk memperbaiki kualitas dan mengurangi biaya produksi di tempat manapun kelompok ini berada dalam sistem produksi.
Menurut Olga C. Crocker (2004) definisi Quality Control Circle adalah:
• Sekelompok kecil pekerja
• Kelompok tersebut mempunyai sorang pimpinan
18
• Dibentuk menurut bidang pekerjaan
• Memecahkan persoalan yang terdapat dalam bidang pekerjaan tersebut.
Quality Control Project (Jurnal Agrovaria, 2005) adalah Quality Control Circle yang melakukan suatu pemecahan masalah sebagai suatu projek dimana anggotanya berkumpul secara sukarela dan berasal dari bidang kerja yang berbeda yang berkumpul dengan tujuan memecahkan masalah yang terjadi pada lintas departemen yang saling berhubungan
2.2.4 Langkah – Langkah Kaizen
Metode yang digunakan dalam improvement adalah siklus Deming adalah Plan Do Check Action (PDCA) yang diterjemahkan dalam 8 langkah perbaikan untuk Quality Control Circle (QCC). Sedangkan untuk Suggestion System (SS) cukup menggunakan PDCA saja.
Tahapan proses Suggestion System / Sumbang Saran (SS):
a. Menjelaskan persoalan:
i. Memilih dan menentukan pemimpin dari kelompok yang akan melaksanakan sumbang saran.
ii. Pemimpin kelompok menjelaskan persoalan atau topik yang akan dibahas.
iii. Tentukan waktu yang akan digunakan untuk pelaksanaan sumbang saran.
iv. Tentukan orang yang akan berperan sebagai pencatat semua itu, agar bisa dipastikan tidak ada ide yang terlewatkan.
19 b. Mengembangkan ide:
• Pimpinan menunjuk salah seorang anggota kelompok untuk memulai menyumbangkan ide atau pendapat kemudian diikuti yang lain, termasuk pemimpin sendiri juga harus terlibat aktif.
• Dinamika penyampaian ide atau pendapat dilakukan secara bergiliran.
• Setiap orang hanya boleh mengungkapkan satu ide untuk satu kali putaran dan boleh mengungkapkan ide lagi apabila sudah tiba kembali pada gilirannya.
• Tidak dibenarkan untuk menyela, menanggapi atau mendiskusikan ide-ide yang dikemukakan.
• Setiap orang dalam kelompok diwajibkan untuk mendengarkan dengan baik, semua ide yang dikemukakan masing-masing pihak agar bisa memanfaatkan ide orang lain.
• Bila saat giliran tiba, dirasakan belum ada ide yang muncul segera katakan pas atau lewati untuk memberi kesempatan pada orang berikutnya.
• Semua ide atau pendapat yang masuk harus dicatat semua dan lengkap.
c. Mengevaluasi hasil:
• Bila waktu yang ditetapkan telah habis atau bila semua anggota kelompok sudah kehabisan ide dan menyatakan pas, maka cara sumbang saran sudah bisa diakhiri.
• Pimpinan menutup acara kemudian membacakan semua ide atau pendapat yang terkumpul.
20
• Semua anggota kelompok bersama-sama mendiskusikan ide-ide tersebut dan mengusahakan kesepakatan untuk memilih ide-ide yang dapat ditindak lanjuti.
• Membuat keputusan dengan menentukan ide-ide yang dapat dilaksanakan.
Tahapan proses Quality Control Circle (QCC) & Quality Control Project (QCP)
Dalam AMS (2008) dijelaskan bahwa Metode delapan langkah perbaikan adalah metode yang paling luas digunakan oleh para tim yang sedang melakukan proyek perbaikan. Adapun detail 8 langkah bisa dilihat pada gambar dibawah.
Gambar 2.4 : Metode 8 langkah perbaikan (AMS, 2008)
21 Langkah I : Menentukan Tema dan Judul
Penentuan Tema
Proses penentuan tema perbaikan, selalu diawali dengan terlebih dulu menelusuri latar belakang permasalahan yang timbul dalam pekerjaan, melalui pengamatan terhadap:
1. Pelaksanaan standar operasi yang telah ditetapkan sebelumnya.
2. Pencapaian sasaran departemen atau bagian 3. Keluhan pelanggan
4. Kelanjutan dari kegiatan perbaikan sebelumnya
Sudah barang tentu, permasalahan tersebut haruslah yang berada dalam jangkauan kendali circle yang bersangkutan.
Adapun tahapan penentuan tema sebagai berikut :
a. Pertama-tama kumpulkanlah data yang sudah tersedia, atau melalui pengamatan di lapangan kemudian buatlah pemilahan agar data mudah untuk diolah atau dianalisa lebih lanjut.
b. Lakukanlah analisa terhadap data yang telah dikumpulkan, dengan menggunakan alat bantu yang tepat dan cara pembandingan yang berimbang, sehingga dapat diperoleh prioritas masalah yang harus segera diselesaikan.
c. Berikan penjelasan yang menggambarkan alasan pemilahan prioritas masalah tersebut. Sebagai pedoman, dibawah ini adalah hal-hal yang mempengaruhi penentuan prioritas masalah, antara lain :
• Tingkat kesulitan untuk penanggulangan
• Berhubungan dengan target atau rencana perusahaan
22
• Waktu penyelesaian
• Hasil yang diharapkan
• Tingkat pemahaman dan pengetahuan
• Tingkat kepentingan
• Kebijakan baru manajemen perusahaan
d. Bila prioritas masalah sudah diperoleh, maka tema perbaikan sudah dapat ditentukan. Tema perbaikan ini biasanya berupa pernyataan yang menunjuk pada tujuan akhir yang ingin dicapai. Oleh sebab itu, tema biasanya diawali dengan kata kerja.
Penentuan Judul
Pada umumnya, sebuah tema perbaikan mempunyai cakupan yang cukup luas, sehingga agak sulit untuk diambil tindakan lebih lanjut terhadap masalah yang diprioritaskan tersebut, contohnya : tema berbunyi “Menurunkan jumlah tanaman yang mati”, bagaimana akan mengambil tindakan apabila kita tidak tahu berapa jumlah dan jenis yang mati. Oleh sebab itu diperlukan pemilahan lebih lanjut dari prioritas masalah tersebut, agar diperoleh persoalan yang spesifik yang harus diperbaiki, dan tidak perlu direpotkan oleh berbagai hal yang sebetulnya tidak perlu diperbaiki.
Melalui pemilahan terhadap prioritas masalah inilah akan ditemukan persoalan spesifik yang benar-benar harus ditangani segera, dengan suatu sasaran atau target perbaikan yang ingin dicapai. Sasaran atau target inilah yang disebut dengan judul. Yakni kalimat tertulis yang mengungkapkan upaya untuk
23 mengurangi, menekan, meniadakan penyimpangan yang terjadi. Oleh sebab itu, judul haruslah mengadung dua unsur pokok yang akan menentukan arah perbaikan, yakni:
Hasil yang direncanakan untuk dicapai
Batas waktu yang diperlukan untuk keseluruhan proses perbaikan.
Langkah II : Menentukan Target
Dalam menentukan target imrpovement harus SMART, yaitu Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time Bound. Artinya bahwa dalam memntukan target harus jelas apa item yang akan di evaluasi, berapa nilai target yang akan dicapai, kapan target akan selesai, kapan target bisa oleh tim, dan realistis.
Langkah III: Menentukan Penyebab Dominan
Kegiatan pada langkah ini adalah mencari faktor-faktor yang diduga dapat menjadi penyebab timbulnya persoalan, sesuai dengan judul yang telah ditetapkan di langkah pertama sebelumya, penelusuran penyebab biasanya menggunakan alat bantu fishbone diagram, tujuan digunakan fishbone adalah dapat memperoleh gambaran yang menyeluruh dari suatu susunan hubungan sebab akibat.
Meskipun demikian, bila hubungan antara sebab dan akibat cukup kompleks dan satu sama lain berkaitan sangat erat, maka dimungkinkan untuk menggunakan salah satu alat bantu dari seven tools, yaitu relation diagram.
24 Penggunaan alat-alat bantu tersebut akan memberikan manfaat yang maksimal bila didukung oleh sarana yang memadai yakni adanya dinamika brainstorming (sumbang saran).
Dalam hal ini, keterlibatan aktif semua anggota kelompok dalam proses ber-sumbang saran akan menghasilkan banyak ide-ide penyebab, sehingga mampu mempertajam analisa dan mengungkap penyebab yang sebenarnya.
Teknik brainstorming memang sangat efektif untuk mengumpulkan dan mengembangkan ide sebanyak-banyaknya, sehingga sangat bermanfaat untuk memaksimalkan alat bantu fishbone diagram maupun relation diagram. Meski demikian hal ini belumlah cukup, karena dalam praktek ber-sumbang saran, seringkali tidak terhindari adanya anggota kelompok yang dominan di dalam menyampaikan ide, sementara anggota yang lain mungkin sangat pasif, bahkan mungkin ada juga yang menentang ide orang lain, dan sebagainya.
Di samping itu, bila kita melihat lagi tujuan semula melakukan proses sumbang saran adalah untuk mencari penyebab-penyebab yang menyebabkan permasalahan ada.. Itulah sebabnya agar kegiatan kelompok di langkah dua ini berhasil dengan baik, maka circle harus dapat memaksimalkan keterlibatan dan kreatifitas semua anggota kelompok dalam menjalankan brainstorming, serta memudahkan untuk memperoleh kesimpulan bersama.
Setelah beberapa sebab yang mengakibatkan permasalahan itu diketemukan, maka anggota kelompok menentukan penyebab yang pada akhirnya akan menghasilkan suatu kesimpulan berupa hipotesa yang
25 disepakati bersama, yakni dipilihnya beberapa penyebab yang dianggap dominan dengan menggunakan diagram pareto maupun diagram sebab akibat.
Langkah IV : Membuat Rencana Perbaikan
Dari penyebab-penyebab dominan yang telah diketahui, maka kegiatan circle selanjutnya adalah menentukan alternatif-alternatif rencana tindakan perbaikan. Dalam membuat rencana perbaikan digunakan 5W2H. Dalam membuat rencana perbaikan juga ditetapkan target dari kegiatan circle. Dasar penetapannya adalah :
1. Objective perusahaan yang tertuang dalam activity plan/manajemen 2. Analisa langkah 3 & 4 atau kemungkinan teknis (SMART)
3. Gunakan tools yang sesuai (Pareto dan balok) untuk lebih jelasnya.
Langkah V : Melaksanakan Perbaikan
Setelah merencanakan perbaikan yang akan dilakukan, maka langkah selanjutnya adalah melaksanakan rencana tersebut untuk memperbaiki masalah yang dihadapi. Yang perlu diperhatikan dalam pelaksanaan perbaikan adalah : 1. Menerapkan langkah-langkah perbaikan sesuai dengan rencana.
2. Uraikan secara jelas dari perbaikan yang dilakukan.
3. Sertakan dengan gambar untuk lebih memperjelas dari perbaikan yang dilakukan.
Untuk memperjelas usaha perbaikan yang dilakukan, maka dibuat suatu tabel yang didalamnya terdapat penyebab mengapa terjadi masalah yang
26 dilanjutkan dengan usaha perbaikan yang dilakukan serta hasilnya. Selain itu juga dicantumkan waktu dan orang yang bertanggung jawab dalam melaksanakan perbaikan tersebut.
Tabel 2.3 Cara penulisan langkah pelaksanaan perbaikan
No Faktor What Why How Who When Where Status
Sumber: AMS, 2008
Langkah VI : Evaluasi Hasil Perbaikan
Pada langkah ini, kita berusaha mengetahui sejauh mana pelaksanaan perbaikan ini memberikan hasil? Atau tercapaikah tujuan akhirnya? Satu hal yang membedakannya dengan kegiatan pengamatan hasil uji coba pada langkah sebelumnya, ialah dalam hal tenggang waktu. Hal ini dibutuhkan waktu yang relatif lebih panjang di langkah lima ini, hal itu secara logika dapat diterima, karena memang berfungsi sebagai penelitian (suatu usaha pemastian yang signifikan). Untuk itu, salah satu syarat utama adalah perlu melihat kembali kondisi sebelum ada perbaikan dan membandingkannya dengan kondisi saat ini (setelah perbaikan). Syarat kedua adalah penggunaan beberapa macam alat bantu untuk memberikan gambaran yang dapat memperjelas perbedaan kondisi tersebut, antara lain dengan menggunakan diagram pareto, diagram balok atau bahkan peta kendali.
Di samping itu, setelah meneliti hasil yang diperoleh biasanya juga ditemukan adanya dampak positif yang mungkin tidak diketahui sebelumnya,
27 sehingga manfaat yang diperoleh dari perbaikan ini memang menjadi terasa maksimal. Contoh dampak positif misalnya menurunnya biaya perawatan, karena dilakukannya penurunan frekuensi buah rusak. Contoh yang lain adalah ditemukannya kenyataan bahwa dengan dilakukannya putaran PDCA ini, anggota kelompok menjadi lebih terampil dalam menggunakan alat bantu kendali mutu dan lebih berani tampil untuk menyuarakan pendapat.
Langkah VII : Membuat Standarisasi
Suatu hasil kerja (perbaikan) yang sebagus dan sehebat apa pun akan cepat dilupakan orang dan lenyap tanpa bekas, bila tidak dicatat dan dibakukan.
Itulah sebabnya, pada akhir suatu perbaikan haruslah diikuti dengan proses pembakuan terhadap hasil yang dicapai. Yang biasa kita sebut dengan membuat standar baru, yang terdiri dari dua hal yaitu:
• Standar prosedur, yaitu penjabaran prosedur pelaksanaan kerja yang harus diikuti untuk mencegah timbulnya persoalan yang sama.
• Standar hasil, yaitu unjuk kerja yang dapat dicapai, bila prosedur pelaksanaan tersebut di atas (standar prosedur) dijalankan dengan benar.
Pada langkah inilah berlaku istilah pendokumentasian, yaitu pengesahan dan pencatatan tertulis standar baru tersebut,sebagai acuan bagi pekerjaan yang sama atau sejenis, dengan demikian standar tersebut bukan lagi milik kelompok yang bersangkutan, tetapi bisa diberlakukan dalam lingkup yang lebih luas baik di perusahaan atau instansi lain, di sinilah keterlibatan manajemen diperlukan, karena pengesahan terhadap standar baru akan memiliki kekuatan yang mengikat
28 bila dilakukan oleh jajaran manajemen yang bersangkutan, sehingga standar yang telah tertulis dengan jelas dan sah akan menjadikan:
• Setiap orang yang berkepentingan, termotivasi untuk mematuhi standar.
• Setiap orang yang terlibat harus mengerti tujuan serta menyetujui standar.
• Standar menjadi mudah dipahami dan dipantau.
• Standar terbuka untuk ditingkatkan.
• Ada tolak ukur terhadap penyimpangan yang terjadi.
Apabila mengacu pada tahapan PDCA, maka pembuatan standar baru merupakan bagian akhir dari suatu rangkaian proyek peningkatan mutu, di lain pihak standar juga berfungsi sebagai langkah awal untuk memasuki dunia baru, karena sejak pengakuan dan pembakuan standar maka pertanda bahwa satu episode cerita sedih telah dilewati dengan hasil yang memuaskan.
Langkah VIII : Menentukan Rencana Berikutnya
Salah satu karakteristik kegiatan QCC yang membedakannya dari kegiatan kelompok-kelompok peningakatan mutu yang lain adalah sifat perbaikannya yang berkelanjutan atau berkesinambungan. Jadi, bila suatu perbaikan telah berhasil dilaksanakan dan membuahkan standar baru, maka pada akhir perbaikan selalu diikuti dengan peninjauan kembali terhadap persoalan-persoalan yang mungkin masih tersisa atau persoalan-persoalan baru yang timbul dan harus segera diatasi.
Setelah suatu perbaikan dilaksanakan, sudah barang tentu kondisi proses kerja mengalami perubahan. Di samping itu, perubahan bisa saja terjadi disebabkan oleh hal- hal yang lain, seperti misalnya kebijakan baru perusahaan,
29 tuntutan pelanggan, dan lain sebagainya. Perubahan-perubahan tersebut adalah hal yang logis, karena perjalan waktu memang memungkinkan dengan segala sesuatu di atas bumi ini tidak selalu tetap adanya. Oleh sebab itu, sangatlah perlu untuk terlebih dulu memusatkan perhatian pada fakta yang ada, sebelum merencanakan perbaikan lebih lanjut. Dengan demikian, awal kegiatan langkah delapan ini adalah mengumpulkan data yang menggambarkan fakta yang ada saat ini, barulah berlanjut dengan menetapkan rencana berikutnya.
2.2.5 Tools Perbaikan
Tujuh Alat Bantu Pengendalian Kualitas (Seven Tools)
Menurut Atmaji (2011) untuk menganalisis masalah yang ada dalam kegiatan improvement dapat digunakan alat bantu 7 tools. Manfaat tujuh alat pengendalian kualitas adalah untuk mengetahui akar dari suatu permasalahan dan meningkatkan kemampuan perbaikan proses, sehingga diperoleh:
a. Peningkatan kemampuan berkompetisi.
b. Penurunan cost of quality dan peningkatan fleksibilitas harga.
c. Meningkatkan produktivitas sumber daya.
Kegunaan dari ketujuh dalam seven tools adalah sebagai berikut:
• Mengetahui permasalahannya.
• Mempersempit ruang lingkup permasalahannya.
• Mencari faktor yang menjadi penyebabnya.
• Mencegah kesalahan akibatkurang hati-hati.
• Melihat akibat perbaikan.
30
• Mengetahui hasil yang menyimpang atau terpisah dari hasil lainnya. Di bawah ini akan diuraikan tentang ketujuh alat dalam seven tools.
Ketujuh alat perbaikan tersebut adalah : 1. Check Sheet
Check sheet atau lembar pengumpulan data merupakan alat bantu untuk memudahkan pengumpulan data. Bentuk dan isinya disesuaikan dengan kebutuhan maupun kondisi kerja yang ada.
Hal – hal yang perlu diperhatikan dalam membuat lembar pengumpulan data : a. Maksud pembuatan harus jelas.
- Apa yang akan diketahui?
- Apakah data yang didapat sudah cukup lengklap sebagai dasar bertindak.
b. Stratifikasi dengan baik.
- Mudah dipahami dan diisi.
- Memberikan data yang lengkap tentang apa yang mau/ingin diketahui.
c. Dapat diisi dengan cepat dan mudah, kalau perlu gunakan gambar untuk lebih memperjelas
2. Stratifikasi
Stratifikasi adalah mengurai atau mengklasifikasikan atau mengelompokkan data sejenis yang lebih kecil atau menjadi unsur – unsur tunggal dari persoalan.
Misalnya mengurai menurut : a. Jenis kesalahan atau kerusakan.
b. Penyebab dari kesalahan atau kerusakan.
31 c. Lokasi kerusakan atau kesalahan
d. Material, hari pembuatan, unit kerja, orang yang mengerjakan, waktu, lot dan lain–lain. Guna stratifikasi adalah agar dapat melihat dengan terperinci karakteristik data masalah yang ada.
3. Grafik & Bagan Pengendalian Grafik
Grafik merupakan data yang dinyatakan dalam bentuk gambar, sehingga dapat : - Data lebih cepat, mudah dibaca, jelas dan enak untuk dilihat.
- Hubungan dengan data yang lalu dapat dipaparkan sekaligus sebagai perbandingan.
- Perbandingan dengan data lain yang berhubungan dapat dilihat dengan jelas Jenis grafik pada dasarnya terdapat 3 macam, yaitu :
a. Grafik garis (line graph)
b. Grafik kolom/balok (bar graph) c. Grafik lingkaran (pie/circle graph)
Bagan pengendalian
Bagan pengendalian atau control chart merupakan grafik garis dengan mencantumkan batas maksimum dan minimum yang merupakan batas daerah pengendalian. Bagian ini menunjukkan perubahan data dari waktu ke waktu tetapi tidak menunjukkan penyebab penyimpangan, meskipun adanya penyimpangan itu akan terlihat pada bagan pengendalian tersebut.
32 Tabel 2.4 Jenis Bagan Pengendalian
Bagan pengendalian Jenis data
Bagan x - R Data diukur Contoh ; panjang, lebar, isi, volume, berat Bagan pn & p Data dihitung Contoh ; jumlah kerusakan, jenis kerusakan Bagan u Data dihitung Contoh ; jumlah cacat lubang pada
lembaran logam dari ukuran yang berbeda (bila besaran tempat terjadinya kerusakan seperti : panjang, berat volume dan lain – lain tidak tetap/bisa berubah).
Bagan c Data dihitung Contoh ; jumlah cacat lubang pada
lembaran logamdengan ukuran tertentu (bila besaran tempat terjadinya kerusakan spserti ; panjang, lebar volume dan lain – lain selalu tetap/tidak berubah)
Sumber: Atmaji, 2011
4. Diagram Pareto
Diagram pareto dimaksudkan untuk menemukan/ mengetahui penyebab utama yang merupakan kunci dalam penyelesaian persoalan dan perbandingannya terhadap keseluruhan. Dengan mengetahui penyebab utama, maka bila kita menanggulanginya terlebih dahulu biarpun hanya berhasil 50% saja, akan membawa pengaruh yang lebih besar terhadap keseluruhan persoalan dibanding bila kita menanggulangi penyebab kecil, apa lagi bila tidak secara tuntas.
Dengan memakai diagram pareto ini, dapat mengkonsentrasikan arah penyelesaian persoalan, karena itu diagram pareto merupakan langkah pertama untuk pelaksanaan perbaikan atau penyelesaian persoalan.
33 Kegunaan diagram pareto antara lain:
a. Menunjukkan persoalan utama
b. Menyatakan perbandingan masing – masing persoalan terhadap keseluruhan.
c. Menunjukkan tingkat perbaikan setelah tindakan perbaikan pada daerah yang terbatas.
d. Menunjukkan perbandingan masing – masing persoalan sebelum dan sesudah perbaikan.
5. Diagram Sebab Akibat (cause and effect diagram)
Diagram juga disebut diagram tulang ikan (fish bone diagram) dan berguna untuk menemukan faktor – faktor penyebab yang. Prinsip yang dipakai untuk membuat diagram sebab akibat ini adalah sumbang saran / brainstorming.
Brainstorming merupakan teknik untuk memperoleh pendapat yang kreatif secara diskusi bebas. Dalam diskusi bebas tersebut jangan melarang orang berbicara, jangan mengeritik pendapat orang lain dan ambilah manfaat dari pendapat orang lain, semakin banyak pendapat maka semakin baik
Untuk menentukan faktor – faktor yang berpengaruh, ada 5 faktor utama yang perlu diperhatikan yaitu 4M1E (Man, Machine, Material, Method dan Evirontment).
6. Diagram Pencar
Diagram pencar dipakai untuk melihat korelasi (hubungan) dari suatu penyebab/ faktor yang kontinu terhadap karakteristik kualitas atau faktor
34 kelompok. Dengan diagram ini kita dapat menentukan korelasi antara suatu sebab dengan akibatnya, antara satu sebab dengan sebab lainnya, antara satu akibat dengan akibat lainnya. Perhitungan korelasi dapat dilakukan dengan mudah dengan menggunakan regresi atau dengan metode nilai tengah. untuk menggambarkannya, pada sumbu vertikal adalah akibatnya, dan pada sumbu horizontal penyebabnya, maka kita mendapatkan sebuah peta yang disebut dengan diagram pencar.
Ada beberapa jenis korelasi yang dapat terlihat dari diagram tebar ini, yaitu:
• Korelasi positif kuat, jika nilai faktor penyebab bertambah besar, nilai faktor akibat juga bertambah besar (nilai koefisien korelasi mendekati positif 1)
• Korelasi positif lemah, jika terdapat kecenderungan korelasi positif tetapi memiliki sebaran data yang besar (nilai koefisien korelasi kecil tetapi masih positif)
• Korelasi negatif kuat, jika nilai faktor penyebab bertambah besar, nilai faktor akibat mengecil (nilai koefisien korelasi mendekati negatif 1)
• Korelasi negatif lemah, jika terdapat kecenderungan korelasi negatif tetapi memiliki sebaran data yang besar (nilai koefisien korelasi kecil negatif)
• Tanpa korelasi, jika sebaran data sangat besar (nilai koefisien korelasi mendekati 0)
7. Histogram
Kegunaan dari histogram adalah untuk mengetahui distribusi / penyebaran data yang ada. Sehingga dengan demikian di dapatkan informasi yang lebih
35 banyak dari data tersebut dan akan mempermudah meneliti dan mendapatkan kesimpulan informasi data.
2.2.6 Indikator Kaizen
PT Astra Daihatsu Motor (ADM) dalam melakukan evaluasi implementasi kaizen menggunakan dua dimensi yaitu Quality Control Circle / Quality Control Project (QCC/QCP) dan Suggestion System (SS).
2.2.7 Keuntungan dan Kelemahan Kaizen Keuntungan Kaizen secara bekelompok / QCC
Menurut Hendayana (2005) dengan adanya Quality Control Circle (QCC), banyak manfaat yang diperoleh, baik bagi karyawan. Kegiatan kelompok kecil mempunyai keuntungan yaitu:
• Pembuatan tujuan kelompok menciptakan semangat kerja sama.
• Anggota kelompok memiliki peranan dan mengkoordinasikan peranan mereka masing-masing dengan lebih baik.
• Komunikasi antara manajemen dan karyawan meningkat, begitu juga di antara para pekerja sendiri.
• Moral meningkat banyak.
• Para pekerja dapat memperoleh keterampilan dan pengetahuan baru dan mengembangkan semangat kerja sama lebih tinggi.
• Kelompok mengambil inisiatif sendiri dan melakukan tugas pemecahan persoalan yang seharusnya dilakukan oleh manajemen.
36
• Adanya hubungan yang semakin dekat antar para pekerja dan Manajemen.
• Dapat menciptakan kerjasama antar para pekerja.
• Adanya kepuasan bagi setiap pekerja.
• Meningkatkan motivasi kerja.
• Menumbuhkan keyakinan / kepercayaan diri.
• Adanya pengembangan kepemimpinan antar para pekerja.
• Adanya dorongan kreativitas antar pekerja, dan
• Terjadinya peningkatan sistem dan prosedur pekerjaan.
Bagi manajemen sendiri, manfaat QCC adalah sebagai berikut :
• Orang dapat menangkap persoalan yang sebenarnya dengan lebih cepat.
• Tahap perencanaan lebih baik.
• Cara berfikir yang berorientasi pada proses memperoleh dorongan.
• Orang memusatkan perhatian pada persoalan yang lebih penting.
• Setiap orang ikut ambil bagian dalam membina sistem baru.
Kelemahan Kaizen secara bekelompok / QCC
Menurut Hendayana (2005), Disamping adanya manfaat atau keuntungan dari terbentuknya QCC, terdapat pula kelemahannya. Kelemahan dari adanya QCC tersebut adalah sebagai berikut :
• Meski partisipasi dalam gugus bersifat sukarela, akan tetapi dalam prakteknya bukan tidak mungkin terjadinya partisipasi itu karena tekanan sejawat. Jika tidak bersedia ikut ambil bagian dalam gugus akan dipandang
37 sebagai kurangnya perhatian terhadap tujuan perusahaan dan dengan demikian merusak kemungkinan promosi seseorang.
• Kalau terjadi hal seperti itu QCC menjadi beban dan bukannya suatu kerangka motivasi.
• Terdapat kekurangan spontanitas gugus menjadi tidak produktif dan tidak aktif.
• Di beberapa perusahaan peserta QCC mengeluhkan adanya keterlibatan dalam pengendalian mutu atau teknis produksi yang terlalu besar.
• Perusahaan memberikan tekanan terlalu besar pada produktivitas dari pada potensi karyawan.
• Partisipasi cenderung menjadi sekedar ritual belaka, dan terjadi kehilangan spontanitas. Dampaknya semakin sulit bagi anggota kelompok untuk menemukan persoalan baru untuk diatasi.
2.3 5 S
2.3.1 Definisi 5 S
5 S Pastinya sudah banyak yang tahu atau pernah dengar dengan istilah ini. Dalam duniamanajemen, 5S lahir pertama kali di Jepang. Dari segi perkembangan manajemen, konsep5S ini menjadi cikal bakal tumbuhnya konsep Total Quality Management (TQM), Kaizen, Just-in-time, ISO, dan seterusnya.
Menurut Osada (2004) 5S adalah Seiri (Ringkas), Seiton (Rapi), Seiso (Resik), Seiketsu (Rawat), dan Shitsuke (Rajin). Gerakan 5S merupakan kebulatan tekad untuk mengadakan pemilahan, penataan, pembersihan, memeliharakondisi
38 yang mantap, dan memelihara kebiasaan yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik. 5S tidak sulit untuk dipahami, tapi 5S sangat sulit untuk dilaksanakan dengan benar. 5S memerlukan kegigihan, kebulatan tekad, dan memerlukan usaha yang terus menerus. 5Smungkin tidak akan memberikan hasil yang dramatis. Namun 5S membuat pekerjaan lebih mudah. 5S akan mengurangi pemborosan waktu kerja kita. 5S akan membuat kita bangga atas pekerjaan kita.
5S akan meningkatkan produktifitas kerja, kinerja karyawan dan peningkatan mutu yang lebih baik, sedikit demi sidikit, namun terus menerus.
Menurut Imai (2008) 5S adalah kebulatad tekat untuk mengadakan Seiri (ringkas) si tempat kerja, Seiton (rapi), Seiso (resik), Seiketsu (rawat), kondisi yang mantap dan Shitsuke (rajin) memelihara kebiasaan yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik.
Beberapa arti penting 5 S antara lain : a. Keunggulan manusia abad global
b. Pondasi industri / langkah awal menuju keunggulan perusahaan c. Menurunkan pemborosan
d. Maningkatkan mutu dan produktivitas e. Meningkatkan keselamatan
Menurut Imai (2008) kedudukan 5S dalam suatu perusahaan dalam ditunjukkan dalam gambar berikut :
39 Gambar 2.5 House of Genba management (Imai, 2008)
Beberapa akibat jika tidak adanya penerapan 5S antara lain : a. Hubungan antara karyawan yang kurang baik
b. Peralatan kantor dan lokasi kerja yang kotor dan berserakan c. Lini kerja penuh dengan barang cacat
d. Kecelakaan kerja tinggi e. Kehancuran industri
Seiri
Seiri biasa disebut dengan pemilihan atau ringkas. Seiri berarti membedakan antara yang diperlukan dan yang tidak diperlukan serta membuang yang tidak diperlukan.
Profit management
Cost management
Log management
Products
& materials Q & S
management
Equipment Informasi
Operations
S t a n d a r d i z a t i o n 5 S
Muda Elimination Teamwork Visual
management
Morale enhancement QC circles
Self-discipline Suggestions
40 Prinsip dari Seiri yaitu dengan menggunakan manajemen stratifikasi dan menangani sebab masalah.
Seiton
Seiton biasa disebut dengan penataan atau rapi. Seiton adalah menentukan tata letak yang tertata rapi sehingga kita selalu menemukan barang yang dibutuhkan.
Prinsip dari Seiton adalah penyimpanan fungsional dan menghilangkan waktu untuk mencari barang.
Seiso
Seiso biasa disebut dengan pembersihan atau resik. Seiton bermakna menghilangkan sampah kotoran dan barang asing untuk memperoleh tempat kerja yang lebih bersih. Pembersihan dilakukan dengan cara inspeksi.
Seiketsu
Seiketsu biasa disebut dengan pemantapan atau rawat. Seiketsu berarti memelihara barang dengan teratur, rapi, beersih dan dalam aspek personal serta kaitannya dengan polusi.
Shitsuke
Shitsuke biasa disebut dengan pembiasaan (disiplin) atau rajin. Shitsuke berarti melakukan sesuatu yang benar sebagai kebiasaan.
2.3.2 Pelaksanaan 5 S
Pelaksanaan 5 S kita harus melakukan melaksanakan setiap langkah perlangkah :
41 Seiri
Langkah – langkah dalam penerapan Seiri adalah : 1. Penjelasan guna penyeragaman pengertian 2. Kegiatan meringkas tempat kerja
3. Pemeriksaan berkala kondisi ringkas di tempat kerja 4. Pelembagaan ringkas dengan sistem piket
Slogan Seiri adalah singkirkan barang-barang yang tidak diperlukan di tempat kerja. Beberapa ciri khas aktivitas dari Seiri yaitu :
1. Buang barang yang tidak diperlukan 2. Tangani penyebab kotoran dan kebocoran 3. Pembersihan ruangan
4. Periksan tutup dan daerah bertekanan rendah untuk mencegak kebocoran dan percikan.
5. Pengaturan gudang
6. Tangani barang yang cacat dan rusak Seiton
Langkah – langkah penerapan Seiton yaitu : 1. Pengelompokan barang
2. Penyiapan tempat 3. Pemberian tanda batas
4. Pemberian tanda pengenal barang (label) 5. Membuat denah / peta penyimpanan
42 Seiso
Langkah – langkah dalam penerapan Seiso adalah : 1. Penyediaan sarana kebersihan
2. Pembersihan tempat kerja 3. Peremajaan tempat kerja 4. Pelestarian Seiso
Seiketsu
Langkah – langkah dalam penerapan Seiketsu adalah : 1. Penentuan butir kendali
2. Penetapan kondisi tidak wajar 3. Rancangan mekanisme pemantauan 4. Pola tindak lanjut
5. Pemeriksaan berkala / audit Shitsuke
Langkah – langkah dalam penerapan Shitsuke adalah : 1. Penetapan target bersama
2. Teladan / contoh dari atasan 3. Hubungan karyawan
4. Kesempatan belajar bagi karyawan
Beberapa kendala atau kesulitan dalam penerapan 5 S adalah : a. Tidak paham terhadap arti penting 5S
b. 5 S menginginkan perubahan perilaku bukan sistem
43 c. Tidak ada semangat kerja
d. Melupakan yang mudah (kurang meluangkan waktu untuk 5S) e. Terlalu berorientasi hasil
f. Tidak ada kerja tim g. Cepat berpuas diri
2.3.3 Manfaat dan Hambatan 5 S
Manfaat penerapan 5S menurut Imai (2008) antara lain :
1. Membantu karyawan untuk disiplin, dan menarik karyawan untuk melakukan improvement
2. Menghilangkan Muda 3. Mudah melihat abnormality
4. Memudahkan untuk melihat defect sehingga kualitas terjaga 5. Perbaikan untuk efisiensi dan cost reduction operational 6. Meminimalis kecelakaan kerja
7. Area kerja lebih bersih
Hambatan 5 S
Beberapa hambatan dalam implementasi 5 S antara lain : 1. Salah persepsi, merasa diperlakukan seperti anak kecil 2. Merasa 5S hanya tanggungjawab golongan paling rendah 3. Merasa 5S tidak meningkatkan output
4. Kebiasaan bekerja ditempat yang berantakan
44 5. Merasa telah menerapkan kebersihan sejak dulu
6. Merasa tidak ada waktu untuk melakukan 5S 7. Merasa tidak butuh 5S
2.4 Kinerja Karyawan
2.4.1 Definisi Kinerja Karyawan
Menurut Hasibuan (2006), kinerja merupakan hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya didasarkan atas kecakapan, pengalaman, kesungguhan serta waktu.
Sedarmayanti (2007) menyatakan bahwa kinerja merupakan sistem yang digunakan untuk menilai dan mengetahui seorang karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya secara keseluruhan atau merupakan perpaduan dari hasil kerja (apa yang harus dicapai seseorang) dan kompetensi (bagaimana seseorang mencapainya).
Pendapat yang senada juga dijelaskan oleh Veithzal Rivai, et al. (2008) yang mengungkapkan bahwa kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.
Berdasarkan definisi-definisi di atas, dua hal yang disimpulkan berikut ini.
Pertama, kinerja dapat didefinisikan sebagai hasil akhir dari keseluruhan kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan yang disesuaikan dengan kriteria-kriteria yang
45 telah ditetapkan. Kedua, kinerja juga mencerminkan prestasi yang dicapai oleh suatu organisasi.
2.3.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Terdapat banyak faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan. Faktor tersebut meliputi internal dan eksternal.
Faktor internal terdiri atas berikut ini.
1) kemampuan intelektualitas;
2) disiplin kerja;
3) kepuasan kerja;
4) motivasi karyawan.
Faktor eksternal antara lain sebagai berikut.
1) gaya kepemimpinan;
2) lingkungan kerja;
3) kompensasi;
4) sistem manajemen yang terdapat di perusahaan tersebut.
Faktor-faktor tersebut hendaknya perlu diperhatikan oleh pimpinan sehingga kinerja karyawan dapat optimal.
Menurut Mahmudi (2005), faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja terdiri dari lima faktor, antara lain sebagai berikut.
1) Faktor personal/individual meliputi pengetahuan, keterampilan, kemampuan, kepercayaan diri, motivasi, dan komitmen yang dimiliki oleh setiap individu;
46 2) Faktor kepemimpinan meliputi kualitas dalam memberikan dorongan
semangat, arahan, dan dukungan yang diberikan manajer dan team leader.
3) Faktor tim meliputi kualitas dukungan dan semangat yang diberikan oleh rekan dalam satu tim, kepercayaan terhadap sesama anggota tim, kekompakan, dan keeratan anggota tim.
4) Faktor sistem meliputi sistem kerja, fasilitas kerja atau infrastruktur yang diberikan oleh organisasi, proses organisasi, dan kultur kinerja dalam organisasi.
5) Faktor kontekstual (situasional) meliputi tekanan dan perubahan lingkungan eksternal dan internal.
2.3.3 Indikator Kinerja
Menurut Prawirosentono (2008), kinerja dapat dinilai atau diukur dengan menggunakan beberapa indikator sebagai berikut.
1) Efektivitas, yaitu bila tujuan kelompok dapat dicapai dengan kebutuhan yang direncanakan;
2) Tanggung jawab adalah bagian yang tak terpisahkan atau sebagai akibat kepemilikan wewenang;
3) Disiplin, yaitu taat pada hukum dan aturan yang berlaku. Disiplin karyawan adalah ketaatan karyawan yang bersangkutan dalam menghormati perjanjian kerja dengan perusahaan tempat dia bekerja;
4) Inisiatif yang berkaitan dengan daya pikir, kreativitas dalam bentuk suatu ide yang berkaitan tujuan perusahaan. Sifat inisiatif sebaiknya mendapat perhatian
47 atau tanggapan perusahaan dan atasan yang baik. Dengan perkataan lain, inisiatif karyawan merupakan daya dorong kemajuan yang akhirnya akan mempengaruhi kinerja karyawan.
Sedangkan menurut Malayu (2008) Indikator pengukuran kinerja adalah:
a. Prestasi kerja karyawan b. Kedisiplinan karyawan c. Absensi karyawan
d. Tingkat kerusakan produksi, alat dan mesin-mesin.
e. Tingkat kecelakaan karyawan.
f. Tingkat pemborosan bahan baku, tenaga dan waktu.
g. Tingkat kerja sama karyawan.
h. Tingkat upah insentif i. Prakarsa karyawan
j. Kepemimpinan dan keputusan manajer.
PT Astra Daihatsu Motor (ADM), dalam hal ini Human Resources Division bersama manajemen sudah menetapkan indikator-indikator pengukuran kinerja karyawannya dari segi performance dan kompetensi. Untuk mengukur kinerja jangka pendek setiap semester ADM menitikberatkan pada performance dengan pendekatan dua dimensi, yaitu dimensi penilain hasil kerja berdasarkan Individual Performance Plan / Standart Performance (IPP/SP) dan dimensi karakteristik pribadi.
48 Dimensi penilaian hasil kerja diukur oleh dua indikator sebagai berikut.
1) Hasil kerja meliputi proses dan pencapaian target dari IPP/SP yang sudah disampaikan;
2) Improvement / Standarisasi yang berkaitan dengan kegiatan-kegiatan perbaikan yang dilakukan, QCC/QCP, SS, dan sebagainya yang berkaitan dengan peningkatan SQCDMP;
Sedangkan dimensi karakteristik pribadi diukur oleh tiga indikator, yaitu:
1) Kedisiplinan yang meliputi absensi kehadiran, penggunaan waktu secara efektif, melakukan pekerjaan sesuai dengan SOP dan standar yang berlaku diperusahaan;
2) Kepatuhan terhadap aturan berupa sikap karyawan dalam melakukan aktivitas sehari hari seperti berjalan di jalur hijau, harus menggunakan APD (Alat Pelindung Diri), dan tidak melanggar aturan-aturan yang sudah ditetakan oleh perusahaan;
3) Sikap I CARE (Integrity, Commitment, Accountability, Respect, Excellent Innovation) yang menggambarkan implementasi dari setiap value perusahaan dengan cara melakukan hal yang disarankan dan tidak melakukan hal yang tidak diperbolehkan sesuai value I CARE.
Dari indikator - indikator kinerja tersebut, maka dapat menentukan dan membuat pertanyaan-pertanyaan untuk kuisioner yang akan diajukan pada objek penelitian.
49 2.3.4 Penilaian Kinerja
Salah satu langkah nyata untuk mengetahui tingkat produktivitas kerja yakni dilakukannya Performance Apprasial (Penilaian Kinerja). Penilaian kinerja adalah salah satu bagian dari manajemen kinerja yang merupakan proses saat kinerja perseorangan dinilai dan dievaluasi. Penilaian tentang kinerja individu karyawan semakin penting ketika perusahaan akan melakukan reposisi karyawan, artinya perusahaan harus mengetahui faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi kinerja. Pada gilirannya, kinerja individu akan mencerminkan derajat kompetisi suatu perusahaan. Penilaian kinerja pada dasarnya merupakan faktor kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien dalam menentukan kebijakan karena kebijakan atau program yang lebih baik atas sumber daya manusia yang ada dalam organisasi akan meningkatkan produktivitas kerja yang pada akhirnya juga meningkatkan produktivitas perusahaan.
Kinerja karyawan merupakan gabungan dari kemampuan, usaha, dan kesempatan yang dapat diukur dari akibat yang dihasilkan. Oleh karena itu, kinerja bukan hanya menyangkut karakteristik pribadi yang ditunjukkan oleh seseorang melainkan hasil kerja yang telah dan akan dilakukan oleh seseorang.
Secara umum terdapat beberapa tujuan utama dari dilakukannya sebuah proses penilaian kinerja karyawan, diantaranya adalah sebagai berikut.
1) Evaluasi yang dilakukan dengan melakukan perbandingan antar orang.
Target dan tujuan utama dari sebuah proses penilaian kinerja karyawan adalah evaluasi penilaian yang dilakukan dengan membandingkan orang per orang.
Pengukuran dan penilaian bisa dilakukan hanya dengan melakukan
50 perbandingan. Perbandingan kinerja orang per orang merupakan tujuan utama dari sebuah proses penilaian kinerja karyawan;
2) Pengembangan sumber daya karyawan.
Tujuan lain dari upaya penilaian kinerja karyawan adalah pengembangan kualitas kinerja orang per orang seiring dengan berjalannya waktu, baik pengembangan yang sifatnya lahir dari diri karyawan sendiri atau dorongan langsung dari pihak pengelola perusahaan;
3) Pemeliharaan sistem kerja perusahaan.
Upaya penjagaan terhadap sistem kerja dari sebuah perusahaan bisa terus dilakukan salah satunya dengan melakukan penilaian kinerja karyawan.
Evaluasi dilakukan secara terus menerus agar kinerja-kinerja karyawan tidak keluar dari sistem yang telah ditetapkan oleh pihak perusahaan;
4) Dokumentasi terhadap keputusan-keputusan terkait sumber daya manusia.
Dengan adanya sebuah upaya penilaian kinerja karyawan, terdapat bukti dan dokumentasi penting yang berguna bagi pihak perusahaan untuk mengambil keputusan di masa akan datang terkait dengan aspek sumber daya manusia ataupun kebijakan yang langsung menyangkut kepada pihak individu karyawan.
Untuk menghindari subjektivitas penilaian terhadap seorang karyawan, pengukuran kinerja secara formal diperlukan dengan format atau acuan yang transparan dan diketahui oleh karyawan secara keseluruhan sehingga seseorang dapat merencanakan keberhasilan kariernya dengan mengacu pada sistem penilaian kinerja yang diterapkan.
51 Pengukuran kinerja bertujuan untuk mengetahui keberhasilan atau kegagalan yang meliputi:
a) penetapan indikator kinerja;
b) penentuan hasil capaian indikator kinerja.
Penerapan pengukuran kinerja dalam suatu perusahaan kadang masih menghadapi beberapa kendala seperti:
- Penilaian kinerja seringkali masih menjadi masalah bagi pengusaha karena keterbatasan informasi atau edukasi seputar kinerja karyawan;
- Kinerja yang memuaskan tidak terjadi secara otomatis pada karyawan setelah memasuki masa orientasi atau pendidikan nonformal lainnya;
- Menggunakan sistem manajemen kinerja (performance management system) yang terdiri dari proses-proses untuk mengindentifikasi, mendorong, mengukur, mengevaluasi, meningkatkan dan memberi penghargaan terhadap kinerja karyawan.
Secara umum penilaian kinerja karyawan berdampak positif bagi banyak pihak. Berikut ini pihak-pihak yang akan merasakan dampak positif dari sebuah proses penilaian kinerja karyawan.
1. Pihak karyawan
Proses penilaian kinerja karyawan akan memberikan dampak positif bagi para karyawan di antaranya adalah munculnya motivasi kerja yang lebih baik, adanya kejelasan dari standar kerja yang sudah dilakukan, umpan balik terhadap kinerja yang sudah lalu, pengembangan diri, peluang untuk mendiskusikan berbagai permasalahan selama menjalankan kerja, peluang berkomunikasi dengan
52 pihak atasan dan sebagainya. Hal-hal positif tersebut akan dirasakan oleh pihak karyawan melalui adanya proses penilaian kinerja karyawan.
2. Pihak Penilai
Ada banyak hal positif yang akan didapatkan oleh pihak penilai melalui adanya upaya penilaian kinerja karyawan. Beberapa di antaranya adalah pihak perusahaan dapat mengetahui dan menilai kecenderungan kinerja masing-masing karyawan, upaya peningkatan kepuasan kinerja yang diinginkan oleh pihak perusahaan, upaya untuk memahami karyawan secara lebih dekat, meningkatkan efektivitas sumber daya manusia sebuah perusahaan, kesempatan bagi pihak atasan untuk menjelaskan kepada para karyawan apa sebenarnya yang menjadi keinginan pihak perusahaan.
Upaya penilaian kinerja karyawan sebaiknya jangan ditakuti, demikian juga pihak perusahaan hendaknya tidak terburu-buru membuat kebijakan yang menyakitkan bagi karyawan.
2.3.5 Hambatan Penilaian Kinerja
Hambatan dalam kinerja karyawan disebut sebagai resistance to change atau penolakan terhadap perubahan merupakan suatu sikap yang muncul dalam proses perubahan organisasi baik berasal dari individu maupun kelompok yang menentang atau menolak perubahan, seperti berikut.
1) Hilangnya kesetiaan;
2) Hilangnya motivasi kerja;
3) Timbul banyak kesalahan;
53 4) Bekerja lambat;
5) Banyak absensi;
6) Menyatakan ketidaksetujuan, protes, atau lebih keras lagi dalam bentuk demonstrasi.
Penilaian yang dilakukan dengan baik sesuai fungsinya akan sangat menguntungkan organisasi, yaitu akan dapat meningkatkan kinerja. Dalam proses melakukan penilaian kinerja yang baik, terdapat beberapa penyebab kesalahan dalam penilaian kinerja (Sedarmayanti, 2009) sebagai berikut.
1) Efek halo. Terjadi bila pendapat pribadi penilai tentang karyawan mempengaruhi pengumuman kinerja;
2) Kesalahan kecenderungan terpusat. Hal ini disebabkan oleh penilai yang menghindari penilaian sangat baik atau sangat buruk. Penilaian kinerja cenderung dibuat rata-rata;
3) Bisa terlalu lemah dan bisa terlalu keras. Terlalu lemah disebabkan oleh kecenderungan penilai untuk terlalu mudah memberikan nilai baik dalam evaluasi, sedangkan terlalu keras disebabkan penilai cenderung terlalu kental dalam evaluasi. Kedua kesalahan ini pada umumnya terjadi bila standar kinerja tidak jelas;
4) Prasangka pribadi. Faktor yang membentuk prasangka pribadi (seperti faktor senioritas, suku, agama, kesamaan kelompok dan status sosial) dapat mengubah penilaian;
5) Pengaruh kesan terakhir. Penilaian dipengaruhi oleh kegiatan yang paling akhir. Kegiatan terakhir baik atau buruk cenderung lebih diingat oleh penilai.
54 2.3.6 Manfaat Penilaian Kinerja
Ada beberapa manfaat penilaian kinerja. Sedarmayanti (2009) mengemukakan antara lain sebagai berikut.
1) Meningkatkan prestasi kerja. Dengan adanya penilaian, pimpinan maupun karyawan memperoleh umpan balik dan mereka dapat memperbaiki pekerjaan/prestasinya;
2) Memberikan kesempatan kerja yang adil. Penilaian yang akurat dapat menjamin karyawan memperoleh kesempatan menempati posisi pekerjaan sesuai kemampuannya;
3) Kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Melalui penilaian kinerja, pimpinan dapat mendeteksi karyawan yang kemampuannya rendah sehingga memungkinkan adanya program pelatihan untuk peningkatan kemampuan mereka;
4) Penyesuaian kompensasi. Melalui penilaian, pimpinan dapat mengambil keputusan dalam menentukan perbaikan pemberian kompensasi, insentif, dan sebagainya;
5) Keputusan promosi dan demosi. Hasil penilaian kinerja dapat digunakan sebagai dasar pengambilan keputusan untuk mempromosikan atau mendemosikan karyawan;
6) Diagnosis kesalahan desain pekerjaan. Kinerja yang buruk mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian kinerja dapat membantu mendiagnosis kesalahan tersebut;
55 7) Menilai proses rekrutmen dan seleksi. Kinerja karyawan baru yang rendah
dapat mencerminkan adanya penyimpangan proses rekruitmen dan seleksi.
Kinerja dapat dikatakan juga sebagai suatu hasil atau output dari suatu proses pelaksanaan tugas yang akan berpengaruh terhadap produktivitas kerja.
Semakin baik kinerja seorang pegawai, berarti pegawai tersebut juga semakin produktif, atau produktivitas kerjanya semakin meningkat.
2.4 Penelitian Sebelumnya
Peneliti membaca dan membandingkan beberapa penelitian yang telah dilakukan sebelumnya terkait dengan penerapan Budaya Kaizen, Budaya 5 S, dan kinerja antara lain sebagai berikut :
Tabel 2.5 Penelitian Sebelumnya
No Peneliti Judul Penelitian Hasil
1 Illi Uma’rifah Tahun 2008
Pengaruh Budaya Kaizen terhadap Kinerja Karyawan pada Koperasi Sae Pujon Kabupaten Malang
Analisa yang digunakan adalah analisis regresi linier berganda dan uji statistik yaitu uji F dan uji T. Dari hasil analisis didapatkan nilai F hitung sebesar 16.449>F tabel 4.3874 dan teruji pada α = 5 % dan membuktikan bahwa variabel bebas berpengaruh secara simultan terhadap variabel terikat.
Hasil uji t menunjukkan bahwa variabel penyelia mempunyai pengaruh paling dominan dengan t hitung paling besar 6.676>t tabel 1.98 dan dengan signifikan terkecil 0.003. sedangkan analisa regresi menunjukkan hasil konstanta sebesar -9.475 yang berarti jika variabel bebas dari budaya kaizen tidak diperhatikan maka kinerja karyawan akan menurun sebesar konstanta tersebut.
56
No Peneliti Judul Penelitian Hasil
2 Vivianti Br.
Tampubolon Tahun 2008
Evaluasi Penerapan
Budaya Kerja 5S terhadap kinerja di PT AKM
Penelitian ini menggunakan analisis faktor, analisis deskriptif , uji T dan uji ANOVA.
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa dari 5 dimensi budaya kerja 5S, hanya 4 dimensi (Seiri, Seithon, Seiso, Seiketsu) yang valid dan reliabel dengan mean > 2,5.
Dengan demikian performance management di PTAKM, perilaku budaya keja 5S valid masuk dalam unsur penilaian kinerja karyawan.
3 Dedy
Daruyanto Tahun 2011
Pengaruh Budaya Kaizen terhadap Kinerja Karyawan PT Mega Central Finance Cabang Tulungagung
Peneliti menggunakan analisa rentan skala, uji validitas, uji reabilitas, dan regresi linier berganda.
Dari penelitian ini didapatkan hasil bahwa, Penerapan budaya Kaizen pada PT Mega Cental Finance Cabang Tulungagung adalah dengan menerapkan 5 unsur yang terdiri dari Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, dan Shitsuke. Kinerja karyawan cukup tinggi dilihat dari hasil skor yang diperoleh rata-rata 105,33.
4 Prima
Tahun 2009
Sekretariat Daerah Kabupaten Dairi
Pada penelitian tersebut, Prima menyatakan bahwa budaya organisasi berkaitan erat dengan kinerja pegawai di suatu organisasi. Semakin baik budaya organisasi, maka semakin besar dorongan para pegawai untuk maju bersama dalam organisasi.
Metode yang digunakan adalah korelasional dengan pendekatan kualitatif.
