Lean Management. for Healthcare

(1)

L e an Management

for Healthcare

(2)

Firman, SE, MPH

Praktisi RS,

Kandidat Doktor “Lean Six Sigma” FK UGM

ASNPembina IV/A

Facilitator/Konsultan/Peneliti

Tentang Mutu khususnya Lean

Mahasiswa/Dosen

(3)

1 2 3 4

Pengantar Filosofi Lean Implementasi Penutup

Why Lean Management Lean Foundation How Lean Implementation Key Success Factors

TABLE

CONTENT

(4)

–Taiichi Ohno

(5)

(6)

Empower Employee Database Decicion

Profitability Efficiency & Effectiveness

Customer

Requirements Competitive

Advantage

We Do Need Why

Lean Management

(7)

LOREM IPSUM _Manfaat

(8)

10-90%

Penurunan/pengurangan:

Lead Time, Inventory, Keb.Tempat, Defect dan Biaya Overhead

20-80%

Peningkatan Productifitas

(9)

Menurunkan Meningkatkan

37 mnt

Rata2 waktu tunggu

90 %

Infeksi

13%

Total biaya diagnostik

1853

Pasien tanpa IV (dari 8054 ke 9907)

Aliran pasien

48 % 27 %

Pasien baru

VS

(10)

76,9%

67,7%

32,4%

54,5%

Waktu transit keluar RS.

Waktu tunggu keluar RS.

Waktu antrian

Waktu pendaftaran

Menurunkan

(Ker, et al., 2014) Firman, SE, MPH> Lean Management

(11)

£ 3,1 jt/thn

Royal Bolton Hospital

£ 0,5 jt/thn

Biaya ICU RS Pittsburgh

$ 426.244 /thn

RS Anak

Menghemat

Firman, SE, MPH> Lean Management

(12)

(13)

(14)

Creating More Value for

Customers Identifying, Eliminating or Reducing Waste

(15)

Lean adlh metodologi perbaikan proses yang digunakan untuk memberikan produk dan layanan yang lebih baik, lebih cepat dan dengan biaya yang lebih rendah (Antony & Laureani, 2011)

(16)

Pola pikir & metode melibatkan dokter & staf

mengatur praktik mereka agar berjalan lebih lancar

(17)

Lean adalah

MethodologyA

(18)

(19)

Filosofi Toyota Way

Respect for People Continuous Improvement

(20)

Lean is never ending Philosophy

(21)

(22)

Doing

Laksanakan prinsip-prinsip Lean

Deploying

Bentuk Tim, Sosialisasi/pelatihan

Dua Tahap dasar Implementasi Lean

Implementasi Lean Management di RS (Lean Hospital) pada dasarnya adlh proses mengimplementasikan prinsip2 Lean

(23)

(24)

Identifikasi Value (nilai) menurut perspektif

pelanggan (pasien)

(25)

Pelanggan bersedia membayar kegiatan tsb

Mengubah produk/jasa mjd lebih berarti

Benar sejak pertama kali

(26)

Pujian FGD

Menjadi Pasien

Survey & Interview

Patient Value?

Kotak Aduan

Pendapat Pakar

(27)

Proses pemetaan dan pengidentifikasian

value stream pada pada suatu proes

(28)

Value Stream Mapping (VSM)

Menunjukkan semua langkah dlm proses

Alat paling berguna utk mengevaluasi keadaan dari

setiap proses

(29)

Current State Mapping

Peta kondisi saat ini

Future State Mapping

Peta kondisi Ideal

(30)

Bagaimana

Membuat Value

Stream Mapping?

(31)

1) Pasien, 2) Staf 3) Obat, 4) BHP, trmsk bahan makanan/kantin, 5) Peralatan medis dan non medis, 6) Informasi, 7) Proses, termasuk proses klaim

asuransi kesehatan, dll.

(32)

Dokumentasikan semua langkah (Identifikasi langkah2 utama & langkah2 kecil di dalamnya dlm satu proses/proses yg sejenis

(33)

(34)

Menghilangkan

Mengurutkan

Menyederhanakan

Mengkombinasikan

4 Cara: Future State Mapping

(35)

(36)

Membuat proses terus berjalan/mengalir

(37)

How Make Flow?

Hilangkan Waste Patuh Takt Time

(38)

1 Defect

Kegiatan yg dilakukan dgn tdk tepat sejak saat pertama kali

2 Over Production

Melakukan lebih dari apa yang dibutuhkan pasien

3 Waiting

Menunggu prosedur atau aktifitas berikutnya.

Waktu selama tidak terjadi kegiatan apapun.

4 Non Utilized Talent

5 Transportation

Transportasi bahan, alat yg tidak perlu

6 Inventory

7 Motion

Gerakan orang

8 Extra Processing

Tidak bernilai atau tidak sesuai kebutuhan pasien

W a s t e

(39)

Defects

Semua kegiatan yg dilakukan dgn tdk tepat sejak saat pertama kali:

Contoh:

Medication error

Salah prosedur

Salah pasien

Salah informasi

Trmsk waktu yg dihabiskan utk mengulang pekerjaan itu.

Tools: 5S, Visual management, Standard work, Error-proofing

(40)

Overproduction

Melakukan lebih dari apa yang dibutuhkan pasien saat ini (terlalu banyak atau terlalu cepat).

Cth :

• Pem diagnostic yg tdk perlu,

• Cetak/print out padahal cukup informasi lisan,

• Formulir/blangko yang berulang/mirip,

• Dll Tools: Workload balancing, Standard work,

Checklists, Pull systems

(41)

• Menunggu prosedur atau aktifitas

berikutnya. Waktu selama tidak terjadi kegiatan apapun. Waktu menunggu.

Contoh:

• Menunggu: tt kosong, pulang, hasil pemeriksaan

• Dokter menunggu alat/BMHP utk

tindakan bedah, perawat menunggu

pergantian obat dari depo farmasi, dll.

Tools: VSM, Swimlane map, 5S, Workload balancing, Cross-train staff

Waiting

(42)

Nonutilized skill / intellect / Underutilized employees

• Tidak memanfaatkan potensi/kreatifitas karyawan

• Penempatan karyawan tdk sesuai keahliannya

• Tidak mendukung staf mengembangkan karirnya.

• Mengabaikan keterampilan dan bakat staf Tools: Swimlane map, Workload balancing, Standard

work

(43)

Transportation

• Transportasi bahan, alat yg tidak perlu

• Menempatkan stretcher di aula dan senantiasa memindahkannya

• Memindahkan formulir dari bangunan yang satu ke bangunan yang lain atau secara elektronik ke beberapa tempat Tools: 5S, Physical layout, Visual

management, standard work

(44)

Inventory

Persediaan material, supply dan

peralatan yg berlebihan. Alat BHP / kebutuhan medis pelayanan lainnya.

• Linen, stok obat, BHP lain, specimen nunggu pemeriksaan, alkes yang

tidak dibutuhkan

• Inventory yang berlebihan merupakan waste

Tools: 5S, Visual management, Standard work, Pull systems

(45)

Motion

Gerakan orang, staf atau pasien yang tidak perlu

Mencari : Pasien, berkas, dll : menyimpan dua komponen yg saling berhubungan di t4 yg berjauhan

Mencari Obat, BHP, dll

Tidak memiliki peralatan dasar di setiap ruang pemeriksaan.

Tools: 5S, Physical layout, Visual management, Standard work

(46)

ExtraProcessing

Melakukan pekerjaan yang tidak bernilai atau tidak sesuai kebutuhan pasien

Pemeriksaan ulang

Informasi ulang

Banyak kertas, banyak betadine, banyak kasa padahal tdk perlu

Tools: VSM, Visual management, Workload balancing, Standard work

(47)

Unit Product Aktivitas Value Aktifitas Waste Ruang IGD Pasien

Diperiksa oleh dokter Dilakukan tindakan medis oleh perawat

Menunggu diperiksa

Menunggu tindakan medis

Laboratorium Spesimen pasien

Spesimen disentrifugasi Spesimen diuji

Spesimen dikumpulkan dulu untuk diproses sekaligus

Farmasi Resep Obat disiapkan Melakukan pengecekan obat berulang kali

Pelayanan perioperatif

Instrumen Steril

Waktu utk sterilisasi instrumen

Instrumen disterilkan brsama dgn

instrumen lainnya dlm instrumen kit,

tetapi sbenarnya instrumen itu tdk pernah digunakan.

Pelayanan Gizi

Nampan makanan pasien

Waktu utk memasak makanan atau menata nampan

Menata ulang karena nampan tidak disusun dengan benar

(48)

(49)

(50)

(51)

(52)

(53)

• “ditarik” oleh pelanggan

• Di RS, pull system utk mengontrol persediaan dgn sistem Kanban

(54)

• To the best

• Pertahankan Flow, layanan trsedia saat dibutuhkan, tingkat mutu & keamanan

tinggi, bebas cacat / kesalahan, value for money, serta memiliki semangat dan

kebanggaan yg tinggi trhdp pekerjaannya.

(55)

5S Value Stream Tools lain Mapping

Kaizen Visual

Management, Kanban

Tools

Metode utk mengatur pengurangan waste waktu dan pergerakan staf, serta

membuat masalah di tempat kerja mjd lebih

mudah terlihat Metode utk membuat

masalah bisa dilihat, memudahkan respon (cepat) dan pemecahan masalah. Kanban=Istilah jepang yang berarti sinyal, penanda. Utk mengelola inventory

Gambaran/peta aliran dari penyedia (RS) kpd

pelanggan (pasien)

Istilah Jepang utk

“continuous improvement,”

berfokus pd improvement oleh staf di area kerja masing2

Error proofing, Takt Time, Risk Assessment, Heijunka,

Six Sigma, dll

(56)

5S

Hrs mjd falsafah dlm kehidupan kerja sehari-hari &

bukan kegiatan musiman atau sekadar trend bulan ini

(57)

Evaluasi 5S

1. Penilaian mandiri (dilakukan sendiri) 2. Penilaian oleh konsultan ahli 3. Penilaian oleh atasan 4. Kombinasi dr 3 cara diatas 5. Penilaian brdasarkan kompetisi kelompok

(58)

Visual Management

Membuat proses kerja menjadi terlihat

(59)

(60)

Kanban

• =Kartu, Tiket, penanda atau Sinyal.

• Sistem yang memberi tanda kapan suatu barang/alat/komponen harus diganti/harus ditambah = sistem Kanban.

(61)

(62)

(63)

Kanban (2)

• Kanban  sbg papan

petunjuk suatu rangkaian

aktifitas.

(64)

Error Proofing/Mistakes Proofing/PokaYoke

• Alat anti salah. Tools utk Jidoka (otomasi mesin)

• Dpt mencegah kesalhan yg dpt mengancam jiwa

• Setiap kegagalan perangkat ini dpt mnyebabkan misdiagnosis, cedera serius atau bahkan

kematian px.

(65)

Heijunka

Meratakan

produksi/pelayanan

(66)

Heijunka jam praktek dokter?

(Ilustrasi grafik kunjungan jam praktek dokter)

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Jam 8-10 jam 10-12 Jam 12-14 Jam 14-16 Jam 16-18 Jam 18-20

Dokter 1 Dokter 2 Dokter 3 Dokter 4

(67)

• Pagi lebih maju mjd jam 7, Sore juga maju

• Membuka praktek hr minggu

• Menambah dokter pd jam sibuk

• Jam kunjungan “kering” Promosi happy hours

• Mengarahkan pasien ttt (misalnya px baru) pd jam 7 pagi atau stlh jam 2 siang

• Sistem call center. Minimalkan kunjungan pasien lgsg tanpa janji (call center)

• Klinik IGD utk px fals emergency

Solusi?

(68)

• “good change” atau

“improvement".

• Dasar penggunaan kaizen adlh analisis & solusi cepat dlm skala kecil suatu masalah yg mudah ditangani & dpt diukur

secepatnya.

Kaizen Event

(69)

Kaizen (2)

Jarang menyebutnya sbg Kaizen

(70)

(71)

Langsung Action

Pastikan semua tim dilatih, Pilih Pilot Project, Ikuti dgn perubhan budaya tortor.

Lakukan Kaizen

Pilih proyek. Ingat 3H1P. Oprtunistik utk dampak keuangan yg

besar. Manfaatkan data, expert

Kembangkan system

Sistem komunikasi dan umpan balik, Leadership,

fondasi/cara sendiri tortor.

Evaluasi & Next

Evaluasi dan buat hasilnya terlihat. Rayakan. Jangan lekas

puas diri, kembangkan dan cloning ke bagian/proyek lain

Tips Implementasi

(72)

(73)

Perlu transformasi budaya Jgn hanya fokus tools & waste (Process) nya saja.

Hhrs dipahami sbg suatu sistem terintegrasi dlm budaya organisasi dan juga mengadobsi 3P yg lain :

Kunci Sukses

(74)

(75)

(76)

3 POIN SUCCESS

LEADERSHIP EMPLOYEE

INVOLVEMENT

CULTURE CHANGE

(77)

Leadership and management Organizational culture

Ability of lean concept adaptation

Facilitate the implementation of lean

Attitude of continuous improvement Respect for frontline workers Commitment

Team training

Skills and expertise

(78)

Berikan waktu bagi sumber daya and frontline staff

“No Time”

Tantangan

Temukan “Lean”

special untuk konteks RS/PKM

dan budaya kita

“Not

Japanese”

Hubungkan lean dgn prioritas dan masalah

besar khususnya dlm safety and quality

“Not relevant”

Buat itu sbg tanggung jawab dasar bagi manajer frontline

“Not our job”

Siapkan diri krn hasilnya jk

panjang– tetap fokus, ulet dan optimis

“Flavour of the month”

(79)

Change will not come if we wait for some other

person or some other time. We are the ones we’ve been waiting for. We are the change that we seek

“

- Barack Obama

(80)

Terima k a si h

(81)

085239777200

dreamfile.wordpress.com [email protected]