JENDERAL PAJAK WILAYAH SUMATERA UTARA
TESIS OLEH
IKHWAN MUSLIM NASUTION NIM: 197007029
MAGISTER MANAJEMEN SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN 2021
i
ii Tanggal Lulus
Telah diuji Pada Tanggal
: 29 Oktober 2021
: 29 Oktober 2021
PANITIA PENGUJI TESIS
Ketua : Dr. Yeni Absah, S.E., M.Si.
Anggota : 1. Prof. Dr. Isfenti Sadalia, S.E., M.E.
2. Prof. Dr. Iskandarmuda, S.E., M.Si., Ak.
3. Dr. Rulianda Purnomo Wibowo, S.P., M.Ec.
iii
iv
STRATEGI PENINGKATAN KOMPETENSI JURUSITA PAJAK NEGARA DALAM PENGEMBANGAN JALUR KARIER
FUNGSIONAL DI LINGKUNGAN DIREKTORAT JENDERAL PAJAK WILAYAH
SUMATERA UTARA ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi dan mengetahui prioritas kompetensi yang dibutuhkan oleh Jurusita Pajak Negara. Penelitian ini diselenggarakan pada dua Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Pajak yang meliputi enam belas kantor pelayanan pajak. Sebanyak empat belas pegawai yang pernah menjadi Jurusita Pajak Negara berkinerja terbaik pada periode tahun 2017 sampai dengan 2020 berpartisipasi sebagai panel ahli dalam dua survei Delphi dengan skala yang berbeda (5-poin dan 9-poin) yang diselenggarakan secara daring untuk mengklarifikasi daftar kompetensi yang telah diidentifikasi oleh peneliti dari telaah literatur dan penelitian dokumentasi. Panel Delphi mencapai konsensus terhadap enam belas kompetensi pada kedua survei yang mewakili tiga kategori: kompetensi manajerial, teknis dan sosial kultural. Metode Analytic Hierarchy Process (AHP) digunakan untuk menganalisis prioritas kompetensi. Sebanyak 46 responden, yang terdiri dari Jurusita Pajak Negara dan Kepala Seksi Pemeriksaan, Penilaian, dan Penagihan, berpartisipasi dalam pengisian kuesioner AHP. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kompetensi teknis menempati prioritas teratas kategori kompetensi yang diikuti oleh kompetensi sosial kultural dan komptensi manajerial.
Kata Kunci: Kompetensi, Delphi, Analytic Hierarchy Process, Jurusita Pajak Negara
v
vi
KATA PENGANTAR
Alhamdulillaah washsholaatu wassalaamu ‘alaa rosuulillaahi wa’alaa aalihii washohbihii ajma’iin. Puji dan syukur Peneliti panjatkan kepada Allah Subhanahu Wa Ta’ala yang telah memberikan rahmat dan karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis ini yang berjudul “Strategi Peningkatan Kompetensi Jurusita Pajak Negara dalam Pengembangan Jalur Karier Fungsional di Lingkungan Direktorat Jenderal Pajak Wilayah Sumatera Utara”. Tesis ini disusun sebagai syarat untuk menyelesaikan pendidikan yang Peneliti tempuh pada Magister Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.
Pada kesempatan ini Peneliti mengucapkan penghargaan dan terimakasih sebesar-besarnya kepada orang tua tercinta Bapak Lian Naili Nasution dan Ibu Syafridah yang telah membesarkan, mendoakan dan memberikan dukungan yang tak henti-hentinya kepada Peneliti. Ucapan terimakasih dan penghargaan yang tak terkira juga Peneliti sampaikan kepada:
1. Bapak Dr. Muryanto Amin, S.Sos., M.Si. selaku Rektor Universitas Sumatera Utara.
2. Ibu Prof. Ir. T. Sabrina, M.Agr.Sc., Ph.D. selaku Direktur Sekolah Pascasarna Universitas Sumatera Utara.
3. Ibu Prof. Dr. Isfenti Sadalia, S.E., M.E. selaku Ketua Program Studi Magister Manajemen Universitas Sumatera Utara sekaligus sebagai Anggota Komisi Pembimbing dan Ibu Dr. Meilita Tryana Sembiring, S.T., M.T. selaku Sekretaris Program Studi Magister Manajemen Universitas Sumatera Utara.
4. Ibu Dr. Yeni Absah, S.E., M. Si. selaku Ketua Komisi Pembimbing.
5. Bapak Prof. Dr. Iskandarmuda, S.E., M.Si., Ak. dan Bapak Dr. Rulianda Purnomo Wibowo, S.P., M.Ec. selaku Komisi Pembanding.
6. Segenap pimpinan dan pegawai Kantor Pusat DJP serta unit organisasi kantor vertikal DJP di lingkungan Kanwil DJP Sumatera Utara I dan Sumatera Utara II yang telah banyak membantu kelancaran penelitian ini.
vii
7. Teman-teman seperjuangan di MM USU angkatan 46 yang saling memberikan semangat dan motivasi untuk menuntaskan pendidikan S2 ini.
8. Lembaga Pengelola Dana Pendidikan (LPDP) Kementerian Keuangan selaku pemberi beasiswa yang memberikan pembiayaan penuh selama menempuh pendidikan S2 ini.
9. Kedua mertua peneliti: Jakfar Hutasuhut dan Sari Omas Siregar yang telah banyak membantu, memotivasi dan mendoakan penulis selama pendidikan S2 di MM USU ini.
10. Isteri tercinta Devi Farima Hutasuhut, S.Farm., Apt. serta buah hati Abdul Karim Nasution, Aisyah Putri Nasution dan Abdul Halim Nasution yang senantiasa hadir memberikan semangat, doa dan inspirasi bagi peneliti untuk melanjutkan pendidikan
Peneliti menyadari bahwa tesis ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu peneliti mengharapkan kritik dan masukan yang bersifat membangun dari semua pihak. Semoga tesis ini bermanfaat bagi pembaca.
Medan, November 2021 Peneliti,
Ikhwan Muslim Nasution NIM. 197007029
viii
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
DATA PRIBADI
Nama : Ikhwan Muslim Nasution Tempat/ Tgl. Lahir : Kotanopan/ 08 Agustus 1986 Jenis Kelamin : Laki-laki
Agama : Islam
Alamat : Jl. Kenanga Raya Gang Wirya No. 1A
Kel. Tanjung Sari, Kec. Medan Selayang, Kota Medan Email : [email protected]
No. Handphone : 085214800228
Anak dari : 1. Ayah : Lian Naili Nasution 2. Ibu : Syafridah
RIWAYAT PENDIDIKAN
Tahun 1993 - 1999 : SD Negeri 142618 Kotanopan, Mandailing Natal Tahun 1999 - 2002 : SMP Negeri 2 Kotanopan, Mandailing Natal
Tahun 2002 - 2005 : SMA Negeri 1 (Plus) Matauli Pandan, Tapanuli Tengah Tahun 2005 - 2008 : DIII Akuntansi Pemerintahan,
Sekolah Tinggi Akuntansi Negara (STAN) Tahun 2011 - 2014 : S1 Ekonomi jurusan Akuntansi,
Fakultas Ekonomi Universitas Terbuka (UT)
ix DAFTAR ISI
Halaman
LEMBAR PENGESAHAN …….……… i
LEMBAR PERNYATAAN ………. iii
ABSTRAK ……….... iv
KATA PENGANTAR ……….. vi
RIWAYAT HIDUP PENULIS ……….... viii
DAFTAR ISI ………. ix
DAFTAR TABEL ………. xi
DAFTAR GAMBAR ……….... xii
DAFTAR LAMPIRAN ……… xiii
DAFTAR SINGKATAN ……….. xiv
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang ……….. 1
1.2 Rumusan Masalah ………. 11
1.3 Tujuan Penelitian ………... 12
1.4 Manfaat Penelitian ………. 12
1.5 Ruang Lingkup dan Batasan ……….. 13
BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Telaah Teori ………... 2.1.1 Kompetensi ……….. 2.1.2 Manajemen karier berbasis kompetensi ... 14 16 28 2.2 Telaah Penelitian Terdahulu ………. 2.2.1 Penelitian terkait hubungan antara kompetensi, pengembangan karier dan kinerja ……… 2.2.2 Penelitian terkait penyusunan/ pengembangan model kompetensi ………. 33 33 34 2.3 Resume Telaah Teori dan Penelitian Terdahulu …...……. 37
2.4 Identifikasi Kompetensi ………. 38
2.5 Kerangka Konseptual ……… 39
BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Jenis Penelitian ……….. 44
3.2 Lokasi Penelitian ………... 45
3.3 Populasi dan Sampel ………. 3.3.1 Populasi penelitian ……….… 3.3.2 Sampel penelitian ……….. 45 45 46 3.4 Definisi Operasional ……….. 46
3.5 Metode Pengumpulan Data ……….... 3.5.1 Studi dokumentasi ………. 3.5.2 Pembagian kuesioner ………. 49 49 49 3.6 Tahapan Penelitian ……… 51 3.7 Metode Analisis Data ………
3.7.1 Metode Delphi ...
54 54
x
3.7.2 Metode AHP ... 59
3.7.3 Analisis statistik ... 69
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1 Gambaran Umum Objek Penelitian ………... 4.1.1 Sejarah singkat Kanwil DJP Sumatera Utara I dan II 4.1.2 Struktur organisasi ……… 4.1.3 Tugas pokok dan fungsi Seksi Pemeriksaan, Penilaian dan Penagihan ………... 70 71 72 73 4.2 Karakteristik Panelis Delphi dan Responden …….…….... 4.2.1 Karakteristik panelis Delphi ……….… 4.2.2 Karakteristik responden ……… 74 74 76 4.3 Pembahasan Hasil Penelitian ……….…… 4.3.1 Analisis metode Delphi ……….…… 4.3.2 Analisis metode AHP ……….…... 4.3.3 Analisis statistik nonparametrik ……….…... 79 79 86 102 4.4 Implikasi Manajerial ……….…. 107
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1 Kesimpulan ………..……….. 111
5.2 Saran ……….. 113
DAFTAR PUSTAKA ………….……….. 114
LAMPIRAN ……….………. 124
xi
DAFTAR TABEL
No. Tabel Judul Halaman
1.1 Porsi penerimaan perpajakan terhadap total
penerimaan APBN ……… 2
1.2 Target, realisasi, dan capaian IKU persentase
pencairan piutang pajak ……… 5 1.3 Rangkuman latar belakang masalah, strategi dan
kebutuhan organisasi ……… 10
3.1 Definisi operasional variabel penelitian ……..……. 46 3.2 Fundamental scale of absolute number ……… 63
3.3 Random index ………... 64
4.1 Analisis kriteria konsensus atas tanggapan panelis
pada kuesioner Delphi I ……… 81 4.2 Analisis kriteria konsensus atas tanggapan panelis
pada kuesioner Delphi II ……….. 83 4.3 Ikhtisar hasil analisis konsensus kuesioner Delphi I
dan Delphi II ………. 85
4.4 Rekapitulasi CI dan CR jawaban responden untuk
perbandingan berpasangan kompetensi manajerial .. 87 4.5 Matriks agregasi perbandingan berpasangan
kompetensi manajerial ………. 88 4.6 Matriks agregasi perbandingan berpasangan
dinormalisasi kompetensi manajerial ……… 89 4.7 Rekapitulasi CI dan CR jawaban responden untuk
perbandingan berpasangan kompetensi teknis .……. 91 4.8 Matriks agregasi perbandingan berpasangan
kompetensi teknis ………. 92
4.9 Matriks agregasi perbandingan berpasangan
dinormalisasi kompetensi teknis ……….. 93 4.10 Matriks agregasi perbandingan berpasangan
kompetensi sosial kultural ……… 95 4.11 Matriks agregasi perbandingan berpasangan
dinormalisasi kompetensi sosial kultural ………….. 95 4.12 Rekapitulasi CI dan CR jawaban responden untuk
perbandingan berpasangan kategori kompetensi ….. 97 4.13 Matriks agregasi perbandingan berpasangan
kategori kompetensi ……….. 98 4.14 Matriks agregasi perbandingan berpasangan
dinormalisasi kategori kompetensi ………... 98 4.15 Peringkat prioritas menurut jenis dan kategori
kompetensi ……… 100
4.16 Peringkat prioritas kompetensi secara keseluruhan .. 101 4.17 Hasil transformasi skala Likert ………. 104 4.18 Hipotesis untuk uji statistik dengan Wilcoxon Signed
Rank Test ……….. 104
4.19 Uji hipotesis ……….. 106
xii
DAFTAR GAMBAR
No. Gambar Judul Halaman
1.1 Tax Ratio Indonesia Periode 2014 - 2019 ………….. 3 1.2 Trend penurunan jumlah realisasi piutang pajak …... 6 1.3 Trend piutang perpajakan pada DJP ……….. 6 2.1 Ringkasan alur penelitian ………. 40 2.2 Kerangka teoritis SHRM – model Wright dan
McMahan (1992) ……….. 42
2.3 Kerangka teoritis SHRM – model Jiang dan Li
(2019) ………... 43
2.4 Kerangka konseptual penelitian ……… 43 3.1 Tahapan pengumpulan dan analisis data ...………… 53 3.2 Posisi AHP dalam scientific debate ……….. 60 3.3 Ilustrasi matriks perbandingan berpasangan pada
kompetensi manajerial ……….. 66 3.4 Ilustrasi matriks perbandingan berpasangan pada
kompetensi teknis ………. 66
3.5 Ilustrasi matriks perbandingan berpasangan pada
kompetensi sosial kultural ………. 67 3.6 Ilustrasi matriks perbandingan berpasangan pada
kategori kompetensi ……….. 67 4.1 Struktur organisasi DJP secara ringkas ………. 72 4.2 Karakteristik panelis menurut jenis kelamin ……… 74 4.3 Karakteristik panelis menurut usia ……… 75 4.4 Karakteristik panelis menurut tingkat pendidikan … 75 4.5 Karakteristik panelis menurut masa tugas ………… 76 4.6 Karakteristik responden menurut jabatan …………. 77 4.7 Karakteristik responden menurut jenis kelamin …… 77 4.8 Karakteristik responden menurut usia ……….. 78 4.9 Karakteristik responden menurut tingkat pendidikan 78 4.10 Karakteristik responden menurut masa tugas ……… 79
xiii
DAFTAR LAMPIRAN
Nama Lampiran Halaman
Lampiran 1 : Kuesioner Delphi ……….. 124
Lampiran 2 : Kuesioner AHP……….………. 138
Lampiran 3 : Struktur Organisasi Direktorat Jenderal Pajak …… 152 Lampiran 4 : Tanggapan Panelis Delphi ……… 157 Lampiran 5 : Jawaban Responden atas Kuesioner Perbandingan
Berpasangan ……….. 158 Lampiran 6 : Hasil Uji Normalitas Data Kuesioner Delphi I dan
Delphi II ….……… 163 Lampiran 7 : Hasil Transformasi Data .……… 164 Lampiran 8 : Hasil Uji Wilcoxon Signed Rank Test .……… 168
xiv
DAFTAR SINGKATAN
Singkatan Kepanjangan
AHP : Analytic Hierarchy Process
APBN : Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara ASN : Aparatur Sipil Negara
CI : Consistency Index CR : Consistency Ratio CTA : Center for Tax Analysis DJP : Direktorat Jenderal Pajak IKU : Indikator Kinerja Utama IT : Information and Technology JA : Jabatan Administrasi
JF : Jabatan Fungsional JPT : Jabatan Pimpinan Tinggi Kanwil : Kantor Wilayah
Kemenkeu : Kementerian Keuangan
Kemenpanrb : Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi
KPP : Kantor Pelayanan Pajak
KP2KP : Kantor Pelayanan, Penyuluhan dan Konsultasi Perpajakan LAKIN : Laporan Kinerja
MSDM : Manajemen Sumber Daya Manusia PDB : Produk Domestik Bruto
PNS : Pegawai Negeri Sipil RI : Republik Indonesia Renstra : Rencana Strategis
RPJMN : Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional SDM : Sumber Daya Manusia
SHRM : Strategic Human Resource Management
SKJASN : Standar Kompetensi Jabatan Aparatur Sipil Negara SKPKB : Surat Ketetapan Pajak Kurang Bayar
SKPKBT : Surat Ketetapan Pajak Kurang Bayar Tambahan SPPT : Surat Pemberitahuan Pajak Terutang
STP : Surat Tagihan Pajak
TIK : Teknologi Informasi dan Komunikasi UPT : Unit Pelaksana Teknis
UU PPSP : Undang-Undang Penagihan Pajak dengan Surat Paksa
1 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Manusia, baik secara individu maupun kolektif, merupakan modal terpenting bagi kelangsungan sebuah organisasi. Manusia bukan hanya berperan sebagai sumber daya saja, tetapi mereka merupakan aset sekaligus stakeholder bagi organisasi. Pencapaian visi, misi dan tujuan sebuah organisasi sangat ditentukan oleh seberapa maksimal orang-orang yang dimiliki oleh organisasi tersebut memberikan nilai tambah bagi seluruh stakeholder organisasi tersebut. Sebagai individu, mereka meminjamkan modal manusia mareka yang meliputi kemampuan dan komitmen serta pengetahuan dan pengalaman mereka kepada organisasi.
Secara kolektif, modal manusia mencakup cara mereka bekerjasama dan berhubungan baik di dalam maupun di luar organisasi. Sebagai gantinya, mereka memperoleh imbalan secara finansial maupun nonfinansial (Mayo, 2001).
Direktorat Jenderal Pajak (DJP) merupakan sebuah unit Eselon I di lingkungan Kementerian Keuangan Republik Indonesia (Kemenkeu). Wilayah kerjanya meliputi seluruh wilayah Negara Kesatuan Republik Indonesia. Kantor Pusat DJP berkedudukan di Jakarta. Jumlah keseluruhan pegawai DJP per September 2019 adalah sebanyak 44.784 pegawai yang tersebar di 609 unit kerja yang meliputi Kantor Pusat, Kantor Wilayah (Kanwil), Kantor Pelayanan Pajak (KPP), Kantor Pelayanan Konsultasi dan Penyuluhan Perpajakan (KP2KP) serta Unit Pelaksana Teknis (UPT). Sebanyak 38.490 pegawai berada dalam jabatan struktural dan 6.294 pegawai berada dalam jabatan fungsional (DJP, 2020c).
Salah satu tugas utama DJP adalah mengumpulkan penerimaan negara dari sektor perpajakan. Berdasarkan Laporan Kinerja (LAKIN) DJP Tahun 2019, porsi penerimaan perpajakan terhadap total penerimaan negara dalam Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara (APBN) pada tahun 2019 mencapai 82,5% (DJP, 2020a). Porsi penerimaan perpajakan terhadap total penerimaan negara dalam APBN tahun 2014 sampai dengan tahun 2019 dapat dilihat pada Tabel 1.1.
Besarnya porsi penerimaan negara dari sektor perpajakan merupakan tantangan besar yang harus dijalankan oleh DJP untuk mendukung terlaksananya berbagai rencana program pembangunan nasional yang berkelanjutan.
Tabel 1.1
Porsi Penerimaan Perpajakan Terhadap Total Penerimaan APBN Tahun Porsi Penerimaan Perpajakan terhadap
Penerimaan APBN (%)
2014 74,0
2015 82,3
2016 82,6
2017 80,6
2018 81,4
2019 82,5
Sumber: DJP, 2020a.
Tantangan lain yang tidak kalah berat adalah tax ratio Indonesia yang masih berada di bawah target yang ditetapkan dalam Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional (RPJMN) 2015-2019 yang telah menjadi salah satu fokus Arah Kebijakan dan Strategi yang dimuat di dalam Rencana Strategis (Renstra) Kemenkeu 2015-2019 (Kemenkeu, 2015). Tax ratio memberikan gambaran seberapa besar penerimaan perpajakan yang diperoleh dari perekonomian nasional terhadap Penerimaan Domestik Bruto (PDB) suatu negara dalam satu tahun anggaran. Terdapat dua pendekatan dalam menghitung tax ratio, yaitu tax ratio dalam arti sempit dan tax ratio dalam arti luas. Dalam arti sempit, tax ratio hanya
dihitung dari perbandingan antara penerimaan perpajakan pusat (yang diadministrasikan oleh Direktorat Jenderal Pajak dan Direktorat Jenderal Bea dan Cukai) terhadap PDB. Dalam arti luas, sebagaimana yang diadopsi oleh Organisation for Economic Co-operation and Development, tax ratio dihitung dari perbandingan antara semua komponen penerimaan negara termasuk di dalamnya pajak pusat, pajak daerah, penerimaan hasil sumber daya alam dan social security contribution (DJP, 2020c). Tax ratio Indonesia yang ditargetkan sebesar 16% pada tahun 2019 baru terealisasi sebesar 10,69% (Kemenkeu, 2020a). Capaian tax ratio Indonesia bahkan masih berada di bawah target yang ditetapkan dalam Nota Keuangan yang disusun setiap tahunnya. Perbandingan antara target tax ratio yang ditetapkan pada Renstra Kemenkeu 2015-2019, target tax ratio dalam Nota Keuangan per tahun serta realisasinya pada periode 2015-2019 dapat dilihat pada Gambar 1.1.
*) Keterangan: tax ratio dalam arti sempit Sumber: Kemenkeu, 2020a.
Gambar 1.1
Tax Ratio Indonesia 2015-2019
Salah satu strategi yang dilakukan oleh DJP untuk meningkatkan tax ratio adalah dengan melakukan ekstensifikasi dan intensifikasi pajak melalui penajaman
fungsi Center for Tax Analysis (Kemenkeu, 2020a). Tim Pusat Analisis Perpajakan (Center for Tax Analysis) yang selanjutnya disebut CTA adalah unit khusus analisis pajak yang bertugas melakukan pengolahan, penyajian dan analisis data untuk mengukur kepatuhan pajak, menghitung potensi pajak dan mengidentifikasi proses bisnis dan modus ketidakpatuhan pajak yang dapat dimanfaatkan oleh unit kerja di lingkungan DJP (DJP, 2015). Strategi ini akan berhasil dengan baik jika didukung oleh mekanisme pengawasan, pemeriksaan, penyidikan dan penagihan pajak yang efektif. Laporan Hasil Analisis yang dikeluarkan oleh CTA akan ditindaklanjuti oleh unit vertikal DJP sampai dengan direalisasikannya hasil analisis CTA tersebut dalam bentuk penerimaan negara melalui kegiatan pengawasan, pemeriksaan dan penyidikan yang dapat bermuara pada proses penagihan pajak.
Undang-Undang Penagihan Pajak dengan Surat Paksa (UU PPSP) mendefinisikan penagihan pajak sebagai suatu rangkaian tindakan yang dilakukan agar Penanggung Pajak melunasi utang pajak dan biaya penagihan pajak yang dimulai sejak penerbitan Surat Teguran, pemberitahuan Surat Paksa, mengusulkan pencegahan, melaksanakan penyitaan, menjual barang yang telah disita, melaksanakan penyanderaan, serta dengan melaksanakan penagihan seketika dan sekaligus (Republik Indonesia [RI], 1997, 2000). Utang Pajak didefinisikan sebagai pajak yang masih harus dibayar termasuk sanksi administrasi berupa bunga, denda atau kenaikan yang tercantum dalam surat ketetapan pajak atau surat sejenisnya berdasarkan ketentuan peraturan perundang-undangan perpajakan (RI, 1997, 2000).
Besar utang pajak tertera di dalam Surat Tagihan Pajak (STP), Surat Ketetapan Pajak Kurang Bayar (SKPKB), Surat Ketetapan Pajak Kurang Bayar Tambahan
(SKPKBT) dan Surat Pemberitahuan Pajak Terutang Pajak Bumi dan Bangunan (SPPT PBB).
Kinerja Jurusita Pajak Negara dalam kegiatan penagihan pajak selama periode tahun 2017 sampai dengan 2019 menunjukkan kinerja yang sangat baik dari sisi pencapaian target yang dibebankan. Hal tersebut dapat dilihat dari indeks capaian Indikator Kinerja Utama (IKU) Persentase Pencairan Piutang Pajak tahun 2019 yang mencapai 120%. Pencairan piutang pajak yang ditargetkan sebesar 75%
berhasil direalisasikan sebesar 94,84% sehingga capaian IKU mencapai batas maksimum 120%. Demikian juga dengan pencapaian IKU tahun 2018 dan 2019 yang selalu berhasil meraih capaian IKU yang paling maksimal (DJP, 2020a).
Namun demikian, belum ada perlakuan khusus bagi Jurusita Pajak Negara (DJP, 2019b, 2020a) baik secara finansial maupun dalam bentuk pengembangan jalur karier secara khusus.
Tabel 1.2
Target, Realisasi, dan Capaian IKU Persentase Pencairan Piutang Pajak Tahun
2017 2018 2019
Target (%) 35% 66% 75%
Realisasi (%) 65,78% 103,36% 94,84%
Capaian (%) 187,95% 156,61% 126,45%
Capaian IKU (Maksimum) 120% 120% 120%
Sumber: DJP (2019b).
Meskipun kinerja penagihan pajak selama tahun 2017 sampai dengan 2019 selalu mencapai target yang ditetapkan, trend persentase pencapaiannya justru semakin menurun. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 1.2. Target persentase pencairan piutang pajak dalam tiga tahun terakhir meningkat dari 35% (2017), 66% (2018) hingga 75% (2019). Sementara trend capaiannya menurun dari 187,95% (2017),
156,61% (2018) menjadi 126,45% (2019). Selain trend penurunan secara persentase, trend penurunan juga terjadi secara nominal rupiah yang direalisasikan selama periode 2017 sampai dengan 2019 seperti disajikan pada Gambar 1.2.
Realisasi pencairan piutang pajak sebesar Rp24,07 triliun pada tahun 2017, Rp16,64 triliun pada tahun 2018 dan sebesar Rp16,56 triliun pada tahun 2019 (DJP, 2019a, 2019b, 2020a).
Gambar 1.2
Trend Penurunan Jumlah Realisasi Piutang Pajak
Sumber: Diolah dari RI (2018, 2019, 2020b).
Gambar 1.3
Trend Piutang Perpajakan pada DJP
Kondisi ini patut dicermati oleh para pemangku kebijakan penagihan pajak untuk mencegah semakin melonjaknya saldo piutang pajak pada setiap akhir tahun anggaran. Jika tidak segera diatasi dengan baik, hal ini akan semakin meningkatkan risiko piutang pajak yang tidak tertagih menjadi semakin besar. Trend peningkatan saldo piutang perpajakan dan penyisihan piutang tidak tertagih selama tahun 2017 hingga 2019 pada DJP dapat dilihat pada Gambar 1.3.
Permasalahan lain yang mengemuka di hampir seluruh instansi pemerintahan termasuk di dalamnya DJP adalah besarnya gap antara komposisi pegawai yang berada dalam jabatan struktural dibandingkan dengan pegawai yang berada dalam jabatan fungsional. Berdasarkan data per September 2019, dari total 44.784 pegawai DJP yang tersebar di total 609 unit kerja, hanya sebanyak 6.294 orang (14,05%) yang berada dalam jabatan fungsional. Sisanya, sebanyak 38.490 orang (85,95%) berada dalam jabatan struktural (DJP, 2020c). Kesenjangan antara komposisi jabatan struktural dan fungsional ini menjadi isu yang harus diselesaikan dalam rangka mendukung kebijakan pemerintah dalam proses perampingan birokrasi (delayering) dan memberikan kejelasan serta kepastian karier talenta dalam mewujudkan akselerasi pengembangan karier yang berkesinambungan sesuai dengan tujuan Manajemen Talenta Aparatur Sipil Negara (Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi [Kemenpanrb], 2020).
Untuk mendukung program delayering tersebut dan dalam kaitannya dengan permasalahan pengembangan jalur karier bagi Jurusita Pajak Negara, maka strategi jalur karier ganda (dual-career path) dapat dijadikan solusi dalam penyusunan kebijakan manajemen kepegawaian berupa kebijakan pengembangan karier Jurusita Pajak Negara ke dalam jabatan fungsional. Hal ini sudah terungkap
dalam Renstra DJP 2021-2024 dimana salah satu strategi untuk mempersempit rasio pegawai yang berada dalam jabatan struktural dengan fungsional adalah dengan pembentukan jabatan fungsional dengan kompetensi teknis yang kuat. DJP akan melakukan penataan jabatan struktural dan fungsional yang disesuaikan dengan kebutuhan organisasi melalui rencana penggabungan fungsi pemeriksaan, penilaian dengan penagihan serta rencana pengembangan jabatan fungsional pemeriksa yang salah satu di antaranya akan memuat unsur Jurusita Pajak Negara.
Jabatan Fungsional didefinisikan sebagai sekelompok jabatan yang berisi fungsi dan tugas berkaitan dengan pelayanan fungsional yang berdasarkan pada keahlian dan keterampilan tertentu. Pejabat Fungsional adalah Pegawai Aparatur Sipil Negara yang menduduki Jabatan Fungsional pada instansi pemerintah. Pejabat Fungsional berkedudukan di bawah dan bertanggung jawab secara langsung kepada pejabat pimpinan tinggi madya, pejabat pimpinan tinggi pratama, pejabat administrator atau pejabat pengawas yang memiliki keterkaitan dengan pelaksanaan tugas Jabatan Fungsional. Jabatan Fungsional memiliki tugas memberikan pelayanan fungsional yang berdasarkan pada keahlian dan keterampilan tertentu. Jabatan Fungsional terdiri dari dua kategori yaitu Jabatan Fungsional Keahlian dan Jabatan Fungsional Keterampilan. Jabatan Fungsional Keahlian terdiri dari ahli utama, ahli madya, ahli muda dan ahli pertama. Jabatan Fungsional Keterampilan terdiri dari penyelia, mahir, terampil dan pemula (RI 2017, 2020a).
Dalam pelaksanaan tugasnya, Jurusita Pajak Negara mengalami berbagai hambatan baik yang berasal dari dirinya sendiri, dari organisasi secara keseluruhan dan dari keterkaitan pelaksanaan tugas dengan pihak eksternal. Berdasarkan
LAKIN DJP tahun 2019 (DJP, 2020a), beberapa hambatan dalam pencapaian target persentase pencairan piutang pajak adalah:
a) penentuan prioritas penagihan yang belum tepat, b) belum optimalnya kualitas tindakan penagihan,
c) profiling Wajib Pajak/ Penanggung Pajak yang belum optimal, d) kualitas produk hukum pemeriksaan yang belum berkualitas, e) ketertiban administrasi penagihan yang belum optimal, f) keterbatasan kuantitas dan kualitas Jurusita Pajak Negara, g) mutasi Jurusita Pajak Negara menjelang akhir tahun dan
h) kerjasama dalam rangka penagihan dengan internal maupun eksternal yang belum maksimal.
Untuk mencapai target penerimaan pajak dan tax ratio, perbaikan regulasi perpajakan dan peningkatan efektifitas kehumasan, kualitas pelayanan dan konsultasi perpajakan, kapasitas dan kualitas sistem informasi perpajakan serta kualitas kegiatan ekstensifikasi, analisis penggalian potensi pajak, pengawasan, pemeriksaan, penilaian, penyidikan dan penagihan pajak harus terus dilakukan DJP dengan dukungan sumber daya manusia (SDM) yang memiliki kompetensi yang dibutuhkan dalam pelaksanaan tugasnya. Trend peningkatan saldo piutang pajak, peningkatan penyisihan piutang pajak tidak tertagih, penurunan pencapaian target persentase pencairan piutang pajak dan peningkatan target penagihan pajak harus disikapi dengan perumusan strategi pemeriksaan dan penagihan yang salah satunya melalui penggabungan fungsi pemeriksaan dan penagihan pajak sehingga terjalin koordinasi yang kuat dalam proses penerbitan ketetapan pajak dan proses penagihan. Besarnya gap antara komposisi pegawai yang berada dalam jabatan
struktural dengan jabatan fungsional dan dalam rangka memberikan kepastian jalur karier bagi Jurusita Pajak Negara, dapat ditempuh strategi dual career path dengan mengembangkan jalur karier Jurusita Pajak Negara ke dalam jabatan fungsional.
Hambatan-hambatan yang timbul dalam pencapaian target penagihan pajak yang bersumber dari keterbatasan kapasitas dan kualitas Jurusita Pajak Negara dapat diatasi dengan penyusunan strategi peningkatan kapasitas dan kualitas Jurusita Pajak Negara berbasis kompetensi yang kuat.
Tabel 1.3
Rangkuman Latar Belakang Masalah, Strategi dan Kebutuhan Organisasi
Latar Belakang
Masalah Strategi Organisasi
Kebutuhan Organisasi (Umum)
Kebutuhan Organisasi (Khusus) Proporsi penerimaan
perpajakan >80%
penerimaan negara.
Perbaikan regulasi, kehumasan, information and technology (IT), SDM, pelayanan, konsultasi, ekstensifikasi, pengawasan, pemeriksaan, penilaian, CTA, penyidikan dan penagihan.
Petugas pajak yang memiliki
kompetensi yang dibutuhkan, termasuk di dalamnya Jurusita Pajak Negara.
Standar Kompetensi Jurusita Pajak Negara meliputi kompetensi manajerial, kompetensi teknis dan kompetensi sosial kultural.
Tax ratio masih di bawah target yang ditetapkan di dalam RPJMN.
Ekstensifikasi dan intensifikasi pajak melalui penajaman fungsi CTA dengan dukungan fungsi pengawasan, penilaian, pemeriksaan, penyidikan dan penagihan pajak.
Trend peningkatan saldo piutang pajak dan penyisihan piutang pajak tak tertagih.
Strategi pemeriksaan dan penagihan pajak.
Jurusita Pajak Negara yang memiliki kompetensi yang dibutuhkan.
Trend penurunan nilai realisasi dan pencapaian target persentase pencairan piutang pajak.
Target penagihan pajak tercapai namun belum ada kepastian jenjang karier bagi Jurusita Pajak Negara.
Dual career path: pengembangan jalur karier ke jabatan fungsional.
Pengembangan jabatan fungsional pemeriksa yang memuat unsur penagihan pajak.
Gap antara komposisi pegawai yang berada dalam jabatan struktural dengan yang berada dalam jabatan fungsional sangat tinggi.
Kuantitas dan kualitas Jurusita Pajak tidak merata.
Peningkatan dan penguatan kapasitas sumber daya manusia.
Analisis formasi ideal dan peningkatan kompetensi.
Sangat tidak bijak membicarakan pengembangan, perubahan dan peningkatan kinerja tanpa menentukan ukuran atau standar kinerja yang harus dicapai (Swanson, 2007). Demikian juga halnya dengan strategi peningkatan kompetensi harus didasarkan pada suatu standar kompetensi yang diawali dari proses identifikasi dan analisis kompetensi yang paling dibutuhkan dalam suatu lingkup pekerjaan tertentu. Untuk mengatasi berbagai latar belakang permasalahan yang telah dikemukakan di atas, salah satu yang paling dibutuhkan DJP saat ini adalah standar kompetensi Jurusita Pajak Negara. Standar kompetensi dapat dijadikan sebagai acuan dalam proses seleksi, pelatihan dan pengembangan, penilaian kinerja, perencanaan suksesi dan evaluasi menyeluruh atas program pelatihan dan pengembangan yang telah berjalan (Spencer & Spencer, 1993). Latar belakang masalah, strategi, analisis kebutuhan organisasi secara umum dan kebutuhan organisasi secara khusus berkenaan dengan bidang penagihan pajak dapat dirangkum sebagaimana disajikan dalam Tabel 1.3.
Berdasarkan uraian yang menjadi latar belakang penelitian ini, penulis bermaksud untuk melakukan penelitian dengan judul “Strategi Peningkatan Kompetensi Jurusita Pajak Negara dalam Pengembangan Jalur Karier Fungsional di Lingkungan Direktorat Jenderal Pajak Wilayah Sumatera Utara”.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah yang telah diuraikan di atas, maka rumusan masalah penelitian ini adalah sebagai berikut:
1) Bagaimana mengidentifikasi kompetensi yang dibutuhkan Jurusita Pajak Negara dalam pelaksanaan tugasnya?
2) Kompetensi apa saja yang paling dibutuhkan Jurusita Pajak Negara dalam pelaksanaan tugasnya?
1.3 Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut:
1) Untuk mengidentifikasi kompetensi yang dibutuhkan Jurusita Pajak Negara dalam pelaksanaan tugasnya.
2) Untuk menganalisis kompetensi yang paling dibutuhkan Jurusita Pajak Negara dalam pelaksanaan tugasnya.
1.4 Manfaat Penelitian
a. Bagi objek penelitian
Penelitian ini dapat dijadikan sebagai pilot project penyusunan model kompetensi Jurusita Pajak Negara untuk mendukung strategi pengembangan jalur karier Jurusita Pajak Negara ke jabatan fungsional di DJP.
b. Bagi mahasiswa (peneliti)
Penelitian ini dapat menjadi sarana aktualisasi pembelajaran yang bersifat praktis dalam pengambilan keputusan di tingkat manajerial khususnya yang berkaitan dengan multi-criteria decision making/ analysis.
c. Bagi institusi
Penelitian ini dapat dijadikan sebagai salah satu referensi dalam perumusan standar kompetensi jabatan bagi instansi pemerintahan lainnya baik instansi pemerintahan pusat maupun daerah.
d. Bagi khasanah ilmu pengetahuan
Penelitian ini diharapkan dapat menjadi salah satu tambahan referensi penerapan metode Delphi dan Analytic Hierarchy Process (AHP) dalam penyusunan kebijakan di instansi pemerintahan atau sektor publik.
1.5 Ruang Lingkup dan Batasan
a. Ruang Lingkup Penelitian (Scope of Research)
Sesuai dengan rumusan masalah dan tujuan penelitian ini, ruang lingkup penelitian ini adalah pengidentifikasian dan analisis kompetensi yang paling dibutuhkan Jurusita Pajak Negara.
b. Batasan (Research Limitation)
Agar penelitian ini lebih terfokus, beberapa batasan yang ditetapkan adalah sebagai berikut:
1) Penelitian ini dibatasi pada unit kerja DJP yang berada di lingkungan Kanwil DJP Sumatera Utara I dan Sumatera Utara II.
2) Penelitian dikhususkan kepada bidang penagihan pajak serta Seksi Pemeriksaan, Penilaian dan Penagihan.
14 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
Menurut Sinulingga (2020), sebuah penelitian ilmiah harus didukung oleh teori yang jelas, kokoh dan relevan dengan masalah penelitian. Teori adalah sebuah atau serangkaian konsep yang saling berhubungan yang berfungsi untuk menerangkan fenomena atau gejala berkenaan dengan masalah penelitian, menjelaskan secara ilmiah hubungan spesifik antar sejumlah variabel penelitian dan memprediksi fenomena tersebut.
Jika terori-teori yang ada tidak memadai untuk dijadikan sebagai alat analisis, maka sebuah landasan teori dapat dibangun dengan melakukan tinjauan terhadap penelitian-penelitian terdahulu yang relevan dengan topik penelitian.
Selain itu, landasan teori juga dapat dibangun dengan menggunakan pemikiran kreatif yang kritis dari peneliti (Sinulingga, 2020). Dalam penelitian ini landasan teori dibangun dengan melakukan telaah terhadap teori-teori yang telah ada dan relevan, review terhadap penelitian-penelitian sebelumnya yang relevan dan melakukan penelitian dokumentasi untuk memperoleh pengetahuan yang lebih mendalam dari berbagai undang-undang, peraturan, rencana strategis, laporan, standard operating procedure dan dokumen-dokumen lainnya yang relevan dengan topik penelitian.
2.1 Telaah Teori
Manajemen merupakan serangkaian kegiatan (meliputi kegiatan untuk merencanakan, mengambil keputusan, mengorganisasikan, memimpin dan mengontrol) yang diarahkan kepada sumber daya yang dimiliki oleh sebuah
organisasi (manusia, keuangan, fisik dan informasi) untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien dan efektif (Griffin, 2013). Manajemen sumber daya manusia (MSDM) adalah manajemen pekerjaan dan orang-orang yang berkaitan dengan pekerjaan tersebut ke arah tujuan yang dinginkan (Boxall et al., 2007).
MSDM strategis (strategic human resource management / SHRM) didefinisikan sebagai suatu proses untuk memastikan bahwa isu-isu kunci MSDM ditangani secara strategis untuk mendukung pencapaian tujuan organisasi (Armstrong, 2021).
SHRM memiliki fondasi teoritis dari organizational behaviour (Guest, 1987) dan resource-based view (Armstrong, 2021). Guest (1987) menyebutkan bahwa komitmen, motivasi dan teori lainnya dari organizational behaviour merupakan perpaduan yang halus dari elemen-elemen terbaik yang ada pada scientific management dan human relations. Adapun resource-based view merupakan perpaduan dari konsep organizational economics yang dikembangkan oleh Penrose pada tahun 1959 dengan manajemen strategis (Armstrong, 2021).
Tujuan mendasar dari SHRM adalah untuk menghasilkan kemampuan strategis organisasi dengan memastikan bahwa pegawai yang dimiliki organisasi mempunyai keahlian, komitmen dan motivasi yang dibutuhkan untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (Armstrong, 2021). Sehubungan dengan tujuan fundamental SHRM ini dibutuhkan sebuah usaha untuk mengidentifikasi kompetensi-kompetensi yang dibutuhkan dalam suatu lingkup pekerjaan tertentu di dalam sebuah organisasi beserta tingkatan prioritasnya yang dapat dijadikan sebagai acuan mulai dari proses seleksi, pengelolaan hingga pengembangan karier pegawai yang selaras dengan strategi organisasi untuk mencapai keunggulan
kompetitif secara berkesinambungan dalam mendukung pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan.
2.1.1 Kompetensi
Konsep MSDM berbasis kompetensi telah menjadi praktik yang berlaku umum saat ini sejak David McClelland (1973), melalui publikasi hasil penelitiannya Testing for Competence Rather Than for “Intelligence”, pertama kali mengusulkan kompetensi sebagai pembeda penting dari kinerja individu (Boyatzis, 2008). Hal ini dianggap provokatif pada masa itu karena menyampaikan argumentasi bahwa kompetensi pribadi lebih penting dalam memprediksi kesuksesan pekerjaan daripada tes psikometri tradisional seperti tes kecerdasan intelektual (IQ) dan bakat (Skorkova, 2016). Pendekatan kompetensi dalam MSDM didasarkan pada serangkaian proses identifikasi, pendefinisian dan pengukuran perbedaan-perbedaan individu dalam kaitannya dengan konsep yang berkenaan dengan pekerjaan tertentu, terutama kemampuan-kemampuan kritis yang diperlukan untuk mencapai kinerja yang sukses dalam suatu pekerjaan (Vakola et al., 2007).
Menurut Mansfield (2004), terdapat dua pandangan dalam memaknai kompetensi, yaitu pandangan sempit dan pandangan yang lebih luas. Pandangan sempit berangkat dari gagasan yang khas dalam industri produksi massal dimana efektivitas dan efisiensi dapat dicapai dengan mengikuti aturan dan prosedur dalam pelaksanaan tugas-tugas yang bersifat rutin dan terbatas. Pandangan yang lebih luas berangkat dari gagasan bahwa orang perlu mengambil lebih banyak tanggung jawab dalam lingkungan kerja yang merupakan konsekuensi dari perubahan ekonomi dan
kecenderungan dalam mengembangkan keluasan pekerjaan. Hal ini terangkum dalam deskripsi fleksibilitas, adaptabilitas, multi-skilling dan versatility. Sebuah kompetensi harus dapat diukur meskipun untuk mendefinisikannya secara persis hampir tidak mungkin untuk dilakukan. Oleh karena itu dibutuhkan suatu standar kompetensi yang dapat diterima.
Rowe (1995) membedakan pengertian antara competence dengan competency. Competence mengacu pada suatu keahlian (skill) dan standar kinerja yang dicapai sedangkan competency mengacu pada perilaku (behaviour) yang digunakan untuk mencapainya. Dengan kata lain, competence mendeskripsikan apa yang dapat dilakukan oleh seseorang sedangkan competency mendeskripsikan bagaimana seseorang melakukannya. Nasution dan Soetadi (2012) menjelaskan bahwa kompetensi dibentuk oleh tiga elemen, yaitu ilmu pengetahuan, keterampilan dan kualitas personal.
Pengertian kompetensi yang diatur di dalam Standar Kompetensi Jabatan Aparatur Sipil Negara (selanjutnya disingkat SKJASN) mencakup definisi antara competence dan competency sebagaimana diutarakan Rowe (1995) dan memuat elemen pembentuk kompetensi sebagaimana dijelaskan oleh Nasution dan Soetadi (2012) serta memberikan standar yang harus dipenuhi dalam kompetensi tersebut seperti diutarakan oleh Mansfield (2004). SKJASN membagi kompetensi menjadi tiga jenis, yaitu Kompetensi Teknis, Kompetensi Manajerial dan Kompetensi Sosial Kultural (Kemenpanrb, 2017). Kompetensi Manajerial diartikan sebagai pengetahuan, keterampilan, dan sikap/perilaku yang dapat diamati, diukur, dikembangkan untuk memimpin dan/atau mengelola unit organisasi. Kompetensi Teknis diartikan sebagai pengetahuan, keterampilan, dan sikap/perilaku yang dapat
diamati, diukur dan dikembangkan yang spesifik berkaitan dengan bidang teknis jabatan. Kompetensi Sosial Kultural diartikan sebagai pengetahuan, keterampilan, dan sikap/perilaku yang dapat diamati, diukur, dan dikembangkan terkait dengan pengalaman berinteraksi dengan masyarakat majemuk dalam hal agama, suku dan budaya, perilaku, wawasan kebangsaan, etika, nilai-nilai, moral, emosi dan prinsip, yang harus dipenuhi oleh setiap pemegang Jabatan untuk memperoleh hasil kerja sesuai dengan peran, fungsi dan Jabatan (Kemenpanrb, 2017).
2.1.2.1 Kompetensi manajerial
Berdasarkan telaah teori dan studi dokumentasi, beberapa kompetensi yang termasuk ke dalam kelompok kompetensi manajerial yang relevan dengan penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Integritas
Spencer dan Spencer (1993) mengartikan integritas sebagai suatu sikap untuk memilih tindakan yang etis. Horton et al. (2002) mengartikan integritas sebagai suatu sikap yang secara konsisten menjaga standar sosial dan etika dalam perkataan dan perbuatan. Definisi integritas menurut SKJASN adalah “konsisten berperilaku selaras dengan nilai, norma dan/atau etika organisasi, dan jujur dalam hubungan dengan manajemen, rekan kerja, bawahan langsung, dan pemangku kepentingan, menciptakan budaya etika tinggi, bertanggungjawab atas tindakan atau keputusan beserta risiko yang menyertainya” (Kemenpanrb, 2017). Integritas merupakan gabungan dari perilaku etis dan sikap profesional tanpa kompromi untuk memperoleh kepercayaan dan respek dari semua pemangku kepentingan (European Union, 2019). Dari beberapa pengertian
tersebut dapat disimpulkan bahwa integritas merupakan suatu sikap profesional untuk secara konsisten berperilaku jujur dan bertanggungjawab berdasarkan nilai, norma dan/atau etika organisasi.
2. Kerjasama
Menurut Spencer dan Spencer (1993), kerjasama (teamwork and cooperation) menyiratkan niat tulus untuk bekerja secara kooperatif dengan orang lain, untuk menjadi bagian dari tim dan untuk bekerja bersama sebagai kebalikan dari bekerja secara terpisah atau bersaing. Definisi kerjasama menurut SKJASN adalah “kemampuan menjalin, membina, mempertahankan hubungan kerja yang efektif, memiliki komitmen saling membantu dalam penyelesaian tugas, dan mengoptimalkan segala sumberdaya untuk mencapai tujuan strategis organisasi”
(Kemenpanrb, 2017). Kerjasama meliputi kemampuan untuk berintegrasi dalam tim, berpartisipasi secara aktif, berbagi tanggung jawab dan penghargaan, berkontribusi positif pada hasil tim, memberikan umpan balik yang konstruktif, berbagi informasi dan kesediaan untuk belajar dari orang lain (European Union, 2019). Dari beberapa pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa kerjasama merupakan kemampuan untuk secara aktif dan bertanggung jawab bekerja bersama orang lain untuk mencapai tujuan organisasi dengan mengoptimalkan seluruh sumber daya yang tersedia meliputi kerja tim, koordinasi, sinergi dan kolaborasi.
3. Komunikasi
Kemampuan untuk berkomunikasi secara terbuka merupakan salah satu kompetensi yang dibutuhkan dalam mengelola sebuah organisasi (Spencer &
Spencer, 1993). Definisi komunikasi menurut SKJASN adalah “kemampuan
untuk menerangkan pandangan dan gagasan secara jelas, sistematis disertai argumentasi yang logis dengan cara-cara yang sesuai baik secara lisan maupun tertulis; memastikan pemahaman; mendengarkan secara aktif dan efektif;
mempersuasi, meyakinkan dan membujuk orang lain dalam rangka mencapai tujuan organisasi” (Kemenpanrb, 2017). Kompetensi komunikasi meliputi kemampuan untuk berkomunikasi secara efektif dengan orang lain dalam berbagai keadaan menggunakan bahasa yang jelas dan rasional; menyajikan pemikiran dan ide secara ringkas, menarik dan tertata dengan baik;
menggunakan argumentasi untuk menyampaikan ide dan pemikiran;
kemampuan untuk mendengarkan dan menyimak ide dan pemikiran orang lain serta kemampuan untuk menulis dengan jelas dan ringkas dalam berbagai pengaturan dan gaya penulisan (European Union, 2019). Dari beberapa pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa komunikasi merupakan kemampuan untuk secara aktif dan efektif menyampaikan ide dan pemikiran melalui lisan maupun tulisan, kemampuan untuk mendengarkan dan menyimak ide dan pemikiran orang lain serta kemampuan untuk membujuk dan meyakinkan orang lain untuk mencapai tujuan organisasi.
4. Orientasi pada hasil
Spencer dan Spencer (1993) menyatakan bahwa kompetensi orientasi pada pencapaian (achievement orientation) meliputi penyusunan target yang menantang, penggunaan waktu secara efisien, pengukuran kinerja, peningkatan outcome, inovasi dan menjadi pembeda penting antara karyawan berkinerja superior dari rata-rata karyawan lainnya. Definisi kompetensi orientasi pada hasil menurut SKJASN adalah “kemampuan mempertahankan komitmen
pribadi yang tinggi untuk menyelesaikan tugas, dapat diandalkan, bertanggung jawab, mampu secara sistimatis mengidentifikasi risiko dan peluang dengan memperhatikan keterhubungan antara perencanaan dan hasil, untuk keberhasilan organisasi” (Kemenpanrb, 2017). Kompetensi orientasi pada hasil meliputi kemampuan mendemonstrasikan dan mendorong perilaku yang berorientasi pada tindakan yang mengarah pada pencapaian target yang ditetapkan;
menelusuri dan mengukur hasil terhadap target yang ditetapkan; mengambil tindakan perbaikan untuk meningkatkan hasil secara terukur; bersikap proaktif daripada reaktif; mencari peluang peningkatan layanan melalui kemitraan dan cara kerja baru; memiliki motivasi untuk pengembangan secara berkelanjutan;
berpikiran terbuka, mampu dan bersedia untuk mempelajari dan menerima ide- ide baru serta memiliki motivasi untuk mencapai hasil yang lebih baik (European Union, 2019). Dari beberapa pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa kompetensi orientasi pada hasil merupakan kemampuan untuk menyelesaikan tugas yang telah direncanakan dan mencapai target kinerja yang telah ditetapkan secara bertanggungjawab dan secara proaktif mengidentifikasi risiko, peluang dan cara kerja baru yang lebih efektif dan efisien untuk mendukung keberhasilan organisasi.
5. Pelayanan publik
Definisi kompetensi pelayanan publik menurut SKJASN adalah “kemampuan dalam melaksanakan tugas-tugas pemerintahan, pembangunan dan kegiatan pemenuhan kebutuhan pelayanan publik secara profesional, transparan, mengikuti standar pelayanan yang objektif, netral, tidak memihak, tidak diskriminatif, serta tidak terpengaruh kepentingan pribadi/ kelompok/ golongan/
partai politik” (Kemenpanrb, 2017). Para profesional pajak harus bangga dengan profesinya dan berkomitmen untuk memberikan layanan publik yang berkualitas tinggi kepada masyarakat umum dan perekonomian dengan mengedepankan akuntabilitas atas kontribusi individu mereka terhadap citra positif administrasi perpajakan (European Union, 2019). Dari beberapa pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa pelayanan publik merupakan kemampuan untuk memberikan layanan publik secara profesional, berkualitas tinggi, akuntabel, objektif dan tidak diskriminatif.
6. Pengembangan diri dan orang lain
Menurut Spencer dan Spencer (1993) kompetensi pengembangan orang lain memiliki maksud untuk mengajari atau mendorong perkembangan orang lain.
Definisi kompetensi pengembangan diri dan orang lain menurut SKJASN adalah
“kemampuan untuk meningkatkan pengetahuan dan menyempurnakan keterampilan diri; menginspirasi orang lain untuk mengembangkan dan menyempurnakan pengetahuan dan keterampilan yang relevan dengan pekerjaan dan pengembangan karir jangka panjang, mendorong kemauan belajar sepanjang hidup, memberikan saran/ bantuan, umpan balik, bimbingan untuk membantu orang lain untuk mengembangkan potensi dirinya” (Kemenpanrb, 2017). Para profesional pajak memiliki tanggung jawab atas pertumbuhan profesional mereka untuk memastikan terciptanya efektivitas dan efisiensi operasional perpajakan dengan cara berkomitmen untuk secara terus menerus melakukan pengembangan kapabilitas melalui pembelajaran seumur hidup, menerima umpan balik, secara kontinu melakukan pengembangan diri dan kematangan profesional; memiliki kemampuan untuk memotivasi diri sendiri dan orang lain
untuk mencapai hasil yang ditargetkan; memiliki kesadaran atas manfaat berbagi pengetahuan dan pengalaman serta bersedia dan terbuka untuk membagi ilmu dan pengalaman kepada orang lain untuk mencapai keuntungan bersama (European Union, 2019). Dari beberapa pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa pengembangan diri dan orang lain merupakan kemampuan untuk secara sadar dan sukarela meningkatkan pengetahuan dan keterampilan profesional pribadi serta mendukung pengembangan diri orang lain dalam lingkup pekerjaan untuk kemajuan organisasi.
7. Mengelola perubahan
Menurut Spencer dan Spencer (1993) change implementation meliputi change leadership yang diartikan sebagai kemampuan untuk mengkomunikasikan kebutuhan organisasi terhadap perubahan dan change management sebagai suatu keterampilan dalam hal komunikasi, pelatihan, proses fasilitasi grup dan kebutuhan pengimplementasian perubahan. Definisi kompetensi mengelola perubahan menurut SKJASN adalah “kemampuan dalam menyesuaikan diri dengan situasi yang baru atau berubah dan tidak bergantung secara berlebihan pada metode dan proses lama, mengambil tindakan untuk mendukung dan melaksanakan insiatif perubahan, memimpin usaha perubahan, mengambil tanggung jawab pribadi untuk memastikan perubahan berhasil diimplementasikan secara efektif” (Kemenpanrb, 2017). Kompetensi mengelola perubahan meliputi pemahaman atas kebutuhan akan perubahan, mampu menentukan tujuan dan hasil yang ingin dicapai melaluinya; mampu mendemonstrasikan pengetahuan tentang pendorong utama perubahan dan mampu mengantisipasi dan mempersiapkannya secara proaktif; mampu
menganalisis secara strategis komponen kunci dari proses perubahan dan menyusun strategi manajemen perubahan untuk organisasi; terbuka terhadap perkembangan teknologi; mendukung proses perubahan serta mampu mengatasi resistensi dalam proses perubahan dan mempertahankan fokus bahkan dalam kondisi yang penuh ketidakpastian (European Union, 2019). Dari berbagai pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa mengelola perubahan merupakan kemampuan untuk menyadari kebutuhan akan perubahan, menyesuaikan diri dengan situasi dan cara kerja baru, mengkomunikasikan pengimplementasian proses perubahan serta mendukung pelaksanaan manajemen perubahan organisasi.
8. Pengambilan keputusan
Menurut Spencer dan Spencer (1993) kompetensi pengambilan keputusan meliputi kemampuan untuk menentukan tujuan dan kendala, merumuskan berbagai alternatif, mempertimbangkan risiko dan mengevaluasi serta memilih alternatif terbaik. Definisi kompetensi pengambilan keputusan menurut SKJASN adalah “membuat keputusan yang baik secara tepat waktu dan dengan keyakinan diri setelah mempertimbangkan prinsip kehati-hatian, dirumuskan secara sistematis dan seksama berdasarkan berbagai informasi, alternatif pemecahan masalah dan konsekuensinya, serta bertanggung jawab atas keputusan yang diambil” (Kemenpanrb, 2017). Kompetensi pengambilan keputusan meliputi kemampuan untuk membuat keputusan yang efektif, tepat waktu dan dapat diinformasikan dengan baik menggunakan pemikiran logis, analisis fakta, pengalaman pribadi dan pertimbangan alasan yang baik;
memastikan bahwa keputusan dibuat berdasarkan kebijakan, aturan dan arahan
organisasi untuk mencapai kemajuan dan menyelesaikan masalah yang muncul;
memahami dan mengantisipasi implikasi keputusan; menggunakan data untuk mendukung pengambilan keputusan dan menunjukkan keberanian untuk membuat keputusan sulit saat dibutuhkan (European Union, 2019). Dari berbagai pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa pengambilan keputusan merupakan kemampuan untuk membuat keputusan secara efektif, tepat waktu, bertanggung jawab, didasarkan pada data dan analisis risiko serta didasarkan pada pilihan alternatif terbaik dari berbagai alternatif yang telah dirumuskan.
2.1.2.2 Kompetensi teknis
Berdasarkan telaah teori dan studi dokumentasi, beberapa kompetensi yang termasuk ke dalam kelompok kompetensi teknis yang relevan dengan penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Penagihan aktif (hard collection)
Kompetensi penagihan aktif adalah kemampuan untuk melaksanakan tindakan agar Penanggung Pajak melunasi utang pajak dan biaya penagihan pajak dengan menegur atau rnemperingatkan, melaksanakan penagihan seketika dan sekaligus, memberitahukan Surat Paksa, mengusulkan pencegahan, melaksanakan penyitaan, melaksanakan penyanderaan dan menjual barang yang telah disita sesuai dengan prosedur dan ketentuan yang berlaku (RI, 1997; 2000).
2. Upaya penagihan persuasif (soft collection)
Gribnau (2007) menyatakan bahwa kolaborasi sebagai sifat alamiah dari paradigma baru tata kelola pemerintahan yang baik telah menyebabkan pergeseran dari sistem komando dan kendali ke negosiasi dan persuasi. Soft law
yang disebut Gribnau (2007) memiliki tiga elemen utama (komitmen; komitmen yang dibuat tidak memiliki hukum mengikat; dan soft law dapat memberikan efek praktis dan dampak terhadap perilaku) seringkali digunakan sebagai pelengkap dari instrumen hard law atau sebagai pendahulu hard law.
Terinspirasi dari teori soft law tersebut, penulis mengajukan soft collection sebagai pelengkap instrumen hard collection dalam penagihan pajak. Dalam penelitian ini, upaya penagihan persuasif didefinisikan sebagai kemampuan untuk melakukan pendekatan persuasif kepada Penanggung Pajak dalam rangka meyakinkan, membujuk dan menggugah kesadaran Penanggung Pajak untuk melunasi utang pajak melalui kunjungan, surat, email, telepon, undangan dan cara lainnya yang relevan dan sah menurut hukum.
3. Identifikasi dan profiling atas Penanggung Pajak
Kompetensi identifikasi dan profiling atas Penanggung Pajak adalah kemampuan untuk mengidentifikasi serta mengumpulkan data dan informasi spesifik terkait Penanggung Pajak yang meliputi identitas, alamat dan domisili, daftar harta dan bukti kepemilikan, akta pendirian dan/atau akta perubahan Wajib Pajak badan, pelaporan SPT Tahunan dan/atau SPT Masa, pengajuan upaya hukum Wajib Pajak, dan dokumen pendukung lainnya dengan usaha sendiri maupun dengan bantuan pihak internal dan eksternal organisasi (DJP, 2020b).
4. Compliance risk management fungsi penagihan pajak
Kompetensi compliance risk management fungsi penagihan pajak adalah kemampuan mengelola risiko dalam kegiatan penagihan pajak dengan membuat pilihan perlakuan terhadap Penanggung Pajak berdasarkan Daftar Prioritas
Tindakan Penagihan Pajak yang meliputi Daftar Prioritas Tindakan dan Daftar Prioritas Pencairan (DJP, 2019c).
5. Literasi komputer dan perangkat teknologi informasi dan komunikasi (TIK) Kompetensi literasi komputer dan perangkat TIK adalah pengetahuan, keahlian dan kemampuan untuk menggunakan perangkat komputer dan perangkat teknologi informasi dan komunikasi secara profesional yang meliputi literasi informasi, literasi komputer, literasi digital dan literasi internet (Saleh, 2015).
6. Pengetahuan perpajakan (tax knowledge)
European Union (2019) menggunakan istilah tax legislation yang meliputi kemampuan untuk mendemonstrasikan pemahaman terhadap ruang lingkup undang-undang perpajakan dan definisi hukumnya; kemampuan untuk mengaplikasian ketentuan hukum perpajakan dalam pekerjaan sehari-hari;
mendukung kajian dan penyusunan peraturan perpajakan; dan mampu menerapkan, menginterpretasikan dan memberikan nasehat (konsultasi) perpajakan kapan pun dibutuhkan. Menurut Rabiyah et al. (2021), fiskus diharapkan memiliki kompetensi di bidang kebijakan perpajakan (tax policy), administrasi perpajakan (tax administration) dan peraturan perpajakan (taxation legislation). Dari pengertian-pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa pengetahuan perpajakan merupakan kemampuan untuk mengakuisisi dan menerapkan pengetahuan, keahlian dan pengalaman terkait peraturan, kebijakan dan administrasi perpajakan secara profesional.
2.1.2.3 Kompetensi sosial kultural
Berdasarkan telaah teori dan studi dokumentasi, beberapa kompetensi yang termasuk ke dalam kelompok kompetensi sosial kultural yang relevan dengan penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Perekat bangsa
Definisi kompetensi perekat bangsa menurut SKJASN adalah “Kemampuan dalam mempromosikan sikap toleransi, keterbukaan, peka terhadap perbedaan individu/kelompok masyarakat; mampu menjadi perpanjangan tangan pemerintah dalam mempersatukan masyarakat dan membangun hubungan sosial psikologis dengan masyarakat di tengah kemajemukan Indonesia sehingga menciptakan kelekatan yang kuat antara Aparatur Sipil Negara dan para pemangku kepentingan serta diantara para pemangku kepentingan itu sendiri;
menjaga, mengembangkan, dan mewujudkan rasa persatuan dan kesatuan dalam kehidupan bermasyarakat, berbangsa dan bernegara Indonesia.” (Kemenpanrb, 2017).
2. Adaptasi sosial kultural
Kompetensi adaptasi sosial kultural adalah kemampuan untuk menyesuaikan diri dan menegosiasikan aktivitas sehari-hari dalam lingkungan budaya baru (Ward
& Kennedy, 1999; Wilson et al., 2013).
2.1.2 Manajemen karier berbasis kompetensi
Super (1957 dalam Super, 1980) mendefinisikan karier secara luas sebagai kombinasi dan urutan peran yang dimainkan oleh seseorang selama hidupnya.
Peran itu meliputi peran sebagai anak, pelajar, pasangan, orang tua, warga negara,
pekerja, pensiunan, posisi dengan harapan terkait yang ditempati pada suatu waktu oleh kebanyakan orang dan peran kurang umum lainnya seperti kriminal, pembaharu dan pecinta. Secara historis, menurut Mondy dan Martocchio (2016), karier merupakan suatu urutan posisi yang diduduki oleh seseorang berkaitan dengan pekerjaan selama hidupnya, meskipun tidak dalam perusahaan yang sama.
Menurut El-Sabaa (2001) karier adalah urutan yang berkembang dari aktivitas dan posisi kerja yang dialami individu dari waktu ke waktu sebagaimana halnya dengan sikap, pengetahuan dan keterampilan terkait yang mereka kembangkan sepanjang hidup mereka. Dari pengertian-pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa karier merupakan urutan posisi dalam pekerjaan yang dialami seorang individu sepanjang hidupnya.
Seorang karyawan dapat melakukan pengembangan karier dalam suatu perusahaan atau organisasi dengan cara menapaki jalur karier dan mengikuti pedoman yang telah ditetapkan. Terminologi karier menyiratkan rute yang memiliki arah dan tujuan yang dapat dikuti yang menghubungkan berbagai posisi dalam suatu pekerjaan secara berurutan (Adamson et al., 1998). Menurut Mondy dan Martocchio (2016), jalur karier (career path) adalah suatu garis pergerakan yang bersifat fleksibel dalam dunia kerja yang dapat dilalui oleh seseorang sepanjang hidupnya. Dari kedua pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa jalur karier merupakan suatu jalur yang memiliki pedoman, arah dan tujuan yang jelas yang menghubungkan suatu posisi dengan posisi lainnya secara berurutan yang dapat dilalui oleh setiap individu dalam sebuah perusahaan atau organisasi.
Selanjutnya Mondy dan Martocchio membagi jalur karier ke dalam beberapa jenis,
yaitu traditional career path, network career path, lateral skill path, dual-career path, adding value to your career, demotion dan free agents.
Dalam jalur karier tradisional (traditional career path), seorang karyawan dapat menapaki jenjang kariernya ke arah vertikal dari suatu posisi ke posisi lainnya secara bertahap. Suatu pekerjaan pada posisi sebelumnya dianggap merupakan bagian dari persiapan penting menuju pekerjaan pada posisi berikutnya yang lebih tinggi. Dalam jalur karier jaringan (network career path), seorang karyawan selain harus menapaki jenjang kariernya secara bertahap ke jenjang posisi vertikal yang lebih tinggi, juga dimungkinkan untuk terlebih dahulu memperluas pengalamannya dalam suatu tingkatan level horizontal melalui pertukaran pengalaman dalam satu jenjang posisi yang setara secara hierarki namun mungkin berbeda secara penugasan. Dalam jalur keahlian lateral (lateral skill path), pemindahan seorang karyawan secara lateral ditujukan untuk memberikan tantangan baru dalam bentuk penugasan yang berbeda serta memberikan kemungkinan untuk melakukan penyegaran bagi karyawan tersebut. Dalam jalur karier ganda (dual career path), para karyawan profesional diberikan jalur yang memungkinkan mereka untuk memberikan kontribusi bagi perusahaan dengan meningkatkan pengetahuan dan keahlian khusus mereka dengan dibarengi imbalan yang layak tanpa harus masuk ke jajaran manajemen. Menambah nilai karier (adding value to your career) dimaksudkan agar setiap karyawan secara berkelanjutan memperbaiki kualifikasinya, mengembangkan kepribadiannya, serta mengembangkan keterampilan-keterampilan yang dibutuhkan dalam dunia kerja. Terbatasnya peluang untuk memperoleh promosi di masa mendatang serta perubahan lingkungan kerja yang drastis diikuti oleh perkembangan teknologi yang cepat
membuat demosi (demotion) menjadi pilihan yang realistis bagi sebahagian karyawan. Agen bebas (free agents) merupakan suatu kondisi dimana seseorang memegang kendali secara penuh ataupun sebahagian atas karier mereka dengan cara memutuskan menjadi atasan bagi dirinya sendiri secara mandiri ataupun bekerja untuk pihak lain dalam cara yang cocok dengan kebutuhan dan keinginan mereka dengan kekhususan yang mereka miliki (Mondy & Martocchio, 2016).
Pada umumnya, karyawan akan berusaha keras menapaki jenjang karier hingga ke level manajerial tertinggi yang bisa dicapai. Posisi manajer dipandang sebagai suatu jabatan yang prestisius dan memiliki power (Allen & Katz, 1986). Di sisi lain, faktor-faktor seperti tingkat pendidikan rata-rata yang semakin tinggi dan perubahan dalam nilai-nilai sosial telah mendorong peningkatan jumlah pencari kerja atau karyawan yang memandang diri mereka sebagai seorang spesialis yang lebih tertarik untuk mengembangkan keahlian profesional mereka daripada mengejar karier di bidang manajemen (Cesare & Thornton, 1993). Untuk mengatasi hal ini, banyak organisasi atau perusahaan selaku pemberi kerja menyediakan jalur karier ganda bagi karyawannya, yaitu jalur karier ke jenjang manajerial dan jalur lainnya untuk spesialis keahlian atau saintis (van Wees & Jansen, 1994). Sistem jalur karier ganda dipandang sebagai salah satu strategi yang telah terbukti efektif dalam mengembangkan spesialisasi keahlian atau saintis di samping pengembangan karier karyawan ke jenjang manajerial (Cesare & Thornton, 1993).
Manajemen Pegawai Negeri Sipil (PNS) yang diterapkan di Indonesia, termasuk di dalamnya DJP, mengadopsi sistem jalur karier ganda, dimana para PNS dimungkinkan untuk menapaki jenjang karier struktural maupun fungsional. Hal ini diatur di dalam Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 sebagaimana telah
diubah dengan Peraturan Pemerintah Nomor 17 Tahun 2020 Tentang Manajemen PNS. Peraturan ini membagi jabatan PNS ke dalam tiga jenis, yaitu Jabatan Administrasi (JA), Jabatan Fungsional (JF) dan Jabatan Pimpinan Tinggi (JPT). JA adalah sekelompok jabatan yang berisi fungsi dan tugas berkaitan dengan pelayanan publik serta administrasi pemerintahan dan pembangunan. JF adalah sekelompok jabatan yang berisi fungsi dan tugas berkaitan dengan pelayanan fungsional yang berdasarkan pada keahlian dan keterampilan tertentu. JPT adalah sekelompok jabatan tinggi pada instansi pemerintah.
JF dibedakan menjadi JF keahlian dan JF keterampilan. JF keahlian memiliki 5 jenjang sedangkan JF keterampilan memiliki 4 jenjang. Jenjang JF keahlian adalah Pertama, Muda, Madya dan Utama. Jenjang JF keterampilan adalah Pemula, Terampil, Mahir dan Penyelia.
Strategi penggabungan fungsi pemeriksaan, penilaian dan penagihan pajak serta rencana pengembangan jabatan fungsional berada dalam kerangka implementasi manajemen karier berbasis kualifikasi, kompetensi dan kinerja sesuai dengan Cetak Biru MSDM DJP. Hal ini dapat diartikan bahwa JF bidang penagihan pajak termasuk ke dalam JF keahlian sebagaimana halnya dengan JF Pemeriksa Pajak. Dengan demikian, JF bidang penagihan pajak akan memiliki jenjang Pertama, Muda, Madya dan Utama.
