Conflict and Conflict Resolution

Conflict and Conflict Resolution

Hari : Rabu, 23 Maret 2005 Jam 11.00 – 11.50

Dosen: dr. NugrohoWiyadi, MPH Jurusan Ilmu Kesehatan Masyarakat Fakultas Kedokteran UGM

Pendahuluan:

Dalam proses pengelolaan organisasi, konflik merupakan kejadian bahkan bagian yang tak terpisahkan. Ada pendapat yang mengatakan bahwa konflik merupakan awal kehancuran suatu organisasi. Namun pendapat yang lain justru sebaliknya, konflik bisa menjadi pemacu kinerja organisasi dan bahkan lem perekat antar anggotanya, asal konflik tersebut bisa dikelola dengan baik.

Sehingga pertanyaan yang sering muncul adalah, bagaimana jika dalam proses penyelesaian tugas organisasi muncul konflik? Bagaimana kita dapat memandang dan menempatkan setiap konflik yang muncul sehingga tidak merugikan atau bahkan menghancurkan tujuan utama organisasi?

Dalam Modul Conflict dan Conflict Resolusion ini Anda diajak memahami berbagai aspek tentang konflik, bagaimana konflik itu muncul dan bagaimana kita menangani sebuah konflik. Materi resolusi konflik membantu Anda memahami dasar-dasar pemecahan konflik dengan landasan pemahaman terhadap hal-hal yang mampu memicu terjadinya konflik hingga model-model penyelesaian konflik yang mengacu pada win-win solution melalui proses negosiasi. Dengan demikian, Anda diajak untuk memamahi salah satu cara bagaimana mengelola konflik agar konflik tersebut bukan merupakan awal kehancuran organisasi namun sebaliknya bagaimana menjadikan konflik sebagai spirit untuk lebih maju.

Untuk mempermudah pemahaman, modul ini akan dibagi menjadi 2 bagian, yakni bagian 1. akan membahas konflik dan bagian 2. membahas pengelolaan konflik.

Tujuan Instruksional Umum:

1. Memahami berbagai aspek mengenai konflik 2. Memahami berbagai cara dalam resolusi konflik

Tujuan Instruksional Khusus:

1. Mampu mendefinisikan konflik, macam-macam konflik dan penyebab konflik

2. Memahami akibat fungsional dan disfunsional konflik 3. Mampu mengarahkan konflik menjadi fungsional

4. Mampu memahami dan melakukan negosiasi dengan baik

1. Konflik: Gambaran, Penyebab dan Akibat.

Jika perilaku yang ramah dan

yang menggambarkan bagaimana individu

bekerja sama dalam organisasi, konflik berada pada satu akhir yang sebaliknya.

Istilah konflik memiliki banyak arti dan telah digunakan untuk menunj peristiwa-peristiwa kekacauan internal yang dihasilkan akibat kebutuhan atau keinginan yang berlawanan, menuju perseteruan terbuka antar anggota atau kelompok. Dalam konteks perilaku organisasi, bagaimanapun istilah konflik terutama menunjuk kepada keja

individu-individu dalam kerja organisasi berlawanan dengan yang lain.

Secara lebih formal, menurut sebuah difinisi yang diterima secara luas, konflik adalah sebuah proses di mana satu pihak menganggap bahwa pihak yang la telah mengambil beberapa tindakan yang akan mengakibatkan efek negatif pada kepentingannya, atau mengenai beberapa tindakan yang diambil yang memberikan efek negatif. Dengan kata lain, elemen dalam konflik mencakup: (1) adanya kepentingan yang berlawana

kelompok-kelompok; (2) pengakuan adanya beberapa pertentangan kepentingan;

(3) keyakinan dari setiap pihak yang terlibat bahwa pihak yang lain akan menghalangi atau telah menggagalkan kepentingan

adanya tindakan-tindakan yang sungguh

Bagian 1: Konflik

1. Konflik: Gambaran, Penyebab dan Akibat.

Jika perilaku yang ramah dan hubungan baik mempakan satu akhir dari yang menggambarkan bagaimana individu-individu dan kelompok

bekerja sama dalam organisasi, konflik berada pada satu akhir yang sebaliknya.

Istilah konflik memiliki banyak arti dan telah digunakan untuk menunj peristiwa kekacauan internal yang dihasilkan akibat kebutuhan atau keinginan yang berlawanan, menuju perseteruan terbuka antar anggota atau kelompok. Dalam konteks perilaku organisasi, bagaimanapun istilah konflik terutama menunjuk kepada kejaian-kejadian di mana unit

individu dalam kerja organisasi berlawanan dengan yang lain.

Secara lebih formal, menurut sebuah difinisi yang diterima secara luas, konflik adalah sebuah proses di mana satu pihak menganggap bahwa pihak yang la telah mengambil beberapa tindakan yang akan mengakibatkan efek negatif pada kepentingannya, atau mengenai beberapa tindakan yang diambil yang memberikan efek negatif. Dengan kata lain, elemen dalam konflik mencakup: (1) adanya kepentingan yang berlawanan antara individu

kelompok; (2) pengakuan adanya beberapa pertentangan kepentingan;

(3) keyakinan dari setiap pihak yang terlibat bahwa pihak yang lain akan menghalangi atau telah menggagalkan kepentingan-kepentingannya; dan (4)

tindakan yang sungguh-sunguh menyebabkan kegagalan.

Bagian 1: Konflik

hubungan baik mempakan satu akhir dari individu dan kelompok-kelompok bekerja sama dalam organisasi, konflik berada pada satu akhir yang sebaliknya.

Istilah konflik memiliki banyak arti dan telah digunakan untuk menunjuk peristiwa kekacauan internal yang dihasilkan akibat kebutuhan atau keinginan yang berlawanan, menuju perseteruan terbuka antar anggota atau kelompok. Dalam konteks perilaku organisasi, bagaimanapun istilah konflik kejadian di mana unit-unit atau individu dalam kerja organisasi berlawanan dengan yang lain.

Secara lebih formal, menurut sebuah difinisi yang diterima secara luas, konflik adalah sebuah proses di mana satu pihak menganggap bahwa pihak yang lain telah mengambil beberapa tindakan yang akan mengakibatkan efek negatif pada kepentingannya, atau mengenai beberapa tindakan yang diambil yang memberikan efek negatif. Dengan kata lain, elemen dalam konflik mencakup: (1) n antara individu-individu atau kelompok; (2) pengakuan adanya beberapa pertentangan kepentingan;

(3) keyakinan dari setiap pihak yang terlibat bahwa pihak yang lain akan kepentingannya; dan (4) sunguh menyebabkan kegagalan.

Sayangnya, konflik, yang didefinisikan di atas, semuanya sudah terlalu umum dalam suatu organisasi modern, lebih dari itu, efek lanjutnya sangat merugikan untuk diabaikan.

memppergunakan lebih kurang 20% waktu mereka mengurusi konflik dan akibat-akibatnya. Dendam yang membara dan rusaknya hubungan sebagai buntut dari berbagai konflik dapat menetap hingga berbulan

tahun, berlanjut pada terkorbankannya sumber daya manusia yang sangat berharga, lama sesudah situasi yang mengawali timbulnya konflik masih dalam ingatan. Untuk hal dan alasan yang berhubungan, konflik organisasional merupakan satu hal yang penting

yang harus menjadi perhatian. Sebagai bahan untuk mengingatkan kembali, akan disajikan suatu tinjauan pengetahuan konflik yang terbaru tentang proses yang merugikan ini. Pertama kita akan meninjau dua dimensi da

banyak bentuk konflik, dan kedua kita akan menggambarkan model konflik yang cukup rumit

Sayangnya, konflik, yang didefinisikan di atas, semuanya sudah terlalu umum dalam suatu organisasi modern, lebih dari itu, efek lanjutnya sangat merugikan untuk diabaikan. Beberapa manager mengungkapkan bahwa mereka memppergunakan lebih kurang 20% waktu mereka mengurusi konflik dan akibatnya. Dendam yang membara dan rusaknya hubungan sebagai buntut dari berbagai konflik dapat menetap hingga berbulan-bulan atau dalam b

tahun, berlanjut pada terkorbankannya sumber daya manusia yang sangat berharga, lama sesudah situasi yang mengawali timbulnya konflik masih dalam ingatan. Untuk hal dan alasan yang berhubungan, konflik organisasional merupakan satu hal yang penting untuk bahasan perilaku organisasi, dan satu yang harus menjadi perhatian. Sebagai bahan untuk mengingatkan kembali, akan disajikan suatu tinjauan pengetahuan konflik yang terbaru tentang proses yang merugikan ini. Pertama kita akan meninjau dua dimensi dasar yang berada dalam banyak bentuk konflik, dan kedua kita akan menggambarkan model konflik yang Sayangnya, konflik, yang didefinisikan di atas, semuanya sudah terlalu umum dalam suatu organisasi modern, lebih dari itu, efek lanjutnya sangat Beberapa manager mengungkapkan bahwa mereka memppergunakan lebih kurang 20% waktu mereka mengurusi konflik dan akibatnya. Dendam yang membara dan rusaknya hubungan sebagai buntut bulan atau dalam beberapa tahun, berlanjut pada terkorbankannya sumber daya manusia yang sangat berharga, lama sesudah situasi yang mengawali timbulnya konflik masih dalam ingatan. Untuk hal dan alasan yang berhubungan, konflik organisasional untuk bahasan perilaku organisasi, dan satu yang harus menjadi perhatian. Sebagai bahan untuk mengingatkan kembali, akan disajikan suatu tinjauan pengetahuan konflik yang terbaru tentang proses yang sar yang berada dalam banyak bentuk konflik, dan kedua kita akan menggambarkan model konflik yang

2. Dua Dimensi Dasar Konflik: Integrasi dan Distribusi

Dalam hubungan Anda dengan orang lain, apakah Anda memusatkan pada kepentingan-kepentingan Anda sendiri untuk memaksimalkan hasil yang Anda capai? Dan pada tingkat yang mana Anda memusatkan kepada kepentingan orang lain -menjamin bahwa mereka diperlakukan secara adil, atau jumlah yang tersedia (apapun bentuknya) dimanfaatkan secara maksimal untuk seluruhnya?

Pertanyaan tersebut sulit dijawab secara tepat, sebab sebagian besar kebiasaan/tradisi memiliki norma yang kuat dalam menghadapi keegoisan -menyangkut dengan hasil seseorang. Sebelumnya usaha untuk mengikuti kepentingan pribadi seseorang merupakan sesuatu yang sulit ditekan dalam beberapa situasi. Beberapa model dasar dari konflik dicatat dari kenyataan tersebut, mengesankan konflik tersebut, sebagai sebuah proses organisasional atau interpersonal, yang dapat paling baik dimengerti dalam istilah dari dua dimensi pokok: distribusi. menyangkut hasil seseorang pribadi; dan integrasi, berhubungan dengan hasil orang lain. Bukti dari sebuah riset menunjukkan bahwa dimensi-dimensi tersebut penting dan bahwa mereka secara luas tidang tergantung. Kemudian, dalam situasi yang digambarkan, mungkin mengikuti tindakan-tindakan yang memiliki baik distribusi dan integrasi yang tinggi, rendah dalam kedua dimensi, atau tinggi pada yang satu dan rendah pada yang lain.

Pada kenyataannya, berbagai kombinasi dari alasan-alasan tersebut terdiri dari 5 cara yang berbeda dalam menangani konflik dengan orang lain: menyaingi, bekerjasama, menghinndari, mengakomodasi dan mengkompromikan.

Kompromi, di mana setiap yang terlibat membagi persoalan ke tengah-tengah, berada di tengah-tengah dalam kedua dimensi; ini menunjukkan tingkatan moderat mengenai kepentingan pribadi seseorang dan kepentingan orang lain. Sebaliknya, persaingan menunjukkan cara penyelesaian konflik yang menempatkan perhatian sangat tinggi pada kepentingan pribadi tetapi rendah bagi kepentingan orang lain. Menghindari, menunjukkan tempat yang rendah pada kedua dimensi, sedangkan bekerja sama -mencari hasil yang maksimal bagi kedua belah pihak—merupakan yang tinggi pada kedua dimensi. Yang terakhir, akomodasi -memberi yang lain apapun yang mereka inginkan—merupakan yang rendah dalam distribusi, tetapi tinggi pada dimensi integrasi.

Bersaing, terjadi bila seorang berusaha memenuhi kepentingannya sendiri, tidak peduli dampaknya terhadap pihak-pihak lain pada konflik tersebut.

Contoh mencapai tujuan Anda atas pengorbanan tujuan orang lain, berupaya meyakinkan seorang lain bahwa kesimpulan Anda benar dan kesimpulan mereka keliru, dan mencoba membuat seseorang lain menerima baik atas kondisi disalahkan dalam suatu masalah. llustrasi di bawah ini menggambarkan posisi dari setiap cara tersebut mengenai integrasi dan distribusi

Bekerjasama, bila pihak-pihak dalam konflik masing-masing berhasrat untuk memenuhi sepenuhnya kepentingan dari semua pihak, kita mempunyai kooperasi dan pencarian hasil yang bermanfaat secara timbal balik. Dalam bekerjasama, maksud dari pihak-pihak adalah memecahkan masalah dengan memperjelas perbedaan, bukannya dengan mengakomodasi dari berbagai sudut pandang. Contoh-contoh adalah berupaya mencari pemecahan win-win yang memungkinkan tujuan kedua pihak sepenuhnya dicapai dan mengusahakan suatu kesimpulan yang memasukkan wawasan-wawasan yang sahih dari kedua pihak.

Menghindari, seseorang mungkin mengakui bahwa suatu konflik ada dan ingin menarik diri dari dalamnya atau menekannya. Contoh menghindari adalah mencoba sekedar mengabaikan suatu konflik dan menghindari orang-orang lain yang tidak sependapat dengan Anda.

Mengakomodasi, bila satu pihak berusaha untuk memuaskan seorang lawan, pihak tersebut mungkin bersedia menaruh kepentingan lawan itu di atas kepentingannya sendiri. Dengan kata lain, agar terpelihara hubungan itu, satu pihak bersedia untuk mengorbankan diri. Kita merujuk madsud ini sebagai mengakomodasi. Contohnya, adalah kesediaan mengorbankan tujuan Anda sehingga tujuan pihak laih dapat dicapai, mendukung pendapat orang lain meskipun Anda keberatan dengan pendapat tersebut, dan memaafkan seseorang karena suatu pelanggaran dan membiarkan pelanggaran-pelanggaran berikutnya.

Berkompromi, bila tiap pihak yang terlibat konflik itu berusaha melepaskan sesuatu, terjadilah sharing, yang menghasilkan suatu hasil yang kompromis. Dalam berkompromi tidak ada pemenang atau pecundang yang jelas.

Sebaliknya, ada kesediaan untuk menjatah obyek konflik itu dan menerima baik suatu pemecahan yang memberikan kepuasan tidak sepenuhnya dari kepentingan kedua belah pihak. Oleh karena itu karakten'stik yang khas pada kompromi adalah bahwa tiap pihak bermaksud melepaskan sesuatu.

3. Cara Pandang Modern Mengenai Konflik

Kepentingan-kepentingan yang berlawanan, dimengerti secara luas, berada pada inti dari sebagian besar konflik. Tentu saja ini membuat kurang berarti untuk memakasi istilah konflik dalam ketiaadaan kepentingan atau pendapat yang berlawanan. Sebelumnya, konflik melibatkan lebih banyak dari ini -perselisihan sengit sering meletus dalam situasi di mana kepentingan-kepentingan dari dua pihak tidak secara j'elas berlawanan. Dalam kasus yang lain, konflik konflik bisa saja tidak timbul dan berkembang, meskipun perbedaan yang tajam yang potensial terjadi antara kedua pihak. Banyak situasi yang menunjukkan bahwa memahami konflik dengan sungguh-sungguh akan memerlukan lebih banyak dari sekedar mengidentifikasi kepentingan-kepentingan lawan belaka. Faktor-faktor lain yang berhubungan dengan pikiran, perasaan dan tindakan dari orang-orang yang terlibat masuk dalam bayangan dan harus dengan hati-hati dipertimbangkan.

Bagaimana, kemudian, kita harus memahami konflik organisasional?

Sebuah model yang diajukan oleh Thomas menawarkan jawaban yang cukup menggugah. Menurut Thomas, penting melihat konflik sebagai sebuah proses -urut-urutan peristiwa yang kompleks sepanjang waktu yang menunjukkan baik kondisi eksternal maupun internal, yang mempengaruhinya. Lebih khusus,

Thomas menegaskan bahwa episode kelompok-kelompok bermula dari pe

mendahului, dan menghasilkan konflik dan efeknya. Dengan kata lain, konflik merupakan bagian dari kelanjutan, hubungan yang sedang berlangsung antara dua atau lebih pihak, bukan sebuah kejadian terpisah yang dapa

di dalam dari darinya. Apakah, kemudian, elemen

berkelanjutan tersebut? Thomas menyebutkan ada beberapa hal yang perlu diperhatikan:

Pertama, kesadaran akan adanya konflik. Thomas mengungkapkan bahwa konflik merupakan; ke sebuah tingkatan yang luas, di dalam pengamatan pengamat, --terjadi hanya ketika pihak

kepentingan-kepentingan yang berlawanan. Hal ini, tentunya, menjelaskan mengapa konflik kadang

menandai perbedaan yang tajam antara pihak

sendiri tidak menandai (atau peduli) terhadap kondisi itu, dan jika mereka tidak, konflik hanyalah sebuah kemungkinan saja.

Kedua, sekali sadar adanya kon

terhadapnya dan memikirkannya dengan berbagaimacam cara. Emosi dan pikiran tersebut merupakan hal penting menuju

reaksi emosional dari satu atau kedua pihak berupa

kesalahan yang lalu dari perenungan berikutnya, konflik akan menjadi besar. Jika reaksi-reaksi tersebut tidak ada, atau jika emosi yang lain (misal: takut terhadap besarnya konsekuensi yang besar) menonjol, akan mungkin menjadi me

sangat berbeda. Menyerupai dengan, alasan pihak

memiliki dampak yang teramat luas pad bentuk dan akhir penyelesaian. Di sini, Thomas menegaskan bahwa episode-episode konflik antar individu

kelompok bermula dari peristiwa-peristiwa atau kondisi

mendahului, dan menghasilkan konflik dan efeknya. Dengan kata lain, konflik merupakan bagian dari kelanjutan, hubungan yang sedang berlangsung antara dua atau lebih pihak, bukan sebuah kejadian terpisah yang dapat dipertimbangkan di dalam dari darinya. Apakah, kemudian, elemen-elemen utama dari proses yang berkelanjutan tersebut? Thomas menyebutkan ada beberapa hal yang perlu

kesadaran akan adanya konflik. Thomas mengungkapkan k merupakan; ke sebuah tingkatan yang luas, di dalam pengamatan terjadi hanya ketika pihak-pihak yang terlibat menemukan adanya kepentingan yang berlawanan. Hal ini, tentunya, menjelaskan mengapa konflik kadang-kadang gagal muncul ketika pengamat dari luar menandai perbedaan yang tajam antara pihak-pihak yang potensial. Pihak sendiri tidak menandai (atau peduli) terhadap kondisi itu, dan jika mereka tidak, konflik hanyalah sebuah kemungkinan saja.

sekali sadar adanya konflik, kedua pihak mengalami reaksi emosi terhadapnya dan memikirkannya dengan berbagaimacam cara. Emosi dan pikiran tersebut merupakan hal penting menuju terjadinya konflik. Sebagai contoh, jika reaksi emosional dari satu atau kedua pihak berupa kemarahan dan dendam dari kesalahan yang lalu dari perenungan berikutnya, konflik akan menjadi besar. Jika reaksi tersebut tidak ada, atau jika emosi yang lain (misal: takut terhadap besarnya konsekuensi yang besar) menonjol, akan mungkin menjadi me

sangat berbeda. Menyerupai dengan, alasan pihak-pihak mengenai konflik dapat memiliki dampak yang teramat luas pad bentuk dan akhir penyelesaian. Di sini, episode konflik antar individu-individu atau peristiwa atau kondisi-kondisi yang mendahului, dan menghasilkan konflik dan efeknya. Dengan kata lain, konflik merupakan bagian dari kelanjutan, hubungan yang sedang berlangsung antara t dipertimbangkan elemen utama dari proses yang berkelanjutan tersebut? Thomas menyebutkan ada beberapa hal yang perlu

kesadaran akan adanya konflik. Thomas mengungkapkan k merupakan; ke sebuah tingkatan yang luas, di dalam pengamatan pihak yang terlibat menemukan adanya kepentingan yang berlawanan. Hal ini, tentunya, menjelaskan etika pengamat dari luar pihak yang potensial. Pihak-pihak sendiri tidak menandai (atau peduli) terhadap kondisi itu, dan jika mereka tidak,

flik, kedua pihak mengalami reaksi emosi terhadapnya dan memikirkannya dengan berbagaimacam cara. Emosi dan pikiran terjadinya konflik. Sebagai contoh, jika kemarahan dan dendam dari kesalahan yang lalu dari perenungan berikutnya, konflik akan menjadi besar. Jika reaksi tersebut tidak ada, atau jika emosi yang lain (misal: takut terhadap besarnya konsekuensi yang besar) menonjol, akan mungkin menjadi mereda dan pihak mengenai konflik dapat memiliki dampak yang teramat luas pad bentuk dan akhir penyelesaian. Di sini,

baik rational instrumental reasoning (seperti: pemikiran tentang untung-rugi) dan normative reasoning (seperti: apakah sesuai dalam situasi atau bagaimana orang lain akan bereaksi) adalah penting.

Ketiga, berdasarkan pemikiran dan emosi, individu-individu membentuk tujuan-tujuan khusus -merencanakan mengambil bermacam-macam strategi selama konflik. Hal tersebut mungkin sungguh umum (misalnya: keputusan untuk mengikuti taktik tawar-menawar khusus) Pada tahap yang berikutnya, tujuan-tujuan tersebut diterjemahkan pada perilaku nyata. Tindakan tersebut kemudian mendatangkan beberapa respon dari pihak lawan, dan proses tersebut berulang. Reaksi lawan mempengaruhi pikiran dan perasaan tentang konflik, tujuan mengenai perilaku lebih jauh, dan sebagainya.

Model konflik organisasional menurut Thomas sungguh rumit dan berakhir pada sebuah dasar yang kuat dari penelitian empirik. Bagaimanapun, dari hal tersebut hanya ada sedikit keraguan bahwa model tersebut akan diubah dalam tahun-tahun mendatang sebagai informasi tambahan mengenai konflik dan kumpulan komponen-komponennya. Mungkin kontribusi utamanya, kemudian, adalah yang disebut sebagai fakta-fakta penting berikut: (1) konflik organisasional adalah proses yang sedang berlangsung yang terjadi pada latar belakang dari kelanjutan hubungan dan kejadian-kejadian; tidak hanya dibatasi pada waktu yang singkat ataupun kejadian yang terpisah; (2) bebarapa konflik melibatkan pikiran, persepsi, ingatan, dan emosi orang yang terlibat, hal tersebut harus diletakkan di dalam catatan pada beberapa model seluruh konflik organisasional;

dan (3) konflik terjadi dari kondisi dan kejadian-kejadian yang sangat luas -seseorang berhubungan dengan individu-individu dan seseorang berhubungan dengan struktur, norma, dan pemanfaatan organisasi.

4. Penyebab-penyebab Utama Konflik

Seperti yang kita bicarakan di atas, konflik melibatkan keberadaan atau persepsi dari kepentingan yang berfawanan. sebelumnya kondisi ini, olehnya, juga tidak perlu atau tidak cukup untuk kejadian dari konflik terakhir. Konfrontasi secara terbuka, kadang-kadang mengagalkan berkembangnya, meskipun ada kepentingan yang tidak sejalan. Dan konflik kadang-kadang muncul saat kepentingan yang berlawanan tidak ada. Penyebab utama konflik dapat dibagi menjadi dua kelompok: faktor yang berhubungan dengan struktur dan fungsi

organisasi, dan faktor yang berhubungan dengan hubungan interpersonal.

4.1. Penyebab-penyebab organisasional

Mungkin sebagian besar penyebab organisasional yang jelas dari konflik adalah persaingan terhadap sumber daya yang langka. tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya tidak terbatas, dan konflik sering muncul pada pembagian atau pendistribusian ruang, dana, peralatan atau personal. Sayangnya, banyak konflik sering dipertajam oleh bias-bias persepsi. Setiap pihak berusaha memperbesar kontribusi tersebut ke organisasi, dan pembagian yang adil dari sumber daya yang tersedia. Hasilnya dapat menjadikan konflik meningkat, hingga berkepanjangan. Dua faktor yang terkait erat adalah ketidak-jelasan tanggung jawab dan ketidak jelasan wewenang. Kelompok-kelompok atau individu-individu dalam sebuah orpanisasi suatu saat iidak /nenetfu tepada sfapa tenggung jawab urtiuk melakukan bertiagai togas. Ketfte ini terjadi, setiap pihak yang terlibat melepaskan tanggung jawab (mengaku tidak bertanggung jawab), dan konflik dapat terjadi pada masalah ini. Sama halnya, ketidak pastian seringkali muncul pada siapa yang memiliki wewenang atau otoritas. Dan, perselisihan pada masalah ini dapat menjadi intensif.

Faktor organisasional ketiga yang sering berperan dalam konflik adalah saling ketergantungan dan persoalan-persoalan yang berpangkan darinya. Pada sebagian besar organisasi, berbagai unit, kelompok dan individu-individu harus tergantung dengan yang lain untuk terselenggaranya pekerjaan mereka sendiri.

Mereka menerima masukan dari yang lain dan tidak dapat dikerjakan tanpa itu.

Pada saat masukan terlambat atau diberikan dalam keadaan tidak utuh atau tidak memuaskan, konflik yang besar mungkin terjadi. Merupakan kejutan besar, kelompok atau individu berhadapan dengan situasi demikian (dan tentunya) bahwa tujuan utama mereka dihalangi atau diganggu oleh yang lain. Tidak aneh kalau mereka membalas dan kerja produktif tersebut berubah menjadi menjemukan pada saat putaran konflik mengikuti.

Faktor organisasional dari munculnya konflik yang lain adalah sistem penggajian. Pada saat sistem diterapkan pada unit atau kelompok tidak sesuai dengan yang diterapkan pada yang lain (sebagai kasus yang sering) konflik dapat dipastikan akan terjadi. Hal ini secara khusus akan terjadi jika orang-orang yang terlibat menganggap sistem sebagai yang tidak adil. Dalam beberapa instansi,

kelompok yang gagal mencapai keuntungan penting (misal: bonus) mungkin mengalami dendam, dan konflik yang tidak perlu mungkin tahap berikutnya proses tersebut.

Konflik kadang-kadang juga sebagai akibat diferensiasi dalam sebuah organisasi. Sebagai organisasi yang tumbuh dan berkembang, banyak pengalaman sebuah kecenderungan menuju peningkatan jumlah bagian-bagian.

Individu-individu bekerja dalam kelompok tersebut menjadi disosialisasikan kepada mereka, dan berusaha menerima norma-norma dan nilai-nilai mereka.

Seperti mereka mengidentifikasi dengan kerja kelompok tersebut, persepsi mereka terhadap anggota-anggota organisasi yang lain mungkin berubah.

Mereka melihat orang di luar unit mereka menjadi berbeda, kurang berharga, dan kurang kompeten dari pada yang di dalam unitnya. Pada saat yang sama, mereka memberikan penilaian berlebihan terhadap unit mereka sendiri dan orang-orang yang didalamnya.

Akhirnya, proses ini mungkin mendorong konflik yang merugikan. Sesudah itu, jika individu-individu di setiap bagian atau unit dengan sengitnya loyal kepada bagian mereka sendiri, mereka mungkin kehilangan sudut pandang terhadap tujuan-tujuan organisasi dan berusaha memusatkan, pada pengejaran kepentingan kelompok dan pribadi. Akibat diferensiasi dalam sebuah organisasi mendorong individu-individu di dalamnya untuk membagi mejadi "kita" (anggota kelompok mereka sendiri) dan "mereka" (untuk orang-orang yang diluarnya), dan ini pada suatu saat, dapat menjadi faktor yang berperan pada awal konflik.

Sebagai catatan terbaru yang diungkap oleh Kabanoff, konflik dapat berpangkal dari kekuasaan yang berbeda di antara anggota organisasi. Kabanoff menyatakan bahwa di dalam organisasi, seperti pada tempat lain, adanya ketegangan yang terus menerus antara norma-norma keadilan, keyakinan bahwa anggota kelompok akan mendapat imbalan terhadap kontribusi relatif mereka;

dan kesejajaran, keyakinan bahwa setiap orang akan menerima hasil yang sama, setidaknya pada tanggung jawab tertentu. Peraturan tersebut sering diterpakan pada berbagai macam hal yang berbeda. Sebagai contoh, keadilan diterapkan pada peningkatan (gaji), bonus dan imbalan lain yang nyata. Sebaliknya, kesejajaran diterapkan pada penampakan hubungan emosional sebagai perlakuan yang santun, kedekatan dan lainnya.

Kabanoff menjelaskan bahwa diferensiasi kekuasaan yang terbesar

diantara beberapa dari anggota dua organisasi, keadilan akan lebih diterima sebagai aturan pembagian yang menentukan hubungan mereka. Hal ini akan terjadi lebih jauh sebagai orang yang lebih kuat dapat meminta peraturan yang menguntungkan dirinya, mengabaikan orang yang lebih lemah menerima situasi tersebut. Sebagai hasilnya, mungkin sekali konflik jelas akan muncul pada pembagian imbalan yang tersedia men

sama, individu-individu yang lemah mungkin mengalami perasaan frustasi dan keterlibatannya menurun dalam hubungan

sebagai konflik tidak langsung. Sehingga, dalam perasaan, organisasi menghadapi pemindahan tentang dimana kekuasaan yang berbeda dan konflik.

Kekuasaan tinggi yang berbeda dalam hubungan organisasional memperkecil pengertian yang jelas tentang ketidakadilan pada bagian yang lemah, dan tentunya mengurangi kemungkinan konflik pada

sama, bagaimanapun, hal

meningkatnya perasaan tidak senang, yang mungkin dialihkan menjadi konflik tidak langsung. Apapun persisnya hasil akhirnya, proses ini menjadikan perhatian bahwa kekuatan yang berbeda memiliki kontribusi terhadap konflik yang terjadi pada organisasi.

diantara beberapa dari anggota dua organisasi, keadilan akan lebih diterima sebagai aturan pembagian yang menentukan hubungan mereka. Hal ini akan i lebih jauh sebagai orang yang lebih kuat dapat meminta peraturan yang menguntungkan dirinya, mengabaikan orang yang lebih lemah menerima situasi tersebut. Sebagai hasilnya, mungkin sekali konflik jelas akan muncul pada pembagian imbalan yang tersedia menurun. Bagaimanapun, pada saat yang individu yang lemah mungkin mengalami perasaan frustasi dan keterlibatannya menurun dalam hubungan—reaksi kadang-kadang digambarkan sebagai konflik tidak langsung. Sehingga, dalam perasaan, organisasi adapi pemindahan tentang dimana kekuasaan yang berbeda dan konflik.

Kekuasaan tinggi yang berbeda dalam hubungan organisasional memperkecil pengertian yang jelas tentang ketidakadilan pada bagian yang lemah, dan tentunya mengurangi kemungkinan konflik pada sistem imbalan. Pada waktu yang sama, bagaimanapun, hal-hal seperti itu yang berbeda menyebabkan meningkatnya perasaan tidak senang, yang mungkin dialihkan menjadi konflik tidak langsung. Apapun persisnya hasil akhirnya, proses ini menjadikan perhatian hwa kekuatan yang berbeda memiliki kontribusi terhadap konflik yang terjadi diantara beberapa dari anggota dua organisasi, keadilan akan lebih diterima sebagai aturan pembagian yang menentukan hubungan mereka. Hal ini akan i lebih jauh sebagai orang yang lebih kuat dapat meminta peraturan yang menguntungkan dirinya, mengabaikan orang yang lebih lemah menerima situasi tersebut. Sebagai hasilnya, mungkin sekali konflik jelas akan muncul pada urun. Bagaimanapun, pada saat yang individu yang lemah mungkin mengalami perasaan frustasi dan kadang digambarkan sebagai konflik tidak langsung. Sehingga, dalam perasaan, organisasi adapi pemindahan tentang dimana kekuasaan yang berbeda dan konflik.

Kekuasaan tinggi yang berbeda dalam hubungan organisasional memperkecil pengertian yang jelas tentang ketidakadilan pada bagian yang lemah, dan sistem imbalan. Pada waktu yang hal seperti itu yang berbeda menyebabkan meningkatnya perasaan tidak senang, yang mungkin dialihkan menjadi konflik tidak langsung. Apapun persisnya hasil akhirnya, proses ini menjadikan perhatian hwa kekuatan yang berbeda memiliki kontribusi terhadap konflik yang terjadi

4.2. Penyebab Interpersonal Konflik Organisasional

Pada waktu yang lalu, sebagaian besar riset pada konflik organisasional telah difokuskan pada tipe penyebab organisasional yang diungkap di atas. Kini, bagaimanapun, perhatian telah berubah pada kemungkinan bahwa didalam beberapa instansi, konflik organisasional yang merugikan banyak berpangkal (atau mungkin lebih) dari faktor interpersonal—hubungan antara individu-individu tertentu—berasal dari strutur organisasi atau terletak pada konflik kepentingan.

Pertama, mempertimbangakan pengaruh yang kuat dari dendam terakhir.

Ketika orang dibuat marah oleh yang lain, dan khususnya ketika mereka dibuat kehilangan muka (dilihatkan bodoh di depan publik) mereka mungkin membentuk perilaku negatif yang kuat terhadap individu-individu yang menyebabkannya.

Sebagai hasilnya, mereka membuat rencana waktu dan usaha yang dapat diperhitungkan, mencari cara membalas dendam atas kesalah tersebut.

Sayangnya, banyak dendam yang dapat menetap hingga tahunan, tentunya dengan akibat negatif bagi organisasi atau kelompok yang terlibat.

Kedua, konflik sering berawal dari (atau ditingkatkan oleh) faulty attributions—kesalahan-kesalahan mengenai penyebab dibalik perilaku orang lain. Ketika individu-individu mengetahui bahwa kepentingan mereka telah terancam oleh orang lain, mereka umumnya mencoba memutuskan mengapa orang tersebut melakukan cara yang ia lakukan. Apakah itu berhati denkgi, keinginan untuk merugikan mereka? Atau apakah tindakan yang mendorong tersebut berasal dari faktor-faktor yang melewati kendalinya? Fakta yang berkembang menunjukkan bahwa ketika orang mendapatkan kesimpulan terlebih dahulu, kemarahan dan konflik berikutnya akan melebihi dan lebih meningkat daripada disaat mereka mendapatkan kesimpulan terakhir.

Faktor interpersonal ketiga yang penting dipertimbangkan dalam tumbuhnya organisasional konflik disebut dengan faulty communication. Hal ini merujik pada fakta bahwa individu-individu sering berkomunikasi dengan yang lain dengan cara yang membuat marah atau menjengkelkan mereka, meskipun mereka tidak bermaksud demikian. Kesalahn berkomunikasi sering meliputi kekurang jelasan—sebagai contoh, seorang menejer tentu mengkomunikasikan apa yang ia harapkan secara jelas kepada bawahan, tetapi bawahan bingung tentang apa yang ia harus lakukan. Ketika meneger akhirnya melihat bahwa tugas belum selesai, ia jengkel. Bawahan, pada kesempatan ini, dibuat marah oleh apa

yang ia tangkap sebagai perlakuan yang tidak adil. Pada kasus lain, konflik melibatkan kecaman yang tidak sesuai—tanggapan negatif yang diberikan pada cara yang membuat marah penerima dari pada membantu orang tersebut mengerjakan pekerjaan dengan lebih baik.

Apa yang membuat kritik bersifat konstmktif dari pada bersifat distruktif?

Hasil beberapa penelitian mengungkapkan sebagaimana yang terlihat dalam label di bawah. Kami yakin bahwa tidak ada satupun yang tercantum dalam tabel tersebut yang membuat Anda terkejut. Bagaimanapun juga, kita semua pernah menerima kritik dan memahami bahwa tanggapan negatif diberikan menurut pertimbangan cara dan waktu yang tepat, tidak mengandung ancaman, dan tidak mencaci-maki hal-hal yang berhubungan dengan sebab-sebab di balik tingkah laku dan performance lebih disukai ketimbang yang disampaikan secara kasar, mengandung ancaman dan sebagainya. Meskipun sebagian besar orang mengerti dan memahami prinsip dasar tersebut, namun mereka sering menghadapi kesulitan untuk melakukannya saat berhubungan dengan bawahan, rekan kerja, teman dan keluarga. Lebih sering lagi, banyak orang segan memberikan memberikan kritik terhadap yang lain. Hasilnya, mereka sering bilang tidak apa-apa hingga persoalan yang besar muncul, atau mereka marah dan kejengkelan semakin besar, yang tidak dapat ditahan lagi, hingga akibatnyajustru fatal.

Sumber konflik interpersonal keempat adalah distrust, ketidakpercayaan.

Adanya ketidakpercayaan terhadap individu lain, kelompok lain, atau pihak lain jelas menimbulkan pretensi yang negatif terhadap lawan. Kondisi ini akan menyebabkan pihak yang menaruh rasa tidakpercaya selalu mencurigai individu, kelompok atau pihak lain telah berbuat suatu kesalahan. Hal ini merupakan potensi konflik yang cukup besar.

Constructive Versus Destructive Criticism

Akhirnya, kelima, beberapa karakteristik personal, juga, rupanya berperan dalam konflik organisasional. Sebagai contoh, individu berkepribadian tipe A dilaporkan lebih banyak terlibat konflik dengan orang lain dari pada tipe B.

Sebaliknya, orang yang tinggi dalam self monitoring (yang memffifci kewaspadaan bagaimana orang lain bereaksi kepadanya) dilaporkan mampu mengatasi konflik dengan cara yang lebih produktif (misalnya dengan kolaborasi atau kompromi) ketimbang yang rendah dalam self monitoring-nya.

5. Akibat-akibat konflik: Fungsional & Disfungsional

Dalam Perbincangan sehari-hari, terminilogi konflik secara tegas dikonotasikan negatif. Konflik diartikan sebagai kemarahan, konfrontasi langsung, pemaksaan dan perilaku yang menghancurkan. Pada kenyataannya, bagaimanapun konflik memiliki dua efek ganda, tergantung bagimana terjadinya, konflik dapat menguntungkan dan merugikan.

5.1. Disfungsional

Beberapa akibat negatif yang dihasilkan konflik sudah terlalu jelas.

Sebagai contoh, berakibat sering menimbulkan emosi negatif yang berlebihan dan

menjadi sungguh tertekan. Konflik sering berhubungan dengan komunikasi antara individu, kelompok atau divisi. Dalam hal ini, konflik tersebut dapat terjadi tetapi menghilangkan koordinasi di antara mereka. Mengalihkan perhatian dan membutuhkan energi jauh dari tugas utama dan usaha untuk mencapai tujuan pokok organisasi. Dalam seluruh hal tersebut, konflik dapat mempengaruhi efektivitas organisasi secara serius.

Konflik juga meningkatkan tendensi kedua belah pihak menggunakan stereotipe negatif. Anggota-anggota kelompok atau unit yang berlawanan berusaha mempertegas perbedaan-perbedaan di antara mereka.

Perbedaan-perbedaan diintepretasikan secara negatif, sehingga setiap pihak menemukan. Lebih jauh, konsekuensi destruktif termasuk didalamnya timbulnya oposisi yang tidak terkendali dan membiakkan ketidakpuasan, yang menyebabkan terurainya ikatan kebersamaan dan akhirnya mendorong kepada hancurnya kelompok. Di antara konsekuensi yang lebih tidak disukai adalah penghambatan komunikasi, pengurangan kepaduan kelompok, dan dikalahkannya tujuan kelompok ketimbang pertikaian. Secara ekstrim, konflik dapat menghentikan berfungsinya kelompok dan secara potensial mengancam kelangsungan hidup kelomok.

5.2. Fungsional:

Meskipun konflik sering mempunyai dampak yang merugikan bagi organisasi, tetapi dalam kondisi tertentu justru akan menghasilkan hal-hal yang sangat menguntungkan. Pertama, konflik menjadikan persoalan-persoalan yang sebelumnya telah diabaikan menjadi lebih terbuka. Dengan terbukanya suatu persoalan, pihak-pihak yang terlibat menjadi mampu lebih memahami persoalan yang sesungguhnya, sehingga mampu memandang persoalan secara obyektif dan proporsional. Dengan asumsi yang demikian, maka konflik akan bermanfaat.

Kedua, konflik memotivasi orang pada kedua belah pihak pada persoalan yang sesungguhnya sehingga mengetahui dan memahami posisi satu sama lain secara lebih sungguh-sungguh, Hal ini membantu perkembangan keterbukaan dan menjadikan setiap pihak memasukkan aspek-aspek dari pandangannya yang berbeda pada diri mereka sendiri.

Ketiga, konflik sering mendorong pertimbangan bagi ide dan pendekatan baru, memfasilitasi inovasi dan perubahan. Hal ini terjadi, sebab sekali konflik

secara terbuka meletus, organisasi atau unit kerja tidak dapat melanjutkan kegiatannya seperti bia

baru, pergeseran personal, atau kadang

baru, dan perubahan yang sesuai mungkin akan mengikutinya kemudian.

Keempat, fakta yang berkembang menunjukkan bahwa

membimbing kepada keputusan yang lebih baik. Di saat pembuat keputusan menerima informasi yang tidak sesuai dengan mereka lihat

di saat konflik timbul berusaha mendapat keputu ada. Hal ini hanya mempertentangkan asumsi

baru, dan mempertimbangkan posisi yang baru. Jika, bagaimanapun marah dengan konfrontasi ide

jauh menjadi kacau.

Kelima, konflik meningkatkan loyalitas kelompok, meningkatkan motivasi dan performan di dalam kelompok atau unit

berusaha melakukan untuk mendapatkan hasil yang lebih baik dari yang dikerjakan saingannya. Jika tidak terlalu jauh, hal

efek yang menguntungkan.

secara terbuka meletus, organisasi atau unit kerja tidak dapat melanjutkan kegiatannya seperti biasa. Kebutuhan akan keputusan yang tegas, kebijakan

baru, pergeseran personal, atau kadang-kadang sebuah struktur internal yang baru, dan perubahan yang sesuai mungkin akan mengikutinya kemudian.

fakta yang berkembang menunjukkan bahwa

membimbing kepada keputusan yang lebih baik. Di saat pembuat keputusan menerima informasi yang tidak sesuai dengan mereka lihat—kasus yang sering di saat konflik timbul—mereka berusaha membuat keputusan lebih baik dan berusaha mendapat keputusan yang lebih tepat dari pada saat kontroversi tidak ada. Hal ini hanya terjadi, tentunya, jika konflik memaksa orang mempertentangkan asumsi-asumsi mereka, diperbenturkan dengan ide

baru, dan mempertimbangkan posisi yang baru. Jika, bagaimanapun

marah dengan konfrontasi ide-ide yang berbeda, hasilnya justru mungkin lebih

konflik meningkatkan loyalitas kelompok, meningkatkan motivasi dan performan di dalam kelompok atau unit-unit yang terlibat. Setiap pihak aha melakukan untuk mendapatkan hasil yang lebih baik dari yang dikerjakan saingannya. Jika tidak terlalu jauh, hal-hal seperti ini menghasilkan

yang menguntungkan.

secara terbuka meletus, organisasi atau unit kerja tidak dapat melanjutkan sa. Kebutuhan akan keputusan yang tegas, kebijakan

kadang sebuah struktur internal yang baru, dan perubahan yang sesuai mungkin akan mengikutinya kemudian.

fakta yang berkembang menunjukkan bahwa konflik dapat membimbing kepada keputusan yang lebih baik. Di saat pembuat keputusan kasus yang sering mereka berusaha membuat keputusan lebih baik dan san yang lebih tepat dari pada saat kontroversi tidak terjadi, tentunya, jika konflik memaksa orang asumsi mereka, diperbenturkan dengan ide-ide yang baru, dan mempertimbangkan posisi yang baru. Jika, bagaimanapun, orang ide yang berbeda, hasilnya justru mungkin lebih

konflik meningkatkan loyalitas kelompok, meningkatkan motivasi unit yang terlibat. Setiap pihak aha melakukan untuk mendapatkan hasil yang lebih baik dari yang hal seperti ini menghasilkan

Akhirnya, dari pengamatan terakhir menunjukkan bahwa konflik, khususnya cognitive conflict, bagi pandangan yang berlawanan di bawa kepada diskusi terbuka, dapat meningkatkan komitmen organisasi. Sebaliknya, bila diskusi jadi macet dan pertukaran pandangan yang berbeda tidak diperbolehkan terjadi, kepuasan kerja akan menurun.

Sebagai kesimpulan, konflik sesungguhnya dapat memiliki kontribusi ke arah efektifitas organisasi. Sebagai catatan, bagaimanapun keuntungan-keuntungan tersebut terjadi hanya ketika konflik ditangani secara hati-hati dan tidak lepas kontrol.

Game: Mari Kita Duduk Sama Rendah, Berdiri Sama Tinggi.

Dalam bagian terakhir dari modul ini Anda kami ajak terlibat dalam sebuah game. Game ini hanya akan bermanfaat optimal bila Anda semua dengan sungguh-sungguh aktif melibatkan diri dalam game ini. Dalam bermain, Anda akan dipandu oleh seorang fasilitator.

Yang Harus Anda Pahami:

1. Permainan ini diikuti oleh 3 kelompok pemain, 2 kelompok pengamat, 1 kelompok penonton dan

2. Permainan ini

menentukan kelompok mana yang layak menerima proyek pemberantasan penyakit malaria dari skala yang terbesar hingga yang paling

3. Urutan pamor kelompok dalam permainan ini mendasarkan pada kemampuan dan prestasi kelompok. Kelompok yang menang adalah kelompok yang meraih skor tertinggi; Setiap kelompok harus berusaha

sebagai pemenang.

4. Kemenangan suatu kelompok ditentukan oleh penilaian yang diberikan oleh kelompok lawan.

5. Fungsi kelompok pengamat adalah memberikan penilaian dan komentar sebagai bahan pertimbangan untuk menentukan kelompok yang layak menjadi pemenang apabila diperlukan.

Yang Harus Anda Lakukan:

1. Membuat 3 kelompok pemain dan 2 kelompok pengamat.

2. Setiap kelompok pemain terdiri dari 5 orang dan sisanya dibagi menjadi 2 kelompok pengamat.

3. Masing-masing kelompok pemain berdiskusi untuk menyusun suatu

Bagian 2:

Pengelolaan Konflik

Game: Mari Kita Duduk Sama Rendah, Berdiri Sama Tinggi.

Dalam bagian terakhir dari modul ini Anda kami ajak terlibat dalam sebuah game. Game ini hanya akan bermanfaat optimal bila Anda semua dengan aktif melibatkan diri dalam game ini. Dalam bermain, Anda akan dipandu oleh seorang fasilitator.

Yang Harus Anda Pahami:

Permainan ini diikuti oleh 3 kelompok pemain, 2 kelompok pengamat, 1 kelompok penonton dan seorang fasilitator.

merupakan permainan "menang-kalah", yang untuk menentukan kelompok mana yang layak menerima proyek pemberantasan penyakit malaria dari skala yang terbesar hingga yang paling

Urutan pamor kelompok dalam permainan ini mendasarkan pada kemampuan dan prestasi kelompok. Kelompok yang menang adalah kelompok yang meraih skor tertinggi; Setiap kelompok harus berusaha maksimal keluar sebagai pemenang.

Kemenangan suatu kelompok ditentukan oleh penilaian yang diberikan oleh

Fungsi kelompok pengamat adalah memberikan penilaian dan komentar sebagai bahan pertimbangan untuk menentukan kelompok yang layak menjadi pemenang apabila diperlukan.

Yang Harus Anda Lakukan:

Membuat 3 kelompok pemain dan 2 kelompok pengamat.

iap kelompok pemain terdiri dari 5 orang dan sisanya dibagi menjadi 2 kelompok pengamat.

masing kelompok pemain berdiskusi untuk menyusun suatu

Pengelolaan Konflik

Dalam bagian terakhir dari modul ini Anda kami ajak terlibat dalam sebuah game. Game ini hanya akan bermanfaat optimal bila Anda semua dengan aktif melibatkan diri dalam game ini. Dalam bermain, Anda

Permainan ini diikuti oleh 3 kelompok pemain, 2 kelompok pengamat, 1

kalah", yang untuk menentukan kelompok mana yang layak menerima proyek pemberantasan penyakit malaria dari skala yang terbesar hingga yang paling kecil.

Urutan pamor kelompok dalam permainan ini mendasarkan pada kemampuan dan prestasi kelompok. Kelompok yang menang adalah kelompok yang maksimal keluar

Kemenangan suatu kelompok ditentukan oleh penilaian yang diberikan oleh

Fungsi kelompok pengamat adalah memberikan penilaian dan komentar sebagai bahan pertimbangan untuk menentukan kelompok yang layak

iap kelompok pemain terdiri dari 5 orang dan sisanya dibagi menjadi 2

masing kelompok pemain berdiskusi untuk menyusun suatu

presentasi singkat misalnya mengenai "Konsep Mutakhir Pencegahan dan Pemberantasan Penyakit Malaria"

Seorang Dokter Bertentangan dengan Sumpah Hipocrates?" atau topic lain yang bisa ditentukan oleh fasilitator (alokasi waktu: maksimal 15 menit).

4. Masing-masing kelompok dipersilakan menunjuk seorang wakil yang palin menonjol dalam kelompok untuk menjadi presenter hasil diskusi

5. Setiap wakil kelompol diberi waktu 5 menit untuk mempresentasikan hasil diskusi kelompok kepada

6. Disaat wakil kelompok lawan presentasi, dua

penilaian terhadap berbagai aspek sesuai selera masing dengan rentang nilai 0

7. Setelah seluruh kelompok melakukan presentasi, fasilitator membuat matrik penilaian untuk mas

sebagai berikut:

8. Berdasarkan matrik penilaian, fasilitator menentukan urutan pamor kelompok.

Petunjuk Lanjutan untuk Fasilitator:

1. Fasilitator memberi kesempatan pada kedua kelompok

@ 3 menit) mengomentari kelayakan urut berdasarkan penilaian kelompok lawan tersebut.

2. Masing-masing kelompok pemain diberikan kesempatan maksimal 2 menit untuk memberikan kritik terhadap penilaian yang diberik kelompok-kelompok lawan dan mengomentari balik komentar dari kelompok pengamat, untuk mempertanyakan kriteria yang dipakai oleh kelompok lawan.

3. Untuk memungkinkan perubahan urutan pamor kelompok,

kelompok diberi kesempatan memberikan penilaian kepada penampilan presentasi singkat misalnya mengenai "Konsep Mutakhir Pencegahan dan Pemberantasan Penyakit Malaria", "Apakah Keinginan untuk Cepat Kaya Seorang Dokter Bertentangan dengan Sumpah Hipocrates?" atau topic lain

bisa ditentukan oleh fasilitator (alokasi waktu: maksimal 15 menit).

masing kelompok dipersilakan menunjuk seorang wakil yang palin menonjol dalam kelompok untuk menjadi presenter hasil diskusi

Setiap wakil kelompol diberi waktu 5 menit untuk mempresentasikan hasil diskusi kelompok kepada kelompok lawan, pengamat dan penonton.

Disaat wakil kelompok lawan presentasi, dua kelompok lain memberikan penilaian terhadap berbagai aspek sesuai selera masing-masing kelompok, dengan rentang nilai 0-100. Demikian juga kelompok pengamat.

Setelah seluruh kelompok melakukan presentasi, fasilitator membuat matrik penilaian untuk masing-masing kelompok yang diberikan oleh kelompok lawan

Berdasarkan matrik penilaian, fasilitator menentukan urutan pamor kelompok.

Petunjuk Lanjutan untuk Fasilitator:

Fasilitator memberi kesempatan pada kedua kelompok pengamat (maksimal

@ 3 menit) mengomentari kelayakan urut-urutan pamor kelompok berdasarkan penilaian kelompok lawan tersebut.

masing kelompok pemain diberikan kesempatan maksimal 2 menit untuk memberikan kritik terhadap penilaian yang diberik

kelompok lawan dan mengomentari balik komentar dari kelompok pengamat, untuk mempertanyakan kriteria yang dipakai oleh kelompok lawan.

Untuk memungkinkan perubahan urutan pamor kelompok,

kelompok diberi kesempatan memberikan penilaian kepada penampilan presentasi singkat misalnya mengenai "Konsep Mutakhir Pencegahan dan untuk Cepat Kaya Seorang Dokter Bertentangan dengan Sumpah Hipocrates?" atau topic lain

bisa ditentukan oleh fasilitator (alokasi waktu: maksimal 15 menit).

masing kelompok dipersilakan menunjuk seorang wakil yang paling menonjol dalam kelompok untuk menjadi presenter hasil diskusi

Setiap wakil kelompol diberi waktu 5 menit untuk mempresentasikan hasil kelompok lawan, pengamat dan penonton.

kelompok lain memberikan masing kelompok, pengamat.

Setelah seluruh kelompok melakukan presentasi, fasilitator membuat matrik masing kelompok yang diberikan oleh kelompok lawan

Berdasarkan matrik penilaian, fasilitator menentukan urutan pamor kelompok.

pengamat (maksimal urutan pamor kelompok

masing kelompok pemain diberikan kesempatan maksimal 2 menit untuk memberikan kritik terhadap penilaian yang diberikan kelompok lawan dan mengomentari balik komentar dari kelompok pengamat, untuk mempertanyakan kriteria yang dipakai oleh kelompok lawan.

masing-masing kelompok diberi kesempatan memberikan penilaian kepada penampilan

wakilnya.

4. Fasilitator menjumlah ulang skor dan menentukan urutan pamor kelompok.

5. Terjadi perdebatan kembali antar kelompok mengenai ketidakpuasan masing-masing kelompok atas penilaian.

6. Arahkan perdebatan tersebut kedalam suatu negosiasi antar wakil-wakilnya untuk menyepakati kriteria penilaian, dengan didampingi oleh kelompok pengamat.

7. Setiap kelompok dipersilakan memberikan penilaian terhadap kelompok lawan dan kelompoknya berdasarkan kriteria baru yang telah disepakati bersama.

8. Fasilitator membuat matrik nilai dan urutan pamor kelompok yang baru.

9. Nilai akhir akan ditentukan oleh kedua kelompok pengamat. Tetapi sebelum penilaian diberikan, setiap kelompok diperbolehkan melobi kelompok pengamat.

10. Permainan diakhiri dengan negosiasi kelompok-kelompok sampai menyepakati urut-urutan pamor kelompok.

Pertanyaan Pemicu Diskusi (Evaluasi Proses):

1. Bagaimana konflik manajemen?

2. Apa yang dimaksud dengan negosiasi?

3. Bagaimana proses negosiasi yang baik?

4. Apa perbedaan antara negosiasi dengan kompromi dan berbagai model penyelesaian konflik lainnya?

5. .... dst.

Pengelolaan Konflik

Jika konfiik sungguh dapat mendatangkan keuntungan sebanding dengan kerugiannya, tugas pokok organisasi yang menghadapi konfiik dengan memperhitungkan proses tersebut adalah dengan menanganinya. Secara singkat keseluruhan tujuan tidah harus menghilangkan konfiik, harus memakai prosedur untuk memaksimalkan keuntungan-keuntungan yang potensial diperoleh sambil meminimalkan kerugian-kerugiannya.

1. Negosiasi: Cara yang Paling Umum

Strategi yang paling umum digunakan untuk menyelesaikan konfiik organisasional dan kemudian mengelolanya secara efektif adalah negosiasi atau tawar-menawar. Dalam proses ini pihak-pihak yang berlawanan melakukan tawar-menawar, tawaran balik, dan konsesi, baik secara langsung maupun melalui wakilnya. Proses tersebut berhasil jika dihasilkan solusi yang dapat diterima oleh kedua belah pihak dan konfiik terselesaikan secara efektif.

Sebaliknya, jika bargaining tidak berhasil, dan tawar menawar mengalami jalan buntu, maka konfiik justru akan lebih meningkat. Hanya pertanyaannya sekaran adalah faktor-faktor apa saja yang berpengaruh terhadap hasil tersebut? Ini merupakan pertanyaan yang menjadi pokok penelitian beberapa dekade terakhir ini.

Salah satu faktor yang berpengaruh sangat kuat dalam menentukan hasil negosiasi adalah teknik khusus yang dipakai oleh negosiator. Beberapa di antaranya didesain untuk menekan aspirasi pihak lawan— membuat mereka memiliki sedikit kesempatan untuk meraih tujuan mereka, lebih menjadi menerima berbagai tawaran yang mereka lihat cukup menguntungkan. Berbagai stretegi khusus dapat dipakai untuk tujuan ini. Sebagai contoh, satu pihak dapat menyarankan bahwa ia memiliki partner yang potensial dan akan mengundurkan diri dari proses negosiasi yang sedang berjalan bila tawaran yang dikemukakan tidak dapat diterima.

Jika pihak lain dapat menerima informasi ini, hal ini akan dipakai sebagai kelonggaran. Ketiga, kursus negosiasi dan penyelesaian terakhir seringkali dipengaruhi oleh keadaan alamiah penawaran alamiah. Penawaran yang

berlebihan kelihatan mempunyai tekanan yang kuat untuk kelonggaran lawan, yang menghasilkan penyelesaian yang sesuai dengan posisi. Sebaliknya, jika penawaran awal terlalu berlebihan, lawan mungkin marah dan memutuskan untuk mencari pasangan negosiasi yang lain.

Kelompok kedua adalah faktor-faktor yang menentukan keadaan dan hasil penawaran yang mencakup 'pengakuan' atau fokus negosiator. Beberapa penelitian menganjurkan bahwa ketika para penawar mempunyai pemikiran positif yang memfokuskan pada keuntungan negosiasi yang potensial dan penyelesaian yang dapat menghasilkan penawaran yang ada. Sebaliknya, ketika mereka mempunyai pemikiran negatif yaitu memfokuskan pada kerugian atau biaya potensial yang terhalangi. Singkatnya, pengharapan atau kumpulan pengakuan yang dapat mewujudkan kenyataan, menentukan keadaan dan rangkaian penawaran yang nyata.

Aspek negosiasi yang ketiga yang mempunyai peran penting dalam proses ini adalah persepsi orang yang bersangkutan. Penelitian-penelitian oleh Thompson dan rekan-rekannya mengungkapkan bahwa negosiator seringkali terlibat dalam situasi penawaran dengan kesalahpahaman. Secara khusus, mereka memulai pandangan mereka dari minat mereka dan minat orang lain yang berlawanan; the incompatibility errors. Tentu saja, hal ini menyebabkan mereka untuk mengabaikan minat-minat yang tidak sesuai. Mereka cenderung untuk memulai pendapat yang seringkali salah, yang pihak lain mempunyai kepentingan atau prioritas sama; hal ini disebut sebagai fixed-sum error. Kedua anggapan ini adalah salah dan seringkali mencegah para penawar dari menerima persetujuan yang menguntungkan kedua belah pihak secara maksimal.

Untungnya, kesalahpahaman ini memperhatikan minat dan prioritas yang seringkali berubah selama negosiasi, yang seringkali terjadi hanya dalam beberapa menit. Para negosiator yang berpengalaman lebih jarang untuk membuat kesalahan daripada yang tidak berpengalaman. Akan tetapi, banyak para negosiator yang mempertahankan persepsi yang salah ini dalam waktu penawaran yang terlalu lama, sebagai hasil bahwa kedua belah pihak ini mempunyai pendapatan yang lebih rendah daripada pihak yang lain. Seperti yang diharapkan, kesalahan-kesalahan persepsi yang lebih kecil (yaitu, persepsi

penawar yang lebih akurat), pendapatan gabungan yang lebih tinggi yang diperoleh dari kedua belah pihak. Kemudian, tahap-tahap dirancang untuk meningkatkan ketepatan persepsi negosiator dalam menghadapi situasi yang mereka hadapi dan minat orang lain sehingga prioritas dapat berjalan dengan baik dalam meningkatkan hasil-hasil proses ini. Tahap-tahap ini termasuk para negosiator yang sudah dilatih untuk mencari informasi dari orang satu dengan yang lain selama negosiasi dan bukan merupakan anggapan awal mereka, sehingga membuat mereka sadar tentang fixed-sum dan incompatibility errors yang telah dijelaskan diatas.

Mungkin, faktor yang paling penting menentukan kesuksesan negosiasi dalam memberikan hasil yang memuaskan bagi kedua belah pihak, akan tetapi, melibatkan orientasi secara keseluruhan dari seluruh partisipan untuk mencapai proses ini. Tiga dekade yang lalu, negosiasi adalah sebagai situasi "menang dan kalah" dimana yang satu menang dan yang satu kalah. Sebaliknya, orang-orang dapat mempunyai negosiasi sebagai situasi "menang dan menang"; dimana minat kedua belah pihak tidak selalu tidak sesuai dan dapat dimaksimalkan. Tidak semua situasi menawarkan keunggulan untuk suatu persetujuan, tetapi kelihatannya ada kesalahpahaman antara kedua belah pihak yang pada kenyataannya menyediakan banyak kemungkinan. Jika partisipan mampu mengungkapkan semua pilihan dengan hati-hati, dan mengerahkan usaha yang dibutuhkan untuk mengenali pemecahan kreatif yang potensial, mereka dapat mencapai 'persetujuan yang integratif; salah satu yang menawarkan keuntungan gabungan yang lebih besar daripada kesepakatan sederhana (memisahkan semua perbedaan menjadi hampir sama).

Bagaimana persetujuan integratif yang dapat dicapai? Pruitt dan rekan-rekannya menganjurkan banyak kemungkinan yang dijelaskan pada label di bawah. Seperti yang dapat dipahami, hal ini melibatkan beberapa taktik nyata. Dalam kompensasi yang tidak spesifik, seseorang dapat menerima keuntungan tertentu dan orang lain mengganti kerugian untuk menyediakan hal ini dalam sikap yang tidak berkaitan (contohnya dengan kelonggaran pada masalah-masalah lain). Dengan balas jasa, setiap pihak membuat kelonggaran pada masalah-masalah yang tidak penting untuk mendapatkan kelonggaran pada masalah-masalah yang lebih

disesuaikan dengan kebutuhan. Contohnya, mengingat perselisihan an

ahli ilmu pengetahuan dan manajer dalam departemen penelitian pada organisasi yang luas. Para ahli ilmu pengetahuan ingin untuk bebas memesan peralatan yang diinginkan, menguasai proyek yang penting, dan melakukan pekerjaan yang 'kecil' sesedikit mungkin. Manajemen ingin mengeluarkan biaya sekecil

menginginkan para ahli ilmu pengetahuan untuk menguasai proyek perusahaan pilihan dan membutuhkan banyak laporan dan formulir. Dengan strategi balas jasa, para ahli ilmu pengetahuan mungkin aka

pekerjaan lebih banyak (masalah yang tidak penting bagi mereka, tetapi yang sangat penting bagi manajemen), dan lebih memperhatikan biayanya (suatu masalah lain yang utama bagi manajemen). Akan tetapi, mereka akan mendapatkan kebebasan yang lebih banyak untuk menguasai beberapa proyek yang dipilih mereka sendiri (masalah utama untuk ahli

Hasil-hasil pengetahuan menganjurkan bahwa ketika perselisihan antara pihak-pihak yang mewujudkan persetujuan yang integratif, hasil gabung meningkat. Terlebih lagi, dengan keadaan diskusi yang berubah. Taktik perubahan seperti perlakuan atau memperlemah posisi menurun, dan pertukaran informasi akurat antara kedua belah pihak meningkat. Jadi, tidak hanya tawar menawar integratif yan

tetapi juga akan meningkatkan hubungan mereka. Dengan keuntungan keuntungan ini, akan kelihatan jelas jika pendekatan yang dilakukan untuk negosiasi adalah strategi yang efektif untuk mengatur

potensial.

disesuaikan dengan kebutuhan. Contohnya, mengingat perselisihan an

ahli ilmu pengetahuan dan manajer dalam departemen penelitian pada organisasi yang luas. Para ahli ilmu pengetahuan ingin untuk bebas memesan peralatan yang diinginkan, menguasai proyek yang penting, dan melakukan pekerjaan yang 'kecil'

mungkin. Manajemen ingin mengeluarkan biaya sekecil

menginginkan para ahli ilmu pengetahuan untuk menguasai proyek perusahaan pilihan dan membutuhkan banyak laporan dan formulir. Dengan strategi balas jasa, para ahli ilmu pengetahuan mungkin akan setuju untuk mengerjakan pekerjaan lebih banyak (masalah yang tidak penting bagi mereka, tetapi yang sangat penting bagi manajemen), dan lebih memperhatikan biayanya (suatu masalah lain yang utama bagi manajemen). Akan tetapi, mereka akan ebasan yang lebih banyak untuk menguasai beberapa proyek yang dipilih mereka sendiri (masalah utama untuk ahli-nya).

hasil pengetahuan menganjurkan bahwa ketika perselisihan antara pihak yang mewujudkan persetujuan yang integratif, hasil gabung meningkat. Terlebih lagi, dengan keadaan diskusi yang berubah. Taktik perubahan seperti perlakuan atau memperlemah posisi menurun, dan pertukaran informasi akurat antara kedua belah pihak meningkat. Jadi, tidak hanya tawar menawar integratif yang meningkatkan hasil-hasil diskusi kedua belah pihak, tetapi juga akan meningkatkan hubungan mereka. Dengan keuntungan keuntungan ini, akan kelihatan jelas jika pendekatan yang dilakukan untuk negosiasi adalah strategi yang efektif untuk mengatur konflik yang ada atau yang disesuaikan dengan kebutuhan. Contohnya, mengingat perselisihan antara para ahli ilmu pengetahuan dan manajer dalam departemen penelitian pada organisasi yang luas. Para ahli ilmu pengetahuan ingin untuk bebas memesan peralatan yang diinginkan, menguasai proyek yang penting, dan melakukan pekerjaan yang 'kecil' mungkin. Manajemen ingin mengeluarkan biaya sekecil-kecilnya, menginginkan para ahli ilmu pengetahuan untuk menguasai proyek perusahaan pilihan dan membutuhkan banyak laporan dan formulir. Dengan strategi balas n setuju untuk mengerjakan pekerjaan lebih banyak (masalah yang tidak penting bagi mereka, tetapi yang sangat penting bagi manajemen), dan lebih memperhatikan biayanya (suatu masalah lain yang utama bagi manajemen). Akan tetapi, mereka akan ebasan yang lebih banyak untuk menguasai beberapa proyek

hasil pengetahuan menganjurkan bahwa ketika perselisihan antara pihak yang mewujudkan persetujuan yang integratif, hasil gabungan meningkat. Terlebih lagi, dengan keadaan diskusi yang berubah. Taktik-taktik perubahan seperti perlakuan atau memperlemah posisi menurun, dan pertukaran informasi akurat antara kedua belah pihak meningkat. Jadi, tidak hanya tawar hasil diskusi kedua belah pihak, tetapi juga akan meningkatkan hubungan mereka. Dengan keuntungan- keuntungan ini, akan kelihatan jelas jika pendekatan yang dilakukan untuk konflik yang ada atau yang

2. Perundingan Pihak Ketiga.

Sampai titik ini kita telah membahas tawar menawar dalam perundingan langsung. Tetapi kadang-kadang individu atau wakil kelompok menemui j'alan buntu dan tidak mampu menyelesaikan perbedaan mereka lewat perundingan langsung. Dalam kasus semacam ini, mereka mungkin berpaling ke pihak ketiga untuk membantu mereka menemukan suatu penyelesaian. Ada empat peran mendasar pihak ketiga, yakni mediator (penengah), arbitratori (wasit), perujuk (konsiliator), dan konsultan.

Mediator, adalah pihak ketiga yang netral yang mempermudah suatu pemecahan rundingan dengan menggunakan penalaran dan persuasi, menyarankan alternatif, dan semacamnya. Mediator secara luas digunakan misalnya dalam perundingan staf dan manajer, juga dalam pertikaian pengadilan perdata.

Keefektifan keseluruhan dari perundingan yang menggunakan mediator cukup mengesankan. Tingkat penyelesaian kira-kira 60%, dengan kepuasan perundingan pada sekitra 75%. Tetapi situasi merupakan kunci apakah mediasi akan berhasil, pihak-pihak yang berkonflik harus dimotivasi untuk tawar-menawar dan memecahkan konflik mereka. Di samping itu, intensitas konflik tidak dapat terlalu tinggi; mediasi paling efektif pada tingkat konflik yang sedang. Akhirnya, persepsi tehadap mediator itu penting; untuk efektif, mediator harus dipersepsikan sebagai netral dan tidak memaksa.

Arbitrator, adalah pihak ketiga dengan otoritas memaksa suatu persetujuan. Arbitrasi dapat bersifat sukarela (diminta) atau wajib (dipaksakan pada pihak-pihak oleh undang-undang atau kontrak). Otoritas arbitrator beraneka menurut aturan yang ditentukan oleh para perunding. Misalnya, arbitrator mungkin terbatas pada memilih tawaran terakhir dari salah satu perunding atau pada menyarankan suatu titik persetujuan yang tidak mengikat, atau bebas untuk memilih dan membuat setiap pertimbangan yang dia inginkan.

Kelebihan besar dari arbitrasi ketimbangan mediasi adalah bahwa arbitrasi selalu menghasilkan suatu penyelesaian. Apakah ada sisi negatif bergantung pada seberapa canggungnya arbitrator itu tampil. Jika satu pihak dibiarkan merasa sangat dikalahkan, pihak itu pasti tidak puas dan kemungkinan kecil akan menerima dengan ramah keputusan arbitrator. Jadi konlik itu mungkin akan muncul lagi dikelah kemudian hari.

Konsiliator, merupakan pihak ketiga terpercaya yang memberikan tautan komunikasi informal antara perunding dengan lawannya. Perujukan luas digunakan dalam sengketa internasional, perburuhan, keluarga dan komunitas.

Membandingkan keefektivitasannya dengan mediasi ternyata sulit, karena keduanya banyak sekali tumpang tindih. Dalam praktek, lazimnya perujuk bertindak sebagai lebih dari sekadar menjalankan komunisasi. Mereka juga melakukan penemuan fakta, penafsiran pesan dan pembujukan mereka yang bersengketa untuk mencapai kesepakatan.

Konsultan, adalah pihak ketiga yang trampil dan tidak berat sebelah yang berupaya memudahkan pemecahan masalah lewat komunisasi dan analisis, yang dibantu oleh pengetahuannya mengenai manajemen konflik. Kontral dengan peran-peran di atas, peran konsultan tidaklah untuk menyelesaikan isu, tetapi lebih ke perbaikanhubungan antar pihak-pihak yang berkonflik sehingga mereka dapat mencapai penyelesaian sendiri. Sebagai ganti mengemukakan pemecahan yang spesifik, konsultan mencoba membantu pihak-pihak itu untuk belajar memahami dan saling bekerja sama. Oleh karena itu, pendekatan ini mempunyai fokus jangka yang lebih panjang: membina persepsi dan sikap yang baru dan positif antar pihak-pihak yang berkonflik.