MANAJEMEN STRATEGIS LANJUTAN
THE CONFIGURATION SCHOOL
FORMASI STRATEGI SEBAGAI PROSES TRANSFORMASI
Dosen Pengampu :
B. Irmawati, SE, M. Si.
Disusun Oleh: Kelompok X
Adrianus Aditia - 15.D3.0009
Paulus Miki - 15.D3.0012 Era Kristianto - 15.D3.0016
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
CHAPTER 11 : THE CONFIGURATION SCHOOL
FORMASI STRATEGI SEBAGAI PROSES TRANSFORMASI
"Salah satu bagian dari sejarah dunia, seperti kehidupan seorang prajurit, terdiri dari periode panjang membosankan dan terror jangka pendek."
Semua di atas adalah pesan dari configuration school, namun dengan sudut tertentu. Setiap aliran pada waktu itu berada pada tempatnya masing-masing. Oleh karena itu, aliran ini berbeda dari yang lain dalam satu hal mendasar: Ia menawarkan kemungkinan rekonsiliasi, salah satu cara untuk mengintegrasikan pesan dari aliran lain.
Konfigurasi dan Transformasi
Ini adalah dua sisi dari mata uang yang sama: Jika sebuah organisasi mengadopsi kondisi membuat strategi menjadi proses lompatan dari satu kondisi ke kondisi lain. Dengan kata lain, transformasi merupakan konsekuensi tak terelakkan dari konfigurasi. Ada waktu untuk koherensi dan waktu untuk perubahan.
Pertama adalah bagaimana dimensi yang berbeda dari sebuah cluster organisasi bersama di bawah kondisi tertentu, untuk menetapkan "kondisi," "model," atau "tipe ideal." Salah satu contoh adalah startup organizations terutama di industri yang sedang berkembang, cenderung bergantung pada pemimpin kewirausahaan dan strategi visioner beroperasi di struktur yang cukup sederhana. Kedua adalah bagaimana kondisi yang berbeda bisa diurutkan dari waktu ke waktu, untuk menentukan "tahap," "periode," dan "siklus hidup” organisasi. Dilanjutkan dengan contoh, sebagai organisasi kewirausahaan yang lama dan industri yang menurun hingga jatuh, tahap startup dapat memberikan jalan ke salah satu struktur yang lebih formal berdasarkan apa yang disebut manajer profesional yang bergantung pada proses perencanaan.
Splitters dan Lumpers
Charles Darwin (1887: 105) sekali membedakan "splitter" dari "lumpers." Pendukung
rapi. Variasi yang bernuansa diasumsikan jauh dalam mendukung keseluruhan pengelompokan; statistik berbicara, orang asing diabaikan dalam mendukung tendensi sentral.
Deskripsi dari lumpers, sebaliknya, cenderung agak lebih sederhana-kategoris mungkin ada kata yang lebih baik dan lebih mudah untuk memahami. Yang membuat mereka lebih diterima secara luas dalam praktek, tetapi tidak harus lebih akurat.
Dasar Pemikiran Configuration School
1. Hampir sepanjang waktu suatu organisasi dapat dideskripsikan semacam konfigurasi yang stabil dari karakteristiknya: selama jangka waktu yang lama dapat dibedakan adopsi bentuk khusus dari struktur yang cocok untuk jenis tertentu dari konteks yang menyebabkan itu untuk terlibat dalam tertentu perilaku yang memberikan peningkatan sampai memiliki persamaan dari strategi.
2. Jangka waktu stabilitas ini terputus kadang-kadang oleh beberapa proses transformasi-lompatan kuantum untuk konfigurasi lain.
3. Kondisi ini berturut-turut dari konfigurasi dan masa transformasi dapat memerintahkan diri mereka dari waktu ke waktu dalam konsekuensi berpola, misalnya menggambarkan siklus kehidupan organisasi.
4. Kunci untuk manajemen strategis adalah untuk mempertahankan stabilitas atau setidaknya beradaptasi dengan strategis yang hampir sepanjang waktu berubah, tetapi secara berkala untuk mengenali kebutuhan untuk transformasi dan mampu mengelola proses disruptive tanpa merusak organisasi.
5. Dengan demikian, proses pembuatan strategi dapat menjadi salah satu merancang konsep atau perencanaan formal, analisis sistematis atau visi kepemimpinan, pembelajaran kooperatif vs permainan politik kompetitif, berfokus pada kognisi individu, sosialisasi kolektif, atau respon sederhana untuk kekuatan lingkungan. Dengan kata lain, aliran pemikiran tentang pembentukan strategi sendiri merupakan konfigurasi tertentu.
Studi konfigurasi di McGill University
Kedatangan Pradip Khandwalla di McGill University Fakultas Manajemen di awal 1970-an mendorong minat ada dalam pendekatan konfigurasi. Dalam tesis doktornya di Carnegie-Mellon University, Khandwalla (1970) menemukan sebesar apa pembenaran empiris untuk pendekatan ini. Ia belajar terkait efektivitas dalam organisasi, untuk tidak menggunakan atribut tertentu, seperti desentralisasi kekuasaan atau pendekatan tertentu untuk perencanaan, tetapi untuk interkorelasi antara beberapa atribut. Dengan kata lain, organisasi berfungsi secara efektif karena mereka menempatkan karakteristik yang berbeda bersama-sama dalam melengkapi cara-misalnya.
Sebuah proyek penelitian besar mulai di McGill pada tahun 1971 untuk menelusuri strategi berbagai organisasi selama jangka waktu.
The Entrepreneurial Organization
Biasanya organisasi sederhana, sering kecil, biasanya muda, tidak lebih dari satu unit yang terdiri dari bos dan orang lain. Struktur informal dan fleksibel, dengan banyak koordinasi ditangani oleh kepala. Hal ini memungkinkan untuk beroperasi dalam lingkungan yang dinamis di mana ia dapat mengakali birokrasi.
The Machine Organization
waktu studi, dll) memprogram semua pekerjaan orang lain, dan ke sisi lain staf dukungan untuk memberikan bantuan (hubungan masyarakat, penasihat hukum, ruang surat, dll).
The Professional Organization
Para profesional dapat bekerja secara independen satu sama lain, koordinasi yang dicapai secara otomatis susuai yang mereka harapkan dari satu sama lain. Seperti para profesional yang didukung oleh banyak staf pendukung, tetapi sedikit jalur manajemen mampu untuk mengontrol apa yang mereka lakukan.
The Diversified Organisasi
Organisasi diversifikasi tidak banyak organisasi yang terintegrasi sebagai satu set unit yang agak independen, digabungkan bersama-sama oleh struktur administrasi yang longgar. Seperti dalam sebuah perusahaan konglomerat atau universitas multi-kampus, masing-masing "divisi" memiliki struktur sendiri, untuk menghadapi situasi sendiri, tunduk pada sistem kontrol kinerja."
The adhokrasi Organisasi
The Missionary Organization
Ketika sebuah organisasi didominasi oleh budaya yang kuat, anggotanya didorong untuk bekerja sama, dan cenderung terjadi pembagian kerja yang longgar, sedikit spesialisasi pekerjaan, dan pengurangan perbedaan antara manajer lini, kelompok staf, karyawan operasi, dan seterusnya. Nilai-nilai dan keyakinan di antara semua anggota dipeggang bersama. Sementara perintah agama tertentu dan klub adalah contoh yang jelas, nuansa ini dapat ditemukan di banyak perusahaan Jepang, serta di orang Barat yang memiliki budaya yang kuat.
The Political Organization
Konflik cenderung muncul dan berjalan di luar kendali, mengarah ke bentuk politik, ditandai dengan menarik bagian yang berbeda terpisah. Beberapa organisasi politik yang bersifat sementara, terutama selama masa transformasi sulit, sementara yang lain dapat lebih permanen, seperti korporasi bisnis yang hampir mati karna terlalu lama dilindungi dari kekuatan pasar.
Strategi diidentifikasi sebagai pola tindakan yang berkelanjutan untuk waktu yang diidentifikasi, misalnya berkaitan dengan pembelian pesawat di Air Canada atau toko terbuka di Steinberg. Strategi ini kemudian berbaris satu sama lain di sepanjang skala waktu yang umum (seperti yang ditunjukkan pada Gambar 11-1 untuk Steinberg) untuk mengidentifikasi tahap yang berbeda dalam sejarah organisasi. Di antara jenis tahap diidentifikasi sebagai berikut:
Tahap perkembangan (mempekerjakan orang, membangun sistem, menyatukan posisi
strategis, dll).
Tahap adaptasi (perubahan marginal dalam struktur dan posisi strategis).
Tahap perjuangan (meraba-raba arah dari rasa yang baru, baik dalam limbo, fluks, atau
dengan eksperimen).
Tahap revolusi (transformasi cepat banyak karakteristik secara bersamaan).
Yang menarik juga adalah bagaimana tahapan tersebut cenderung berurutan dari waktu ke waktu. Empat pola utama yang diakui:
Periode bumps, yang terutama dalam organisasi konvensional: jangka waktu panjang stabilitas terganggu oleh sekali periode revolusi.
Oscillating shifts, ketika tahap konvergensi adaptif mengarah pada stabilitas yang diikuti oleh orang-orang yang memperjuangan perubahan yang berbeda kadang-kadang mengejutkan dalam siklus biasa.
life cycles, di mana tahap perkembangan diikuti oleh salah satu stabilitas atau jatuh tempo, dll
Kemajuan secara teratur di mana organisasi terlibat lebih-atau-kurang stabil adaptasi.
Pola-pola ini tampaknya memetakan cukup baik bentuk organisasi yang digariskan dalam kotak sebelumnya. Periode bumps karakteristik Machine Organisation yang cenderung berubah oleh sekali revolusi, yang dikenal sebagai "turnaround."
Kontribusi Miller terhadap Konfigurasi
Danny Miller, bergabung dengan Universitas McGill awalnya dan kemudian Ecole des Hautes Etudes Commerciales dari Montreal, telah produktif pada bidang ini. Karyanya sangat berambisi dalam integrasi di seluruh atribut yang berbeda dari organisasi, dan dalam kombinasi dari luas (large samples) terhadap kedalaman (menggali ke organisasi yang spesifik). Sementara beberapa penelitian Miller menggambarkan teori traditional contingency.
A QUANTUM VIEW OF CHANGE. Dalam bekerja, Miller dan Friesen (1980b, 1982a, juga Miller dan Friesen, 1984) menjelaskan perubahan dalam organisasi sebagai kuantum, sebuah ide yang masuk ke jantung configuration school. Perubahan quantum berarti perubahan dari banyak unsur bersamaan, berbeda dengan "sedikit demi sedikit" perubahan-satu elemen pada suatu waktu, mereka juga mengatakan strategi yang pertama, kemudian struktur, dan kemudian sistem.
perubahan sebagai tambahan di aliran belajar. Pada kenyataannya, telah menjadi salah satu perdebatan manajemen strategis, disejajarkan dengan perdebatan besar dalam biologi (disebutkan dalam bab terakhir) antara klaim Stephen Jay Gould tentang keseimbangan yang diperjelas dan perubahan konsep Charles Darwin sebagai evolusi.
KEUNGGULAN DAN RISIKO KEUNGGULAN. Dalam makalah awal, Miller bersama-sama dengan Mintzberg (1983) berpendapat bahwa pendekatan konfigurasi-apa yang mereka sebut "perspektif sintesis"-Menawarkan dasar yang kaya untuk menggambarkan organisasi. Banyak faktor yang dapat diperhitungkan dalam menggambarkan berbagai bentuk. Selain itu, konfigurasi mungkin baik menjadi sebuah keadaan alami: kekuatan Darwin bisa mendorong organisasi untuk mencari beberapa jenis koherensi antara bagian-bagian yang berbeda, yang dapat interaktif dan efisien. Memang, koherensi sepertinya juga bisa membuat organisasi ini lebih mudah untuk dipahami dan juga dikelola, misalnya, dengan memungkinkan manajer hanya menerapkan teknik yang sesuai untuk konfigurasi tertentu (struktur matriks di adhocracies, kualitas perputaran dalam mesin yang merupakan tipe organisasi, dll).
Dalam sebuah makalah yang baru-baru ini, Miller (1996) melangkah lebih jauh. Dia menyarankan bahwa konfigurasi mungkin "esensi dari strategi": karena strategi adalah pola, ada koherensi atau konsistensi dari waktu ke waktu berarti tidak ada strategi secara keseluruhan. Miller juga menjabarkan keuntungan dari konfigurasi, misalnya bahwa itu membuat imitasi yang lebih sulit dan memungkinkan organisasi untuk bereaksi lebih cepat. Tapi itu mungkin memiliki kelemahan serius juga, membuat hal-hal terlalu sederhana untuk manajer: "... kesederhanaan itu berbahaya karena dapat membutakan manajer dan mengikat organisasi mereka dengan satu set membatasi keterampilan, kekhawatiran, dan kondisi lingkungan." Jadi, sementara penulis seperti Peters dan Waterman (1982) dan Porter (1980) mengusulkan "bahwa kinerja yang luar biasa sering menjadi tuntutan dedikasi, bahkan semangat, satupikiran" (130-131). Hal tersebut dapat membuat organisasi menjadi sangat baik dan berkembang dari kegagalan.
Dalam mempelajari evolusi “The Large American Industrial Enterprise” Chandler (1962) mengidentifikasi empat “bab” didalam sejarahnya, sebagai berikut :
1. Pengakuisisian awal dari sumber daya berupa pabrik, peralatan, dan orang, atau pembelian atau konsolidasi dari perusahaan yang lebih kecil. Pemasaran dan chanel distribusi dibangun dan dikontrol berdsar atas pasokan.
2. Eksekutif beralih kepada sumber daya yang lebih efisien dalam menggunakanya.dengan pembentukan struktur fungsional untuk mengkoordinasikan hasinya.
3. Mengikuti periode dari pertumbuhan, sebagai batas bertemu pada pasar awal: perusahaan melakukan diversifikasi pada pasar baru atau lini baru dari bisnis yang terkait dengan yang telah ada.
4. Dilakukan pergeseran struktur kedua di dalam sruktur. Dan ini dikenal sebabagi bentuk divisional, yang dioelopori oleh Dupont, jadi setiap bisnis data dikelola oleh tim tertentu, dan melaporkan keseluruhan laporan financial pada kantor pusat.
Karya-karya Chandler tidak mempelajari secara spesifik perusahaan tertentu, namun dia melakukan sample kepada banyak perusahaan. untuk lebih memahami hubungan antara strategi diversifikasi dan struktur Divisionalisasi. Mungkin paling dikenal adalah studi oleh Richard Rumelt (Diterbitkan sebagai buku pada tahun 1974), yang menemukan bahwa 70% perusahaan di Fortune 500 berada pada satu atau bisnis dominan pada 1949. Pada 1969 lebih dari setengah dari perusahaan-perusahaan ini telah diversifikasi, banyak dalam kategori yang disebutnya terkait atau tidak terkait bisnis.
Chandler juga menemukan bahwa perusahaan-perusahaan cocok dengan dengan strategi baru dengan struktur yang baru dari diversifikasi produk dasar (dari 20% perusahaan di tahun 1949 menjadi 75% di tahun 1969).
PROSPECTOR & DEFENDER
Menurut penelitian dari Miles & Snow (1978) bedasar pada studi dari perusahaan-perusahaan di empat industry (penerbitan buku, elektronik, pengolahan makanan, perlindungan kesehatan) mereka mengelompokan peilaku perusahaan kedalam empat kategoti besar, yaitu
sempit dari total pasar. Dengan tujuan mencegah pesaing, harga yang kompetitif atau berkonsentrasi pada kualitas. Seperti control yang ketat dari organisasi.
2. Prospector : secara aktif mencari inovasi produk dan membuka pasar baru (terkadang mengorbankan keuntungan) kuncinya adalah mengatur fkesibilitas baik secara teknologi maupun administrasi.
3. Analisis : posisinya berada diantara ‘defender’ dan ‘prospector’. Berusaha untuk meminimalkan resiko sekaligus memaksimalkan kesempatan mendapat keuntungan. Jadi pendekatan ini digambarkan dengan “seimbang”
4. Reactor : berbeda dari ketiganya, reactor bereaksi pada lingkunganya. Dan itu adalah suatu kegagalan terjadi inkonsistensi dan tidak stabil. Dengan kata lain, kita mempunyai “sisa” strategi ketika salah satu atau ketiga strategi tidak dapat terkejar.
Penyelidikan Sampai Periode Transisi
Dalam sebuah buku karangan David Hurst (1995), berdasarkan pengalamannya sendiri sebagai seorang eksekutif daripada penelitian empiris, perubahan organisasi digambarkan melalui "Ecocycle" model krisis dan pembaharuan. Model terdiri dari dua loop yang bersinggungan untuk membentuk simbol tak terbatas.
penurunan dan pemimpin yang berkharisma dibutuhkan untuk membentuk kinerja yang kreatif untuk dapat melakukan entrepreneurial action kembali.
PERUBAHAN ORGANISASI
Kubus digambarkan sebuah oganisasi, dalam melakukan suatu prubahan, strategi dan organisasi pada gambar tersebut di urutkan berdasar dari hal yang konseptual sampai pada hal yang nyata. Dan perubahan tersebut dimulai dari bagian bawah (konkret) untuk dapat mengubah sampai ke bagian atas (konseptual) dan perubahan tersebut dapat dilakukan dengan cara formal dan informal.
Pada gambar peta perubahan diatas, peribahan mikro lebih pada perubahan pada bagian dalam organisasi dan makro, perubahan pada keseluruhan perusahaan/organisasi. Pada skala horizontal ada tiga pendekatan dasar untuk proses perubahan: perubahan yang direncanakan, didorong perubahan, dan perubahan berevolusi.
a. Perubahan terencana adalah program: terdapat sistem atau set prosedur yang harus diikuti. Ini berkisar dari program peningkatan kualitas dan pelatihan (mikro) kepada orang-orang dari pengembangan organisasi dan perencanaan strategis (lebih makro).
b. Perubahan yang dipandu: kelompok individu atau kecil tunggal, biasanya dalam posisi berpengaruh kewenangan, mengawasi perubahan dan memastikan bahwa hal itu terjadi.
c. Perubahan berevolusi organik : terjadi, atau setidaknya adalah dibimbing oleh orang di luar posisi otoritas yang signifikan, sering di jelas tempat di organisasi.
PROGRAM DARI PERUBAHAN KOMPREHENSIF
Ada kalanya sebuah organisasi harus berubah dalam dengan cara komprehensif. Maka trik untuk manajemen adalah untuk mencari tahu di mana manajemen dapat melakukan intervensi, apa yang dapat mengubah dan meninggalkan orang lain untuk berubah, kapan, seberapa cepat, dan dalam urutan seperti apa.
Pada tahun 1995, tiga konsultan McKinsey, Dickhout, Denham, dan Blackwell, menerbitkan sebuah artikel menarik tentang perubahan, menguraikan enam dasar "strategi" yang digunakan oleh 25 perusahaan yang diteliti:
a. Evolusioner: secara bertahap membentuk "nilai-nilai perusahan, struktur tingkat atas dan ukuran kinerja sehingga manajer lini bisa mendorong perubahan."
b. Mengguncang dan memfokuskan kembali: untuk "menggoyang pemimpin yang turun,dan terhambat manajemen puncak, didefinisikan bisnis unit baru, dan proses manajemen didesain ulang. "
c. Ikuti pemimpin: untuk hasil segera, pemimpin "yang diprakarsai besar perubahan dari atas, "misalnya, dengan menjual bisnis yang lemah, "Saat menghapus hanya kemacetan organisasi yang paling penting."
e. Redesign sistemais: tim pemberi tugas mendorong proses untuk meningkatkan kinerja, tapi "proses inti redesign dan organisasi lainnya perubahan cenderung direncanakan secara paralel. "
f. Mobilisasi Unit Tingkat : "para pemimpin perubahan memberdayakan tim tugas untuk menyadap dalam ide terpendam dari manajer menengah dan pekerja garis depan. "
PERUBAHAN TOP - DOWN
Perubahan pada sebuah organisasi biasa diawali oleh seorang pimpinan dengan konsep bisnis yang baru dan kemudian memenangkan hati anggota yang lain agar dapat perubahan dapat dilaksanakan. Menurut Tichy dan Sherman, mereka memiliki konsep sesuai gambaran berikut:
TRANSFORMASI ATAS KE BAWAH
Dapat disimpulkan bahwa terdapat sebuah siklus perubahan, dimana ada ledakan energi pada jajaran manajemen agar dapat disalurkan pada unit bisnis yang lebih kecil sebagai proses pembaruan dan pembelajaran. Delapan langkah untuk mengubah korporasi bagi semua manajer :
1. Menghasilkan kepekaan terhadap situasi darurat. 2. Membentuk koalisi pembimbing yang kuat 3. Membangun sebuah visi
4. Memberi kuasa kepada yang lain untuk mengimplementasikan visi 5. Memperkuat yang lain untuk bergerak sesuai visi
6. Merencanakan dan menciptakan kemenangan jangka pendek
8. Menginstitusikan pendekatan baru PERUBAHAN DARI BAWAH KE ATAS
Transformasi Bottom Up berbeda dengan perubahan organisasi sebelumnya yang berbasis pada seorang pimpinan. Transformasi dalam pemahaman ini memberikan kesempatan bagi unit lain yang berada jauh dari markas utama untuk dapat memulai model buatannya untuk dapat dipakai bagi keseluruhan organisasi. Enam langkah ke Perubahan Efektif untuk manajer pada unit bisnis atau level perencanaan :
1. Mengerahkan komitmen untuk mengarah pada diagnosis masalah bisnis
2. Mengembangkan visi bersama tentang bagaimana mengorganisir dan mengatur kekompetitifan
3. Membantu perkembangan visi baru, kompetensi untuk menerapkannya dan kohesi untuk mempertahankannya.
4. Menyebarkan revitalisasi ke semua departemen dengan penekanan ke atas 5. Menginstitusikan revitalisasi menuju kebijakan, sistem dan struktur formal.
6. Mengagwasi dan menyesuaikan dalam hal merespon masalah di proses revitalisasi.
Merubah organisasi menurut agama
Transformasi adalah sebuah perubahan yang diatur baik secara formal melalui prosedur ataupun malah tidak melalui pengaruh pimpinan. Perubahan dalam hal ini tidak semata disebabkan atas ego manajer ataupun tingkat pendapatan konsultan. Frances Westley salah seorang sosiolog agama mengembangkan tiga model kepelatihan yang juga mengubah tiga agama besar di dunia. Agama tersebut memperoleh jalannya sendiri demi mencapai sustainabilitas. Mereka menghindari kekacauan dari perubahan yang ada dengan saling memahami pihak yang berlawanan. Tiga kecenderungan yang ada yakni :
Enclaving – Gereja Katolik di Italia pada abad ke - 13
pada manajemen IBM yang mengembangkan produk software PC beserta beragam jasa servis yang diperlukan konsumen.
Cloning – Protestan di Amerika Utara pada abad ke - 18
Berbeda dengan Katolik, Protestan memiliki sejumlah sekte yang diakui dimana para anggotanya bersaing di dalamnya. Maka dari itu pemisahan diri dalam tubuh organisasi tersebut dinamakan cloning. Pada pola pikir organisasi semacam ini, terdapat keterbukaan mengenai keberagaman ekspresi dan intepretasi. Contoh : Hewlett-Packcard memiliki beberapa divisi kecil yang mendorong para entrepreneur untuk mengembangkan inovasi sesuai dengan perspektif yang sama.
Uprooting – Agama Buddha di India
Organisasi ini lebih dapat mengatur visinya agar tetap bertahan sepanjang waktu demi menemukan kestabilan atau sebuah revolusi. Maka dalam hal ini pimpinan atas cenderung lebih menonjolkan karismanya dan mengurangi interaksi dengan anggota yang berada di bawah mereka secara struktur. Salah satu implementasi pada organisasi adalah pimpinan Bodyshop yang mengubah aturan bahwa pertemuan hanya boleh diadakan setelah jam 8 malam dan tanpa seorang pun boleh duduk selama pertemuan berlangsung. Kebijakan tersebut didasarkan atas banyaknya frekuensi rapat yang telah diadakan sebelumnya.
KRITIK, KONTEKS DAN KONTRIBUSI PADA ALIRAN KONFIGURASI
McGilomania
Donaldson beranggapan bahwa konfigurasi merupakan pendekatan teori yang cacat karena mudah untuk dipahami dan diajarkan. Manajer pada sebuah orgnasisai memang melakukan suatu konfigurasi, namun hanya pada elemen sederhana. Mereka membutuhkan sebuah kerangka yang dapat memetakan pengalaman dan akhirnya menghasilkan masukan dari perspektif yang berbeda. Demi menyusun pemetaan tersebut, diperlukan pemahaman teori sebagai dasar konfigurasi. Perlu diingat bahwa setiap konfigurasi merupakan cacat seperti yang diungkapkan Donaldson dan perlu disesuaikan dengan karakteristik organisasi.
Lumping
kurang relevannya sebuah strategi yang direncanakanMaka langkah yang diambil dapat dengan membentuk berbagai kategori agar terdapat batasan – batasan yang jelas dalam menjelaskan sesuatu.
The Edges
