JOB DESIGN (perancangan jabatan)

(1)

• Pengertian Job Design

• Kerangka Acuan Perancangan Jabatan • Faktor-faktor Yang Mempengaruhi

Perancangan Jabatan

• Perspektif Pada Perancangan Jabatan • Perkembangan Perancangan Jabatan

• Model Karakteristik Pekerjaan & Motivasi Kerja

• JDS & MPS

• Teknik Perancangan Ulang Jabatan • SIPA

JOB DESIGN

(perancangan

jabatan)

(2)

Peran departemen atau tim akan

berubah seiring dengan perubahan

lingkungan dan beradaptasi dengan

tuntutan-tuntutan baru

Artinya

Sifat dan lingkup pekerjaan seseorang /

anggota tim saat ini akan berubah,

atau perlu diciptakan

pekerjaan-pekerjaan baru

Pengertian

Job Design

(3)

Job design

adalah

spesifkasi isi, metode, dan

hubungan berbagai pekerjaan

untuk memenuhi tuntutan bisnis

dan juga kebutuhan pribadi

pemegang jabatan

Pengertian

(4)

Tujuan dari Job design adalah:

• Untuk memenuhi tuntutan organisasi dari segi

efisienisi operasional, produktivitas, dan kualitas layanan

• Untuk memenuhi tuntutan organisasi dari segi

fleksisibieitais dan kemampuan melaksanakan proses kerja horisontal, secara hierarkis, dan terpisah-pisah

• Untuk memenuhi kebutuhan dari segi minat, tantangan, dan preistaisi

• Untuk memastikan bahwa tanggung jawab tim ditetapkan sedemikian rupa, sehingga bisa

meningksatksan kserjaisama tim dan efektivitas tim

Pengertian

Pengertian Job DesignJob Design

(5)

Kebutuhan-kebutuhan tersebut

saling terkait satu sama lain

Selain itu, Tujuan dari

Job design

,

salah satunya adalah:

Untuk mengintegrasikan kebutuhan

individu karyawan dengan

kebutuhan organisasi

Pengertian

(6)

Dalam mendesain pekerjaan, kita merakit

sejumlah tugas menjadi sebuah pekerjaan atau sekelompok pekerjaan

Seseorang mungkin melaksanakan tugas utama yang berisi sejumlah unsur atau fungsi yang terkait satu sama lain

Atau fungsi tugas diaplikasikan pada sebuah tim yang bekerjasama dalam sebuah ‘sel’ manufaktur, sebuah unit pelayanan

pelanggan, atau berjejer sepanjang lini perakitan

Pengertian

(7)

Dalam pekerjaan yang lebih rumit, individu mungkin harus melaksanakan beragam tugas yang saling terkait, dimana setiap tugas memiliki sejumlah fungsi

Demikian pula, sebuah tim, bisa menjalankan beragam tugas yang terkait satu sama lain Kompleksitas dalam sebuah pekerjaan

merupakan pencerminan dari jumeah dan

ragam tugas, beragamnya keterampilan

yang digunakan, atau rangkaian dan lingkup keputusan yang akan dibuat

Pengertian

(8)

Struktur internal sebuah tugas mengandung 3 unsur, yaitu:

• Perencanaan  memutuskan apa yang akan dilakukan, kapan waktu

pelaksanaannya, dan berapa sumber daya yang dibutuhkan

• Peeaksisanaan  melaksanakan rencana

• Pengendaeian  memonitor kinerja dan perkembangannya, serta melakukan

tindakan koreksi apabila perlu

Pengertian

(9)

Sebuah pekerjaan yang terintegrasi secara

menyeluruh, memasukkan pada masing-masing tugas yang tercakup

Karyawan atau sekelompok karyawan yang telah diberi atau menyepakati sasaran dalam hal

output (hasil), sasaran mutu, dan biaya, akan memutuskan mengenai:

• Bagaimana pekerjaan dilakukan

• Mengatur sumber daya yang digunakan • Melakukan pekerjaan

• Memantau hasilnya, kualitasnya, dan biaya yang dikeluarkan

Pengertian

(10)

Besarnya tanggung jawab

sebuah pekerjaan diukur

melalui besarnya wewenang

yang dibutuhkan oleh individu

atau tim untuk melaksanakan

pekerjaan tersebut

Pengertian

(11)

Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan dalam mendesain pekerjaan, antara lain: 1. Buat atau modifkasi pekerjaan sehingga

pekerjaan tersebut berisi tugas-tugas yang saling berhubungan secara logis. Bentuk unit-unit kerja secara alami

2. Apabila dilakukan dengan benar, pekerjaan tersebut harus memberikan kontribusi yang tepat dan terukur pada pencapaian sasaran departemen atau tim

Pengertian

(12)

Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan dalam mendesain pekerjaan, antara lain:

3. Pekerjaan tersebut harus cukup berarti --> maksudnya pekerjaan tersebut harus

menuntut perhatian dan pemikiran penuh untuk melaksanakannya

4. Tuntutan pekerjaan, dalam hal upaya, konsentrasi, serta waktu, harus bisa dipenuhi oleh siapa pun yang

mengerjakannya dengan irama kerja yang normal

Pengertian

(13)

5. Tuntutan pekerjaan tidak boleh ditetapkan dibawah tingkat kemampuan normal rata-rata orang dan dibawah tekanan tidak

semestinya

6. Namun demikian, apabila mungkin, ditetapkan pula ‘suatu ruang’ untuk

mengakomodasi mereka yang memiliki kemampuan di atas rata-rata bisa

mencapainya, dan mendapat penghargaan

Pengertian

(14)

7. Tuntutan pekerjaan, kondisi diman

pekerjaan tersebut dilaksanakan dan

mesin,serta alat yang digunakan sebaiknya tidak membahayakan kesehatan atau menciptakan risiko kecelakaan

8. Sepanjang memungkinkan, sebaiknya

pekerjaan tersebut memasukkan tugas-tugas perencanaan, pelaksanaan, dan

pengendalian

Pengertian

(15)

9. Tuntutan feksibilitas harus dipertimbangkan. Pemegang pekerjaan bisa melakukan

beragam pekerjaan, baik sebagai individu atau anggota tim, serta menguasai beragam

keterampilan untuk bisa menyelesaikan tugas 10. Perlu diingat bahwa tuntutan pekerjaan akan

selalu berubah, dan isi pekerjaan juga harus bisa diubah apabila perlu. Jadi, isi pekerjaan tidak boleh dianggap sebagai sesuatu yang sudah pasti, selamanya

Pengertian

(16)

11. Pada akhirnya, yang penting bahwa desain pekerjaan harus memperhitungkan

kemampuan dan minat karyawan yang akan melaksanakannya

12. Desain pekerjaan bisa dimodifkasi untuk menyesuaikan orang-orang yang tersedia

13. Desain pekerjaan juga harus bisa memperluas dan memperbesar tanggung jawab karyawan, sehingga pada akhirnya akan ‘memperkaya’ pekerjaan tersebut

Pengertian

(17)

14. Pekerjaan yang memperbesar tanggung

jawab karyawan bisa memotivasi karyawan dan menjadi basis untuk melakukan

pengembangan dan peningkatan berkelanjutan

Pengertian

(18)

• Merupakan pengembangan dari analisis jabatan, terkait dengan upaya untuk

memperbaiki efsiensi, efektivitas, dan produktivitas perusahaan dan kinerja karyawan

• Memperhatikan hubungan antara teknologi dengan manusia

• Memfasilitasi pencapaian tujuan

perusahaan, serta mengetahui kapasitas dan kebutuhan karyawan yang

melaksanaan pekerjaan

Pengertian

JOB DESIGN

(perancangan jabatan)

(19)

Hal yang populer dalam Perancangan

Jabatan, yaitu :

•

Job enlargement

(perluasan

pekerjaan)

•

Job enrichment

(pengayaan pekerjaan

Pengertian

(20)

Pengertian

Pengertian JOB DESIGNJOB DESIGN (perancangan jabatan) (perancangan jabatan)

Muatan Jabatan:

Kemajemukan tugas,Otonomi tugas, Kompleksitas tugas,Kesulitas tugas, Identitas tugas Fungisi-fungisi Jabatan: Tanggung-jawab,Otoritas,Arus informasi,Metode-metode Kerja, Kebutuhan-kebutuhan koordinasi Hubungan-hubungan:

Hubungan dengan jabatan lain Peluang-peluang kerjasama

Kebutuhan-kebutuhan tim kerja

Pencapaian tugais: Produktivitas Efektivitas Efsiensi Reaksisi ksaryawan: Ketidakhadiran Kepuasan Perputaran karyawan msdm/ie3113/mrn Umpan baeiks

(21)

1) Hasil rancangan harus mencerminkan pemenuhan tuntutan lingkungan

2) Mencapai hasil dan kepuasan pekerjaan yang maksimal

3) Para pelaksana harus mampu berperan sebagai umpan balik

Secara umum, perancangan jabatan yang baik dan tepat akan menghasilkan tingkat

efisiensi罓 efektiviitas罓 pirodkktiviitas罓 dan kepikasan kerja yang tinggi

3(tiga) hae penting yang haruis 3(tiga) hae penting yang haruis

diperhatiksan daeam perancangan diperhatiksan daeam perancangan

(22)

1. Fakstor ORGANISASIONAL

Wahana utamanya adalah pendekatan yang bersifat mekanis.

“Gerakan Manajemen Ilmiah” yang dipelopori oleh F.W.Taylor, merupakan “Gerakan EFISIENSI”. Hasil temuannya dikenal sebagai “time and motion

study”

Contohnya : dalam satu hari setiap pekerja harus dapat mencapai target produksi atau penelitian dengan jumlah yang sudah ditentukan

Melalui pendekatan ini, pekerja terdorong untuk bekerja semaksimal mungkin

Fakstor-fakstor yang Mempengaruhi

Fakstor-fakstor yang Mempengaruhi

Perancangan Jabatan

(23)

Fakstor Organiisaisionae ….(lanjktan)

Kelemahan pendekatan ini terletak pada aplikasinya. Contohnya : hanya cocok diterapkan pada pekerjaan

spesialis dan repetitive, seperti di manufaktur dan pabrik produksi, bukan pada pekerjaan yang menuntut

kreativitas dan inovasi seseorang

Faktor organisasional dalam merancang suatu jabatan adalah masalah arus dan kebiasaan-kebiasaan dalam melakukan pekerjaan

Pertimbangan organisasional dalam merancang jabatan baru, mencakup juga hal-hal :

• Pemilihan struktur organisasi

• Pola tanggung-jawab dan wewenang tugas • Prasarana kerja dan tradisi perusahaan

Fakstor-fakstor yang Mempengaruhi Perancangan Fakstor-fakstor yang Mempengaruhi Perancangan Jabatan

(24)

2.Fakstor LINGKUNGAN

Mempengaruhi perancangan jabatan dimana pekerja beriteraksi dengan masyarakat

sekitar

Beberapa hal yang perlu diperhatikan, mencakup :

a. Jabatan seperti apa yang memang perlu diciptakan

b. Tersedia atau tidaknya tenaga kerja pelaksana

c. Perlu tidaknya pemanfaatan teknologi canggih

d. Tradisi atau budaya masyarakat sekitar

Fakstor-fakstor yang Mempengaruhi Perancangan Fakstor-fakstor yang Mempengaruhi Perancangan Jabatan

Jabatan

(25)

2.Fakstor PERILAKU

Sangat signifkan dalam meningkatkan mutu kehidupan berkarya seseorang di suatu

organisasi

a) Keleluasaan dalam melaksanakan tugas dan tanggung-jawab akan berdampak pada kepuasan batin pekerja

b) Variasi tugas dan identitas kerja, juga mempengaruhi betah atau tidaknya

seseorang dalam melakukan pekerjaan c) Umpan balik, memberikan petunjuk atau

motivasi untuk berprestasi lebih baik

Fakstor-fakstor yang Mempengaruhi Perancangan Fakstor-fakstor yang Mempengaruhi Perancangan Jabatan

(26)

1.Pendeksatan perisepisi

2.Pendeksatan jeniis kseeamin 3.Pendeksatan meksaniis

4.Pendeksatan motivaisionae

Pendekatan persepsi dan jenis kelamin menjadi dasar dalam rancang bangun faktor manusia. Fokus utamanya adalah pengintegrasian

antara manusia dan sistem mesin

Pendekatan mekanis dan pendekatan

motivasional menekankan masalah potensial

Perispekstif pada Perancangan Jabatan dapat

Perispekstif pada Perancangan Jabatan dapat

digoeongksan kse daeam 4(empat) ksategori :

(27)

Rekomendasi yang dikemukakan adalah sbb. :

• Pekerjaan harus dipelajari secara ilmiah (hal ini yang harus dilakukan pada proses analisis

jabatan)

• Pekerjaan harus diatur sedemikian rupa sehingga para pekerja dapat efsien

• Karyawan diseleksi untuk disesuaikan dengan kebutuhan pekerjaan (job desc dan job spec digunakan pada proses rekrut dan seleksi)

• Karyawan harus dilatih untuk melaksanakan suatu pekerjaan

• Kompensasi keuangan harus terkait secara

langsung dengan kinerja dan harus digunakan Pendeksatan meksaniistiis diksemuksaksan oeeh

Pendeksatan meksaniistiis diksemuksaksan oeeh

Taylor’s scientific management :

(28)

Job Enrichment (pengayaan pekerjaan) adalah

• Meningkatkan otonomi seseorang dalam mengatur pekerjaannya

• Diberi keleluasaan dan tanggung jawab yang lebih besar dalam merencanakan kegiatannya dan

kesempatan yang lebih luas untuk mengendalikan diri sendiri dalam melakukan berbagai aktivitas

pekerjaannya

Kunci kondisi psikologis yang penting bagi motivasi dan kepuasan adalah

• Experienced meaningfullness (tingkat pemahaman) • Knowledge of result (pengetahuan)

• Achievement (rasa berprestasi) • Recognition (rasa pengakuan)

• Responsibility (rasa tanggung-jawab)

• Advancement (rasa pengembangan diri)

Job Enrichment

Job Enrichment : isuatu pendeksatan : isuatu pendeksatan motivaisionae

motivaisionae

(29)

Pendekatan Engineering

Pada masa Scientifc Management,

penelitan jabatan melalui Motion &

Time Study (Taylor dan Gilbreth)

dengan tujuan yaitu

memaksimumkan efsiensi pekerja

(30)

Job content dirancang dengan prinisip-prinisip engineering:

• membagi pekerjaan menjadi komponen terkecil  mengurangi kebutuhan skill • membuat pekerjaan bersifat repetitif • mengurangi transportasi internal dan

handling time

• menyediakan kondisi kerja yang sesuai • karyawan lebih spesialis

• mengatur produksi pada volume yang stabil • mengikutkan bagian engineering dalam

pembagian tugas/jabatan

Pendekatan Engineering Pendekatan Engineering

(31)

Ternyata membawa efek samping negatif : mutu kerja rendah, absenteeism,

turnover tinggi  ternyata rancangan jabatan berpengaruh pada produktivitas kerja, motivasi, moral pekerja

Tahun 1950-an mulai disadari akibat negatif Job Engineering adalah produktivitas IBM rendah  Thomas Watson Sr.

memperkenalkan Job Eneargement dan Job Rotation untuk mengurangi

Pendekatan Engineering Pendekatan Engineering

(32)

Job Enlargement :

memperluas isi pekerjaan secara horisontal, mengurangi spesialisasi

Job Rotation :

memindahkan karyawan pada berbagai jabatan

Keberhasilan Job Enlargement dan Job Rotation dan munculnya teori motivasi (Maslow&Herzberg) melahirkan Job

Enrichment

Pendekatan Engineering Pendekatan Engineering

(33)

Perksembangan iseeanjutnya memuncueksan Perksembangan iseeanjutnya memuncueksan

berbagai pendeksatan eainnya : berbagai pendeksatan eainnya :

Job

Deisig

n

Job Enrichment

Goae Setting

Job Engineering

Job

Eneargeme

nt

Job Rotation

(34)

• perkembangan lebih lanjut dari Job Rotation dan Job Enlargement

• berdasarkan teori motivasi Herzberg : untuk memotivasi karyawan, jabatan perlu

diperkaya (enriched) sehingga memberi kesempatan untuk :

achievement – recognition – responsibility - advancement – growth

Job Enrichment

(35)

Jabatan diperkaya (enriched) secara vertikal sehingga:

- lebih banyak variasi kerja

- memerlukan pengetahuan/keterampilan lebih tinggi

- memberikan otonomi dan tanggung-jawab yang lebih besar dalam perencanaan,

pelaksanaan, dan pengontrolan pekerjaan - memberikan kesempatan berkembang dan

pengalaman kerja yang lebih berarti

Job Enrichment

(36)

Contoh Job Enrichment

SEBELUM JOB ENRICHMENT SETELAH JOB ENRICHMENT Tiap karyawan dirotasi pada

semua mesin Tiap karyawan dirotasi hanya pada 2 mesin Jika mesin rusak, operator

memanggil petugas perawatan mesin

Karyawan mendapatkan latihan perawatan mesin (prefentif dan korektif) dan memperbaiki sendiri 2 mesin yang menjadi tanggung-jawabnya

Operator mengganti sparepart

sesuai jadwal menurut manual Operator menetapkan sendiri kapan blade akan diganti Mandor mengawasi operator

dan melakukan tindakan

korektif jika performansi kurang baik

Memberikan sistem feedback yang memberikan keterangan tentang hasil kerja, langsung pada operator

(37)

Contoh Job Enrichment lanjktan … Contoh Job Enrichment lanjktan …

SEBELUM JOB ENRICHMENT SETELAH JOB ENRICHMENT

Karyawan melaksanakan proses khusus terhadap tiap produk/benda kerja yang melewati mereka

satu benda kerja digarap hingga selesai oleh satu kelompok (3-5 pekerja) khusus

Tugas karyawan

ditentukan oleh supervisor/ mandor

kelompok karyawan menetapkan sendiri pembagian tugas

Mandor/inspector memeriksa mutu pekerjaan

kelompok karyawan

(38)

Job Enrichment juga belum sempurna, harus digunakan secara selektif , tidak

mempertimbangkan kompleksitas manusia serta situasi yang harus dihadapi

 muncul pendekatan Job Characteristics

Pendekatan Job Characteristics

• mempertimbangkan hubungan karakteristik jabatan (job scope) terhadap motivasi

• dikembangkan oleh Hackman dan Oldham • menunjukkan hubungan erat karakteristik

jabatan dengan situasi psikologis pekerja, sehingga bisa menghasilkan performansi kerja tertentu

Job Characteristics

(39)

Model Karakteristik Pekerjaan dari Model Karakteristik Pekerjaan dari

Motiviasi Kerja Motiviasi Kerja

Dimenisi Inti

Pekserjaan Kondiisi Pisiksoeogiis Kritiis Haisie kserja Karyawan

•Variaisi

kseterampiean

•Identifksaisi tugais

•Arti penting tugais

Pemahaman

tentang kserja •_•Motivaisi kserja tinggi_{Kinerja ksuaeitais tinggi}

•Kepuaisan terhadap kserja

(40)

Arti ksomponen ksaraksteriistiks

Jabatan

DIMENSI JABATAN

VARIASI SKILL Variasi kemampuan, keterampilan, bakat, yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas

IDENTITAS

TUGAS Kelengkapan dan kejelasan tugas, sesorang bisa mengerjakan tugas dari awal hingga selesai dengan output yang jelas

PENTINGNYA

(PERAN) TUGAS Pentingnya tugas, impaknya terhadap tugas yang lain, juga terhadap Organisasi OTONOMI Tingkat kebebasan dalam melaksanakan tugas,

misalnya dalam penentuan jadwal kerja,

pengambilan keputusan, penentuan cara kerja, dll.

(41)

Arti ksomponen ksaraksteriistiks

Jabatan

SITUASI PSIKOLOGIS (YANG KRITIS)

Merasa pekerjaan lebih

berarti Sejauh mana pekerja merasa bahwa pekerjaannya penting dan berharga bagi Organisasi

Merasa bertanggung jawab Sejauh mana pekerja sebagai

pribadi merasa bertanggung-jawab akan hasil yang dicapai

Mengetahui hasil yang dicapai Sejauh mana pekerja mengerti, se-efektif apa ia telah bekerja

(42)

Arti ksomponen ksaraksteriistiks

Jabatan

Contoh : AHLI BEDAH

 perlu berbagai jenis skill dan kemampuan

 menangani pasien secara lengkap dari mulai

sebelum pembedahan hingga setelah pembedahan

 sangat otonom

 output jelas : pasien sembuh, hidup, atau

mati

 penting, berkaitan dengan hidup dan mati

(43)

JDS & MPS

Model ini digunakan dengan berbagai cara, antara lain digunakan sebagai dasar merumuskan kuesioner Job Diagnoistic Survey (JDS), mengukur Job Enrichment atau nilai potensial jabatan untuk memotivasi, yang disebut MPS (Motivating Potentiae Score) :

MPS ={Variasi Skill+Identitas Tugas+Pentingnya

Tugas}/3 + Otonomi+Umpan Balik

Variasi skill, identitas tugas, pentingnya tugas, biisa isaja hieang tapi pekerjaan tetap menyenangkan

Akan tetapi Otonomi dan Umpan-baeiks tidak boleh hilang !

(44)

Teksniks Perancangan Ueang Jabatan

Dalam merancang suatu jabatan, yang selalu jadi pertanyaan adalah:

“apiakah piekerjaan yang harks dilakkkan dalam jabatan itk terlalk rkmit/berat

atak terlalk mkdah/ringan bagi piekerja??”

Perancangan ulang jabatan, dimaksudkan agar karyawan tidak mengalami kebosanan; jika pekerjaan berlangsung lama, dapat berakibat negatif terhadap kehidupan karyawan, seperti apatisme, tidak perduli, motivasi rendah,

banyak keluhan, bahkan ada keinginan untuk berhenti bekerja

(45)

Arti ksomponen ksaraksteriistiks

Jabatan

DIMENSI JABATAN

VARIASI SKILL Gabungkan beberapa tugas

Kembangkan hubungan dengan klien IDENTITAS TUGAS Gabungkan beberapa tugas

Bentuk modul kerja yang utuh dan wajar

PENTINGNYA

(PERAN) TUGAS Bentuk modul kerja yang utuh dan wajar OTONOMI Kembangkan hubungan dengan klien

Pengayaan isi jabatan secara vertikal UMPAN BALIK Kembangkan hubungan dengan klien

(46)

Contoh : Perbaiksan Job Deisign pada isebuah

Departemen Store

Departemen Store

VARIASI SKILL

Salesman diminta memikirkan dan menggunakan :

 Cara menjual yang berbeda

 Display (etalase) yang berbeda

 Cara yang lebih baik untuk melakukan pencatatan

penjualan

IDENTITAS TUGAS

Salesman diminta untuk :

 Membuat catatan pribadi tentang volume penjualan

dalam satuan uang

 Membuat catatan tentang penjualan dan konsumen  Mempunyai dan mengatur display sendiri

(47)

Contoh : Perbaiksan Job Deisign pada isebuah

PENTINGNYA TUGAS

Salesman diingatkan bahwa :

 Menjual produk merupakan tujuan utama Organisasi  Appearance display penting bagi penjualan

 Bagi konsumen, mereka merupakan toko yang mempunyai

reputasi

OTONOMI

Salesman :

 Didorong untuk mengembangkan dan menggunakan cara

penjualan dan juga ritme kerja sendiri

 Diberi kebebasan untuk mengatur sendiri waktu kerja dan

waktu istirahat masing-masing

 Didorong untuk memberikan saran perubahan pada semua

(48)

Contoh : Perbaiksan Job Deisign pada isebuah

UMPAN-BALIK DARI PEKERJAAN

Salesman disarankan untuk :

 Memiliki catatan penjualan sendiri

 Menghitung sendiri rasio Sales/Konsumen

 Menyadari bahwa terciptanya hubungan baik dengan konsumen

sudah merupakan keberhasilan. Jika konsumen potensial pergi dengan membawa kesan baik tentang perusahaan dan

karyawannya, sudah merupakan suatu keberhasilan

UMPAN-BALIK DARI PARA AGEN

Salesman didorong untuk :

 Saling memperhatikan dan saling bantu mengenai teknik

penjualan

 Mencari sendiri informasi, baik dari atasan maupun dari

bagian-bagian lain, mengenai segala hal yang berkaitan dengan jabatannya

 Meminta pendapat konsumen tentang barang-barang yang

dijual, pelayanan, dll.

(49)

SOCIAL INFORMATION PROCESSING

SOCIAL INFORMATION PROCESSING

APPROACH (SIPA)

Dilandasi pemikiran Salancik dan Pfefer, yang menyatakan bahwa individu adalah organisme adaptif, menyesuaikan Sikap, Perilaku, Nilai, terhadap :

- Lingkungan (konteks) Sosial - Pengalaman masa lalu

- Situasi yang dihadapi

Berarti, terdapat 3 penyebab utama munculnya persepsi, sikap, perilaku :

- Evaluasi terhadap kondisi (riil) lingkungan

- Pengalaman memegang jabatan di masa lalu

- Informasi tentang kondisi/corak lingkungan sosial (aspek ketiga sering menjadi yang paling berpengaruh) Dalam job design perlu diperhatikan social information

(50)

PERANCANGAN BERSIFAT MAKRO

Qkality of Work-Life (QWL)

Tidak dilandaskan pada teori tertentu dan tidak

menyarankan penggunaan metode/teknik tertentu, perhatian QWL lebih pada iklim kerja keseluruhan QWL lebih memperhatikan iklim kerja secara

keseluruhan, seperti :

- Impak pekerjaan terhadap karyawan maupun terhadap efektivitas

- Partisipasi dalam pemecahan masalah dan dalam pengambilan keputusan

Dalam rangka mengubah iklim kerja sehingga interface karyawan-teknologi-organisasi mampu meningkatkan QWL (walaupun bagaimana caranya dan bagaimana QWL yang baik belum cukup jelas kriterianya)

(51)

PERANCANGAN BERSIFAT MAKRO PERANCANGAN BERSIFAT MAKRO

Pendeksatan Soisio-Teksniks

Sering dianggap sama dengan QWL, padahal sebenarnya berbeda : pendekatan

Sosio-Teknik didasarkan pada Teori Sistem

Mempelajari interface sistem teknologi dengan sistem sosial, dalam bentuk

- Perancangan kembali (redesign) proses teknis pekerjaan

- Pembentukan kelompok (team kerja)

(52)

PERANCANGAN BERSIFAT MAKRO PERANCANGAN BERSIFAT MAKRO

Pendeksatan Soisio-Teksniks

contoh : Proyek Volvo – Swedia

- turnover rate serta absenteeism tinggi pada saat nilai-nilai sosial masyarakat

meningkat

- karyawan menuntut agar pekerjaan lebih berarti, gaji lebih baik, ada security, ada

partisipasi dalam mengambil keputusan, dan otonomi dalam mengatur pekerjaan

sendiri (misalnya : ritme kerja)

- tuntutan tersebut sulit dipenuhi karena proses produksi secara teknis tidak

memungkinkan (assembly line)

(53)

Pendeksatan Soisio-Teksniks Pendeksatan Soisio-Teksniks

contoh : Proyek Volvo – Swedia Diperbaiki dengan cara :

- produksi dibagi menjadi modul-modul kerja yang

utuh

- benda kerja tidak bergerak antar individu, tetapi antar kelompok

- tiap kelompok mengerjakan 1 modul pekerjaan

- kelompok 5-12 orang, memilih sendiri supervisor, menetapkan sendiri :

*jadwal kerja

*pembagian tugas

*pengontrolan pekerjaan

(54)

Pendeksatan Penetapan Saisaran (Goae

Setting)

Dimulai oleh Edwin A.Locke (1968) yang

menunjukkan peran niat terhadap perilaku

Menarik kesimpulan bahwa :

-

manusia berusaha mencapai sasaran dalam rangka memuaskan keinginan dan

emosinya

- sasaran mengarahkan pikiran, perilaku, dan tindakan manusia menuju suatu arah

- berarti : cara individu bertindak sangat dipengaruhi sasaran (walaupun sasaran belum tentu tercapai)

(55)

Pendeksatan Penetapan Saisaran (Goae Setting)

Pendeksatan Penetapan Saisaran (Goae Setting)

Impaks Pendeksatan Penetapan Saisaran :

 Sasaran yang spesifk lebih baik daripada sasaran yang kabur (vague) atau umum

 Sasaran yang sulit (menantang) lebih baik daripada sasaran yang mudah (asalkan masih

memungkinkan dicapai)

 Sasaran seorang individu dimana pada

perumusannya ia ikut berpartisipasi, lebih baik

daripada sasaran dimana individu itu tidak terlibat dalam perumusannya, dan hanya berkewajiban

mencapai/menyelesaikannya  individu merasa ikut “memiliki” sasaran

 Adanya umpanbalik (feedback) yang obyektif

(56)

Management by Objective (MBO)

 merupakan pendekatan untuk membuat

perencanaan, merancang pengendalian, dan sistem kerja secara keseluruhan

 1960-an, Drucker, yang menyatakan bahwa

penetapan sasaran secara sistematis dan penilaian karyawan dengan membandingkannya dengan

pencapaian sasaran akan mengakibatkan

meningkatnya prestasi organisasi dan kepuasan karyawan.

 merupakan pendekatan top-down :

◦ top management menetapkan sasaran organisasi secara keseluruhan

◦ mempersiapkan organisasi/anggotanya untuk mengimplementasikan MBO

(57)

Management by Objective (MBO)

Management by Objective (MBO)

◦ menetapkan obyektif individu, mulai dari posisi puncak hingga posisi paling rendah, secara

bersama, antara individu dan atasannya

◦ penilaian terhadap individu berdasarkan

keberhasilannya mencapai sasaran yang telah ditetapkan

 penilaian periodik, 4 kali dalam setahun, dan setiap akhir tahun :

◦ penilaian bersifat diagnostik : untuk

menemukan penyebab hambatan, dan untuk memberikan hukuman ataupun penghargaan

◦ berdasarkan penilaian ditetapkan perubahan (sasaran, rencana keseluruhan, maupun