Analisis dan Desain Kerja
Tugas kelompok
Disusun oleh:
Arief Rahmanudin
Wahyuni Rusliyana Sari
UNIVERSITAS TRISAKTI
JAKARTA
KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas segala rahmad Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan tugas kelompok ini tepat pada waktunya. Penulis mengambil topik yang berjudul “Analisis dan Desain Kerja”. Adapun maksud penyusunan ini adalah untuk memenuhi tugas dari mata kuliah Sumber Daya Manusia.
Selain itu penulis juga ingin mengucapkan terimakasih kepada pihak-pihak yang telah membantu secara langsung maupun tidak langsung dalam proses pembuatan tugas kelompok ini yaitu:
1. Allah SWT yang telah memberikan segala rahmad, ridho, nikmat dan karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan tugas kelompok ini dengan lancar. 2. Keluarga penulis yang selalu memberikan dukungan materi dan moril serta
doa sehingga tugas kelompok ini dapat terselesaikan dengan baik.
3. Dr. Y Harri Jalil selaku dosen mata kuliah Sumber Daya Manusia yang membimbing penulis selama satu semester ini.
4. Rekan kerja penulis yang memberikan sumbangsih berupa ide dan gagasan. 5. Teman-teman penulis yang memberikan dukungan dalam bentuk materi,
pikirian dan kerja sama yang baik.
6. Serta pihak lain yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu namun turut serta dalam penyusunan tugas kelompok ini.
Penulis menyadari bahwa tugas kelompok ini masih banyak terdapat kekurangan, untuk itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun dan bermanfaat untuk semua pihak.
Jakarta, 17 Oktober 2013
Penulis
The analysis and design of work is one of the most important components to developing and maintaining a competitive advantage. Strategy implementation is virtually impossible without thorough attention devoted to work-flow analysis, job analysis, and job design.
Managers need to understand the entire work-flow process in their work unit to ensure that the process maximizes efficiency and effectiveness. To understand this process, managers also must have clear, detailed information about the jobs that exist in the work unit, and the way to gain this information is through job analysis.
DAFTAR ISI
1.1 Latar Belakang 1
1.2 Permasalahan 3
1.3 Tujuan dan Manfaat 3
1.3.1 Tujuan 3
1.3.2 Manfaat 4
1.4 Sistematika Penulisan 5
Bagian II Pembahasan 6
2.1 Analisis Arus Kerja dan Struktur Organisasi 6
2.1.1 Analisis Arus Kerja 6
2.1.2 Struktur Organisasi 8
2.2 Analisis Pekerjaan 13
2.2.1 Pentingnya Analisis Pekerjaan 13
2.2.2 Pentingnya Analisis Pekerjaan di Lingkup Manajer 14
2.2.3 Informasi Analisis Pekerjaan 15
2.2.4 Metode Analisis Pekerjaan 18
2.2.5 Elemen Dinamika Analisis Pekerjaan 20
2.3 Informasi Analisis Pekerjaan: Sebuah Ikhtisar 21
2.4 Kumpulan Informasi Analisis Pekerjaan 22
2.4.1 Job Identification 22
2.4.2 Questionnaire Development 22
2.4.3 Data Collection 23
2.5 Aplikasi Informasi Analisis Pekerjaan 24
2.6 Analisis Pekerjaan Dalam Dunia “Pengangguran” 24 2.6.1 Dari Pekerjaan Khusus kemudian meluas 24 2.6.2 Mengapa manajer melakukan “dejobbing” pada perusahaan 25 2.6.3 Analisis pekerjaan berbasis kompetensi 25
2.7 Desain Pekerjaan 26
2.11.1 Mechanistic Approach 27
2.11.2 Motivational Approach 27
2.11.3 Biological Approach 28
2.11.4 Perceptual-Motor Approach 28
2.11.5 Trade-Offs Among Different Approaches to Job Design 28
2.9 Teknik Desain Ulang Pekerjaan 30
2.9.1 Underspecialization 30
2.9.2 Overspecialization 30
Bagian III Penutup 31
3.1 Kesimpulan 31
3.2 Keterbatasan 33
3.3 Rekomendasi 33
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1 A Job Description 16
Tabel 2.2 A Job Specification 17
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Developing a Work-Unit Activity Analysis 8
Gambar 2.2 The Functional Structure 10
Gambar 2.3 Divisional Structure: Product Structure 11 Gambar 2.4 Divisional Structure: Geographic Structure 11 Gambar 2.5 Divisional Structure: Client Structure 12 Gambar 2.6 The Cornerstones of a Human Resource Information System 21 Gambar 2.7 Major Human Resource Management Actions That Rely on
Job Analysis Information
22
Gambar 2.8 The Three Phases of Job Analysis Information 24
Gambar 2.9 The Job-Design Input-Output Framework 29
BAB I Pendahuluan
1.1 Latar Belakang
Pada era globalisasi seperti saat ini, dimana batasan-batasan perekonomian sudah sangat luas penting dibahas mengenai proses strategi formulasi dan strategi implementasi dalam kaitannya dengan pemahaman Sumber Daya Manusia terhadap perkembangan jaman. Strategi formulasi adalah suatu proses yang dijalankan oleh perusahaan untuk mengetahui bagaimana untuk berkompetisi di pasar, bekerja keras dan melatih untuk mencapai tujuan. Sedangkan strategi implementasi adalah rencana strategi mengontrol aktivitas anggota organisasi.
Banyak aspek yang mempengaruhi strategi formulasi untuk pencapaian suatu kerja. Hal ini sangat berpengaruh terhadap jalannya pekerjaan dan bagaimana lingkup struktur organisasi.
Sebagai contoh perusahaan yang masih fokus bersaing harga, maka akan cenderung pada sentralisasi sehingga banyak pekerja dengan gaji rendah. Sebaliknya perusahaan yang sudah fokus diferensiasi produk, maka akan cenderung pada desentralisasi sehingga banyak pekerja dengan gaji yang tinggi dan kemampuan yang tinggi pula. Semua ini tergantung pada fokus perusahaan kearah mana.
Pada Bab ini akan dibahas macam-macam keputusan bagaimana untuk membentuk suatu struktur organisasi, sehingga Anda dapat mempelajari bagaimana sebuah pilihan itu dapat mempengaruhi besarnya hasil. Ini tidak hanya kualitas dan kuantitas, melainkan koordinasi, inovasi, daya tarik pekerja, motivasi dan penyimpanan.
lain. Beberapa tahun yang lalu sempat terjadi perdebatan atau perselisihan antara perusahaan mobil Amerika dan perusahaan mobil Jepang seperti Honda dan Toyota yang pabrik nya ada di Amerika, namun perselisihan pekerja di pabrik mobil ini dapat terselesaikan dengan baik setelah adanya keuntungan perusahaan mobil dengan pekerja Amerika yang focus pada proses dan organisasi.
Pada Bab ini akan dibahas analisis dan desain kerja, sehubungan dengan membuat keputusan tentang bagaimana menciptakan dan hubungan kerja. Bab ini membahas tiga pokok materi yaitu isu mengenai analisis arus kerja dan struktur organisasi. Sedangkan dua bagian berikutnya adalah lebih spesifik pada masalah tingkat rendah sehubungan dengan analisis dan desain kerja.
1.2 Permasalahan
Berdasarkan latar belakang yang telah dikemukakan diatas, maka dapat diidentifikasi beberapa permasalahan antara lain sebagai berikut:
1. Analisis Arus Kerja dan Struktur Organisasi 2. Analisis Pekerjaan
3. Informasi Analisis Pekerjaan: Sebuah Ikhtisar 4. Kumpulan Informasi Analisis Pekerjaan 5. Aplikasi Informasi Analisis Pekerjaan
6. Analisis Pekerjaan Dalam Dunia “Pengangguran” 7. Desain Pekerjaan
8. Desain Pekerjaan: Sebuah Ikhtisar 9. Teknik Desain Ulang Pekerjaan
1.3 Tujuan dan Manfaat
Berdasarkan permasalahan diatas, maka dapat diidentifikasi tujuan dan manfaat adalah sebagai berikut:
1.3.1 Tujuan
Adapun tujuan dari penulisan makalah ini adalah sebagai berikut: 1. Untuk memahami Analisis Arus Kerja dan Struktur Organisasi 2. Untuk memahami Analisis Pekerjaan
3. Untuk memahami Informasi Analisis Pekerjaan: Sebuah Ikhtisar 4. Untuk memahami Kumpulan Informasi Analisis Pekerjaan 5. Untuk memahami Aplikasi Informasi Analisis Pekerjaan
6. Untuk memahami Analisis Pekerjaan Dalam Dunia “Pengangguran” 7. Untuk memahami Desain Pekerjaan
8. Untuk memahami Desain Pekerjaan: Sebuah Ikhtisar 9. Untuk memahami Perilaku dan Efisiensi
10. Teknik Desain Ulang Pekerjaan
1.3.2 Manfaat
Adapun manfaat penulisan makalah ini antara lain: 1. Bagi Penulis
Menambah ilmu pengetahuan khususnya materi analisis dan desain pekerjaan, lebih memperdalam dan pemahaman akan pengelolaan Sumber Daya Manusia dalam implementasi didalam sebuah perusahaan atau organisasi.
2. Bagi Pembaca
pekerjaan merupakan suatu hal sangat penting untuk diketahui karena berkaitan erat dengan proses rekrutmen dan proses pembelajaran karyawan dalam suatu perusahaan atau organisasi.
3. Bagi Manajemen Sumber Daya Manusia
1.4 Sistematika Penulisan
Berikut adalah sistematika penulisan dalam makalah ini:
BAB I : PENDAHULUAN
Bab ini membahas latar belakang makalah, permasalahan, tujuan dan manfaat, serta sistematika penulisan.
BAB II : PEMBAHASAN
Bab ini membahas Analisis Arus Kerja dan Struktur Organisasi, Analisis Pekerjaan, Informasi Analisis Pekerjaan: Sebuah Ikhtisar, Kumpulan Informasi Analisis Pekerjaan, Aplikasi Informasi Analisis Pekerjaan, Metode Mengumpulkan Informasi Analisis Pekerjaan, Menuliskan Deskripsi Pekerjaan, Menuliskan Spesifikasi Pekerjaan, Analisis Pekerjaan Dalam Dunia “Pengangguran”, Sistem Informasi Sumber Daya Manusia, Desain Pekerjaan, Desain Pekerjaan: Sebuah Ikhtisar, Perilaku dan Efisiensi, dan Teknik Desain Ulang Pekerjaan.
BAB III : PENUTUP
Bagian II Pembahasan
2.1 Analisis Arus Kerja dan Struktur Organisasi
Desain alur kerja adalah proses menganalisis tugas yang diperlukan untuk produksi suatu produk atau jasa, sebelum mengalokasikan dan menetapkan tugas-tugas untuk kategori pekerjaan tertentu atau orang. Hanya setelah kita benar-benar memahami desain alur kerja kita bisa membuat keputusan mengenai bagaimana awalnya bundel berbagai tugas dalam pekerjaan diskrit yang dapat dijalankan oleh satu orang.
Struktur organisasi mengacu pada jaringan yang relatif stabil dan formal dari interkoneksi vertikal dan horizontal antar pekerjaan yang merupakan organisasi. Hanya setelah kita benar-benar memahami bagaimana hubungan kerja bagian atas (supervisor), bagian bawah (subordinari), dan antar tingkatan yang sama (pemasaran dan produksi) kita bias membuat keputusan tentang bagaimana untuk mendesain ulang atau mengimprovisasi pekerjaan untuk keuntungan organisasi.
Pada akhirnya, desain alur kerja dan struktur organisasi harus mengerti konteks dari bagaimana sebuah organisasi harus berkompetisi. Keduanya desain alur kerja dan struktur organisasi mendapatkan keuntungan kompetitif untuk perusahaan, tapi bagaimana itu tercapai tergantung dari strategi perusahaan dan lingkungan kompetitif.
2.1.1 Analisis Arus Kerja
a. Menganalisis Hasil Kerja
Setiap unit kerja apakah departemen, tim, atau individu berusaha untuk memproduksi hasil yang lain dapat digunakan. Sebuah hasil adalah produk dari unit kerja dan dengan manufaktur seperti yang didiskusikan pada pembukaan, hal ini mengidentifikasi objek seperti teknik, forklift, atau sepak bola. Bagaimanapun juga hasil bisa digunakan menjadi sebuah layanan, seperti layanan penerbangan pada transportasi untuk tujuan tertentu, layanan untuk membersihkan dan perawatan rumah, atau perawat dan penjaga bayi.
b. Menganalisis Proses Kerja
Setelah hasil dari unit kerja telah diidentifikasi, hal ini mungkin untuk memeriksa proses kerja yang digunakan untuk memproduksi hasil. Proses kerja adalah kegiatan anggota unit kerja dimana mereka terlibat untuk menghasilkan output tertentu.
c. Menganalisis Masukan Kerja
Gambar 2.1
Developing a Work-Unit Activity Analysis
2.1.2 Struktur Organisasi
Sedangkan desain alur kerja memberikan gambaran longitudinal hubungan dinamis dimana masukan dikonversi menjadi hasil, struktur organisasi memberikan gambaran hubungan statis antara individu dan unit yang menciptakan hasil.
a. Dimensi Struktur
Dua dimensi yang paling penting dari struktur organisasi yang sentralisasi dan departmentalization . Sentralisasi adalah sejauh mana pengambilan keputusan otoritas ada pada manajemen atas. Departmentalisasi
adalah sejauh mana unit kerja dikelompokkan berdasarkan kesamaan fungsional atau kesamaan alur kerja.
b. Konfigurasi Struktural
Gambar 2.2
Depart. FinanceDepart. PersonnelDepart.
Quality
Force RecordsClerk Plant I Plant II Plant III
Supervisor
Line 1 SupervisorLine 2 SupervisorLine 3 SupervisorLine 4
Assembly Workers Assembly Workers
Gambar 2.3
Office Staff Corporate LegalDivision
Divisional Structure: Client Structure
c. Struktur dan Kealamian Kerja
Akhirnya, melihat dari perbedaan struktur organisasi antara tingkatan manajemen yang tinggi, sedang dan bawah kita dapat mengetahui perbedaan tanggungjawab masing-masing. Struktur fungsional mendapatkan tanggungjawab yang tinggi karena disitu terdapat jajaran manajemen tingkat atas, sedangkan pada tingkat menengah mereka harus mendapatkan tanggungjawab untuk sedikit pengambilan keputusan.
Sebagai contoh Nucor Steel, dimana mereka harus memproduksi 30 minimal kayu dimana ini adalah dua kali lipat dari dua tahun sebelumnya dan keuntungan harus didorong minimal 10% lebih besar karena ini normal, struktur divisional.
Pada materi selanjutnya akan dibahas mengenai analisis dan desain kerja. Dimana pendekatan pekerjaan itu akan dibahas lebih detil lagi baik yang sudah berjalan maupun yang akan di desain ulang karena berkaitan dengan setiap pekerjaan tunggal dan pekerjaan yang terisolasi. Pendekatan ini tidak penting kaitannya dengan bagaimana pekerjaan tunggal secara garis besar pada alur kerja atau struktur organisasi. Keefektifan struktur organisasi, orang tidak hanya tahu tentang pekerjaan mereka di lingkup yang lebih besar, mereka tahu bagaimana setiap orang mendapatkan yang terbaik.
Analisis pekerjaan adalah sebuah proses untuk mendapatkan informasi yang detil mengenai pekerjaan. Hal ini penting untuk sebuah organisasi untuk memahami dan kualifikasi pekerjaan dan untuk meningkatkan kualitas pekerjaan karyawan.
2.2.1 Pentingnya Analisis Pekerjaan
Analisis pekerjaan merupakan hal terpenting yang berfungsi sebagai fondasi dalam Sumber Daya Manusia. Berikut adalah hal-hal penting yang perlu diperhatikan:
a. Desain Ulang Pekerjaan (Work Redesign)
Seperti yang telah didiskusikan sebelumnya nahwa desain pekerjaan dan desain ulang pekerjaan memiliki hubungan yang kuat, bahwa desain ulang pekerjaan adalah menata ulang dan mengkaji atau memperbaiki apa saja yang sudah ada didalam desain pekerjaan supaya bisa menghasilkan sesuatu yang lebih baik.
b. Rencana Sumber Daya Manusia (Human Resource Planning)
Manajer Sumber Daya Manusia perlu mengetahui bagaimana rencana Sumber Daya Manusia untuk membangun kualitas kerja sesuai dengan kemampuan karyawan. Dengan adanya rencana ini maka susunan tim dalam sebuah organisasi akan lebih terstruktur dibandingkan yang tidak memiliki rencana.
c. Seleksi (Selection)
Sumber Daya Manusia perlu menggunakan cara seleksi calon karyawan untuk merekrut karyawan yang sesuai dengan kualifikasi, tujuannya adalah agar tepat sasaran sehingga kualitas, kemampuan, pengetahuan yang dimiliki oleh karyawan dapat diimplementasikan dalam praktek didunia kerja. d. Pelatihan (Training)
Hampir semua karyawan baru akan diberikan program pelatihan, biasanya selama kurun waktu tiga bulan pertama. Hal ini perlu dilakukan supaya karyawan benar-benar memahami apa yang harus dikerjakan dan batasan-batasan mana saja yang perlu dia ketahui diluar kemampuan secara pribadi karyawan ini.
Penilaian kinerja karyawan berhubungan dengan bagaimana mendapatkan informasi tentang kinerja karyawan tersebut dapat dicapai dengan mudah, disiplin, sesuai dengan aturan yang berlaku.
f. Rencana Karir (Career Planning)
Rencana karir sangat didominasi oleh kemampuan individu tersebut dan aspirasi serta kesempatan yang mungkin
g. Evaluasi Kerja (Job Evaluation)
Evaluasi kerja diukur dari nilai dollar, ketika seorang karyawan puas atau tidak puas terhadap suatu perusahaan tertentu, maka hal ini akan sangat penting untuk mendapatkan informasi tentang perbedaan pekerjaan untuk menjelaskan berapa tingkatan setiap jenis pekerjaan itu layaknya harus dibayar.
2.2.2 Pentingnya Analisis Pekerjaan di Lingkup Manajer
Banyak sebagian orang yang menganggap bahwa analisis pekerjaan adalah hal yang biasa, padahal hal ini sangatlah penting di lingkup manajer. Ada tiga alas an kenapa hal ini sangat penting di lingkup manajer, antara lain:
a. Manajer harus mengetahui informasi secara detil tentang semua pekerjaan dan kelompok kerja untuk memahami proses alur kerja. b. Manajer perlu memahami tentang kualifikasi pekerjaan untuk
membuat keputusan merekrut karyawan.
c. Manajer bertanggungjawab atas kepuasan kinerja setiap individu.
Kesimpulannya adalah manajer bertanggungjawab penuh atas pekerjaan, potensial pengetahuan dirinya sendiri maupun karyawan dan menciptakan iklim dimana orang lain merasa bebas untuk mengembangkan kemampuan dirinya seiring dengan proses produksi jika hal ini ada dalam keadaan yang berbahaya.
2.2.3 Informasi Analisis Pekerjaan
a. Informasi Dasar (Nature of Information)
Ada dua hal mendasar yang sangat penting untuk diketahui dalam Analisis Pekerjaan, yaitu:
Deskripsi Pekerjaan (Job Description)
Deskripsi pekerjaan adalah daftar tugas (task), kewajiban
biasa disingkat (TDRs). Hal ini sangat penting karena didalam menjalankan pekerjaan kita perlu mengetahui daftar apa saja yang harus kita kerjaan dan untuk bekerja lebih teratur. Contoh dari Deskripsi Pekerjaan dapat dilihat pada Tabel 2.1.
Spesifikasi Pekerjaan (Job Specification)
Table 2.1 A Job Description
BREVARD GENERAL HOSPITAL
Job Titile: Job Analyst Job Code: 166.088
Date: January 3, 2013 Author: John Doakes
Job Location: Personnel Department Job Grade:
Supervisor: Harold Grantinni Status: Exempt Job
Summary:
Collects and develops job analysis information through interviews, questionnaires, observation, or other means. Provides other personnel specialist with needed information. Job Duties: Designs job analysis schedules and questionnaires.
Collects job information.
Interacts with workers, supervisors, and peers.
Writes job descriptions and job specifications.
Reports safety hazards to area manager and safety departments.
Verifies all information through two sources.
Performs other duties as assigned by supervisors. Working
Conditions:
Works most of the time in well-ventilated modern office. Data collection often requires on-site work under every working condition found in company. Works standard 8 am to 5 pm, except to collect second-shift data and when traveling (on to three days per month).
The above information is correct as approved by:
(Signed) (Signed)
Job Titile: Job Analyst Job Code: 166.088
Job Location: Personnel Department Job Grade:
Supervisor: Harold Grantinni Status: Exempt Skill Factors
Education: College degree required
Experience: At least one year as job analyst trainee, recruiter, or other professional assignment in personnel area.
Communication:
Oral and written skills should evidence ability to capsulize job data succinctly. Must be able to communicate effectively with diverse workforce, including foreign-born employees. Effort Factors and ingenuity are mandatory since job receives only general supervision. Judgment must be exercised on job features to be emphasized, jobs to be studied, and methods used to collect job data. Decision-making discretion is frequesnt. Analyzes and synthesizes large amounts of abstract information into job description, job specifications, and job standards.
Working Conditions:
Traveles to hospital clinics in county from one to three days per month. Travels around each work site collecting job information. Work mostly in an office setting.
b. Sumber Informasi Analisis Pekerjaan (Sources of Job Analysis Information)
luar yang sudah berpengalaman bisa dijadikan salah satu sumber yang kuat.
2.2.4 Metode Analisis Pekerjaan
Banyak sekali jenis metode analisis pekerjaan tapi tidak satupun kita menemukan yang terbaik untuk diterapkan, tapi setidaknya ada dua metode yang biasa digunakan yaitu:
a. Kuesioner Position Analysis Questionnaire (PAQ)
Metode PAQ selalu digunakan sebagai standard kuesioner untuk analisis pekerjaan. Ada enam hal penting dalam metode PAQ antara lain:
Information input : dimana dan bagaimana seorang karyawan mendapatkan informasi yang dibutuhkan dalam kinerja.
Mental process : penyebab, pengambilan keputusan, rencana dan aktivitas proses informasi didalam sebuah pekerjaan.
Work output : aktivitas fisik, alat, dan apa saja yang digunakan oleh karyawan dalam bekerja.
Relationship with other persons : hubungan dengan orang lain yang dibutuhkan dalam pekerjaan.
Job context : konten social dan fisik dimana pekerjaan itu berlangsung.
Other characteristic : aktivitas, kondisi, dan karakteristik lainnnya serta yang dideskripsikan sebelumnya dimana semua adalah yang relevan yang berkaitan dengan pekerjaan.
Penelitian menunjukkan ada 12 poin penting setidaknya dalam metode PAQ yang dapat dilihat pada Tabel 2.2 Overall Dimension of the Position Analysis Questionnaire.
Table 2.3
Overall Dimensions of the Position Analysis Questionnaire
Decision/ communication/ general responsibilities Clerical/ related activities
Technical/ related activities Service/ related activities
Regular day schedule versus other work schedules Routine/ repetitive work activities
Environmental awareness General physical activities
Supervising/ coordinating other personnel Public/ customer/ related contact activities Unpleasant/ hazardous/ demanding environment Nontypical work schedules
b. The Occupational Information Network (O*NET)
Metode Dictionary of Occupational Titles (DOT) muncul sekitar tahun 1930 an dimana system ini menggunakan teknologi internet sehingga siapapun bisa mengakses pekerjaan idaman mereka tanpa batasan suatu Negara tertentu. System ini cepat sekali berkembang karena tidak membutuhkan biaya yang besar namun menghasilkan output yang besar, system ini langsung menyebar keseluruh dunia termasuk di Indonesia seperti JobsDB, Jobs Street, dll. Banyak pencari pekerjaan yang bisa lebih leluasa untuk memilih pekerjaan sesuai dengan yang diidamkan. Begitu pula bagi para pencari karyawan dapat lebih leluasa untuk menyeleksi calon karyawan karena semakin banyak pelamar semakin banyak juga pilihan.
2.2.5 Elemen Dinamik Analisis Pekerjaan
lingkungan kerja yang tidak mendukung, persaingan ketat, dan masih banyak lagi hingga persaingan antar perusahaan untuk memperebutkan karyawan yang kompeten menjadi salah satu penyebabnya. Manajer atau direktur Sumber Daya Manusia perlu memperhatikan hal tersebut karena pergantian karyawan akan memakan biaya besar dan waktu yang cukup lama, kerugian pertama yang dihadapi perusahaan pastinya kehilangan karyawan yang berkompeten, kemudian tenggang waktu untuk mencari penggantinya, lalu waktu yang dikorbankan untuk memberikan pelatihan dan penyesuaian dengan karyawan baru. Semua hal ini akan memakan waktu dan uang, berbeda cerita jika perusahaan dan karyawan bisa menciptakan kondisi kerja yang saling menguntungkan satu sama lain maka hal ini tidak akan dihadapi.
2.3 Informasi Analisis Pekerjaan: Sebuah Ikhtisar
Seperti yang telah dibahas diatas mengenai system informasi dalam sumber daya manusia, beberapa penelitian menunjukkan bahwa penggunaan computer, internet untuk mencari informasi sangat berdampak besar terhadap pencarian pekerjaan dapat dilihat pada Gambar 2.6 The Cornerstones of a Human Resource Information System dibawah ini.
Gambar 2.6
The Cornerstones of a Human Resource Information System
Masalah krusial lainnya adalah tugas besar seorang manajer Sumber Daya Manusia untuk mencocokkan kebutuhan antara kriteria yang ditetapkan dengan
karakter atau keterampilan setiap pelamar kerja. Berikut adalah hal-hal yang perlu dilakukan oleh manajer Sumber Daya Manusia dalam kaitannya dengan informasi analisis pekerjaan dapat dilihat pada Gambar 2.7
Gambar 2.7
Major Human Resource Management Actions That Rely on Job Analysis Information
1. Evaluate how environmental challenges affect individual jobs.
2. Eliminate unneeded job requirements that can cause discrimination in employment.
3. Discover job elements that help or hinder the quality of work life.
4. Plan for future human resource requirements.
5. Match job applicants and job openings.
6. Determine training needs for new and experienced employees.
7. Create plans to develop employee potential.
8. Set realistic performance standards.
9. Place employees in jobs that use their skills effectively.
10.Compensate jobholders fairly.
2.4 Kumpulan Informasi Analisis Pekerjaan
Ada tuga hal penting yang perlu diperhaatikan untuk mengumpulan informasi analisis pekerjaan, antara lain:
2.4.1 Job Identification
Identifikasi setiap pekerjaan perlu dilakukan sebelum perekrutan karyawan. Didalam perusahaan besar hal ini sangat berguna, mulai dari berapa jumlah gaji, struktur organisasi, dan diskusi antara karyawan dengan atasannya.
2.4.2 Questionnaire Development
Seperti yang telah dibahas diatas yaitu Position Analysis Questionnaire (PAQ). Berikut adalah hal-hal penting yang perlu diperhatikan:
b. Duties and responsibilities: terdapat pada poin duties and responsibilities.
c. Human characteristics and working conditions: terdapat pada poin human characteristics/ job specifications.
d. Performance standards: hal ini dilakukan untuk evaluasi pekerjaan.
2.4.3 Data Collection
Job identification dan questionnaire development saja tidak cukup untuk dijadikan jalan yang terbaik untuk menyeleksi karyawan, namun beberapa data yang harus kita dapatkan adalah sebagai berikut:
a. Interviews: tatap muka antara calon karyawan dan pihak manajemen perusahaan.
b. Panel of experts: diskusi panel ini memakan biaya banyak namun lebih baik hasilnya karena lebih intensive.
c. Mail questionnaires: cepat dan murah karena hanya dikirim melalui email dan tidak memerlukan biaya besar untuk bertemu.
d. Employee log: ini adalah pilihan bisa dilakukan bisa tidak yang artinya resume calon pekerja disampaikan.
e. Observation: lama, mahal, dan akurasi dari metode ini cukup rendah karena bersifat subjektif.
2.5 Aplikasi Informasi Analisis Pekerjaan
Hubungan antara persiapan, pengumpulan dan aplikasi dari informasi analisis pekerjaan dapat dilihat pada gambar dibawah ini:
Gambar 2.8
The Three Phases of Job Analysis Information
2.6 Analisis Pekerjaan Dalam Dunia “Pengangguran”
Pekerjaan umumnya didefinisikan sebagai “sekumpulan aktivitas yang amat terkait yang dijalankan untuk penggajian”, tetapi setelah beberapa tahun terakhir konsep pekerjaan telah berubah cukup dramatis. Seperti yang dikatakan seorang pengamat:
Dunia modern berada pada ambang lompatan amat besar dalam kreativitas dan produktivitas, tetapi pekerjaan tersebut tidak akan menjadi bagian dari realitas ekonomi hari esok. Masih ada dan akan selalu ada sejumlah besar pekerjaan untuk dilakukan tetapi hal ini tidak akan ada dalam amplop keluarga yang kita sebut pekerjaan. Nyatanya, banyak organisasi saat ini telah berada pada jalur “tanpa pekerjaan”.
2.6.1 Dari Pekerjaan Khusus Kemudian Meluas
Ada job rotation, job enlargement dan job enrichment.
a. Dejobbing adalah memperluas tanggungjawab pekerjaan perusahaan dan mendorong karyawan untuk tidak membatasi diri mereka dengan deskripsi pekerjaan mereka.
b. Organisasi Lebih Datar
Organisasi yang datar dengan hanya tiga atau empat level menjadi lazim menggantikan organisasi tradisional berbentuk-piramid dengan tujuh lapisan manajemen atau lebih.
c. Tim kerja
Para manajer makin mengatur tugas di sekitar tim dan proses lebih daripada sekedar fungsi khusus.
d. Organisasi Tanpa Batas
Organisasi yang menggunakan tim-tim dan mekasisme structural yang serupa untuk mengurangi dan membuat batas yang lebih mudah ditembus yang biasanya memisahkan divisi-divisi.
e. Rekayasa Ulang
Pemikiran kembali yang fundamental dan perencanaan kembali yang radikal sebuah proses bisnis untuk mencapai peningkatan dramatis ukuran prestasi yang kritis dan kontemporer seperti biaya, mutu, jasa dan kecepatan.
2.6.3 Analisis Pekerjaan Berbasis-Komoetensi a. Apa yang Dimaksud dengan Kompetensi?
Kompetensi adalah karakteristik dari suatu kemampuan sesorang yang dapat dibuktikan sehingga memunculkan suatu prestasi kerja.
b. Mengapa Menggunakan Analisis Kompetensi?
Ada tiga alasan, pertama adalah kaitannya dengan system kerja kinerja tinggi, kedua deskripsi pekerjaan dan yang ketiga adalah proses manajemen kinerja.
c. Contoh-contoh Kompetensi
Kompetensi umum: kepemimpinan, berpikir strategis, dan mengajari orang lain.
Kompetensi teknis: yang berfokus pada kompetensi teknis spesifik yang dibutuhkan untuk tipe pekerjaan dan atau profesi tertentu.
Mendefinisikan kompetensi pekerjaan dan menuliskannya melibatkan suatu proses yang sama dalam banyak hal dengan analisis pekerjaan tradisional.
2.7 Desain Pekerjaan
Sejaun ini kita harus melakukan pendekatan tentang isu mengenai mengatur pekerjaan didalam jalan yang pasif, hanya focus pada memahami apa yang bisa dihasilkan, bagaimana mendapatkan hal tersebut, dan keterampilan tersebut dihasilkan.
Desain pekerjaan (job design) adalah proses yang mendefinisikan bagaimana pekerjaan bisa berjalan dan memberikan pekerjaan.
Desin ulang pekerjaan (job redesign) adalah bagaimana cara untuk merubah tugas atau pekerjaan yang telah ada selama ini.
Tabel 2.4
Major Elements of Various Approaches to Job Design
The mechanistic approach industry. Dimana semua akan diidentifikasi sesederhana mungkin dengan cara struktur pekerjaan yang maksimal dan efisiensi. Dari sini akan dipilih cara yang terbaik. Sebagai contoh adalah Walmart menggunakan kekuatan ini untuk mendesak supplier supaya barang datang tepat waktu yaitu kapas yang ditangkan langsung dari Uzbekistan.
2.7.2 Motivational Aprroach
Pendekatan motivasi untuk desain pekerjaan dalam organisasi adalah psikologi dan literature manajemen, banyak jalan dan reaksi untuk pendekatan mekanik untuk desain pekerjaan. Ada lima hal penting yang perlu diperhatikan kaitannya dengan kesuksesan pendekatam motivasi yaitu skill variety, task identity, autonomy, feedback & task significance.
2.7.3 Biological Approach
Ergonomics adalah perpaduan antara karakteristik psikologi individu dan lingkingan fisik kerja.
2.7.4 Perceptual-Motor Approach
Pendekatan perpetual untuk desain pekerjaan berhubungan dengan factor manusia itu sendiri, apabila pendekatan biologi focus pada psikologi dan lingkungan fisik maka pendekatan perpetuan focus pada kapabilitas mental dan keterbatasan. Hamper mirip dengan pendekatan mekanik, pendekatan ini pada umumnya menurunkan tingkat permintaan kognitif.
2.7.5 Trade-Offs Among Different Approaches to Job Design
Dari semua pendekatan yang ada memiliki tujuan untuk memahami pertukaran dan implikasi dari perbedaan strategi desain pekerjaan. Banyak penulis mengakatakan mendesain ulang pekerjaan untuk pendekatan motivasi sehingga pekerjaan bisa menajdi lebih focus pada psikologi. Kesimpulannya, pendekatan motivasi dan mekanik memiliki hubungan negative satu sama lain, sedangkan desain pekerjaan untuk memaksimalkan efisiensi seperti hasil dari komponen motivasi terendah.
2.8 Desain Pekerjaan: Sebuah Ikhtisar
Berikut adalah sebuah ilustrasi desain pekerjaan yang mencakup desain ulang pekerjaan organizasi, lingkungan dan perilaku dalam lingkungan kerja dapat dilihat pada Gambar berikut:
Gambar 2.9
Selain pada gambar diatas, perlu diperhatikan tiga hal penting lainnya yaitu:
Gambar 2.10
Elements of Job Design
2.9 Teknik Desain Ulang Pekerjaan
Ada dua teknik dalam job redesign, yaitu: 2.9.1 Underspecialization
Hal ini terjadi ketika spesialisasi pekerjaan tidak terinci secara jelas. Oleh sebab itu perlu dilakukan desain ulang pekerjaan. 2.9.2 Overspecialization
Hal ini terjadi ketika spesialisasi pekerjaan terlalu terinci sehingga juga perlu dilakukan desain ulang pekerjaan dengan beberapa dibawah ini:
a. Job rotation: seorang karyawan dipindahkan pekerjannya dalam level yang sama.
b. Job enlargement: tidak jauh beda dengan job rotation namun ekspansi untuk beberapa jenis pekerjaan lainnya.
c. Job enrichment: penambahan pekerjaan seorang karyawan dengan tanggungjawba yang lebih besar pula.
Bagian III Penutup
3.1 Kesimpulan
Dari uraian diatas maka dapat diambil beberapa kesimpulan, antara lain:
1. Mengembangkan sebuah struktur organisasi menghasilkan pekerjaan yang membutuhkan karyawan. Analisis pekerjaan adalah prosedur yang Anda lalui untuk menemukan (1) apa yang diminta pekerjaan itu dan (2) jenis orang seperti apa yang harus Anda pekerjakan untuk pekerjaan tersebut. Hal ini membutuhkan enam langkah:
a. Menentukan penggunaan informasi analisis pekerjaan b. Mengumpulkan informasi mengenai latar belakang c. Memilih posisi yang akan dianalisis
d. Mengumpulkan data analisis pekerjaan
e. Meninjau kembali informasi tersebut dengan partisipan
f. Mengembangkan sebuah deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. 2. Anda dapat menggunakan empat teknik dasar untuk mengumpulkan data analisis pekerjaan: wawancara, observasi, langsung, kuesioner, dan catatan laporan partisipan. Semuanya dapat dapat digunakan untuk mengembangkan deskripsi dan spesifikasi pekerjaan. Departemen tenaga kerja, analisis pekerjaan fungsional, dan pendekatan PAQ menghasilkan rating kuantitatif untuk setiap pekerjaan dan biasanya berguna untuk mengklasifikasikan pekerjaan untuk tujuan penggajian.
3. Deskripsi pekerjaan harus mendeskripsikan posisi pekerjaan dengan baik sehingga kewajiban pekerjaan tersebut jelas tanpa mengacu pada deskripsi pekerjaan lainnya. Selalu tanyakan, “Apakah karyawan baru akan memahami pekerjaan itu jika orang tersebut membaca deskripsi pekerjaan itu?”
Spesifikasi pekerjaan biasanya berdasarkan pada dugaan terarah dari para manajer; namun, untuk mengembangkan spesifikasi pekerjaan, pendekatan statistika lebih akurat dibandingkan pendekatan lainnya.
5. Gunakanlah Standard Occupational Qualification (kamus jabatan pekerjaan) untuk membantu Anda menuliskan deskripsi pekerjaan. Temukan dan buatlah kembali deskripsi yang berhubungan dengan pekerjaan yang sedang nda jelaskan. Kemudian, gunakanlah deskripsi tersebut untuk “acuan” deskripsi Anda sendiri dan khususnya untuk menyarankan kewajiban yang harus disertakan. Anda juga dapat menggunakan sumber-sumber Internet seperti jobdescription.com
6. Perusahaan makin menggunakan O*NET untuk menciptakan deskripsi pekerjaan. Untuk menggunakan perangkat ini, carilah di http://online.onetcenter.org
7. Dejobbing adalah hasil dari perubahan cepat yang terjadi dalam bisnis saat ini. Dejobbing adalah cara perusahaan untuk mempercepat pembuatan keputusan dengan mengambil langkah seperti rekayasa ulang, yang menjadikan pekerjaan individual menjadi makin luas dan tidak spesifik. Perusahaan tidak menginginkan karyawan merasa terbatas dengan sejumlah tanggungjawab spesifik seperti yang disebutkan dalam deskripsi pekerjaan. Hasilnya, lebih banyak singkat, dikombinasikan dengan ringkasan keterampilan yang dibutuhkan untuk posisi tersebut.
8. Analisis berbasis kompetensi berarti mendeskripsikan suatu pekerjaan berkaitan dengan perilaku sehingga karyawan yang melakukannya harus menunjukkan kemampuan untuk dapat melakukan pekerjaan tersebut dengan baik. Misalnya, termasuk “menciptakan prototype” dan “mendesain program software yang lengkap”.
3.2 Keterbatasan
Penulis menyadari bahwa makalah ini masih terdapat banyak keterbatasan, keterbatan ini disebabkan oleh beberapa hal antara lain:
c. Keterbatasan kemampuan
3.3 Rekomendasi
Dari uraian diatas, penulis ingin memberikan rekomendasi kepada penulisan makalah berikutnya dengan tema yang sama:
a. Lebih mendalami materi job analysis dan design, karena materi ini sangat penting dalam Sumber Daya Manusia.
b. Lebih banyak memberikan contoh disetiap sub bab yang diuraikan sehingga pembaca akan lebih mudah untuk memahami tidak hanya sebagian besar adalah teori.
Daftar Pustaka
Dessler, Gary. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia, edisi 10 Jilid 1. Jakarta: PT Indeks.
Noe, Hollenbeck, Gerhart and Wright. 2012. Human Resource Management: Gaining a Competitive Advantage, 8th edition. New York: Mc Graw Hill.
