BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Manajemen Strategi
Menurut Des, Gregory G.,Lumpkin G.T and Eisner, Alan B (2007) “Manajemen strategi terdiri dari analisis, keputusan (decisions) dan aksi (actions) dari organisasi untuk menciptakan dan melestarikan keunggulan kompetitif”. Definisi tersebut mencakup dua elemen penting yang menjadi inti dari manajemen strategi. Pertama, manajemen strategi suatu organisasi mengandung tiga ongoing process yaitu : analsis, keputusan dan aksi. Manajemen strategi concedrn dengan analisis mengenai strategic goals (visi, misi dan tujuan strategi) bersamaan dengan analisis lingkungan internal dan eksternal. Lebih lanjut manajemen puncak mesti membuat keputusan strategi. Setelah melakukan keputusan strategi, berikutnya adalah melakukan aksi (action). Perusahaan mesti melakukan action untuk mengimplementasikan strategi. Hal ini mengharuskan pimpinan untuk mengalokasikan sumber daya dan mengorganisasikannya dengan kapabilitas yang dimilikinya untuk melaksanakan strategi yang telah dirumuskan/diputuskannya.
Kedua, esensi dari manajemen strategi adalah studi untuk mengetahui mengapa perusahaan dapat mempunyai kinerja yang lebih baik dibandingkan dengan yang lain. Untuk itu pimpinan perusahaan mesti dapat mendeterminasikan bagaimana perusahaan dapat bersaing dengan keunggulan yang sustainable sepanjang waktu.
Menurut Thompson dan Strickland (2003) Manajemen strategi merujuk pada proses manajerial yang mencakup pengembangan visi strategi, merumuskan tujuan, menyusun strategi, implementasi dan eksekusi strategi dan melakukan inisiasi waktu untuk corrective adjustment.
2.2 Visi
Menurut Thompson Jr, Strickland, & Gamble (2007, H.20) “Sudut pandang dan kesimpulan dari top management terhadap arah perkembangan dari perusahaan, produk/market/klien/teknologi akan menghasilkan sebuah strategic vision. Strategic vision menterjemahkan aspirasi management untuk bisnis, memberikan gambaran mengenai ‘arah kemana perusahaan akan pergi’ serta menjelaskan secara rasional bagaimana menjalankan bisnis secara benar kepada perusahaan.”
Karena setiap perusahaan senantiasa mempunyai cita-cita ideal yang hendak dicapai. Cita-cita tersebut akan diperjuangkan agar jati dirinya jelas, yakni citra nilai dan kepercayaan ideal. Dengan kata lain visi merupakan wawasan luas ke masa depan dari manajemen dan/atau organisasi dan merupakan kondisi ideal yang hendak dicapai oleh perusahaan di masa yang akan datang. “Organization’s vision sets out the reason and purpose for organization’s existence and the ideal state that the organization aims to achieve”.
Visi memberi arah dan ide aktual kepada manajemen dalam proses pembuatan keputusan, agar setiap tindakan yang akan dilakukan senantiasa berlandaskan visi perusahaan dan memungkinkan untuk mewujudkannya. Karena pernyataan
(statement) visi harus realistik dan meyakinkan, mempunyai artikulasi yang baik, mudah dipahami, ambisius dan responsif terhadap perubahan. Visi harus konsisten dengan nilai-nilai perusahaan serta memberikan tantangan dan isnpirasi kepada seluruh elemen yang ada di dalam organisasi.
Adapun karakteristik visi yaitu sebagai berikut : 1. Diciptakan melalui permufakatan/konsensus
2. Memberikan pandangan atas segala sesuatu yang terbaik di masa yang akan datang.
3. Mempengaruhi orang untuk menuju ke misi. 4. Tanpa keterbatasan dimensi waktu.
Ada beberapa strategi dalam menentukan visi, yaitu :
1. Mengidentifikasikan aktivitas perusahaan berdasarkan impian yang ingin dikejar.
2. Menetapkan arah yang jauh ke depan (pandangan masa depan).
3. Menyediakan gambaran besar yang menggambarkan siapa “kita”, apa yang “kita” lakukan, dan kemana “kita” mengarah.
2.3. Pernyataan Misi
Di dalam bukunya Thompson Jr, Strickland, & Gamble (2007, H.24) menyatakan bahwa “idealnya, sebuah misi perusahaan akan memberikan gambaran
secara mendasar untuk mengidentifikasikan produk/layanan jasa perusahaan, kebutuhan dari pelanggan dan upaya untuk memenuhi harapan pelanggan.”
Karena untuk menghayati visi, diperlukan atas nilai dan kepercayaan perusahaan yang menjadi pernyataan usaha dari perusahaan, pernyataan usaha ini disebut misi perusahaan. Dengan kata lain, misi adalah dasar kegiatan atau peranan yang diharapkan masyarakat dari badan usaha. Misi merupakan hal-hal yang melegitimasi keberadaan badan usaha, suatu citra badan usaha. Misi dipengaruhi oleh beberapa unsur, seperti lingkungan perusahaan, kekuatan dan kelemahan perusahaan, perkembangan perusahaan serta nilai-nilai manajemen.
Misi sangat membantu dalam mengembangkan perusahaan, diantaranya : 1. Memberikan arah
2. Memfokuskan langkah-langkah yang akan diambil
3. Objektif, target dan program perusahaan dirancang berdasarkan misi yang sudah dibentuk.
4. Membantu karyawan-karyawan pada tingkat apapun untuk mengerti arah mana yang harus diambil atau melangkah
5. Membimbing aksi dalam berbagai tingkat
6. Membantu mencegah karyawan agar tidak salah melangkah
Sedangkan strategi dalam membentuk misi adalah :
2. Membangun rasa yang kuat terhadap identitas perusahaan dan tujuan bisnis Perbedaan mendasar antara visi dan misi adalah sebuah visi akan memberikan gambaran bagaimana/dimana posisi perusahaan pada masa yang akan datang (“Where we are going”), sedangkan misi pada dasarnya akan memberikan gambaran mengenai posisi peusahaan pada saat ini (“Who we are, what we do, & why we are here”).
2.4 Merumuskan Tujuan
Tujuan pada dasarnya adalah konversi dari visi dan misi yang dielaborasikan menjadi target spesifik kinerja yang ingin dicapai oleh organisasi. Tujuan ini harus dapat diukur (measurable) sehingga pada periode tertentu dapat dievaluasi pencapainnya. Setiap unit dalam organisasi perlu membuat target yang konkret dan dapat diukur serta memberikan kontribusi yang bermakna pada tujuan organisasi secara keseluruhan.
Karena tujuan perusahaan merupakan pernyataan tentang keinginan yang akan dijadikan pedoman bagi manajemen perusahaan untuk meraih hasil tertentu atas kegiatan yang dilakukan dengan dimensi waktu tertentu. Dengan demikian tujuan memiliki karakteristik yang berbeda dengan visi maupun misi di antaranya :
1. Sesuai ; tujuan selaras dengan visi dan misi
2. Berdimensi waktu ; tujuan harus konkrit dan bisa diantisipasi kapan terjadinya
4. Fleksibel ; tujuan senantiasa bisa disesuaikan atau peka terhadap perubahan situasi dan kondisi
5. Mudah dipahami.
Ada empat alasan pentingnya tujuan bagi perusahaan dan bagi manajemen strategi, yaitu sebagai berikut :
1. Tujuan membantu mendefinisikan organisasi dalam lingkungannya. Sebagian besar organisasi perlu membenarkan keabsahan eksistensinya, untuk mengabsahkan diri dalam pandangan pemerintah, konsumen, dan masyarakat luas. Dengan menetapkan tujuan, perusahaan akan menarik orang mengenali tujuan ini sehingga mau bekerja untuk mereka.
2. Tujuan membantu mengkoordinasi keputusan dan pegambil keputusan. Tujuan yang menyatakan mengarahkan perhatian karyawan kepada norma perilaku yang dikehendaki. Tujuan dapat mengurangi pertentangan dalam pengambilan keputusan kalau semua karyawan mengetahui tujuannya. Tujuan menjadi kehendak dalam keputusan.
3. Tujuan menyediakan norma untuk menilai pelaksanaan prestasi organisasi. Tujuan merupakan norma terakhir untuk organisasi menilai dirinya. Tanpa tujuan, organisasi tidak mempunyai dasar yang jelas untuk menilai keberhasilannya.
4. Tujuan merupakan sasaran yang lebih nyata daripada pernyataan visi dan misi.
2.5. Analisa Lingkungan Makro
Lingkungan makro terdiri dari faktor yang bersumber dari luar, dan biasanya tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu perusahaan tertentu. Sebuah alat analisis sederhana namun penting dan banyak digunakan untuk mengembangkan pemahaman tentang gambaran besar lingkungan eksternal suatu perusahaan adalah analisis PESTEL.
PESTEL adalah singkatan untuk politik (political), ekonomi (economical), sosial budaya (sosiocultural), teknologi (technollogical), lingkungan hidup (environment), dan hukum (legal) dimana perusahaan beroperasi. Ini menyediakan daftara yang kurang lengkap dari pengaruh potensial lingkungan pada organisasi. Ini membantu para manajer mendapatkan pengetahuan yang lebih baik dalam membangun visi menjadi lebih baik tentang situasi bisnis masa depan dan bagaimana perusahaan mungkin dapat bersaing.
Menurut David (Fred R. David, 2008, H.104) Penilaian terhadap kekuatan eksternal menekankan pada identifikasi dan evaluasi trend dan kejadian yang berada diluar kendali perusahaan, seperti meningkatnya persaingan luar negeri, pergeseran populasi ke daerah lain, semakin meningkatnya presentasi usia non-produktif (usia tua), kekuatan konsumen untuk berpergian dan fluktuasi pasar saham. Penilaian eksternal, mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan sehingga manager dapat memformulasi strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang atau mengurangi dampak dari ancaman.
Tujuan dari penilaian ekstenal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Seperti dijelaskan oleh istilah terbatas, penilaian eksterrnal tidak ditujukan untuk mengembangkan daftar yang panjang tentang faktor yang mungkin mempengaruhi sebuah bisnis. Sebaliknya, ia ditujukan untuk mengidentifikasikan variabel kunci yang menawarkan respons yang dapat dijalankan. Menurut Mason. A. Capenter and Wm. Gerard Sanders (2007, H. 92) Analisis PESTEL merupakan sebuah alat bantu analisa yang digunakan untuk menganalisa lingkungan (environment) sebelum sebuah perusahaan memulai proses pemasaran.
Gambar 2.1 PESTEL
2.5.1 Faktor Politik (Political Factors)
Lingkungan politik dapat memiliki pengaruh signifikan pada bisnis serta pengaruh keyakinan konsumen dan pengeluaran konsumen dan bisnis. Arah dan stabilitas poltik menjadi faktor pertimbangan penting bagi manager dalam merumuskan strategi perusahan. Faktor-faktor politik menentukan parameter hukum dna peraturan yang membatasi operasi perusahaan. Kendala politik yang dikenakan atas perusaahaan melalui keputusan tentang perdagangan yang adil, pajak, peraturan upah minimum, kebijakan tentang polusi dan harga, batas administrasi, dan banyak lagi tindakan yang dimaksudkan untuk melindungi pekerja,konsumen, masyarakat umum, dan lingkungan. Jadi perusahaan dapat membatasi atau bahkan menguntungkan kepada perusahaan yang terkena dampak. Beberapa isu-isu lain juga perlu diperhatikan adalah perubahan kebijakan pemerintah yang mungkin melibatkan kerjasama industri, kegiatan antitrust, perdagangan luar negeri, perpajakan, perlindungan lingkungan, hambatan perdagangan luar negeri.
2.5.2 Faktor Ekonomi (Economical Factors)
Manager juga perlu mempertimbangkan faktor-faktor makriekonomi yang akan mengalami efek jagka pendek dan jangka panjang terhadap keberhasilan strategi mereka. Faktor-faktor seperti
tingkat inflasi, suku bunga, tarif, pertumbuhan ekonomi lokal dan asing, dan nilai tukar sangat penting. Tingkat pengangguran, ketersediaan tenaga kerja kritis, dna biaya tenaga kerja lokal juga memiliki bantalan yang kuat pada strategi, khususnya terkait ke mana untuk mencari fungsi bisnis dan fasilitas yang berbeda.
2.5.3 Faktor Sosial Budaya (Sosiocultural Factors)
Pengaruh sosial dan budaya pada bisnis bervariasi dari satu negara. Tergantung pada jenis usaha yang dioperasikan suatu perusahaan, faktor seperti bahasa daerah, agama-agama yang dominan, waktu luang, dan usia dan demografi umur yang mungkin krisis. Karateristik sosial bidaya setempat juga bervariasi pada hal-hal seperti sikap terhadap konsumerisme, environmentalism, dan peran laki-laki dna perempuan dalam masyarakat lokal. Membuat asumsi tentang norma-norma sosial budaya lokal yang berasal dari pengalaman anda di pasar rumah anda adalah penyebab umum kegagalan awal ketika memasuki pasar baru.
2..5.4 Faktor Teknologi (Technological Factors)
Untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi, perusahaan harus menyadari perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi industri. Adaptasi yang kreatif dari teknologi bisa
membuka kemungkinan penciptaan produk baru, perbaikan produk yang ada, atau perbaikan dalam teknik produksi dan penawaran. Terobosan teknologi dapat memiliki damapk langsung dan dramatis pada lingkungan perusahaan. Terobosan ini bisa membuka pasar dan menghasilkan produk yang paling canggih, atau juga dapat mempersingkat usia fasilitas produksi. Jadi, semua perusahaan, terutama mereka yang berada di industri tidak stabil harus berusaha untuk memahami kemajuan tentang teknologis dan teknologi masa depan yang mungkin mempengaruhi produk dan layanan mereka.
2.5.5. Faktor Ekologi (Ecological Factors)
Lingkungan telah lama menjadi faktor dalam strategi perusahaan, terutama dari sudut pandang akses ke bahan baku. Dengan terus meningkatnya, bagaimanapun faktor ini terbaik dilihat sebagai biaya operasional langsung dan tidak langsung bagi perusahaan, serta dari sudut pandang jejak yang ditinggalkan oleh sebuah perusahaan di lingkungan masing-masing adalah dalam hal limbah, polusi, dll.
2.5.6 Faktor Hukum dan Regulasi (Law and Regulation Factors)
Faktor hukum mencerminkan Undang-undang dan peraturan yang relevan dengan daerah dan organisasi. Faktor hukum mungkin termasuk apakah aturan hukum sudah baik dan seberapa mudah atau
cepat hukum dan peraturan dapat berubah. Ini juga termasuk biaya kepatuhan peraturan.
2.6 Analisa Five Forces (Porter’s)
Industri adalah suatu kelompok perusahaan yang menghasilkan produk-produk yang dapat saling menggantikan. Definisi ini mengidikasikan pentingnya lingkungan persaingan (competitive environment) dalam suatu industry untuk ditelaah sebagai salah satu basis penting dalam penyusunan strategi perusahaan. Lingkungan persaingan terdiri dari banyak factor yang relevan dengan strategi perusahaan. Untuk itu menjadi sangat penting mengetahui struktur dan intensitas persaingan dalam suatu industry.
Daya tarik/attractiveness industry tertentu atau pasar suatu produk tergantung dari bagaimana nilai ekonomi yang diciptakan untuk customer melalui rantai nilainya/value chain. Rantai aktivitas yang mentransformasikan input untuk kemudian dijual, didistribusikan dan digunakan oleh customer akhir. Setiap aktivitas pada rantai ini memberikan nilai tambah kepada produk atau jasa tersebut. Akumulasi nilai yang berasal dari aktivitas-aktivitas tersebut telah menciptakan benefit.
Karakter dan persaingan di dalam dunia industri tidak akan pernah sama antara bidang industri yang satu dengan yang lainnya. Alat yang paling sering dan lazim digunakan untuk menganalisa peta persaingan di dunia industri dan
memberikan gambaran mengenai kekuatan masing-masing faktor serta kepentingannya, adalah five forces model of competition.
Gambar 2.2 Five Forces Model
2.6.1. Persaingan di dalam dunia industri (Competitive Rivalry)
Faktor yang paling dominan di dalam five forces model of competition adalah persaingan antar perusahaan yang bergerak
dibidang yang sama (rivalry among others). Hal ini disebabkan oleh, kenyataan bahwa pangsa pasar adalah sebuah arena pertempuran yang tidak akan pernah berhenti. Dimana pesaing berhak untuk mempersenjatai diri untuk meningkatkan posisi di dalam pangsa pasar, memperkokoh posisi dalam pangsa pasar dengan pelanggan, dan meningkatkan profit.
Tantangannya adalah untuk membangun sebuah kompetitif strategi yang pada akhirnya akan menghasilkan sebuah keunggulan kompetitif terhadap para pesaing.
Menurut Porter (Hunger dan Wheelen, 2002, H.2) intensitas persaingan antar perusahaan yang bergerak ibidang yang sama dipengaruhi oleh beberapa faktor, seperti :
• Jumlah perusahaan yang bergerak dibidang yang sama • Rata-rata pertumbuhan dunia industri terkait
• Karakteristik dalam produk/layanan jasa • Jumlah fixed cost
• Kapasitas
• Tingkat dalam exit barriers • Difersifikasi antar perusahaan
2.6.2 Ancaman Pendatang Baru (Threat of New Entry)
Ada sejumlah faktor yang berperan dalam menentukan posisi ancaman dari sebuah perusahan baru yang akan memasuki pangsa pasar adalah : salah satu faktor terkait dengan kemampuan dari kandidat baru tersebut dan sumber daya (finansial, manusia, dll). Hal ini sejalan dengan sebuah prinsip, bahwa semakin besar kemampuan & sumber daya kandidat pesaing tersebut, maka akan semakin besar tingkat ancaman dari perusahan tersebut.
Faktor lain yang berpengaruh adalah, apakah kandidat perusahan saingan tersebut menghadapi batasan-batasan (izin usaha, aturan pemerintah, dll) yang mudah dihadapi atau sulit. Karena batasan yang sulit, akan membuat ancaman dari perusahaan saingan menjadi kecil, akan tetapi batasan yang mudah akan meningkatkan tingkat nacaman dari perusahaan baru.
Menurut Porter (Hunger and Wheelen, 2004, H.61-H.62) sejumlah hal yang dapat menjadi batasan bagi perusahaan baru adalah :
• Skala ekonomi • Diferensiasi produk • Modal yang dibutuhkan • Pengeluaran “switching” • Akses terhadap jalur distribusi
• Pengeluaran yang terkait dengan besarnya perusahaan • Peraturan pemerintah
2.6.3 Ancaman Barang/Jasa Subsitusi (Threat of Substitution)
Perusahaan yang bergerak di dalam suatu bidang akan berada di dalam ancaman/gangguan dari perusahan yang bergerak pada bidang yang lain akan tetapi terkait secara erat ketika pelanggan melihat bahwa produk/layanan jasa yang ditawarkan menjadi sebuah barang barang subsitusi.
Menurut Porter (Hunger and Wheelen, 2004, H.62-H.63), “barang subsitusi membatasi pendapatan/revenue dari sebuah industri dengan menetapkan sebuah baatsan harga (maksimal & minimal) yang harus dipatuhi. Pada batas yang terlalu rendah, maka barang subsitusi akan memiliki posisi tingkat ancaman yang cukup tinggi”.
2.6.4 Bargain Power dari Supplier (Supplier Power)
Di dalam banyak industri, perusahaan menciptakan strategic partnership antara perusahaan dengan supplier dalam upaya untuk :
• Mengurangi logistik dan inventory cost (melalui strategi just-in-time)
• Mempercepat ketersediaan dari fast moving goods
• Meningkatkan kualitas dari suku cadang & komponen yang disupply dan mengurangi rasio defect
• Mengurangi cost yang tidak terlalu penting bagi perusahaan dan supplier
Menurut Porter (Hunger and Wheelen, 2004, H.63), supplier atau asosiasi dari supplier memilki posisi yang penting, apabila salah satu faktor dibawah ini terpenuhi :
• Supplier dalam dunia industri terkait terbatas, dan menjual pada banyak perusahaan
• Produk/layanan jasa yang mereka sediakan unik dna biaya yang diperlukan untuk membuat sendiri cukup mahal
• Barang substitusi tidak tersedia secara langsung
• Supplier mampu untuk tetap bergerak maju untuk berkompetisi secara langsung dengan pelanggan perusahaan saat ini.
• Perusahaan hanya terlibat sedikit didalam faktor penjualan dan supplier
2.6.5 Bargain power dari Pelanggan (Buyer Power)
Seperti pada supplier, tipe dari pelanggan akan berperan dalam menempatkan posisi pelanggan dalam tingkatan antara moderate hingga high. Menurut Porter (Hunger and Wheelen, 2004, H.62), “pelanggan atau asosiasi dari pelanggan memiliki posisi yang penting, apabila salah satu faktor dibawah ini terpenuhi :
• Pelanggan memiliki porsi terbesar dalam revenue sebuah perusahaan
• Buyer memiliki kemampuan untuk menghasilkan produk/jasa itu sendiri
• Terdapat banyak supplier lain akibat dari barang yang standard dan tidak terdifferensiansi
• Biaya untuk mengganti supplier kecil
• Buyer memiliki margain keuntungan yang kecil, sehingga sangat sensitif terhadap harga dan differensiasi layanan
• Barang/jasa yang diberikan oleh supplier, tidak akan mempengaruhi kualitas dari barang/jasa yang dijual oleh pelanggan sehingga dapat diganti tanpa merusak kualitas.
2.7 Strategi
Bersaing
Menurut Michael E.Porter “Strategi bersaing adalah meliputi posisi atau positioning suatu usaha untuk memaksimalkan nilai kemapuan yang membedakannya dari pesaing”. Strategi bersaing yang efektif meliputi tindakan-tindakan yang ofensif maupun defensif guna menciptakan posisi yang aman (defendable position) terhadap kelima kekuatan persaingan. Kelima kekuatan itu adalah kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri yaitu masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar menawar pembeli, kekuatan tawar-menawar pemasok, serta persaingan diantara pesaing yang ada.
Tujuan dari strategi bersaing perusahaan adalah agar perusahaan dapat bersaing lebih efektif dan memnperkuat posisi pasarnya dalam industri tersebut. Strategi bersaing yang efektif memiliki beberapa pendekatan, antara lain :
• Penempatan Posisi
Menempatkan perusahaan dalam suatu posisi sehingga perusahaan dapat memberikan pertahanan yang terbaik untuk menghadapi kekuatan persaingan yang ada.
• Mempengaruhi Keseimbangan
Mempengaruhi keseimbangan melalui gerakan strategis. Inovasi dapat meningkatkan identifikasi atau jika tidak mendiferensiasikan produk. Keseimbangan kekuatan dipengaruhi oleh faktor-faktor eksternal dan internal.
• Memanfaatkan Perubahan
Mengantisipasi pergeseran pada faktor-faktor yang menjadi penyebab kekuatan persaingan, sehingga perusahan dapat memanfaatkan perubahan dengan memilih strategi yang cocok dengan keseimbangan persaingan yang baru sebelum pesaing menyadarinya.
2.8 Analisa
SWOT
Menurut David (Fred R. David, 2008, H.8) Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis. Tidak ada perusahaan
yang sama kuatnya atau lemahnya dalam semua area bisnis. Kekuatan/kelemahan internal, digabungkan dengan peluang/ancaman dari
eksternal dan pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar untuk penetapan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud
memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan.
Internal factor evaluation akan menekankan pada identifikasi dan evaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis, termasuk management, pemasaran, keuangan/akuntasi, produksi/operasi,
penelitian dan pengembangan, system informasi management, dan hubungan antar area bisnis ini.
Menurut Kotler (2003, H.102 – H.104), Analisa SWOT adalah model straight forward yang memberikan gambaran dan menjadi dasar untuk
pengembangan strategi perusahaan. Hal ini didapat dari melakukan analisa terhadap strength – kekuatan perusahaan (hal yang dapat dilkaukan oleh perusahaan) dan weakness – kelemahan perusahaan (hal yang tidak dapat dilakukan oleh perusahaan), sebagai faktor yang menjadi pertimbangan adalah Opportunities – peluang (kondisi yang mungkin tercapai oleh perusahaan) serta Threats – ancaman (ancaman yang mungkin terjadi pada perusahaan).
Analisa SWOT adalah langkah penting dalam perencanaan dan sering kali diremehkan akibat proses pembuatan yang cukup sederhana. Peranan analisa SWOT adalah menggali informasi dari analisa lingkungan sekitar perusahaan dan membagi menjadi isu internal (Strength dan Weakness) serta
isu eksternal (Opportunities dan Threat). Setelah tahapan pembuatan selesai, analisa SWOT akan membantu mengindikasikan informasi yang dapat
digunakan untuk mencapai tujuan perusahaan (Strength atau Weakness) atau mengindikasikan hambatan yang harus dihilangkan/diminimalisasi untuk
mencapai hasil yang diinginkan (Oppurtunities atau Threat).
Gambar 2.3 SWOT Matrix
2.8.1 Faktor Eksternal (Opportunities dan Threat)
Ada dua hal yang harus diperhatikan dalam lingkungan eksternal ini ;
Kekuatan yang mempengaruhi lingkungan secara maksro, yaitu demografi, ekonomi, alam, teknologi, politik dan hukum, dan sosial budaya.
- Microenvironment actors
Pihak yang mempengaruhi lingkungan secara mikro, seperti konsumen, kompetitor, pemasok, distributor, dan dealer.
Peluang – Opportunities adalah sebuah kesempatan untuk memperkenalkan produk baru atau jasa yang akan menghasilkan pendapatan bagi perusahaan. Peluang dapat timbul ketika terjadi perubahan pada lingkungan diluar tubuh perusahaan. Banyak pendapat yang mengatakan bahwa perubahan dapat dikatakan sebagai ancaman terhadap produk yang tersedia di pasaran sehingga memerlukan perubahan spesifikasi atas produk tersebut atau pembuatan prosuk baru dalam upaya mempertahankan kompetensi perusahaan.
Ada tiga cara dalam menemukan Opportunities yang dapat dilakukan oleh perusahaan, yaitu :
- Memenuhi permintaan sebuah produk atau jasa yang dalam kondisi kekurangan persediaan.
- Memenuhi permintaan akan produk atau jasa yang telah ada di pasar, namun dengan cara yang berbeda atau baru.
o Menanyakan saran dari konsumen
o Mananyakan bagaimana cara konsumen dalam mengkonsumsi produk atau jasa tersebut.
- Memproduksi produk baru
Sedangkan Ancaman – Threat di dalam dunia pemasaran adalah tantangan yang muncul pada kondisi yang tidak menguntungkan, keuntungan dan penjualan yang menurun, dan pemasaran yang bersifat statis, tidak berkembang. Ancaman harus dikategorikan berdasarkan tingkat kerugian (seriuosness) dan probabilitas akan kemungkinan terjadi.
2.8.2 Faktor Internal ( Strength dan Weakness)
Analisa internal adalah sebuah evaluasi yang dilakukan secara komprehensif untuk mengevaluasi potensi kemampuan dan kelemahan dari perusahaan. Perusahaan harus mengevaluasi setiap kekuatan dan kelemahan internal, seperti :
- Pemasaran
o Reputasi perusahaan, pangsa pasar, kepuasan konsumen, kualitas produk dan jasa, 4P, inovasi, dan jangkauan geografi.
- Keuangan
- Produksi
o Fasilitas, skala ekonomis, kapasitas, keahlian produksi, dan kemandirian produksi.
- Organisasi
o Kepemimpinan, kemandirian karyawan, berorientasi wirausaha, fleksibilitas.
Dari seluruh faktor tersebut, setiap bagian dikelompokkan berdasarkan tingkat kepentingan dan performanya.
Di dalam Analisa SWOT ini, pihak bisnis tidak harus mengkoreksi segala kelemahannya, atau pun dapat hanya berpangku tangan karena kekuatan yang dimiliki. Pertanyaan yang harus dijawab oleh perusahaan adalah bagaimana pihak bisnis harus tahu batasan yang dapat dilakukan ketika mencoba untuk mengimplemtasikan kesempatan, karena kekuatan dan kelemahan yang terbatas.
2.8.3 TOWS Matrix
TOWS Matrix adalah sebuah alat yang dapat digunakan untuk menciptakan faktro strategis perusahaan. Bagaimana peluang dan ancaman dihadapi oleh perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan tersebut. TOWS Matrix akan memberikan empat set dari strategi alternative bagi perusahaan.
Gambar 2.4
2.8.3.1 Strategi SO (Strength – Opportunities)
Strategi ini diformulasikan berdasarkan perilaku perusahaan, yang didesain dengan menggunakan kekuatan perusahaan untuk memperoleh kesempatan yang ditercipta dari keadaan lingkungan.
2.8.3.2 Strategi WO (Weakness – Opportunities)
Strategi ini diformulasikan dengan menggunakan kesempatan yang disediakan oleh ligkungan agar kelemahan perusahaan dapat diminimalisir sekecil mungkin.
2.8.3.3 Strategi ST (Strength – Threats)
Strategi ini diformulasikan dengan menggunakan kekuatan perusahaan untuk mengatasi ancaman akibat dari leingkungan sekitar.
2.8.3.4 Strategi WT (Weakness – Threats)
Strategi ini diformulasikan untuk menghadapi dan mengurangi dampak ancaman serta mengurangi resiko kerusakan dari kelemahan.
2.9 Manajemen
Arus
Kas
(Cash Flow Management)
2.9.1 Arus Kas
Cash flow (aliran kas) merupakan “sejumlah uang kas yang keluar dan yang masuk sebagai akibat dari aktivitas perusahaan dengan kata lain adalah aliran kas yang terdiri dari aliran masuk dalam perusahaan dan aliran kas keluar perusahaan serta berapa saldonya setiap periode.
Hal utama yang perlu selalu diperhatikan yang mendasari dalam mengatur arus kas adalah memahami dengan jelas fungsi dana/uang yang kita miliki, kita simpan atau investasikan. Secara sederhana fungsi itu terbagi menjadi tiga yaitu :
• Fungsi likuiditas, yaitu dana yang tersedia untuk tujuan memenuhi kebutuhan sehari-hari dan dapat dicairkan dalam waktu singkat relatif tanpa ada pengurangan investasi awal.
• Fungsi anti inflasi, dana yang disimpan guna menghindari resiko penurunan pada daya beli di masa datang yang dapat dicairkan dengan relatif cepat.
• Capital growth, dana yang diperuntukkan untuk penambahan/perkembangan kekayaan dengan jangka waktu relatif panjang.
Cash flow memuat tiga bagian utama, yang terdiri dari:
• Cash in flow, pada bagian ini mengidentifikasikan sumber-sumber dana yang akan diterima, jumlah dananya dan waktu dalam periode tersebut yang akan dihasilkan berupa penjualan tunai, penjualan kredit yang akan menjadi piutang, hasil penjualan aktiva tetap dan penerimaan lainnya. Perincian kas ini terdiri dari dua sifat, yaitu kontinyu dan untermitan.
• Cash out flow, pada bagian ini berhubungan dengan pengidentifikasian semua kas yang sudah diantisiapsi, antara lain pembelian barang dagang baku, pembayaran hutang, upah, administrasi, dan pengeluaran lainnya. Cash out flow juga punya dua sifat yaitu kontinyu dan intermitan.
• Financing (Pembiayaan) pada bagian ini menunjukkan besarnya net cash flow dan besarnya kebutuhan dana jika terjadi deficit.
Aliran kas yang berhubungan dengan suatu proyek dapat di bagi menjadi tiga kelompok yaitu:
• Aliran kas operasional (Operational Cash Flow) merupakan aliran kas operasional tang meliputi penerimaan dan pengeluaran kas perusahaan secara riil yang berkaitan dengan kegiatan operasi,
Operational Cash in Flow (OCIF) meliputi penerimaan hasil penjualan tunai, hasil pengumpulan piutang, dan penerimaan laba perusahaan. Sedangkan Operational Cash Out Flow (OCOF) meliputi biaya-biaya operasi perusahaan.
• Arus kas pendanaan (Financial Cash Flow) merupakan aliran kas pendanaan meliputi penerimaan dan pengeluiaran kas perusahaan yang berkaitan dengan kegiatan pendanaan. Financial Cash in Flow (FCIF), meliputi penerimaan modal, baik dari sumber modal sendiri maupun dari sumber modal asing berupa pinjaman atau kredit bank. Sedangkan Financial Cash Out Flow (FCOF) meliputi biaya-biaya yang timbul karena adanya tambahan modal. Biaya modal tersebut dapat berupa pembagian keuntungan kepada para pemilik modal sendiri (dividen atau saham), dan berupa biaya bunga yang harus dibayarkan kepada bank atas kredit yang kita terima.
• Arus kas investasi (Investment cash flow) merupakan arus kas pendanaan meliputi penerimaan dan pengeluaran kas perusahaan yang berkaitan dengan kegiatan investasi. Investment Cash in Flow (ICIF), meliputi penerimaan yang berasal dari aktivitas investasi perusahaan pada aktiva tetap dan investasi pada surat-surat berharga, seperti penerimaan berupa dividen atas saham, bunga atau obligasi, dan capital gain atas penjualan aktiva tetap dan penjualn saham. Sedangkan Investment Cash out Flow (OCOF) meliputi sejumlah dana yang
dikeluarkan oleh perusahaan untuk membeli aktiva tetap dan surat-surat berharga, seperti saham dan obligasi.
2.9.2 Keterbatasan Arus Kas
Arus kas mempunyai beberapa keterbatasan-keterbatasan antara lain :
• Komposisi penerimaan dan pengeluaran yang dimasukan dalam cash flow hanya yang bersifat tunai.
• Perusahaan hanya berpusat pada target yang mungkin kurang fleksibel
• Apabila terdapat perubahan pada situasi internal maupun eksternal dari perusahaan yang dapat mempengaruhi estimasi arus kas masuk dan keluar yang seharusnya diperhatikan, maka akan terhambat karena manager hanya akan terfokus pada budget kas misalnya; kondisi ekonomi yang kurang stabil, terlambatnya customer dalam memenuhi kewajibannya.
2.9.3 Kegunaan Menyusun Estimasi Arus Kas
Adapun kegunaan dalam menyusun estimasi cash flow dalam perusahaan sangat berguna bagi beberapa pihak terutama manajement. Diantaranya:
• Memberikan seluruh rencana penerimaan kas yang berhubungan dengan rencana keuangan perusahaan dan transaksi yang menyebabkan perubahan kas.
• Sebagian dasar untuk menaksir kebutuhan dana untuk masa yang akan datang dan memperkirakan jangka waktu pengembalian kredit. • Membantu menager untuk mengambil keputusan kebijakan
financial.
• Untuk kreditur dapat melihat kemampuan perusahaan untuk membayar kredit yang diberikan kepadanya
