BAB IV
PEMECAHAN MASALAH
4.1 Metodologi Pemecahan Masalah 4.1.1 Model Konseptual Pada dasarnya manajemen strategi adalah suatu upaya manajemen dan karyawan untuk membangun masa depan organisasi. Salah satu tahapan dari manajemen strategis adalah perencanaan strategis. Perencanaan strategis merupakan proses penyusunan perencanaan jangka panjang. Karena itu, prosesnya lebih banyak menggunakan proses analitis. Tujuannya adalah untuk menyusun strategi sehingga sesuai dengan misi, sasaran serta kebijakan perusahaan. Kerangka kerja dari model manajemen strategis menurut Wheelen (2002) adalah seperti gambar berikut. What results to accomplish by when Plan to achieve the mission & objectives Broad guidelines for decision making OBJECTIVES STRATEGIES POLICIES Societal Environment General Forces Task Environment Industry Analysis ENVIRONMENTALSCREENING STRATEGY FORMULATION STRATEGY IMPLEMENTATION
EVALUATION AND CONTROL EXTERNAL Structure Culture Resources INTERNAL Reasons for existance MISSION Activities needed to accomplish a plan PROGRAMS Cost of the programs BUDGETS Sequence of steps needed to do the job PROCEDURE Actual Results PERFORMANCE Gambar 4.1 Model Manajemen Strategis (Sumber: Wheelen, 2002)
Dari model manajemen strategis di atas, tahapan paling penting dari perencanaan strategi adalah pada tahap perumusan strategi (strategy
formulation).
Proses penyusunan perencanaan strategis secara garis besar digambarkan pula oleh Ginter, dkk seperti gambar berikut.
Gambar 4.2 Rencana Strategis Maen Dealer Berdasarkan Analisa Lingkungan Internal, Eksternal, dan Budaya Manajemen (Sumber: Trisnantoro, 2005 disadur dari Ginter, dkk, 1998) Dengan demikian, proses penyusunan perancangan strategis dilakukan melalui tiga tahap, yaitu: 1. Tahap pengumpulan data
Pada tahapan ini, dilakukan pengumpulan dan pengklasifikasian data, baik lingkungan eksternal maupun internal yang berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan
Menurut Wheelen (2002), untuk mengidentifikasi lingkungan eksternal terdapat dua jenis lingkungan, yaitu lingkungan societal (politik, ekonomi, sosial, teknologi) dan lingkungan indutsri (konsep model Five Force Porter). Menurut konsep model Five Force Porter (gambar 4.4) persaungan industri dipengaruhi oleh : a. Pemain Baru b. Pembeli c. Pemasok LINGKUNGAN EKSTERNAL LINGKUNGAN INTERNAL BUDAYA DAN NILAI-NILAI MANAJEMEN RENCANA STRATEGI Integrasi Rencana
PERILAKU MAIN DEALER (STRATEGI)
d. Produk Pengganti
Gambar 4.3 Identifikasi Societal Environment
(Sumber: Wheelen, 2002)
Seleksi Strategic factor khususnya dari segi Oppourtunity dan Threats dilakukan dengan menganalisis lingkungan social industri otomotif misalnya dari sisi supplier, competitor, market dan yang lain. PEMAIN BARU PEMBELI PEMASOK PRODUK PENGGANTI PESAING INDUSTRI INTENSITAS PERSAINGAN Daya tawar Daya tawar Ta n tan ga n pe mai n A n c a ma n pr od uk Gambar 4.4 Model Peta Persaingan Five Foce Porter (Sumber: Wibisiono, 2005)
Identifikasi lingkungan internal (Wheelen, 2002) dilakukan dengan menilai 7 aspek critical succes factor, yaitu:
Analysis of Societal Environment
Economic, Sociocultural, Technological, Political-Legal Factors
Interest Groups Analysis
Coomunity Analysis
Market Analysis
Competitor Analysis
Supplier Analysis
Government Analysis
Selection of Strategic Factors
- Opportunities -Threats
a. Infrastruktur perencanaan b. Keuangan c. Manajemen Sumber Daya Manusia d. Teknologi e. Pengadaan f. Operasional g. Pemasaran dan Penjualan 2. Tahap Analisis
Setelah mengumpulkan semua informasi, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam model‐model perumusan strategi. Salah satu model perumusan strategi besar (grand strategy) yang dikenal adalah dengan menggunakan matrik SWOT. Untuk dapat membuat matrik tersebut, harus dibuat analisis SWOT terlebih dahulu, yang dapat dibuat dengan melakukan penilaian terhadap data‐data eksternal dan internal yang telah diperoleh menggunakan matriks IFE (Internal Factor Environment) dan EFE (External Factor Environment) sehingga didapatkan posisi perusahaan saat ini di dalam matriks SWOT.
Gambar 4.5 Matriks SWOT (Grand Strategy)
Setelah merumuskan strategi besar, maka untuk merumuskan strategi fungsional dilakukan dengan menggunakan bantuan tabel TOWS. Dalam menentukan strategi‐strategi tersebut, harus tetap berpedoman pada visi, misi, dan strategi besar perusahaan yang telah ditetapkan. Tabel 4.1 Matriks TOWS Kekuatan Kelemahan Peluang Strategi SO Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang Strategi WO Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang Ancaman Strategi ST Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman Strategi WT Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman (Sumber: Rangkuti, 2001) 3. Tahap Pengambilan Keputusan Pada tahap ini dilakukan dengan menghubungkan antara visi dan hasil rumusan strategi dengan pendekatan Balance Scorecard yang merupakan konsep dalam pembuatan peta strategi dan rencana program strategi. Konsep Konsep Balanced Scorecard mempunyai 4 perspektif, yang dapat dilihat pada gambar berikut ini. Gambar 4.6 Perspektif Balanced Scorecard (Sumber: Vincent Gaspersz, 2002) Perspektif Pelanggan : •Penyerahan produk tepat waktu •Loyalitas Pelanggan DMAIC Perspektif Internal : •Kualitas Proses •Cycle Time Proses
Perspektif Pembelajaran& Pertumbuhan : •Kompetensi •Motivasi Karyawan Perspektif Financial : • Return On Investment (ROI) Perspektif Pelanggan : •Penyerahan produk tepat waktu •Loyalitas Pelanggan DMAIC Perspektif Internal : •Kualitas Proses •Cycle Time Proses
Perspektif Pembelajaran& Pertumbuhan : •Kompetensi •Motivasi Karyawan Perspektif Financial : • Return On Investment (ROI) DMAIC Perspektif Internal : •Kualitas Proses •Cycle Time Proses
Perspektif Pembelajaran& Pertumbuhan : •Kompetensi •Motivasi Karyawan Perspektif Financial : • Return On Investment (ROI)
Pada dasarnya Balanced Scorecard merupakan sistem manajemen bagi perusahaan untuk berinvestasi dalam jangka waktu panjang, untuk pelanggan, pembelajaran dan pertumbuhan karyawan, termasuk manajemen, proses bisnis internal(sistem), demi memperoleh hasil‐hasil financial yang memungkinkan perkembangan organisasi bisnis daripada sekadar mengelola bottom line untuk memacu hasil‐hasil jangka pendek. Program peningkatan kualitas Six sigma dapat dilaksanakan dengan menggunakan pendekatan DMAIC (Define,
Measure, Analyze, Improve, and Control). Terdapat empat perspektif Balanced
Scorecard yang dikaitkan dengan visi dan strategi organisasi yaitu : 1. Perspektif financial(pemegang saham)
2. Perspektif pelanggan(customers) 3. Perspektif proses bisnis internal
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan karyawan, manajemen, dan organisasi.
4.1.2 Bagan Alir Pemecahan Masalah
Diagnosis Permasalahan
Tujuan: Mencari tahu permasalahan apa yang sedang terjadi di Maen Dealer PT.Imora Motor
Menyusun Formulasi Profil dan Proses Bisnis Perusahaan Tujuan: Mendapatkan pemahaman secara integral atas tempat
dilakukannya program penelitian, yaitu PT. Imora Motor.
Teknik Pengumpulan Data:
- Profil perusahaan: Teknik Pengumpulan data primer dan sekunder (wawancara dengan karyawan PT. Imora Motor dan studi literaturpada dokumentasi yang dimiliki oleh perusahaan.
- Proses bisnis perusahaan: Teknik pengumpulan data primer dan sekunder (wawancara dan observasi dengan karyawan MD dan studi literatur pada dokumentasi yang dimiliki MD.
Menyusun Formulasi Permasalahan
Research Question:
“Bagaimanakah perencanaan strategi MD agar dapat menghadapi kompetisi”
Studi Pustaka Literatur/referensi:
Teori Formulasi Strategi dari Wheelen dan Hunger; Fred R David, dan konsep Balanced Scorecard dari Vincent Gaspersz
Perumusan Metode Penelitian Metode:
SWOT dan TOWS Æ perumusan strategi corporat dan fungsional
Balanced Scorecard Æ menterjemahkan strategi fungsional ke dalam empat perspektif Balanced Scorecard dengan menjabarkan visi, misi, strategi ke dalam sasaran strategis, ukuran,
target, dan program.
Alasan:
Mampu menghasilkan rencana strategi yang memiliki keunggulan dalam hal komprehensi, koheren, seimbang, terukur, dan sederhana .
Evaluasi Visi dan Misi
- Menilai visi dan misi saat ini apakah sudah merupakan visi dan misi yang baik.
- Penilaian dilakukan dengan melakukan interview dengan beberapa pihak manajemen apakah visi dan misi saat ini sudah dirasa memberikan arahan yang tepat bagi mereka
Identifikasi Lingkungan Internal dan Eksternal
- Internal Æ 7 aspek: infrastruktur perencanaan, keuangan, manajemen SDM, teknologi, pengadaan, operasional, pemasaran dan penjualan. Teknik pengumpulan data : data primer (Interview dengan karyawan dan
pihak manajamen; observasi kegiatan dan kondisi MD sehari-hari dan data sekunder (dokumentasi yang dimiliki MD)
- Eksternal Æ Lingkungan makro (Politik, Ekonomi, Sosial, Teknologi) dan lingkungan industri
Teknik pengumpulan data: data sekunder dari internet, dan buku-buku otomotif.
Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal
-Internal Tahap-tahap:
- penilaian terhadap masing-masing faktor internal - menentukan faktor kekuatan dan kelemahan
- membuat matriks IFE dengan membuat pembobotan dan peratingan masing-masing faktor kekuatan dan kelemahan yang menghasilkan nilai total internal perusahaan.
-Eksternal Tahap-tahap:
- penilaian terhadap masing-masing lingkungan makro dan industri (persaingan Porter)
- menentukan faktor-faktor ancaman dan peluang
- membuat matriks EFE dengan membuat pembobotan dan peratingan masing-masing faktor peluang dan ancaman yang menghasilkan nilai total eksternal perusahaan.
Gambar 4.8 Bagan Alir Pemecahan Masalah (Lanjutan) 4.2 Pengumpulan, Pengolahan, dan Analisis Data 4.2.1 Evaluasi Visi dan Misi Perusahaan Untuk dapat menentukan strategi yang akan digunakan oleh PT. Imora Motor di masa datang, maka perlu dilakukan evaluasi terlebih dahulu terhadap visi dan misi yang dimiliki oleh MD saat ini apakah sudah merupakan visi yang baik. Visi perusahaan saat ini seperti yang ada pada bab I yaitu:
“To become a formidable Organization, by optimizing positive relationship to both
HPM & Dealer through mutual benefits”.
A
Mengevaluasi Visi, Misi MD Baru - Perumusan dibuat berdasarkan hasil evaluasi visi, misi dan analisis lingkungan internal dan eksternal MD
- Langkah evaluasi dilakukan dengan melakukan diskusi dengan pihak manajemen atau owner MD
Perumusan Grand Strategi
- Hasil dari matriks IFE dan EFE digambarkan ke dalam matriks SWOT
Analisis TOWS Tahap-tahap:
- Faktor-faktor SWOT dituliskan ke dalam matriks TOWS - Merumuskan strategi-strategi dengan mencocokkan SO, WO, ST, dan WT
- Mengelompokkan strategi-strategi tersebut ke dalam strategi fungsionall
Strategy Map
- Menghubungkan strategi dengan tiga perspektif pada Balanced Scorecard
Perancangan Rencana Strategi
- Menentukan sasaran strategis, ukuran, dan program strategis
Rekomendasi - Kesimpulan
- Keterbatasan dan hambatan yang mungkin dihadapi - Saran bagi perusahaan
Dilihat dari kalimat visi di atas, kalimat tersebut sudah bisa menjadi sebuah visi. Hal ini dikarenakan, kalimat tersebut menggambarkan kondisi perusahaan yang ingin diwujudkan atau dicapai di masa depan. Misi perusahaan saat ini seperti yang ada pada bab I yaitu: 1. Menuju dan memajukan menjadi satu visi dan tujuan 2. Memperkuat struktur dan system organisasi 3. Mencerminkan dan melakukan tujuan utama HJC(Honda Jakarta Center) sebagai MD(Main Dealer).
Banyak praktisi dan akademis manajemen strategis meyakini pernyataan misi yang efektif harus memiliki sembilan komponen atau ciri yaitu(Fred R David; 2003) : 1. Pelanggan : Siapakah pelanggan perusahaan? 2. Produk atau jasa : Apakah produk atau jasa utama perusahaan? 3. Pasar : Secara geografis dimanakah perusahaan bersaing? 4. Teknologi : Apakah perusahaan memiliki teknologi terkini? 5. Perhatian terhadap kelangsungan hidup, pertumbuhan dan keuntungan : Apakah perusahaan berkomitmen terhadap pertumbuhan dan
keuntungan yang sehat?
6. Filsafat : Apakah keyakinan, nilai‐nilai, cita‐cita dan prioritas etis
dasar perusahaan?
7. Konsep diri : Apakah kompetensi perusahaan yang mencolok atau
keunggulan kompetitif utamanya?
8. Perhatian terhadap citra publik : Apakah perusahaan tanggap
terhadap persoalan sosial, komunitas dan lingkungan?
9. Perhatian terhadap karyawan : Apakah para karyawan merupakan
asset yang berharga bagi perusahaan?
Jika dilihat dari kalimat misi MD di atas, maka kalimat tersebut sudah bisa menjadi sebuah misi. Hal ini dikarenakan, kalimat tersebut menggambarkan
4.2.2 Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal dilakukan untuk mengetahui kondisi lingkungan eksternal yang berpengaruh pada kegiatan bisnis perusahaan. Analisis eksternal yang dilakukan terdiri dari dua lingkungan, yaitu:
1. Societal Environment
Dalam melakukan analisis Societal Environment, maka penulis membaginya menjadi beberapa aspek, yaitu aspek politik dan hukum, aspek ekonomi, aspek sosial budaya, serta aspek teknologi. Data diperoleh dari internet, dinkes, dan buku‐buku mengenai otomotif. Tabel berikut adalah hasil analisis dengan pihak manajemen PT. Imora Motor dari setiap aspek. Tabel 4.2 Industry Attractiveness dari Faktor Politik No. Kriteria S a nga t Tida k Me na ri k T ida k Me na ri k Net ral Me na ri k S a nga t Me nar ik 1 Undang-undang Perbankan 2 Stabilitas Pemerintah 3 Undang-undang PPnBM 4 Dukungan Pemerintah
5 Undang-undang Lingkungan Hidup
Political
Regulasi pemerintah untuk perkembangan dalam bidang perbankan dengan dikeluarkannya UU Perbankan No. 9/4/PBI/2007 tentang pencabutan beberapa Surat Keputusan Dioreksi BI dan surat edaran BI mengenai Prinsip kehati‐hatian perbankan. Undang‐Undang tersebut dapat menjadi faktor pendorong perkembangan MD karena akan meningkatkan kecermatan dalam industri otomotif serta menjaga kompetisi ATPM agar tidak terlalu sengit.
Kondisi kestabilan pemerintah Indonesia saat ini mempengaruhi kegiatan industri otomotif. Dengan pemerintahan yang stabil, maka mempengaruhi pada peraturan yang berlaku. Bila pemerintah sering berganti‐ ganti formasi, maka kebijakan dan peraturan di industri otomotif kemungkinan
akan mengalami perubahan yang akhirnya dapat menggangu kestabilan kegiatan otomotif. Keadaan pemerintah Indonesia banyak dipengaruhi oleh pandangan politik. Saat ini, setelah Pemilu 2005, keadaan sosial politik Indonesia berkembang ke arah yang lebih baik dengan pandangan politik yang menekankan mengenai demokrasi, transparansi, dan pengembangan peran serta masyarakat. Dengan demikian, faktor stabilitas pemerintah Indonesia saat ini membuat industri MD menjadi menarik untuk dimasuki seperti yang terlihat pada tabel di atas.
Pemerintah akan mengeluarkan stimulus pajak berupa penurunan PPnBM terutama untuk sedan kecil dan kendaraan serba guna(MPV) untuk mendongkrak pasar dan investasi otomotif di Indonesia sehingga meraih manfaat lebih besar dari integrasi pasar otomotif ASEAN. Dengan demikian, penuruanan PPnBM di Indonesia saat ini membuat industri otomotif menjadi menarik untuk dimasuki seperti yang terlihat pada tabel di atas.
Pemerintah mendukung penjualan otomotif yaitu dengan menetapkan dan merumuskan standar‐standar dan melakukan monitoring secara teknis. Dengan demikian, dukungan dan peranan yang dilakukan oleh pemerintah Indonesia di dalam industri otomotif membuat industri menjadi menarik untuk dimasuki.
Regulasi pemerintah untuk perkembangan dalam bidang Lingkungan Hidup dengan dikeluarkannya UU Kualitas Baku dan Mutu Udara Standar tentang dan berbagai Peraturan Pemerintah dan Peraturan Badan Pengendalian Lingkungan hidup. Undang‐Undang tersebut dapat menjadi faktor pendorong perkembangan MD karena akan meningkatkan kecermatan dalam industri otomotif serta menjaga kompetisi ATPM agar tidak terlalu sengit.
Tabel 4.3 Industry Attractiveness dari Faktor Ekonomi No. Kriteria S a n g at T id ak Me na ri k Tida k Me na ri k Net ral Me na ri k S a nga t Me nar ik 1 GDP 2 Inflasi 3 Suku Bunga 4 Pengangguran 5 Tingkat Upah 6 Harga Minyak Economic
Pertumbuhan GDP di Jakarta berada di kisaran 5% sepanjang tahun 2002 – 2006. Hal ini menunjukkan taraf hidup masyarakat Jakarta mengalami peningkatan dan daya beli masyarakat meningkat. Walaupun daya beli masyarakat meningkat, belum tentu mereka membeli mobil atau mengganti mobil mereka karena mobil bukanlah kebutuhan primer. Kondisi ini kurang mempengaruhi pada industri otomotif.
Tingkat inflasi di tahun 2005 16,06% Ini menunjukkan bahwa harga produk‐produk mengalami kenaikan yang cukup tinggi. Kondisi tersebut mempengaruhi pemasukan dan pengeluaran industri otomotif. Selain inflasi, kenaikan harga minyak dunia pada akhir tahun 2005 memicu kenaikan harga minyak dalam negeri sebesar rata rata sebesar 100% sehingga mempengaruhi biaya energi lain seperti telepon, listrik, dan bahan pangan. Kenaikan harga tersebut menyebabkan biaya operasional ATPM meningkat. Kondisi pada faktor ini menyebabkan industri otomotif terlihat tidak menarik.
Jumlah tenaga kerja yang mampu diserap oleh industri yang ada di Jakarta sekitar 7% dari jumlah penduduk Jakarta yang berada pada usia produktif (25 ‐ 50 tahun). Ini berarti masih sekitar 93% penduduk Jakarta tidak bekerja di Jakarta. Dengan banyaknya pengangguran di Jakarta membuat posisi MD lebih kuat untuk memperoleh karyawan. Kondisi ini membuat industri otomotif menjadi menarik karena kemudahan dalam mencari
karyawan. Selain itu, ketetapan pemerintah mengenai kenaikan UMR pada tahun 2005 sekitar 15% (sekitar Rp 700.000‐an) masih cukup rasional dan tidak terlalu mahal sehingga biaya gaji karyawan tidak akan menjadi biaya yang memberatkan MD.
Kenaikan harga minyak pada bulan Oktober tahun 2005 mempunyai efek negatif pada penjualan otomotif. Hal ini disebabkan karena dengan peningkatan harga minyak, pengeluaran masyarakat lebih besar dan masyarakat lebih memilih membeli barang kebutuhan primer. Jadi dengan kenaikan harga minyak menyebabkan industri otomotif terlihat tidak menarik. Tabel 4.4 Industry Attractiveness dari Faktor Sosial Budaya No. Kriteria S a ngat Tida k Me n a ri k Tida k M e na ri k Ne tr a l Me n a ri k S a ng a t Me na ri k
1 Lyfestyle mengganti mobil
2 Pertumbuhan Penduduk
3 Jumlah pemakai mobil
4 Distribusi Usia
5 Kepadatan penduduk
6 Tingkat pendidikan
Sociocultural
Penduduk Indonesia memiliki lifestyle penggantian mobil mereka pada tahun ketiga sampai keempat(Gambar 4.9). Sedangkan seperti yang kita ketahui penjualan tertinggi otomotif terjadi pada tahun 2004 dan 2005. Dan satu hal lagi lifetyle masyarakat Indonesia yang memiliki lebih dari satu mobil untuk satu keluarga.Oleh karena itu penjualan otomotif pada tahun 2007 akan sangat menarik, karena pada tahun 2007 ini sudah mulai terjadi penggantian mobil.
Penjualan Mobil Baru Indonesia 0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 19 91 19 92 19 93 19 94 19 95 19 96 19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 Tahun (X 1000 u n it ) Penjualan Mobil Gambar 4.9 Penjualan Mobil Indonesia Sumber : http://www.bni.co.id/document/15%20mobil.pdf
Tingkat pertumbuhan penduduk kota Jabodetabek sekitar 2% ‐ 3% setiap tahunnya sehingga pasar untuk otomotif di daerah Jabotabek berkembang sangat besar. Jumlah kepadatan penduduk di Jabotabek sudah mulai padat yaitu sekitar 15,583 orang/km2. Hal ini menunjukkan pasar dari otomotif di Jabotabek netral bagi dunia otomotif. karena pasar dari otomotif dibatasi oleh usia, mata pencaharian, maupun jenis kelamin artinya tidak seluruh penduduk bisa menjadi pasar bagi industri otomotif.
Perkembangan jumlah penduduk yang memiliki mobil mulai mengalami peningkatan. Sedangkan pertumbuhan penduduk hanya bertumbuh 3% ‐ 4% pertahun(pertumbuhan penjualan otomotif > pertumbuhan penduduk). Artinya pasar otomotif di Jabotabek sangat tidak menarik.
Tabel 4.5 Pertumbuhan Jumlah Penduduk Jabodetabek
Propinsi dan Kabupaten 2003 2004
Jakarta 7742754 7830533 Bogor 3149611 3508826 Bekasi 1543847 1556176 Depok 1145091 1204687 Tangerang 1329501 1384897 TOTAL 14910804 15485119 Pertumbuhan Penduduk 3.85% Sumber : Badan Pusat Statistik(BPS)
Distribusi penduduk Jabotabek berdasarkan usia yaitu, Balita 8,95%, remaja 16,5%, angkatan kerja 67,06%, manula 7.49%. Dengan proporsi jumlah angkatan kerja yang paling besar menggambarkan kemungkinan besar penduduk Jabotabek memiliki kemampuan untuk bekerja. Hal ini memberikan peluang bagi peningkatan penjualan otomotif. Ini membuat industri otomotif menjadi sangat menarik.
Tingkat Pendidikan penduduk Jabotabek yang sudah bekerja adalah : Tidak pernah sekolah 1,31%, Tidak tamat SD 3,83%, SD 14,87%, SLTP 15,45%, SMU 45,38%, Akademi dan Universitas 19,18%(BPS Jakarta; 2004). Semakin tinggi tingkat pendidikan maka semakin tinggi gaji yang diperoleh jika bekerja dan kemungkinan untuk membeli mobil semakin tinggi. Karena hanya 19,18% maka membuat inustri otomotif menjadi menarik Tabel 4.6 Industry Attractiveness dari Faktor Teknologi No. Kriteria S a nga t Ti dak Me n a ri k Tida k M e n a ri k Ne tr a l Me n a ri k S a ng a t Me na ri k
1 Perkembangan teknology service
2 New product technology
3 Perkembangan teknologi informasi
Technological
Perkembangan teknologi peralatan service memberikan peluang yang bagus bagi ATPM untuk menjadikannya sebagai keunggulan bersaing. Meskipun peralatan service yang bagus dan canggih itu mahal. Selain itu, perkembangan teknologi informasi yang saat ini maju dengan pesat dapat mempermudah dan mempercepat kerja operasional di dealer. Dengan menggunakan kemajuan teknologi, produktivitas karyawan dapat meningkat dan karyawan dapat lebih fokus pada pelayanan dan kepuasan pelanggan. Dengan demikian, faktor teknologi baik itu peralatan service maupun teknologi informasi membuat industri otomotif menjadi sangat menarik untuk dimasuki.
Perkembangan teknologi untuk produk baru sangat memberikan peluang yang bagus, misalnya teknologi I‐DSI di mobil Honda, sampai saat ini masih sangat diminati konsumen. Oleh karena itu di dunia otomotif Teknologi New produk sangatlah menarik untuk dimasuki.
2. Industry Environment
Dalam melakukan analisis lingkungan industri, digunakan model Five
Force Porter. Dengan berpedoman pada model tersebut, hasil analisis kelima
aspek Porter dapat dilihat pada tabel 4.8 sampai tabel 4.13. Tabel 4.7 Industry Attractiveness dari Faktor Hambatan untuk Masuk dan Keluar No. Kriteria S a ng at Tidak Menar ik Ti d a k Me na ri k Netr al Menar ik S a ng at Menar ik
1 Skala Ekonomis Kecil Besar
2 Differensiasi Produk Mudah Sulit
3 Identifikasi merek Mudah Sulit
4 Kebutuhan Modal Rendah Tinggi
5 Kuatnya Loyalitas Pelanggan Kecil Besar
6 Akses pada teknologi terkini Bebas Terbatas
7 Saluran Distribusi Bebas Terbatas
8 Mutu produk Rendah Tinggi
9 Harga Rendah Tinggi
10 Produktifitas Tenaga Pemasaran Rendah Tinggi
1 Spesialisasi Asset Tinggi Rendah
2 Ongkos untuk keluar Tinggi Rendah
3 Keterkaitan strategis dengan bisnis lain Kecil Besar
4 Hambatan emosional Tinggi Rendah
Hambatan Untuk Masuk
Hambatan Untuk Keluar
Aspek ‘hambatan masuk’ maksudnya adalah besarnya hambatan yang dihadapi pemain baru jika akan masuk ke dalam industri otomotif. Bila semakin besar hambatan untuk masuk, maka semakin menarik industri ini karena pesaing baru tidak mudah untuk muncul sehingga persaingan di dalam industri tidak cepat menjadi terlalu ramai.
Kebutuhan modal dalam pendirian ATPM sangat besar sehingga untuk mencapai skala ekonomis di dalam bisnis otomotif membutuhkan nilai BEP yang cukup tinggi. Sulit menyaingi ATPM yang sudah memiliki pelanggan yang sudah loyal sehingga butuh usaha besar untuk merebutnya. Berdasarkan
dua hal tersebut, hambatan masuk bagi ATPM baru cukup besar sehingga industri ini menjadi menarik.
Identifikasi merek di ATPM umumnya berdasarkan kualitas mobil, jadi bila mobil yang diproduksi memiliki image yang baik maka brand ATPM juga akan ikut terangkat. Di Indonesia, image merek sangat mudah untuk didapatkan. Mobil Honda memiliki kualitas produk yang baik, customer Honda yang loyal sehingga industri otomotif ini sangat menarik.
Biaya yang dikeluarkan oleh ATPM bila menggunakan teknologi baru untuk mobil yang diproduksi atau sistem baru cukup memakan waktu lama untuk melakukan training dan penyesuaian.
Aspek ‘hambatan untuk keluar’ maksudnya adalah besarnya hambatan yang dihadapi MD yang sudah ada jika akan banting stir keluar dari industri otomotif. Bila semakin kecil hambatan untuk keluar, maka semakin menarik industri ini karena jumlah persaingan saat ini memungkinkan untuk berkurang sehingga persaingan di dalam industri tidak terlalu ramai.
Aset MD sangat terspesialisasi berdasarkan fungsinya. Karena modal yang dibutuhkan cukup besar dan alat sangat terspesialisasi, menyebabkan biaya kerugian untuk keluar dari bisnis ini sangat besar sehingga industri ini terlihat sangat tidak menarik bila dilihat dari faktor ini.
Industri otomotif bila diperhatikan memiliki keterkaitan yang luas dengan jenis industri lain seperti industri perbankan, bisnis transportasi, angkutan, dll. Ini bisa menjadi peluang yang besar untuk memperluas jenis usahanya. Karena bisnis otomotif berkaitan pula dengan transpotasi, sehingga untuk keluar dari bisnis biasanya akan ada hambatan dari si pemilik yang enggan untuk keluar dari bisnis. Dengan demikian, bila sudah terlibat masuk ke dalam bisnis otomotif, biasanya untuk beberapa pemilik akan sangat berat untuk melepaskan usahanya bila tidak karena hambatan izin usaha dari pemerintah.
Tabel 4.8 Industry Attractiveness dari Faktor Persaingan Kompetitor No. Kriteria S a ngat T idak Me na ri k Tidak Menar ik Ne tr a l Me na ri k S a ngat M e n a ri k
1 Differensiasi Produk Komoditas Spesial
2 Pertumbuhan industri Cepat Pelan
3 Biaya penyimpanan Tinggi Rendah
4 Konsentrasi dan pertimbangan para pesaing Banyak Sedikit
Persaingan antar kompetitor
Aspek ‘persaingan antar kompetitor ’ maksudnya adalah besarnya persaingan di antara merek mobil yang sudah saat ini. Di Jabotabek terdapat ±15 merk mobil. Walaupun, persaingan di industri otomotif untuk kawasan Jabotabek sangat sengit sehingga industri otomotif menarik. Hal ini terjadi karena Jabotabek menguasai 60% perputaran uang di Indonesia.
Pertumbuhan otomotif terbilang sangat cepat dikarenakan jumlah competitor yang sangat banyak, dengan kompetitor yang banyak. Masing‐ masing ATPM berlomba‐lomba mengeluarkan produk baru. Padahal dalam melakukan Full Model Change(FMC) dibutuhkan modal yang besar, sehingga industri otomotif sangat tidak menarik.
Mobil‐mobil yang disimpan di gudang sangat membutuhkan tempat yang besar sehingga MD perlu menyewa gudang yang besar, gudang yang besar memiliki biaya yang besar, belom lagi biaya perawatan mobil, dsb. Dengan demikian, dibutuhkan biaya tambahan untuk menjaga kondisi mobil
Jumlah ATPM di daerah Jabotabek sangat banyak, tetapi mobil pada saat ini sudah menjaga kebutuhan hidup. Sehingga menyebabkan persaingan di dunia otomotif terlalu banyak. Dengan demikian, untuk bisa diferensiasi perlu memberikan teknologi baru agar menghindari persaingan yang sengit.
Tabel 4.9 Industry Attractiveness dari Faktor Kekuatan Pembeli No. Kriteria S a nga t Tida k Me n a ri k Ti dak Mena ri k Net ral Me n a ri k S a nga t Mena ri k
1 Jumlah pembeli utama Sedikit Banyak
2 Ketersediaan mobil pengganti Banyak Sedikit
3 Ongkos perpindahan pembeli Rendah Tinggi
4 Konstribusi mobil terhadap kualitas Tinggi Rendah
5 Keuntungan pembeli Rendah Tinggi
Kekuatan pembeli
Aspek ‘kekuatan pembeli’ maksudnya adalah besarnya kekuatan yang dimiliki pelanggan untuk bisa mempengaruhi kebijakan MD, misal dalam hal tawar‐menawar harga. Bila semakin kecil kekuatan pembeli, maka semakin menarik industri ini karena otomotif memiliki kekuatan yang lebih besar untuk memutuskan sesuatu.
Jumlah pasar untuk mobil tidak dibatasi oleh usia dan pekerjaan, sehingga jumlahnya sangat besar. Ini menjadi hal yang menarik buat MD karena dengan jumlah pasar yang besar memperkecil kekuatan pembeli seperti hukum pasar monopoli. Beberapa dealer yang ada di Jabotabek cukup berdekatan, jarak masing‐masing juga tidak terlalu jauh, bahkan banyak yang bersebelahan. Konsumen dapat dengan mudah untuk beralih ke pesaing karena tidak ada ikatan. Tetapi dalam dunia otomotif ini banyak konsumen yang loyal terhadap merk. Hal ini membuat industri otomotif terlihat netral.
Produk yang dihasilkan oleh ATPM adalah mobil yang menyangkut kebutuhan manusia sehingga kualitas mobil sangat penting dan pelanggan tidak mentolerir kerusakan karena bisa sangat fatal akibatnya. Dengan melihat faktor ini, kekuatan pembeli menjadi sangat besar dalam menentukan mobil mana yang akan ia pilih dan tidak ragu‐ragu untuk berpindah bila tidak puas dengan kualitas mobil.
Tabel 4.10 Industry Attractiveness dari Faktor Kekuatan Pemasok No. Kriteria S a ng a t Ti da k Me n a ri k Ti da k M e n a ri k Ne tr a l Me n a ri k S a ng a t Menar ik
1 Jumlah pemasok utama Sedikit Banyak
2 Ketersediaan mobil pengganti Sedikit Banyak
3 Ancaman pemasok untuk integritas kedepan Tinggi Rendah
4 Konstribusi pemasok terhadap kualitas mobil Tinggi Rendah
Kekuatan Pemasok
Aspek ‘kekuatan pemasok’ maksudnya adalah besarnya kekuatan yang dimiliki pemasok untuk bisa mempengaruhi kebijakan MD, misal dalam hal tawar‐menawar harga. Bila semakin kecil kekuatan pemasok, maka semakin menarik industri ini karena MD memiliki kekuatan yang lebih besar untuk memutuskan sesuatu.
Pemasok mobil Honda hanya ATPM Honda Prospek Motor. Dengan terbatasnya pemasok, mobil hanya bisa diperoleh dari HPM, hanya HPM yang bisa menentukan kualitas mobil yang akan dibuat, maka MD akan sulit untuk tawar‐menawar harga karena kekuatan pemasok menjadi lebih besar. Hal ini menyebabkan industri distribusi otomotif menjadi terlihat sangat tidak menarik. Tabel 4.11 Industry Attractiveness dari Faktor Ketersediaan Pengganti No. Kriteria S a n g a t Ti da k Me n a ri k T idak Menar ik Ne tr al Me n a ri k S a ng a t Menar ik
1 Ketersediaan alat transportasi pengganti Besar Kecil
2 Ongkos perpindahan penggantian mobil Kecil Besar
3 Keuntungan penghasil barang substitusi Besar Kecil
4 Harga nilai substitusi Murah Mahal
Ketersediaan mobil pengganti
Aspek ‘ketersediaan produk pengganti’ maksudnya adalah banyaknya alat transportasi lain yang bisa menjadi pilihan masyarakat. Bila semakin besar alat transportasi pengganti tersebut, maka semakin tidak menarik industri ini karena jumlah pemakai mobil menjadi lebih sedikit dan penjualan mobil menjadi turun, apalagi setelah ditambah jalur Busway di Jakarta maka
masyarakat semakin malas membawa mobil sendiri karena jalan bertambah macet dengan adanya jalur busway tersebut.
Produk pengganti mobil cukup beragam, diantaranya motor, bus, microlet, Busway dan lainnya. Dengan melihat kondisi jalan yang semakin macet, maka industri otomotif Honda menjadi terlihat sangat tidak menarik.
Walaupun ada mobil Honda lain yang ditawarkan dengan harga yang relatif murah, konsumen masih banyak yang memilih memakai kendaraan umum.
Dari hasil analisis pada masing‐masing aspek, maka dapat diambil ringkasan hasil penilaian keseluruhan five force Porter di lingkungan industri otomotif yang dapat dilihat pada tabel dan gambar berikut. Tabel 4.12 Rangkuman Industry Attractiveness dari Five Force Porter No. Kriteria S a ngat Ti dak Men a ri k Ti dak Mena ri k Ne tr a l Men a ri k S a ngat Me nar ik
1 Hambatan Untuk Masuk dan Keluar
2 Persaingan antar kompetitor
3 Kekuatan pembeli
4 Ketersedian mobil pengganti
5 Kekuatan pemasok
Dari hasil tabel rangkuman di atas, maka dapat disimpulkan bahwa tantangan pemain berasal dari pendatang baru dan pemain yang sudah ada. Dilihat dari hasil analisis di atas, karakter dari industri otomotif adalah hambatan untuk masuk industri besar dan hambatan untuk keluar juga besar. Hal ini menyebabkan kemungkinan pendatang baru cukup kecil intensitasnya. Selain itu jumlah persaingan otomotif sejenis yang sudah sengit di Jabotabek, tetapi di dalam industri ini diatur oleh pemerintah menyebabkan persaingan di dalam industri otomotif di wilayah ini masih terkontrol. Bila dilihat dari ketersediaan alat transportasi pengganti, di kawasan Jabotabek sudah sangat banyak pilihan sehingga menjadi ancaman buat MD untuk menjual mobil.
Kekuatan pembeli tidak terlalu besar tetapi tidak pula terlalu kecil karena adanya mobil pengganti. Namun, bagi MD kekuatan pembeli memiliki pengaruh yang tidak terlalu besar karena ada fitur‐fitur mobil Honda yang tidak dimiliki oleh merk mobil lain seperti porseling Triptonic, mesin I‐Dsi yang hemat bahan bakar, dan layanan lainnya. Sementara untuk kekuatan pemasok memiliki kekuatan yang cukup besar dengan terbatasnya pemasok sehingga MD tidak memiliki kekuatan yang besar untuk mengendalikan pemasok seperti tawar‐menawar harga dan memaksa pemasok mengikuti sistem yang diterapkan MD. Gambar 4.10 Hasil Analisis Five Force Porter Dari hasil analisis lingkungan eksternal baik societal environment maupun
industry environment, diidentifikasi dan dibuat daftar faktor‐faktor yang bisa
menjadi peluang dan ancaman bagi MD PT. Imora Motor.
4.2.3 Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal dilakukan dengan berpedoman pada 7 aspek critical succes factor (CSF), yaitu Infrastruktur perencanaan, Keuangan,
Potential new Entrant : -Hambatan untuk masuk
besar
-Hambatan untuk keluar juga besar
Competitor :
-Persaingan antar kompetitor -Belum terlalu besar Supplier :
-Kekuatan pemasok mobil besar karena hanya ATPM
Customer :
- Kekuatan pembeli kelas atas -Jumlah penduduk kelas atas
sedikit tetapi mereka sering mengganti mobil
Substitute : -Ketersediaan alat
transportasi sangat banyak Potential new Entrant : -Hambatan untuk masuk
besar
-Hambatan untuk keluar juga besar
Competitor :
-Persaingan antar kompetitor -Belum terlalu besar Supplier :
-Kekuatan pemasok mobil besar karena hanya ATPM
Customer :
- Kekuatan pembeli kelas atas -Jumlah penduduk kelas atas
sedikit tetapi mereka sering mengganti mobil
Substitute : -Ketersediaan alat
Manajemen SDM, Teknologi, Pengadaan, Operasional, Pemasaran dan Penjualan. Untuk menilai aspek‐aspek tersebut dilakukan dengan metode
interview kepada dealer dan manajemen PT. Imora Motor. Aspek‐aspek
tersebut dibandingkan dengan pesaing utama, yaitu Auto 2000. Hasil dari penilaian internal posisi PT. Imora Motor dibandingkan dengan Auto 2000 dapat dilihat pada tabel berikut.
Tabel 4.13 Hasil Penilaian Internal PT. Imora Motor Dibandingkan Auto 2000
Aspek Sangat Lemah Agak Lemah Seimbang Agak Kuat Sangat Kuat Infrasruktur Perencanaan
Sistem Perencanaan Manajemen Pengendalian Sistem informasi dan komunikasi Struktur Organisasi Budaya Perusahaan Kemampuan Kepemimpinan Image Perusahaan Keuangan Kemampuan Modal Merger, akusisi dan investasi Manajemen Modal Kerja Manajemen Pajak
Sumber Daya Manusia
Seleksi, promosi dan penempatan Sistem penghargaan
Hubungan perburuhan
Organisasi Sumber Daya Manusia
Teknologi
Pemilihan Teknologi
Ketepatan waktu pengenalan teknologi baru Evaluasi, alokasi, dan pengendalian sumber Pengelolaan teknologi dan infrastruktur
Pengadaan
Pemilihan, evaluasi dan pengembangan pemasok Manajemen pembelian barang
Manajemen pembelian mobil
Analisis nilai, harga/ongkos dan standarisasi
Organisasi pengadaan dan pengelolaan infrastruktur pengadaan
Operasional
Fasilitas Kapasitas Tenaga Kerja Manajemen Kualitas Hubungan dengan pemasok Lokasi dan jumlah perusahaan Ukuran perusahaan Usia perusahaan Otomatisasi Integrasi Produktivitas
Pemasaran dan Penjualan
Strategy distribusi Strategy Harga Organisasi pemasaran Lokasi dan jumlah Dealer Tenaga Kerja
Harga yang diberikan
Citra mobil
Selain dari hasil interview berdasarkan 7 aspek CSF, pengidentifikasian faktor kekuatan dan kelemahan internal PT. Imora Motor diperoleh pula dari
dokumen kerja yang dimiliki PT. Imora Motor. Berikut ini akan dijelaskan mengenai situasi dan kondisi yang ada di dalam PT. Imora Motor berdasarkan 7 aspek CSF di atas.
1. Infrastruktur perencanaan
Sistem perencanaan yang dimiliki oleh PT. Imora Motor hampir untuk seluruh bidang belum terencana dengan sistematika yang jelas sehingga setelah kegiatan‐kegiatan kerja sudah dijalankan tidak ada laporan pertanggung jawaban yang jelas dan tidak pernah dilakukan evaluasi atas hasil kegiatan tersebut. Dengan demikian, setiap kegiatan yang dilakuan dan setiap program yang dijalankan sulit dikendalikan dan dievaluasi. Selain itu, hal ini didukung pula dengan gaya kepemimpinan dari pemilik yang masih menjadi sentral dari pengambil keputusan di sistem manajemen. Dari pemilik tidak pernah menuntut untuk adanya laporan pertanggung jawaban dan pengevaluasian sehingga dari karyawan pun tidak tergerak untuk membuat perencanaan karena yang penting bagi pemilik adalah hasil akhirnya terlihat baik dan berjalan lancar.
Pemimpin dari PT. Imora Motor sampai saat ini masih dipegang penuh oleh pemilik yang memiliki keterbatasan dalam kemampuan manajerial‐nya. Sistem manajemen yang dijalankan masih sangat tradisional dan tidak terstruktur dengan rapih. Karyawan tidak terlalu bebas untuk memberikan aspirasi dan hampir sebagian besar keputusan manajemen harus sesuai dengan keinginan pemilik.
Struktur organisasi memang sudah dibuat tetapi pembagian tugas yang sudah dibuat di dalam uraian jabatan belum dilaksanakan sepenuhnya dan masih tumpang tindih antara karyawan karena kurangnya jumlah karyawan yang dimiliki saat ini. Selain itu, sampai saat ini banyak posisi jabatan yang ada tapi tidak ada orang yang menempati posisi tersebut sehingga pemilik atau karyawan lain yang memiliki waktu di sela‐sela tugasnya yang akhirnya mengambil tugas di posisi tersebut. Menurut beberapa karyawan, struktur
organisasi dan uraian jabatan yang ada saat ini membuat mereka tertekan karena tugas mereka yang tidak jelas dan tidak fokus sehingga beban tugas yang mereka rasakan memberatkan mereka. Dengan kondisi seperti ini, akhirnya budaya gotong‐royong menjadi sangat kuat di antara karyawan didukung dengan budaya kekeluargaan yang sangat ditanamkan dari awal pendirian MD oleh pendirinya. Namun, pemilik yang saat ini ikut mengelola MD sangat disegani oleh karyawan dan membuat karyawan bekerja di bawah tekanan sehingga pada akhirnya bila pemilik tidak ada karyawan cenderung bekerja kurang produktif. Dengan budaya kerja dari PT. Imora Motor saat ini membuat kesadaran karyawan untuk bekerja dengan sebaik‐baiknya di PT. Imora Motor masih rendah. Bila tidak diawasi, karyawan terkadang cenderung mangkir.
Sistem informasi yang dimiliki sudah tertata dengan prosedur yang jelas dan sudah didukung dengan penggunaan teknologi yang maksimal. Dengan demikian, aliran informasi yang mengalir di dalam kegiatan MD sudah otomatisasi sehingga proses kerja yang ada menjadi cepat.
2. Keuangan
Seperti yang sudah dijelaskan pada Bab I, sumber modal yang menyokong MD hanya berasal dari satu orang. Selain dari pemilik, tidak ada investasi ataupun merger/akuisisi usaha lain yang hasilnya dapat menyokong sumber modal untuk MD. Dengan hanya disokong oleh satu orang, maka seharusnya manajemen keuangan dan modal kerja harus benar‐benar dikelola dengan sebaik‐baiknya. Namun, kondisi yang ada saat ini menunjukkan manajemen keuangan di PT. Imora Motor masih sangat sederhana dan laporan pemasukan dan pengeluaran serta hasil keuntungan langsung diberikan kepada pemilik. Hal ini membuat perencanaan anggaran keuangan kurang bisa dikendalikan karena hanya pemilik yang berwenang menyetujui setiap jenis pengeluaran dan kurang ada transparansi kepada karyawan. Dengan sistem
dan pengevaluasian keuangan MD dari waktu ke waktu. Selain itu, penggunaan modal kerja juga kurang dapat terlihat bagaimana keefektifan pengelolaannya.
3. Sumber daya manusia
Sumber daya manusia di PT. Imora Motor kurang dikelola dengan profesional. Sistem seleksi dan rekrutmen karyawan baru tidak terencana dengan baik dan dilaksanakan dengan prosedur yang jelas dan transparan. Sistem seleksi yang sudah pernah dibuat hanya berjalan sewaktu‐waktu saja dan hanya untuk formalitas. Kewenangan untuk menerima karyawan baru mutlak keputusan dari pihak manajemen dan pemilik. Bila manajemen dan pemilik sudah memberikan keputusan menerima karyawan tersebut tanpa melihat hasil seleksi, maka hasil seleksi yang sudah dilaksanakan tidak akan berpengaruh lagi. Prosedur penerimaan karyawan baru menjadi tidak jelas karena adanya campur tangan dari pihak manajemen dan pemilik yang memegang keputusan yang tidak dapat diganggu gugat.
Sistem promosi dan penempatan posisi juga merupakan hal yang diputuskan hanya oleh pihak manajemen dan pemilik. Promosi karyawan sudah mulai ada tetapi belum jelas jenjang karirnya. Dengan demikian, bila seseorang masuk menjadi karyawan di PT. Imora Motor dan menempati posisi tersebut, maka karir mereka sangat akan berubah tetapi perlahan lahan. Hal ini tentunya mempengaruhi motivasi kerja dan tingkat turn over karyawan baru yang belum memiliki loyalitas yang tinggi kepada MD.
PT. Imora Motor tidak memiliki organisasi buruh yang dapat melindungi hak‐hak karyawan. Hal ini dikarenakan di antara karyawan tidak terdapat kesepakatan untuk terbentuknya organisasi tersebut karena khawatir dengan posisinya bila ikut terlibat dalam pendirian organisasi tersebut yang kurang disukai oleh pemilik. Mayoritas karyawan memiliki kecenderungan untuk bermain aman dengan berusaha memperoleh kepercayaan dan tidak memiliki konflik dengan manajemen dan pemilik.
4. Teknologi
Peralatan teknologi yang kini ada di PT. Imora Motor seluruhnya merupakan hasil keputusan dari pihak ATPM HPM. Teknologi yang digunakan sangat baik. Tetapi untuk pengelolaan teknologi peralatan, biasanya memakai pengelola yang bertugas bertanggung jawab dalam penggunaan alat tersebut. Adopsi teknologi peralatan service dan peralatan lainnya yang diterapkan di PT. Imora Motor memiliki dua cara, yaitu dengan membeli sendiri dan dengan sistem kerja sama/sewa dengan pemilik alat. Sedangkan untuk pembelian dan pemilihan peralatan pendukung seperti komputer, printer, AC, dan telepon dikelola langsung oleh pemilik sehingga bila ada kerusakan pemilik yang akan menghubungi teknisi.
Namun, sayangnya peralatan teknologi yang ada di PT. Imora Motor belum dikelola dengan baik. Peralatan tersebut tidak dipelihara dengan terencana dan tidak pernah dievaluasi dan dialokasi penggunaannya dengan maksimal. Hal ini menyebabkan penggunaan teknologi saat ini tidak dapat dinilai keefektifannya.
Dalam hal pengenalan teknologi baru di PT. Imora Motor sudah baik dengan kompetensi SDM yang dimiliki untuk menghadapi teknologi baru dan pelatihan yang sudah diterima.
Dari pemilik sangat jarang mau mendukung pelatihan dan pengembangan karyawannya dengan alasan kurangnya loyalitas karyawan yang ditunjukkan dari tingkat turn over yang tinggi khususnya untuk karyawan yang masih baru bergabung di MD tersebut.
5. Pengadaan
Pemasok di PT. Imora Motor ada yang tetap adalah pemasok mobil ATPM HPM dan ada yang tidak tetap seperti pemasok ATK dan bahan‐bahan makanan. Untuk pengadaan mobil, sistem yang digunakan sudah menggunakan komputerisasi. Untuk waktu mengetahui kapan waktu
dengan pesanan dealer. Hal ini menjadi dasar mereka mengontrol jumlah stok mobil. Jumlah pemesanan biasanya berdasarkan pengalaman yang ada selama ini. Dilihat dari sistem pengadaan yang dijalankan ini, memang sangat sederhana dan kurang terencana karena berdasarkan intuisi saja. Mereka sudah memiliki sistem perencanaan pemesanan mobil dan sistem pengendalian persediaan yang terstruktur dan matematis. Tetapi belum digunakan dengan benar. Pengecekan rutin atas mobil yang ada dan yang tercatat tidak pernah dilakukan karena belum pernah ada stock opname.
Berbeda dengan sistem pengadaan mobil, sistem pengadaan barang‐ barang lain dilakukan dengan sistem cost targeting agar biaya yang dikeluarkan dapat terkendali. Jadi, pemilik yang menetapkan anggaran belanja dan bagian pembelian diserahkan kepada masing‐masing bidang yang bertanggung jawab. Kelemahan dari sistem ini adalah bila terjadi kenaikan biaya di pasar dan bila anggaran yang ditetapkan sudah tidak rasional lagi, maka yang akan sulit adalah karyawannya karena untuk meminta tambahan anggaran kepada pemilik akan sangat sulit. Hal ini disebabkan pemilik tidak memiliki dasar dan analisis yang jelas dalam penentuan anggaran belanja. Untuk perlengkapan alat tulis kantor, lebih sering pemilik sendiri yang membelinya.
6. Operasional
Fasilitas yang dimiliki oleh PT. Imora Motor saat ini sudah cukup optimal dan dirawat dengan baik. Kapasitas penjualan yang mampu ditampung juga besar karena bangunan dan gudang MD ini sudah cukup besar.
Tenaga kerja yang berkaitan langsung dengan kegiatan operasional MD masih belum proporsional jumlahnya. Beban kerja karyawan sangat besar sehingga dapat mengurangi kualitas kerja dan meningkatkan tekanan mental dari karyawan itu sendiri, karena selalu bekerja di bawah tekanan seperti ini, tidak heran bila turn over karyawan besar.
Untuk menjaga kualitas pelayanan ke konsumen, MD ini belum memiliki sistem kualitas yang dapat dikontrol, dikendalikan, dan dievaluasi secara rutin. Sistem kualitas yang dijalankan masih bersifat menerima keluhan dari pelanggan, kemudian didiskusikan, lalu dilakukan tindakan dan tidak pernah ada evaluasi dan pencatatan hasil dan standarisasi terhadap tindakan‐ tindakan tersebut (tidak ada sistem PDCA). Dengan sistem seperti ini, MD belum melakukan pencegahan untuk mengurangi jumlah keluhan pelanggan dan mencegah agar kejadian tersebut tidak terjadi lagi. Tindakan yang dilakukan hanya bersifat short term untuk mengatasi masalah saat itu saja tanpa berpikir bagaimana agar kejadian tersebut tidak terulang lagi. Dengan kata lain, kontrol kualitas di MD masih belum dapat dilakukan dengan baik.
Dengan usia MD yang sudah sangat lama dibandingkan MD merk lain sekitarnya, PT. Imora Motor memiliki hubungan yang sangat baik dengan pemasok yang terjalin sudah sangat lama. Lokasi tempat PT. Imora Motor ini berada di pusat kota sehingga sangat strategis untuk jalur distribusi ke dealer. Dalam menjalankan kegiatan operasionalnya, otomatisasi di PT. Imora Motor masih sangat lemah. Sebagian besar kegiatan masih bersifat manual dan memiliki langkah kerja yang panjang dan kurang efisien. Hal ini disebabkan PT. Imora Motor masih belum memiliki sistem informasi dengan alur yang efisien dan efektif serta belum memaksimalkan teknologi yang dimilikinya saat ini. Dengan kondisi seperti ini, integrasi di seluruh bidang menjadi kurang dan sedikit sulit untuk dilakukan. Hal ini cukup merepotkan dealer karena secara tidak langsung terkena dampak dari kerja yang panjang dan butuh waktu yang cukup lama untuk order dan distribusi mobil.
7. Pemasaran dan Penjualan
Strategi marketing yang dilakukan oleh PT. Imora Motor selama ini adalah exhibition dan sales campain. Exhibition adalah pameran yang dilakukan di Mall atau tempat yang ramai, exhibition dilakukan ± 6 kali dalam
fork calm, cover miror dan lainnya. Dan untuk sales campain akan dilakukan di saat terjadi penumpukan stok di MD dan pada event event tertentu. Sales campain bisa berbentuk discount ataupun pemberian acsesories pada mobil Honda. Discount yang diberikan selama ini lebih besar dibandingkan merk mobil pesaing. Bahkan pada saat ini dealer berani menjual dengan harga sama dengan harga yang diberikan oleh MD, dan keuntungan yang diharapkan dari dealer adalah bonus tahunan. Untuk sistem distribusi MD PT. Imora motor kurang tersistem, karena selama ini distribusi yang dilakukan masih bersifat manual.
Untuk mengelola pemasaran, PT. Imora motor memiliki bagian sales dan marketing yang bertugas melakukan pemasaran mobil kepada delaer. Namun, sayangnya bidang ini kurang dioptimalkan dan dikelola dengan baik karena dipegang hanya oleh beberapa orang. Dengan demikian, beban kerja yang ditanggungnya terlalu banyak sehingga hasilnya pun kurang bisa optimal dan terorganisir dengan baik. Terutama pada bagian marketing PT. Imora motor. Untuk lokasi dealer PT. Imora motor memiliki 26 dealer yang tersebar di seluruh wilayah Jabodetabek. Dengan jumlah tenaga sales sebanyak ± 400 sales, ini sangat sedikit jika dibandingakan dengan sales Toyota yang ada sebanyak ± 1200 sales. Citra mobil Honda lebih baik jika dibandingkan dengan mobil yang sekelas seperti Toyota, Suzuki, Daihatsu.
Tabel 4.14 Penghargaan yang diterima Honda
Sumber : Data dari ATPM Honda Prospek Motor(HPM)
4.2.4 Analisis SWOT
Hasil dari identifikasi lingkungan internal dan lingkungan eksternal dirangkum dan dianalisis sehingga teridentifikasi faktor‐faktor yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. Faktor‐faktor internal dan eksternal tersebut kemudian dikelompokkan dengan tujuan untuk melihat keterkaitan antar faktor dan untuk memudahkan pihak manajemen dalam pemberian bobot. Setiap faktor internal baik yang merupakan kekuatan ataupun kelemahan dan faktor eksternal baik yang merupakan peluang ataupun ancaman dikelompokkan bersama‐sama berdasarkan aspek‐aspek pada gambar berikut. Internal Eksternal Pasar Competitor Hukum Makro Ekonomi Preferensi Keuangan dan investasi organisasi, karyawan, kepemimpinan sistem informasi manajemen Teknologi Hubungan& kerjasama Daya Saing PT. Imora Motor regulate pressure regulate influence shape fight in enhance generate add m ana g e influence enhance generate use potential to support Gambar 4.11 Keterkaitan Kelompok Faktor‐Faktor Internal dan Eksternal
Dari gambar di atas terlihat bahwa di antara aspek‐aspek internal terdapat keterkaitan, begitu pula di antara aspek‐aspek eksternal. Pada intinya, semua aspek yang ada pada faktor internal bertujuan untuk meningkatkan mobil Honda sehingga dapat menghadapi lingkungan persaingan saat ini. Untuk meningkatkan aspek daya saing dipengaruhi oleh aspek keuangan dan investasi; organisasi, karyawan, dan kepemimpinan; sistem informasi manajemen; serta hubungan dan kerja sama. Aspek keuangan dan investasi
bagi mobil Honda. Selain itu, organisasi yang tepat, kompetensi karyawan yang meningkat, dan kepemimpinan yang tepat dapat menciptakan pula keunggulan bersaing mobil Honda. Sistem informasi manajemen yang lancar akan memberikan nilai tambah bagi daya saing mobil Honda karena proses kerja menjadi lebih efisien. Sementara dengan menjaga hubungan yang baik dengan para stakeholder terutama mitra kerja dan masyarakat akan memberikan jaminan keamanan kelancaran pasokan maupun kelancaran kegiatan operasional. Untuk mendukung kelancaran sistem informasi manajemen; hubungan dan kerja sama; serta organisasi, karyawan, dan kepemimpinan, maka aspek teknologi akan memberikan peranan yang cukup penting.
Selanjutnya, untuk lingkungan eksternal pada intinya adalah peluang‐ peluang maupun ancaman‐ancaman yang mengarah pada kemampuan menguasai aspek pasar dan memelihara pasar agar tidak direbut oleh pesaing. Agar dapat menguasai pasar, maka terdapat beberapa aspek eksternal yang terlibat, yaitu aspek makro ekonomi, regulasi dari pemerintah, dan preferensi masyarakat yang dapat membentuk dan meningkatkan pasar. Selain faktor eksternal, faktor internal pun turut mempengaruhi penguasaan pasar. Kepedulian MD terhadap lingkungan sekitar akan meningkatkan hubungan dengan masyarakat sekitar dan mempengaruhi preferensi dari masyarakat untuk mempercayakan pemakaian mobil ke Honda sehingga berdampak pada peningkatan dan penguasaan pasar. Selain mempengaruhi pasar, kondisi makro ekonomi dan regulasi juga turut mempengaruhi kegiatan di dalam MD. Kondisi makro ekonomi akan memberikan tekanan terhadap kelancaran kegiatan operasional, sedangkan hukum membatasi MD dengan aturan‐aturan. Daftar faktor‐faktor internal dan eksternal tersebut diajukan kepada pihak manajemen untuk didiskusikan apakah asumsi yang dibuat oleh penulis mengenai faktor internal dan eksternal PT. Imora Motor sudah tepat. Dari hasil diskusi didapat beberapa pengurangan faktor yang mereka anggap kurang berpengaruh dan kurang tepat. Setelah itu, dilakukan diskusi dengan beberapa
pihak manajemen untuk melakukan pembobotan dan penilaian kondisi MD terhadap masing‐masing faktor tersebut. Hasil dari konsensus bersama ini kemudian diolah yang hasilnya dapat dilihat pada tabel berikut.
Tabel 4.15 Hasil Pembobotan Kelompok Faktor Internal dan Eksternal
1 Organisasi, Karyawan, dan Kepemimpinan 35% 1 Pasar 35%
2 Keunggulan Bersaing 30% 2 Hukum 10%
3 Keuangan dan Investasi 10% 3 Ekonomi 30%
4 Hubungan dan Kerjasama 15% 4 Preferensi 15%
5 Sistem Informasi 10% 5 Teknologi 10%
100% 100%
Faktor Internal Faktor Eksternal
TOTAL TOTAL
Dari hasil di atas, dapat dilihat bahwa PT. Imora Motor memiliki kelemahan terbesar pada aspek organisasi, karyawan, dan kepemimpinan. Faktor ini dirasa saat ini sangat penting bagi manajemen untuk segera diperbaiki. Dengan memperbaiki aspek ini secara tidak langsung akan membantu target pencapaian market share Honda. Hal ini dikarenakan dengan sistem organisasi, yang lebih baik serta kepemimpinan dan kemampuan karyawan yang meningkat, maka sistem manajemen MD akan lebih baik dan lebih rapih sehingga pada akhirnya dapat meningkatkan produktifitas karyawan.
Kelemahan besar selanjutnya yang perlu diperhatikan adalah aspek sistem distribusi karena sistem distribusi dapat mendukung program perbaikan sistem manajemen dengan lebih baik dan cepat sehingga proses distribusi mobil di MD menjadi lebih efisien dan lebih terstruktur rapih. Dengan demikian, bila dua aspek ini dapat segera diperbaiki, akan berdampak besar pada keberhasilan perbaikan intern perusahaan. Selain itu juga, perbaikan aspek‐aspek ini pada akhirnya akan dapat menghasilkan dan menambah kepercayaan dealer ke MD yang pada akhirnya MD dapat menghadapi persaingan saat ini.
Selain menghadapi kelemahan, PT. Imora Motor juga mengalami ancaman utama dari luar yang berhubungan dengan aspek ekonomi di Indonesia. Kenaikan bahan bakar dan inflasi yang meningkat sangat
berpengaruh terhadap penjualan mobil Honda. Faktor ini memang sulit dikendalikan dan dihindari oleh MD, sehingga salah satu cara untuk menghadapi ancaman tersebut adalah dengan mulai memikirkan sumber dana dari pihak lain atau melakukan investasi lain sebagai sumber pendapatan tambahan diiringi pengelolaan oleh manajemen yang lebih efisien dan profesional.
Dengan metode IFAS dan EFAS akan dibuat pembobotan SWOT seperti tampak di tabel 4.16 dan 4.17
Tabel 4.16 Hasil Pembobotan Sub Kelompok Faktor Internal
Total Group Sub-Group Per-Item Nilai 35% 100% 35% -0.1995 ( W ) Kerjasama yang kurang baik antar bagian 15% 5.25% -1 -0.0525 ( S ) Atasan berusaha membantu jika karyawan mengalami kesulitan 5% 1.75% 3 0.0525 ( S ) Karyawan sangat menghargai komitment perusahaan terhadap service excellence 5% 1.75% 2 0.035 ( S ) Karyawan komited dan mendukung upaya management untuk meningkatkan pelayanan 8% 2.80% 3 0.084 ( S ) Komunikasi efektif 25% 8.75% 1 0.0875
( W ) Pelatihan kurang 10% 3.50% -3 -0.105
( S ) Hubungan kerja karyawan yang baik 7% 2.45% 2 0.049 ( W ) Prosedur kerja belum memadai sehingga karyawan memiliki pedoman kerja 25% 8.75% -4 -0.35 30% 100% 30% 0.045
( W ) Lokasi Dealer 20% 6.00% -1 -0.06
( W ) Harga 30% 9.00% -4 -0.36
( S ) Aspek Produk(mobil) 25% 7.50% 4 0.3
( S ) Image Honda 15% 4.50% 4 0.18
( W ) Sarana dan prasarana 5% 1.50% -3 -0.045 ( S ) Peralatan service dibandingkan dengan competitor 5% 1.50% 2 0.03
10% 100% 10% -0.11 ( S ) Penerapan cost targeting 40% 4.00% 2 0.08 ( W ) Sumber daya keuangan 50% 5.00% -4 -0.2 ( S ) Investasi yang kurang dikontrol 10% 1.00% 1 0.01 15% 100% 15% 0.525 ( S ) Kepedulian dan ketanggapan terhadap dealer 50% 7.50% 4 0.3 ( S ) Memiliki hubungan baik dengan mitra kerja 50% 7.50% 3 0.225
10% 100% 10% -0.16 ( W ) Manajemen pengadaan barang yang masih tradisional 20% 2.00% -2 -0.04 ( W ) Sistem informasi dan pencatatan yang manual 40% 4.00% -1 -0.04 ( W ) Kurangnya sistem perencanaan dan pengendalian kegiatan dan program kerja 40% 4.00% -2 -0.08
100% 100% 0.10
Bobot
Nilai Faktor-Faktor Kekuatan dan Kelemahan
Organisasi, Karyawan, dan Kepemimpinan
Keunggulan Bersaing
Keuangan Dan Investasi
Hubungan Dan Kerjasama
Sistem Informasi
Total
Pada tabel diatas khususnya pada kolom Nilai jika nilainya 5 positif artinya mempunyai efek yang baik dan efeknya sangat besar dan sebaliknya jika nilainya ‐5 maka efeknya tidak baik dan efeknya besar.
Dilihat dari hasil faktor‐faktor kekuatan dan kelemahan pada tabel di atas, dapat dilihat bahwa PT. Imora Motor memiliki kekuatan di aspek keunggulan bersaing dengan total nilai 0.045 serta hubungan dan kerja sama dengan nilai 0.525. Dengan memiliki aspek produk, image Honda dan peralatan service yang dimiliki saat ini, masih cukup dapat memberikan keunggulan bersaing dan mampu menutupi kelemahan‐kelemahan yang bisa menurunkan daya saingnya.
Aspek berikutnya yang cukup kuat pada MD ini yaitu aspek hubungan dan kerja sama. MD ini merupakan MD yang terlama di Indonesia. Dari tahun 1943, hubungan dan kerja sama dengan mitra kerja serta hubungan dengan dealer berjalin dengan sangat baik. Kepedulian pemilik terhadap masalah‐ masalah dealer. Begitu pula dengan mitra kerja seperti pemasok mobil Honda, karena seham PT. Imora Motor di HPM sebesar 49%.
Selain memiliki kekuatan, MD ini lemah pada aspek‐aspek internal lainnya. Kelemahan terbesar ada pada aspek organisasi, karyawan, dan kepemimpinan yang memiliki total nilai ‐0.199. Dengan demikian, aspek ini perlu lebih difokuskan perbaikannya. Aspek selanjutnya yang lemah yaitu aspek sistem informasi manajemen dengan nilai ‐0.16. Dengan perbaikan pada sistem informasi manajemen, maka alur kerja menjadi lebih teratur, terarah, dan jelas. Ini akan meningkatkan efisiensi dan produktifitas kerja karyawan serta secara tidak langsung meningkatkan kepuasan kerja karena kerja karyawan menjadi lebih mudah dan lebih jelas.
Kemudian, aspek yang paling kecil nilai kelemahannya yaitu aspek investasi dan keuangan dengan nilai ‐0.11. Penganggaran yang ditentukan oleh pemilik menyebabkan budget MD menjadi lebih terkendali karena uang yang
