Manajemen Strategi: Seni dalam Menghadapi Persaingan Bisnis dan Manajemen Era Digital

(1)

(2)

MANAJEMEN STRATEGI

Dr. Antonius Setyadi, MBA.

Prof. Dr. Suharno Pawirosumarto, S.Kom., M.M.

Dr. Sunda Ariana, M.Pd., M.M.

Seni dalam Menghadapi Persaingan Bisnis dan Manajemen Era Digital

(3)

Manajemen Strategi: Seni dalam Menghadapi Persaingan Bisnis dan Manajemen Era Digital Dr. Antonius Setyadi, MBA.

Prof. Dr. Suharno Pawirosumarto, S.Kom., M.M.

Dr. Sunda Ariana, M.Pd., M.M.

Dr. Antonius Setyadi, MBA.

Prof. Dr. Suharno Pawirosumarto, S.Kom., M.M.

Dr. Sunda Ariana, M.Pd., M.M

Manajemen Strategi: Seni dalam Menghadapi Persaingan Bisnis dan Manajemen Era Digital Edisi Pertama

—Jakarta: Mitra Wacana Media, 2023 1 jil., 17 × 24 cm, 252 hal.

Anggota IKAPI No: 410/DKI/2010 ISBN: 978-602-318-534-4

1. Manajemen 2. Manajemen Strategi

Edisi Asli

Diterbitkan : Penerbit Mitra Wacana Media

Telp. : (021) 824-31931

Faks. : (021) 824-31931

Website : http//www.mitrawacanamedia.com

E-mail : mitrawacanamedia@gmail.com

Office : Vila Nusa Indah 3 Blok KE.2 No.14

Bojongkulur-Gunung Putri. Bogor

Hak cipta dilindungi undang-undang. Dilarang memperbanyak sebagian atau seluruh isi buku ini dalam bentuk apa pun, baik secara elektronik maupun mekanik, termasuk memfotokopi, merekam, atau dengan menggunakan sistem penyimpanan lainnya, tanpa izin tertulis dari Penerbit.

UNDANG-UNDANG NOMOR 28 TAHUN 2014 TENTANG HAK CIPTA

1. Setiap Orang yang dengan tanpa hak melakukan pelanggaran hak ekonomi sebagaimana dimaksud dalam Pasal 9 ayat (1) huruf i untuk Penggunaan Secara Komersial dipidana dengan pidana penjara paling lama 1 (satu) tahun dan/atau pidana denda paling banyak Rp100.000.000 (seratus juta rupiah).

2. Setiap Orang yang dengan tanpa hak dan/atau tanpa izin Pencipta atau pemegang Hak Cipta melakukan pelanggaran hak ekonomi Pencipta sebagaimana dimaksud dalam Pasal 9 ayat (1) huruf c, huruf d, huruf f, dan/atau huruf h untuk Penggunaan Secara Komersial dipidana dengan pidana penjara paling lama 3 (tiga) tahun dan/atau pidana denda paling banyak Rp500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah).

3. Setiap Orang yang dengan tanpa hak dan/atau tanpa izin Pencipta atau pemegang Hak Cipta melakukan pelanggaran hak ekonomi Pencipta sebagaimana dimaksud dalam Pasal 9 ayat (1) huruf a, huruf b, huruf e, dan/atau huruf g untuk Penggunaan Secara Komersial dipidana dengan pidana penjara paling lama 4 (empat) tahun dan/atau pidana denda paling banyak Rp1.000.000.000,00 (satu miliar rupiah).

4. Setiap Orang yang memenuhi unsur sebagaimana dimaksud pada ayat (3) yang dilakukan dalam bentuk pembajakan, dipidana dengan pidana penjara paling lama 10 (sepuluh) tahun dan/atau pidana denda paling banyak Rp4.000.000.000,00 (empat miliar rupiah).

(4)

S

egala Puji dan Syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, atas Rahmat dan hidayah-Nya dapat diselesaikan buku dengan judul manajemen strategi serta telah diterbitkan. Buku yang telah diselesaikan tersebut mudah-mudahan bermanfaat bagi pembaca dan memberikan sumbangsih bagi kemajuan serta perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang sangat pesat.

Penyusunan buku Manajemen Strategi: Seni dalam Menghadapi Persaingan Bisnis dan Manajemen Era Digital ini menyajikan dan menjelaskan proses manajemen strategi ke seluruh pembaca, dengan penyajian terkini dan relevan bagi organisasi bisnis.

Cakupan dalam buku ini disampaikan dengan sangat komprehensif bagi organisasi dalam menghadapi lingkungan global yang kompleks, bagaimana sebuah organisasi mampu mengungguli pesaingnya. Buku ini ditujukan bagi berbagai kalangan pembaca maupun kalangan umum yang tertarik dengan manajemen strategi, sekaligus dijadikan referensi untuk bidang manajemen strategi dalam pendidikan.

Semoga buku yang dihasilkan dapat bermanfaat bagi semua pihak, khususnya mahasiswa yang sedang melakukan studi dalam rumpun ekonomi, manajemen, dan bisnis. Penulis juga ingin menghaturkan rasa terima kasih bagi semua pihak yang telah memberikan masukan dan saran melalui proses diskusi dalam penyusunan Buku Manajemen Strategi.

04 Maret 2023 Penulis

KATA PENGANTAR

(5)

(6)

KATA PENGANTAR ... iii

DAFTAR ISI ... v

Bab 1 KONSEP STRATEGI DAN PROSES MANAJEMEN STRATEGI ... 1

1.1. Pendahuluan ... 2

1.2. Sejarah Munculnya Strategi ... 3

1.3. Manajemen Strategi: Dulu dan Sekarang ... 4

1.4. Pengertian Manajemen Strategi ... 5

1.5. Tujuan Manajemen Strategi ... 9

1.6. Manfaat Manajemen Strategi ... 10

1.7. Strategi Sebagai Rencana dan Pola ... 10

1.8. Fungsi Strategi Bagi Perusahaan ... 12

1.9. Tahapan dalam Manajemen Strategi (MS) ... 14

1.10. Tingkatan dalam Strategi ... 15

1.11. Latihan Soal ... 19

Bab 2 PENENTUAN ARAH SERTA TUJUAN ORGANISASI MELALUI PENGEMBANGAN VISI DAN MISI ... 21

2.2. Model Manajemen Strategi ... 22

2.3. Asal Usul Visi dan Misi ... 23

2.4. Visi dan Misi Perusahaan ... 26

2.5. Proses Mengembangkan Pernyataan Visi dan Misi Perusahaan ... 29

2.6. Pentingnya (Manfaat) Pernyataan Visi dan Misi ... 30

Bab 3 PERUMUSAN STRATEGI ... 33

3.2. Pengertian Manajemen Strategi ... 34

3.3. Tantangan Manajemen Strategi ... 36

3.4. Model Dasar Manajemen Strategis ... 38

3.5. Implementasi Strategi ... 43

3.6 Evaluasi dan Kontrol (Evaluation and Control) ... 43

3.7. Inisiasi Strategi ... 44

DAFTAR ISI

(7)

Bab 4 ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL ... 47

4.2. Audit Eksternal Perusahaan ... 49

4.3. Organisasi Industri ... 51

4.4. Kekuatan Ekonomi ... 52

4.5. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan ... 53

4.6. Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum ... 53

4.7. Kekuatan Teknologi ... 53

4.8. Kekuatan Persaingan ... 54

4.9. Analisis Persaingan: Lima Kekuatan Porter ... 57

4.10. Sumber Informasi Eksternal ... 59

4.11. Alat dan Teknik Peramalan ... 60

4.12. Membuat Asumsi... 62

4.13. Analisis Industri: Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) ... 63

4.14. Matriks Profil Kompetitif (CPM) ... 65

Bab 5 ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL ... 69

5.2. Audit Internal Perusahaan ... 70

5.3. Resource – Based View (RBV) ... 73

5.4. Mengintegrasikan Strategi dan Budaya Perusahaan ... 74

5.5. Manajemen ... 76

5.6. Marketing ... 79

5.7. Keuangan/Akuntansi ... 82

5.8. Produksi/Operasi ... 83

5.9. Penelitian dan Pengembangan ... 84

5.10. Sistem Informasi Manajemen ... 85

5.11. Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis—VCA) ... 86

5.12. Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) ... 87

Bab 6 STRATEGI: PERENCANAAN, FORMULASI, DAN EVALUASI STRATEGI 91 6.1. Tujuan Jangka Panjang ... 92

6.2. Sifat Tujuan Jangka Panjang ... 92

6.3. Balanced Srore Card ... 94

6.4. Perspektif Balanced Scorecard... 96

6.5. Jenis Strategi ... 98

6.6. Tingkat Strategi ... 98

6.7. Strategi Integrasi ... 99

6.8. Strategi Intensif ... 102

6.9. Strategi Diversifikasi ... 103

6.10. Strategi Defensif ... 105

(8)

Bab 7 STRATEGI GENERIC MICHAEL PORTER ... 109

7.2. Strategi Kepeimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2) ... 111

7.3. Strategi Diferensiasi Biaya Type 3 ... 113

7.4. Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5) ... 115

7.5. Strategi untuk Bersaing di Pasar Turbulen dan Berkecepatan Tinggi ... 116

Bab 8 IMPLEMENTASI STRATEGI: STRATEGI UNIT BISNIS ... 119

8.2. Implementasi Strategi ... 120

8.3. Persepektif Manajemen... 121

8.4. Tujuan Tahunan ... 122

8.5. Kebijakan ... 122

8.6. Alokasi Sumber Daya ... 123

8.7. Mengelola Konflik ... 124

8.8. Mencocokkan Struktur Dengan Strategi ... 125

8.9. Restrukturisasi dan Reengineering ... 130

8.10. Mengelola Resistensi Terhadap Perubahan ... 132

8.11. Menciptakan Budaya yang Mendukung Strategi ... 134

8.12. Kekhawatiran Produksi/Operasi Saat melaksanakan Strategi ... 134

8.13. Kekhawatiran Sumber Daya Manusia Saat Melaksanakan Strategi ... 135

Bab 9 BUSINESS MODEL ... 139

9.2. Customer Segments ... 140

9.3. Value Propositions ... 142

9.4. Desain Model Bisnis Kanvas ... 147

Bab 10 TANGGUNG JAWAB SOSIAL DAN ETIKA DALAM MANAJEMEN STRATEGIS ... 151

10.1. Tanggung Jawab Sosial Pengambil Keputusan Strategis ... 151

10.2. Keberlanjutan Lingkungan ... 157

10.3. Pemangku Kepentingan Perusahaan ... 158

10.4. Pengambilan Keputusan Etis ... 161

10.5. Alasan Berperilaku Tidak Etis ... 162

10.6. Mendorong Berperilaku Etis ... 165

Bab 11 FENOMENA EKONOMI GLOBAL, STRATEGI INTERNASIONAL, DAN BLUE OCEAN STRATEGY ... 169

11.2. Organisasi Multinasional ... 170

(9)

BAB 1

11.3. Blue Ocean Strategy ... 173

11.4. Mengapa Perusahaan Harus Bergeser dari Red Ocean ke Blue Ocean ... 181

11.5. Blue Ocean VS Red Ocean ... 183

Bab 12 PORTER’S FIVE FORCE MODEL, BCG MATRIX, SIKLUS HIDUP PRODUK DAN PROJECT ... 185

12.1. Porter’s Five Forces ... 186

12.2. Big Matrix ... 189

12.3. Siklus Hidup Produk dan Project ... 195

12.4. Strategi Siklus Hidup Produk (Product Life Cycle) ... 196

Bab 13 PERSAINGAN BISNIS DAN MANAJEMEN ERA DIGITAL ... 199

13.2. Persaingan Bisnis dan Manajemen Era Digital ... 200

13.3. Keunggulan Persaingan ... 204

13.4. Tata Kelola Teknologi Informasi ... 206

Bab 14 MANAJEMEN DI ERA GLOBALISASI ... 213

14.1. Konsep Globalisasi ... 213

14.2. Globalisasi 3.0 di Abad ke–21 ... 216

14.3. Menuju Global: Mengapa? ... 219

14.4. Manajemen dalam Era Globalisasi ... 221

14.5. Pengaruh Globalisasi Pada Manajemen Strategis ... 222

14.6. Peranan Manajemen dalam Era Globalisasi ... 223

14.7. Strategi dalam Era Globalisasi ... 224

DAFTAR PUSTAKA ... 229

DAFTAR ISTILAH ... 233

NDEKS ... 239

TENTANG PENULIS... 243

(10)

KONSEP STRATEGI DAN PROSES MANAJEMEN STRATEGI

BAB 1

Setelah mempelajari bab ini, diharapkan pembaca atau mahasiswa memahami hal-hal sebagai berikut:

 Sejarah Munculnya Strategi

 Manajemen Strategi: Dulu dan Sekarang

 Pengertian Manajemen Strategi

 Tujuan Manajemen Strategi

 Manfaat Manajemen Strategi

 Strategi Sebagai Rencana dan Pola

 Fungsi Strategi bagi Perusahaan

 Tahapan dalam Manajemen Strategi (MS)

 Tingkatan dalam Strategi

(11)

1.1 PENDAHULUAN

Suatu ketika ada dua pimpinan perusahaan yang semula berkompetisi di industri yang sama. Namun suatu waktu, kedua pimpinan ini memutuskan untuk melakukan perjalanan berkemah serta membahas kemungkinan untuk kerja sama dalam menghadapi persaingan.

Mereka berjalan jauh ke dalam hutan. Tiba-tiba, di dalam hutan tersebut mereka menemukan beruang yang berdiri dengan kaki belakangnya dan menggeram. Seketika, pimpinan pertama melepas ranselnya dan mengeluarkan sepasang sepatu lari. Pimpinan kedua berkata, Kamu tidak bisa berlari lebih cepat dari beruang itu, percuma kamu memakai sepatu. Pimpinan pertama menjawab, Mungkin saya tidak bisa berlari lebih cepat dari beruang itu, tetapi saya pasti bisa berlari lebih cepat dari kamu.

Sumber: (David, 2011)

Cerita ini menangkap gagasan manajemen strategis, yaitu untuk mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Bab ini akan memperkenalkan konsep dan proses manajemen strategis. Manajemen strategis adalah seperangkat keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja jangka panjang suatu perusahaan.

Ini termasuk pemindaian lingkungan (eksternal dan internal), perumusan strategi (perencanaan strategis atau jangka panjang), implementasi strategi, dan evaluasi dan pengendalian. Oleh karena itu, studi tentang manajemen strategis menekankan pemantauan dan evaluasi peluang dan ancaman eksternal berdasarkan kekuatan dan kelemahan perusahaan (De Wit & Meyer, 2017). Awalnya disebut kebijakan bisnis, manajemen strategis menggabungkan topik-topik seperti perencanaan strategis, pemindaian lingkungan, dan analisis industri.

Banyak konsep dan teknik yang berhubungan dengan manajemen strategis telah dikembangkan dan digunakan dengan sukses oleh perusahaan bisnis seperti General Electric dan Boston Consulting Group. Seiring waktu, praktisi bisnis dan peneliti akademis telah memperluas dan menyempurnakan konsep-konsep ini. Awalnya, manajemen strategis paling banyak digunakan untuk perusahaan besar yang beroperasi di berbagai industri (Johnson et al., 2014). Meningkatnya risiko kesalahan, kesalahan penggunaan biaya mahal, dan bahkan kehancuran ekonomi menyebabkan manajer profesional saat ini di semua organisasi mengambil strategi manajemen dengan ketat agar perusahaan mereka tetap kompetitif dalam lingkungan yang semakin tidak stabil.

Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu perusahaan mencapai sasarannya. Manajemen strategis adalah proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen strategis mengkombinasikan

(12)

aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi.

1.2. SEJARAH MUNCULNYA STRATEGI

Sebuah strategi bagi sebuah perusahaan sangatlah penting, seringkali terlihat perusahaan bisa bertahan lama karena mempunyai strategi lebih baik dari perusahaan lainnya (David, 2013). Namun Sebelum membahas lebih jauh mengenai manajemen strategi (MS), pendekatan sejarah dirasa sangatlah penting untuk memahami konteks terhadap topik yang dibicarakan. Sebab apa yang terjadi saat ini merupakan perkembangan yang berkelanjutan terhadap masa lalu. Thomas L. Wheelen and J. David Hunger, (2010) menyatakan bahwa warisan militer yang kuat telah mendasari studi mengenai manajemen strategi. Istilah mengenai tujuan, misi, kekuatan dan kelemahan pertama kali dirumuskan untuk mengatasi masalah yang berada di medan perang (McDowell, 2009). Dalam konteks militer strategi didefinisikan sebagai ilmu perencanaan yang mengoperasikan pasukan berskala besar menuju posisi yang menguntungkan sebelum keterlibatan dengan musuh. Menurut terminologi, strategi itu sendiri berasal dari bahasa Yunani yaitu strategos (stratus = pasukan, ago = memimpin, strategos = memimpin pasukan) (Finlay & Thompson, 1995). Sejarah mencatat bahwa perencanaan strategi dimulai dalam bidang militer yang digunakan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif (Garth Saloner, Andrea Shepard, 2001)

Dalam banyak hal, strategi bisnis diserupakan seperti strategi militer. Hal ini terbukti dengan sebuah karya McDowell (2009) Strategic Intelligence yang mengadopsi peran intellijen militer dan diterapkan dalam strategi bisnis. Strategi militer telah menjadi cikal bakal munculnya strategi bisnis yang dapat digunakan oleh banyak organisasi untuk mengeksploitasi kelemahan pesaing (Campbell, 2006). Keberhasilan bisnis atau militer pada umumnya bukan merupakan hal yang kebetulan terjadi, namun keberhasilan itu muncul dari perencanaan yang terencana. Sebagaimana kesuksesan dari sebuah produk merupakan hasil dari perhatian yang terencana (Drucker, 1969).

Perbedaan mendasar antara strategi militer dan bisnis adalah bahwa strategi bisnis itu dirumuskan, diimplementasikan, dan dievaluasi dengan asumsi persaingan, sedangkan strategi militer didasarkan pada asumsi konflik (David, 2013: 21). Meskipun demikian terdapat kemiripan konflik militer dengan persaingan bisnis sehingga banyak memunculkan teknik manajemen strategi (MS) yang berlaku sama untuk keduanya.

Formulasi dan implementasi perencanaan strategi yang baik (good strategy) akan mampu mengungguli lawan (pesaing) dalam hal kelincahan (fleksibel). Terlepas dari perumusannya, strategipun akan selalu berubah dan dituntut untuk beradaptasi dengan perubahan yang secara terus-menerus berkelanjutan. Apabila perusahaan menganggap

(13)

bahwa perumusan strategi sudah dikatakan cukup dan tidak perlu untuk diperbarui, maka tidak menutup kemungkinan ia akan tertinggal oleh pesaingnya.

1.3. MANAJEMEN STRATEGI: DULU DAN SEKARANG

Dalam kurun waktu tertentu, manajemen strategi mendapat banyak perhatian. Terbukti dengan banyaknya literatur yang muncul membahas topik ini. Dalam konteks bisnis Manajemen strategik (MS) dianggap sebagai alat untuk keperluan pengambilan keputusan manajerial. Sejak pertengahan dasawarsa tujuh puluhan manajemen strategik justru mengalami masa transisi (Suwarsono, 2013). Namun beriringnya waktu, pada awal dasawarsa delapan puluhan banyak pihak yang menganggap bahwa semakin kompleksnya lingkungan bisnis sehingga para pihak kesulitan untuk menjawab ketidakpastian arah masa depan serta mengantisipasi prilaku pesaing (Cheryl Van Deusen, Steven Wiliamson, 2007). Tidak jarang perubahan lingkungan yang terjadi secara mendadak, begitupula informasi yang tidak transparan membuat banyak para manajer yang kesulitan untuk mendeteksi peluang (Gamble, J. et al., 2013)

Sejak pertengahan kedua dasawarsa delapanpuluhan (Suwarsono, 2013), terlihat tanda-tanda akan manfaat dari manajemen strategi itu sendiri. Banyak pihak yang mulai memahami betapa pentingnya informasi lingkungan bagi keberlanjutan perusahaan.

Disinilah eksistensi manajemen strategi mulai dikenal dan menjadi alat dalam membantu keputusan manajerial. Manajemen strategik muncul sebagai alat analisis yang bergantung kepada logika (intuisi). Namun seiring berjalannya waktu dalam praktiknya, MS semula yang digunakan sebagai alat untuk mengidentifikasi peluang, saat ini tidak lagi digunakan demikian. Sebab, peluang itu sulit untuk ditemukan ketika persaingan sudah mulai berjalan dengan sangat kompetitif (David, 2011).

Buku yang berjudul Blue ocean strategy telah bergeser menjadi Blue ocean shift strategy. Buku kedua Kim (2017) menjelaskan ketika persaingan sudah terasa kompetitif, maka perusahaan akan sulit untuk menemukan peluang dan tidak heran banyak perusahaan yang menemui kegagalan sebelum ia beroperasi. Oleh karena itu, MS tidak lagi dapat dipandang untuk bisa menemukan peluang yang menjanjikan, terlebih banyak ditemukan perusahaan yang kesulitan untuk bisa memasuki pasar.

Kini paradigma pemahamaan mengenai MS berubah, yang di mana semula digunakan untuk mendeteksi peluang, sekarang MS dilihat sebagai usaha untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan agar bisa survive dalam menghadapi perubahan lingkungan yang terus berlanjut. Artinya, manajemen strategi telah berkembang lebih jauh dari model-model yang sudah ada. Ketika perusahaan mengetahui kekuatan dan kelemahannya, ia akan siap merebut peluang bisnis yang muncul ketika perubahaan lingkungan itu terjadi (David, 2013). Maka dari itu semula alat strategi

(14)

menggunakan pendekatan SWOT untuk mendapatkan peluang, sekarang dibalik menjadi TOWS sehingga perusahaan dapat melihat dengan cerdas dalam memanfaatkan peluang yang ada (Phadermrod, 2019).

Intensitas dalam penggunaan MS pada setiap perusahaanpun berbeda-beda, hal ini tergantung pada skala perusahaan itu sendiri. Biasanya skala perusahaan besar penyusunan MS dilakukan secara komprehensif, detail, dan akurasi. Berbeda dengan perusahaan sederhana (kecil dan menengah) belum diterapkan secara komprehensif dan lengkap (McIntyre, 2017). Walaupun perusahaan dengan skala kecil dan menengah belum dikatakan terpadu dan sederhana dalam menjalankan MS, namun tak jarang dijumpai bahwa keberhasilannya sangat cepat. Jadi, penyusunan dalam MS haruslah disesuaikan dengan skala perusahaan itu sendiri. Semula tugas dari MS adalah mengidentifikasi peluang terbaik dan menumbuhkan operasional bisnis, sekarang MS juga harus dipandang sebagai sarana untuk mengidentifikasi keukatan dan kelemahan perusahaan agar bisa tetap survive dalam menghadapai persaingan kompetitif (McIntyre, 2017). Secara singkat perubahaan itu terlihat pada Tabel 1.1 di bawah:

Tabel 1.1. Konsep Manajemen Strategik: Dulu dan Sekarang

Komponen Dahulu Sekarang

1. Tujuan

2. Asumsi 3. Komitmen

4. Isi

5. Waktu

Mengidentifikasi peluang dan pertumbuhan

Keberaturan, tidak fleksible Hasil akhir, kertas kerja administratif

Data kuantitatif, hasil perkiraan

Jangka panjang

Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan agar tetap survive dan siap untuk menerima perubahan

Diskontinuitas, fleksible Proses perumusan, peneguhan komitmen

Kualitatif, logika, evaluasi

Relatif pendek Suwarsono, 2017

1.4. PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEGI

Sebelum membahas mengenai pengertian manajemen strategi, perlu untuk dibahas terlebih dahulu apa itu manajemen. (David, 2011; De Wit & Meyer, 2017; Johnson et al., 2014) menafsirkan manajemen sebagai suatu proses yang melibatkan hubungan interpersonal dan teknologi yang akan digunakan untuk mencapai tujuan organisasi dengan menggunakan tenaga manusia yang ada serta sumber daya lain dan teknologi yang ada.

(15)

Sedangkan menurut Drucker & Maciariello, (2009) mengatakan bahwa manajemen terdiri dari planning, organizing, actuating, dan controlling (POAC).

Banyak pandangan dalam mendefinisikan manajemen strategi, Chandler menekankan pada penentuan tujuan yang logis, Porter lebih memfokuskan pada pilihan serta persaingan, disisi lain Henry mendefinisikan sebagai pola untuk menentukan arah tujuan (Johnson dkk, 2014). Namun dari berbagai definisi yang dikemukakan ini, pendekatan David (2013) dalam mendefinisikan cukup untuk menenangkan perdebatan ini yaitu, Strategi merupakan seni atau ilmu yang dipelajari untuk merumuskan, menetapkan, dan mengevaluasi keputusuan lintas fungsional untuk memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Disebut evaluasi, sebab setiap strategi haruslah berada dalam kontrol, sebab bisa jadi situasi perubahan lingkungan mengharuskan strategi dievaluasi untuk bisa diterapkan pada konteks saat ini.

Disebutkan pula lintas fungsional, artinya bahwa strategi haruslah mengintegrasikan setiap fungsi, dalam konteks manajemen, suatu strategi harus memadukan (pemasaran, keuangan sdm, produksi, dll). Andersen (2013) menyebutkan bahwa pada dasarnya tujuan dari manajemen strategi ini adalah untuk mencoba mengeksploitasi serta menciptakan peluang baru yang berbeda dengan mengintegrasikan setiap fungsi serta mengoptimalkan tren masa kini untuk kemudian hari. Menurut Johnson et al., (2014) bahwa gabungan elemen-elemen fungsional dalam organisasi haruslah mengarah jangka panjang dengan memperhatikan perencanaan yang terencana dan logis. Perencanaan ini haruslah menghasilkan timbal balik yang menguntungkan, atau dalam arti yang lain perusahaan mampu untuk mengembangkan atau mengurangi bisnis yang dirasa berisiko untuk keberlangsungan perusahaan.

Michael A. Hitt & R. Duane Ireland & Robert E. Hoslisson (2006, XV), Manajemen strategis adalah proses untuk membantu organisasi dalam mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai, dan bagaimana seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai.

Besarnya peranan manajemen strategis semakin banyak diakui pada masa-masa ini disbanding masa-masa sebelumnya. Dalam perekonomian global yang memungkinkan pergerakan barang dan jasa secara bebas diantara berbagai negara, perusahaan- perusahaan terus ditantang untuk semakin kompetitif. Banyak dari perusahaan yang telah meningkatkan tingkat kompetisinya ini menawarkan produk kepada konsumen dengan nilai yang lebih tinggi, dan hal ini sering menghasilkan laba di atas rata-rata.

Manajemen stratejik menurut Marcic, (2006) adalah rangkaian langkah, keputusan dan tindakan perusahaan yang menentukan kinerja jangka panjang perusahaan.

Manajemen stratejik yang baik akan dapat membawa organisasi untuk dapat mengimplementasikan strateginya melalui perencanaan program, proses budgeting, sistem manajemen kinerja, perubahan pada struktur organisasi, serta manajemen program dan proyek (Poister & Streib, 1999).

(16)

Mintzberg, Lampel, Quinn, (2003) juga menuliskan bahwa seiring dengan berjalannya waktu, manajemen stratejik berevolusi sebagai berikut:

Tahap 1: Basic Financial Planning, yaitu perencanaan perusahaan yang didasarkan pada perencanaan keuangan. Secara umum disebut sebagai sistem manajemen berdasarkan budget. Sistem ini merupakan sistem yang paling tradisional, dan sangat berorientasi pada jangka pendek, yaitu satu tahun.

Tahap 2: Forecast-Based Planning, yaitu pengembangan dari sistem di atas, karena digunakan untuk perencanaan jangka panjang, akibat kelemahan sistem budget yang terbatas pada jangka pendek. Di sini mulai diperhitungkan kondisi eksternal dengan porsi lebih besar. Basisnya adalah proyeksi perusahaan di masa mendatang.

Tahap 3: Strategic Planning, yaitu pengembangan dari forecast-based planning, dengan mempertimbangkan kondisi pasar dan persaingan. Di sini perusahaan sudah mempertimbangkan bagaimana caranya (strateginya) untuk dapat memenangkan pasar. Proses formulasi strategi dilakukan pada jajaran manajemen, sementara implementasi dan pelaksanaan dilakukan oleh jajaran pelaksana. Prosesnya dilakukan secara top-down.

Tahap 4: Strategic Management, yang merupakan pengembangan dari strategic planning. Di sini masukan dari level bawah juga dipertimbangkan.

Prosesnya tidak hanya berkonsentrasi pada formulasi strategi, namun juga diperhatikan secara seksama proses implementasinya. Karena berdasarkan pengalaman dengan menggunakan strategic planning, perusahaan sering kali tidak mencapai tujuannya karena ternyata strategi yang diformulasikan tersebut tidak diimplementasikan secara efektif.

Manajemen strategis menekankan kinerja jangka panjang. Banyak perusahaan dapat mengelola ledakan jangka pendek dengan kinerja tinggi, namun hanya sedikit yang dapat mempertahankannya dalam jangka waktu yang lebih lama. Misalnya, dari 100 perusahaan Forbes 100 yang terdaftar pada tahun 1917, hanya 13 yang bertahan sampai hari ini. Agar sukses dalam jangka panjang, perusahaan tidak hanya harus dapat melakukan aktivitas saat ini dan fokus pada pasar yang ada, namun juga harus menyesuaikan aktivitas tersebut dengan fokus pada pasar baru dan perubahan.

Penelitian menunjukkan bahwa organisasi yang terlibat dalam manajemen strategis umumnya lebih unggul daripada yang tidak. Pencapaian persaingan yang sesuai antara lingkungan organisasi dan strategi, struktur, dan prosesnya memiliki dampak positif terhadap kinerja organisasi. Perencanaan strategis menjadi semakin penting karena lingkungan menjadi semakin tidak stabil. Sebagai contoh, studi tentang dampak deregulasi pada industri kereta api dan truk A.S. menemukan bahwa perusahaan

(17)

yang mengubah strategi dan struktur mereka karena lingkungan mereka berubah mengungguli perusahaan yang tidak berubah.

Sebuah survei terhadap hampir 50 perusahaan di berbagai negara dan industri menemukan tiga manfaat manajemen strategis paling tinggi (Wilson, 19994):

a. Visi strategis yang lebih jelas sangat berpengaruh bagi perusahaan.

b. Fokus tajam pada apa yang sangat penting secara strategis.

c. Meningkatkan pemahaman akan lingkungan yang berubah dengan cepat.

d. Globalisasi adalah penyebaran inovasi ekonomi ke seluruh dunia serta penyesuaian- penyesuaian politis dan budaya yang menyertainya. Oleh karena itu penting sekali bagi perusahaan-perusahaan menyusun manajemen strategik menyongsong era globalisasi.

Berbicara tentang perekonomian baru sudah merupakan mode sekarang ini. Kita mendengar bahwa pelaku bisnis beroperasi dalam perekonomian global, yakni segala sesuatu bergerak dalah hitungan detik, pasar diwarnai dengan persaingan yang luar biasa hebat, teknologi yang perkembangannya sulit ditebak, dan dunia bisnis harus menyesuaikan diri dengan konsumen yang lebih mampu pegang peranan.

Era globalisasi didasarkan pada revolusi digital dan informasi. Informasi memiliki sejumlah sifat, dapat didiferensiasikan (dibuat tampak berbeda) tanpa batas, disesuaikan dengan kebutuhan, dan dibuat pribadi. Informasi dapat disampaikan kepada banyak orang yang berbeda pada jaringan internet dan dapat menjangkau mereka dengan kecepatan tinggi. Munculnya internet telah sangat meningkatkan kemampuan perusahaan menjalankan bisnis dengan lebih cepat, lebih akurat, mencakup kisaran waktu dan ruang yang lebih luas, dengan biaya yang lebih sedikit, dan dengan kemampuan menyesuaikan tawaran dengan kebutuhan pelanggan dan membutuhkan tawaran menjadi lebih pribadi (Borrello, 2017).

Globalisasi, internasionalisasi pasar dan korporasi terpadu, telah mengubah cara perusahaan modern melakukan bisnis. Seperti yang ditunjukkan Thomas Friedman di The World is Flat, pekerjaan, pengetahuan, dan modal sekarang dapat bergerak melintasi perbatasan dengan kecepatan jauh lebih tinggi dan friksi yang jauh lebih sedikit daripada yang mungkin terjadi beberapa tahun yang lalu. Ketersediaan logistik Internet dan rantai pasokan di seluruh dunia, seperti pengiriman kontainer, berarti bahwa perusahaan sekarang dapat menemukan di mana saja dan bekerja dengan beberapa mitra untuk melayani pasar manapun (Kunisch, 2017).

Untuk mencapai skala ekonomi yang diperlukan untuk mencapai biaya rendah, dan dengan demikian harga yang rendah, yang dibutuhkan untuk menjadi kompetitif, perusahaan sekarang memikirkan pasar global daripada pasar nasional. Nike dan Reebok, misalnya, memproduksi sepatu atletik mereka di berbagai negara

(18)

di seluruh Asia untuk dijual di setiap benua. Banyak perusahaan lain di Amerika Utara dan Eropa Barat sedang melakukan outsourcing manufaktur, pengembangan perangkat lunak, atau layanan pelanggan mereka ke perusahaan-perusahaan di Cina, Eropa Timur, atau India.

Seiring semakin banyak industri menjadi global, manajemen strategis menjadi cara yang semakin penting untuk terus memantau perkembangan internasional dan menempatkan perusahaan untuk keunggulan kompetitif dalam jangka panjang.

Misalnya, General Electric memindahkan sebuah laboratorium penelitian dan pengembangan utama untuk divisi sistem medisnya dari Jepang ke Cina untuk mempelajari lebih lanjut tentang pengembangan produk baru untuk negara-negara berkembang. Pusat penelitian terbesar Microsoft di luar Redmond, Washington, berada di Beijing (Kim, 2018). Menurut Wilbur Chung, seorang profesor Wharton,

“Apa pun yang dikembangkan Cina diluncurkan ke seluruh dunia. Cina mungkin memiliki PDB per kapita yang lebih rendah daripada negara maju, namun orang Cina memiliki pengertian yang kuat tentang bagaimana produk harus dirancang untuk pasar mereka.

e. Pembentukan asosiasi dan kesepakatan perdagangan regional, seperti Uni Eropa, NAFTA, CAFTA, dan ASEAN, mengubah bagaimana bisnis internasional dijalankan.

Lihat fitur Global Issue untuk mempelajari bagaimana asosiasi perdagangan regional memaksa perusahaan untuk membangun kehadiran manufaktur di manapun mereka ingin memasarkan barang atau menghadapi tarif yang signifikan.

Asosiasi ini telah menyebabkan meningkatnya harmonisasi standar sehingga produk dapat lebih mudah dijual dan dipindahkan melintasi batas-batas nasional.

Pertimbangan internasional telah menghasilkan aliansi strategis antara British Airways dan American Airlines dan untuk mengakuisisi Miller Brewing Company oleh South African Breweries (SAB).

1.5. TUJUAN MANAJEMEN STRATEGI

Berikut adalah empat tujuan utama dari manajemen strategi:

a.

Untuk menjaga kepentingan berbagai pihak, dalam menyusun strategi, pemimpin harus mempertemukan kebutuhan dari masing-masing pihak seperti supplier, karyawan, pemegang saham, dan masyarakat secara luas.

b.

Memberikan arah dalam mencapai tujuan.

c.

Mengantisipasi setiap perubahan secara merata.

d.

Berkaitan dengan efektivitas dan efisiensi

(19)

1.6. MANFAAT MANAJEMEN STRATEGI

1) Manfaat Finansial

Dalam sebuah penelitian menunjukkan, bahwa organisasi yang terlibat dalam maanjemen strategi lebih menguntungkan dan sukses daripada yang tidak menerapkan manajemen strategi. Bisnis yang mengikuti konsep manajemen strategi telah menunjukkan peningkatan yang signifikan dalam penjualan, profitabilitas dan produktivitas dibandingkan dengan perusahaan yang tidak menerapkan kegiatan perencanaan yang sistematis.

2) Manfaat Nonfinansial

Selain manfaat finansial, manajemen strategi juga bermanfaat dalam hal non finansial, di antaranya adalah

a. Meningkatkan kesadaran akan ancaman eksternal b. Pemahaman yang lebih baik tentang strategi pesaing c. Mengurangi resistetensi terhadap perubahan

d. Pemahaman yang lebih jelas tentang hubungan imbal–kerja

e. Peningkatkan kemampuan pencegahan masalah dari suatu organisasi f. Meningkatkan ketertiban dan disiplin

1.7. STRATEGI SEBAGAI RENCANA DAN POLA

Mintzberg (1998) mengungkapkan bahwa beberapa strategi mengandung arti sebagai rencana, yaitu merupakan suatu arah, atau pedoman untuk melakukan tindakan dimasa yang akan datang (intended strategy). Pada dasarnya, rencana organisasi dikembangkan dari pola aktivitas manajemen yang dialami di masa lalunya. Pengertian tersebut memberikan arti bahwa strategi adalah salah satu bagian dari proses manajemen yaitu

“Perencanaan".

Proses manajemen secara umum digambarkan terdiri dari Perencanaan (Planning), Pengorganisasian (Organising), Penggerakan (Actuating), dan Pengendalian (Controlling). Secara praktis dan teoritis diyakini bahwa perusahaan yang mempunyai strategi (perencanaan) akan mempunyai kinerja yang lebih baik dibandingkan perusahaan yang tidak mempunyai strategi (perencanaan). Dalam arti luas, bahwa perusahaan yang dikelola melalui sebuah proses “manajemen” akan mempunyai kinerja atau bahkan dapat bertahan lebih lama dibandingkan perusahaan yang tidak dikelola melalui sebuah proses “manajemen.” Salah satu proses manajemen adalah “proses strategis.”

Rencana adalah suatu arah, atau pedoman untuk melakukan tindakan dimasa yang akan datang (intended strategy), atau suatu jalan dari “sini” ke “situ”. Karena

bagaimanapun juga, suatu strategi menyiratkan pandangan jauh ke depan sehingga dalam realitasnya membutuhkan kemampuan untuk beradaptasi.

Gambar 1.1. Strategi sebagai Rencana

Mengacu kepada pemahaman strategi tersebut, maka ketika berbicara “rencana,”

maka sudah dapat dipastikan bahwa yang dibicarakan adalah “strategi. Dan dapat diartikan juga bahwa setiap perusahaan/organisasi sekecil atau sebesar apapun juga yang mempunyai rencana bisa dikatakan mempunyai strategi, sedangkan perusahaan yang tidak mempunyai rencana bisa dikatakan tidak mempunyai strategi. Box 3 adalah contoh pentingnya perencanaan disebuah perusahaan.

Telah disebutkan bahwa suatu strategi terkadang terbentuk dari pola yang telah dialami di masa lalu. Strategi merupakan pola-pola tindakan yang konsisten yang sudah dilakukan oleh organisasi di masa yang lalu (realized strategy) (contoh: Ford mengeluarkan mobil T yang semuanya berwarna hitam). Strategi ini akan terlihat ketika sebuah organisasi secara sadar atau tidak sadar melakukan kegiatan-kegiatan yang sama atau mirip.

Strategi sebagai rencana dan strategi sebagai pola dapat saja dalam sebuah perusahaan digunakan dalam waktu yang bersamaan atau berurutan, sehingga berkaitan antara satu dengan yang lainnya. Rencana yang sepenuhnya terrealisasi dapat dinamakan sebagai deliberate strategies, sedangkan rencana yang tidak terwujud dikatakan sebagai unrealized strategies. Sedangkan suatu pola yang muncul dan tidak direncanakan sebelumnya dapat dikatakan sebagai emergent strategy.

(20)

bagaimanapun juga, suatu strategi menyiratkan pandangan jauh ke depan sehingga dalam realitasnya membutuhkan kemampuan untuk beradaptasi.

Gambar 1.1. Strategi sebagai Rencana

Mengacu kepada pemahaman strategi tersebut, maka ketika berbicara “rencana,”

maka sudah dapat dipastikan bahwa yang dibicarakan adalah “strategi. Dan dapat diartikan juga bahwa setiap perusahaan/organisasi sekecil atau sebesar apapun juga yang mempunyai rencana bisa dikatakan mempunyai strategi, sedangkan perusahaan yang tidak mempunyai rencana bisa dikatakan tidak mempunyai strategi. Box 3 adalah contoh pentingnya perencanaan disebuah perusahaan.

Telah disebutkan bahwa suatu strategi terkadang terbentuk dari pola yang telah dialami di masa lalu. Strategi merupakan pola-pola tindakan yang konsisten yang sudah dilakukan oleh organisasi di masa yang lalu (realized strategy) (contoh: Ford mengeluarkan mobil T yang semuanya berwarna hitam). Strategi ini akan terlihat ketika sebuah organisasi secara sadar atau tidak sadar melakukan kegiatan-kegiatan yang sama atau mirip.

Strategi sebagai rencana dan strategi sebagai pola dapat saja dalam sebuah perusahaan digunakan dalam waktu yang bersamaan atau berurutan, sehingga berkaitan antara satu dengan yang lainnya. Rencana yang sepenuhnya terrealisasi dapat dinamakan sebagai deliberate strategies, sedangkan rencana yang tidak terwujud dikatakan sebagai unrealized strategies. Sedangkan suatu pola yang muncul dan tidak direncanakan sebelumnya dapat dikatakan sebagai emergent strategy.

(21)

Gambar 1.2. Strategi sebagai Pola

Strategi bisa juga dilihat dari kegiatan-kegiatan yang dilakukan oleh sebuah organisasi atau perusahaan yang terpola, baik secara disengaja atau pun tidak disengaja, Kegiatan-kegiatan tersebut memberikan gambaran atau akan membentuk sebuah “pola”

kegiatan yang baku dalam perusahaan, sehingga organisasi pada saat itu mempunyai

“pegangan” (rencana) yang mungkin “tidak tertulis” tetapi menjadi pedoman dalam kegiatan-kegiatan perusahaan (Mintzberg, Lampel, Quinn, 2003). Misalkan sebuah perusahaan makanan yang selalu menerima karyawan hanya mereka yang lulus dari 3 Sekolah Tinggi Pariwisata tertentu saja. Tidak menerima karyawan yang bukan lulusan ketiga Sekolah Tinggi Pariwisata tersebut. Atau sebuah Universitas yang hanya mau menerima tenaga pengajarnya hanya lulusan Luar Negeri saja.

1.8. FUNGSI STRATEGI BAGI PERUSAHAAN

Suatu konsep atau kelembagaan dalam sebuah organisasi tentu harus memiliki peran dan fungsinya masing-masing, misalkan proses produksi dalam sebuah perusahaan mempunyai fungsi yang berbeda dengan proses pemasaran dalam perusahaan tersebut (Andrews, 1987). Demikian pula dengan strategi, secara logika konsep strategi atau kegiatan strategi mempunyai fungsi tertentu dalam sebuah perusahaan. Kenapa sebuah perusahaan perlu membuat sebuah rencana (strategi)? Mungkin ini adalah pertanyaan yang sering muncul dalam benak seorang pengusaha atau seorang mahasiswa ketika ingin memahami lebih dalam arti sebuah strategi (De Wit & Meyer, 2017). Oleh karenanya dalam bab pertama ini perlu dibahas terlebih dahulu fungsi strategi secara formal,

(22)

sehingga seorang mahasiswa atau mungkin manajer/pimpinan perusahaan dapat memahami pentingnya strategi. Dalam kaitannya dengan peran dan fungsi tersebut, maka Mintzberg et al., (1998) mengungkapkan beberapa fungsi strategi, yaitu:

1. Strategy sets direction: strategi merupakan peta yang mengarahkan perjalanan organisasi dalam menghadapi lingkungannya. Fungsi ini menunjukkan bahwa sebuah strategi sangat penting dalam perusahaan atau organisasi, karena tanpa strategi perusahaan tidak dapat berjalan dengan baik untuk sampai ke tujuannya.

Artinya bahwa sebuah perusahaan ketika dia memiliki tujuan (goals), maka tujuan tersebut tidak akan dapat dicapai degan baik jika tidak memiliki konsep (strategi) yang mengarahkan kegiatan-kegiatan perusahaan tersebut.

2. Strategy focuses effort: strategi meningkatkan koordinasi melalui pemfokusan usaha-usaha yang dilakukan anggota organisasi. Perusahaan atau organisasi adalah wadah berkumpulnya anggota untuk secara bersama-sama melakukan kegiatan mencapai tujuan. Dikarenakan anggota organisasi terdiri dari berbagai macam latar belakang dan kepentingan yang berbeda, maka dalam melakukan kegiatannya secara bersama-sama tersebut, perusahaan perlu mempunyai pedoman yang sama sehingga dapat memfokuskan semua usaha anggota organisasi ke satu arah yang sama, fungsi pedoman yang memfokuskan pekerjaan tersebut disediakan oleh strategi.

3. Strategy defines the organization: strategi merupakan sarana untuk memahami organisasi dan perbedaannya dengan organisasi lain secara singkat. Sebuah perusahaan ditandai oleh kegiatan-kegiatan yang dilakukan dalam perusahaan tersebut, misalkan dua buah perusahaan kue dan makanan, meskipun keduanya memiliki kegiatan-kegiatan yang sama, yaitu produksi, pengelolaan SDM, pengelolaan Keuangan, dan pengelolaan Pemasaran, tetapi semua jenis kegiatan tersebut akan berbeda, misalkan perusahaan makanan A lebih memfokuskan pada pembuatan kue kering, sedangkan perusahaan makanan B lebih fokus kepada pembuatan kue basah. Perbedaan tersebut dimungkinkan terjadi karena adanya strategi yang berbeda dalam mencapai tujuan organisasi.

4. Strategy provides consistency: strategi mengurangi ambiguitas dan merupakan pemersatu arah tindakan. Melalui strategi maka semua anggota organisasi akan mempunyai pedoman dan melakukannya secara konsisten sesuai dengan arahan dari strategi tersebut, oleh karenanya salah satu fungsi strategi adalah memberikan konsistensi pada kegiatan-kegiatan yang dilakukan oleh anggota organisasi/

perusahaan (David, 2011).

Selain arti dan fungsi strategi, hal lain yang penting diketahui dalam memahami strategi adalah kriteria strategi yang efektif. Suatu strategi mungkin bisa berfungsi dengan baik dalam sebuah perusahaan tetapi tidak efektif dalam penggunaannya. Hal

(23)

ini bisa dianalogikan dengan sepatu yang dipakai seorang tentara. Kalau seorang tentara memakai sepatu olah raga (sepatu cat) ketika akan berangkat berperang, mungkin sepatu itu berfungsi dengan baik dalam menutup kakinya, tetapi tentu saja tidak akan efektif ketika digunakan dalam latihan atau pergi berperang, karena seorang tentara membutuhkan sepatu yang tidak hanya berfungsi menutupi kaki saja, tetapi juga dapat digunakan untuk menendang maupun menginjak benda keras. Oleh karenanya suatu strategi bisa saja berfungsi tetapi tidak efektif terkait dengan hal tersebut, terkait dengan hal tersebut, Johnson et al., (2014) mengungkapkan kriteria strategi yang efektif.

1.9. TAHAPAN DALAM MANAJEMEN STRATEGI (MS)

Menurut David, (2011) proses dalam manajemen strategi terdiri dari tiga tahapan; (1) perumusan strategi, (2) implementasi strategi, dan (3) evaluasi strategi. Perumusan visi mencakup pengembangan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif dan memilih strategi untuk dipilih. Permasalahan atau isu yang dibahas dalam perumusan strategi mencakup; a) memutuskan bisnis baru apa yang akan dilakukan, b) bisnis apa yang sekiranya harus ditinggalkan, c) bagaimana mengalokasikan sumber daya yang dimiliki, d) apakah organisasi atau perusahaan akan memperluas operasinya atau tidak, dan e) apakah perusahaan akan melakukan gabungan atau mengakuisisi.

Keputusan dalam perumusan strategi akan mengikat organisasi pada produk, pasar, sumber daya dan teknologi tertentu yang dapat membantu dalam operasional.

Selain itu, suatu strategi dapat menentukan keunggulan kompetitif jangka panjang.

Misalkan, salah satu universitas menetapkan strategi kampus berbasis riset, maka dalam pelaksanaanya banyak riset-riset ilmiah yang terpublikasi sehingga mengungguli universitas lain (Broman, 2017).

Manajer dalam organisasi harus memiliki perspektif yang baik untuk memahami sepenuhnya keputusan strategi dan memiliki wewenang dalam memilih sumber daya yang diperlukan. Ketika organisasi mengimplementasikan strategi, maka kemudian organisasi harus mengembangkan budaya yang mendukung strategi itu sendiri (Broman, 2017; Teece, 2018). Perlu untuk dihindari budaya yang dapat menghambat pada pelaksanaan strategi, misalnya ketika universitas menetapkan akan menjadi kampus berbasis riset, maka para dosen yang ada pada universitas tersebut harus mendukungnya dengan meningkatkan kualitas tulisan dan penelitian. Selain budaya, hal yang diperlukan dalam implementasi adalah menciptakan struktur organisasi yang efektif, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan sistem informasi dan menghubungkan kompensasi karyawan dengan kinerja organisasi.

(24)

Implementasi strategi sering disebut juga sebagai tahapan tindakan manajemen strategis. Menerapkan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk menerapkan strategi yang telah dirumuskan ke dalam tindakan. Seringkali tahapan ini dianggap sebagai tahap yang paling sulit dalam manajemen strategis, implementasi strategi membutuhkan kedisiplinan dan komitmen. Implementasi strategi yang sukses bergantung pada kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan. Strategi yang dirumuskan tetapi tidak diimplementasikan seperti halnya perahu yang berlayar tanpa arah di tengah samudra (Panovska-Griffiths, 2020).

Keterampilan interpersonal sangat penting untuk implementasi strategi yang sukses dalam organisasi. Kegiatan implementasi dapat mempengaruhi semua sumber daya yang ada dalam organisasi. Tantangan dalam tahap implementasi adalah bagaimana untuk merangsang manajer dan karyawan di seluruh organisasi bekerja dengan antusias untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Sedangkan tahap evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis.

Manajer sangat perlu mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan dengan baik, maka dari itu evaluasi strategi adalah sarana untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi akan dapat berubah karena faktor eksternal dan internal yang terjadi. Tiga kegiatan evaluasi strategi yang mendasar adalah (1) meninjau faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif (akan dikemukakan pada bab-bab selanjutnya). Evaluasi strategi diperlukan untuk mengatasi permasalahan ketika strategi tidak dapat berjalan dengan baik (Krishnan, 2017)

Kegiatan perumusan, implementasi, dan evaluasi strategi terjadi pada tiga tingkat hierarki dalam sebuah organisasi besar: korporasi, divisi atau unit bisnis strategis, dan fungsional. Dengan membina komunikasi dan interaksi antara manajer dan karyawan di seluruh tingkat hierarki, manajemen strategi membantu fungsi perusahaan sebagai tim yang kompetitif (Trigeorgis, 2017). Sebagian besar usaha kecil dan beberapa usaha besar tidak memiliki divisi atau unit usaha strategis; mereka hanya memiliki tingkat korporat dan fungsional. Namun demikian, manajer dan karyawan di dua tingkat ini harus terlibat secara aktif dalam kegiatan manajemen strategis (Pröllochs, 2020).

1.10. TINGKATAN DALAM STRATEGI

Para peneliti sepakat bahwa strategi dibedakan berdasarkan pada tingkatannya, untuk memahami ini, alangkah baiknya simak kasus di bawah ini:

(25)

Vice Media

Vice Media adalah bisnis yang telah menglobal, memiliki ambisi untuk menjadi perusahaan media online terbesar di dunia. Tapi kenyataannya, saat ini ia adalah sebuah perusahaan yang masih berupa majalah cetak. Dengan banyak sindiran, majalah ini dianggap oleh beberapa orang sebagai perusahaan yang dapat dibilang masih kekanak-kanakan. Namun, sejak akhir 1990-an, perusahaan terus melakukan diversifikasi ke sejumlah bisnis, termasuk ritel pakaian, video web, label rekaman, penerbitan buku, acara langsung, biro iklan, produksi televisi dan film. Pada tahun 2012, Vice Media telah beroperasi di 34 negara di seluruh dunia.

Pendapatan mendekati $200 juta, dengan perkiraan nilai perusahaan sekitar $1 miliar (€750 juta; £600 juta). Majalah ini dimulai sebagai skema penciptaan karya pemerintah oleh tiga orang teman yang tidak memiliki pengalaman penerbitan. Majalah tersebut awalnya adalah The Voice of Montreal, sebuah surat kabar untuk komunitas lokal. Ketika itu, ada seorang investor yang tertarik pada majalah tersebut dikarekan para pemiliknya yang usianya relatif mudah sehingga vice media mendapatkan suntikan modal dan dapat membantu untuk memperluas operasi bisnisnya. Setelah itu terdapat juga perusahaan yang membantu vice media untuk memasuki bisnis video. Diperkirakan vice mendapatkan suntikan dana antara

$50 dan $100 juta. Dana baru ini membantu meluncurkan Vice di China dan India. Usaha baru juga dipertimbangkan dalam permainan dan olahraga. Salah seorang pendiri vice mengatakan Kami tidak memiliki rencana bisnis atau gagasan apa pun tentang apa yang kami lakukan. Kami hanya menyukai majalah dan senang membuat majalah. Dan kami tidak memiliki hal lain untuk dilakukan, jadi kami terus melakukannya.

Ketika kita memahami pertumbuhan pada vice media di atas, maka kita akan menyimpulkan bahwa perusahaan besar bermula dari perusahaan kecil yang didirikan.

Vice media memiliki satu jenis usaha saja yaitu penerbitan majalan harian. Maka dari itu, ia hanya memiliki satu unit usaha strategi yang disebut (strategic business unit).

Namun ketika vice media mendapatkan suntikan dana dan kemudian memperluas operasi bisnisnya sehingga menmpunyai dua atau lebih bisnis maka disebut sebagai business level (Johnson et al., 2014)

Dalam perjalanannya, kemudian seiring dengan kinerja yang membanggakan, perusahaan vice terus berkembang, pertumbuhan volume penjualanpun telah diraih, maka perusahaan semakin membesar sehingga manajemen memutuskan untuk tidak lagi berkecimpung hanya dengan satu atau dua bisnis saja tetapi lebih dari itu sehingga membentuk korporasi. Johnson et al., (2014) menyebutkan ketika perusahaan sudah besar maka terdapat tiga strategi pokok, yaitu strategi korporasi, strategi unit bisnis, dan strategi operasional. Penting untuk memisahkan level-level ini, jika tidak maka dapat menyebabkan kebingungan dalam pemikiran strategis.

(26)

Korporasi Corporate Level

Business Level

Operational Level Bisnis D

Marketing SDM Keuangan Produksi Bisnis C Bisnis B Bisnis A

Gambar 1.3. Level strategi a. Strategi Korporasi

Korporasi biasanya merupakan organisasi besar yang dibagi menjadi sejumlah unit atau divisi yang terpisah. Strategi perusahaan adalah tanggung jawab manajer di kantor pusat perusahaan seolah-olah perusahaan korporasi (induk) sebagai orang tua yang berkewajiban untuk mengasuk dan membesarkan anaknya (unit bisnis).

Permasalahan atau isu yang berada pada strategi korporasi adalah bagaimana caranya agar dapat membesarkan anaknya (unit bisnis) dan membangun keunggulan bersaing (nilai yang ditambahkan), bagaimana sumber daya dialokasikan, dan bagaimana memperluas operasi bisnis ke wilayah lain (De Wit

& Meyer, 2017). Hal-hal ini akan tercangkup dalam strategi korporasi. Pemikiran dalam level korporasi adalah bagaiman unit-unit bisnis dapat memperoleh manfaat berupa laba. Pada level korporat juga, perusahaan dapat menentukan apakan akan melakukan aliansi atau akuisisi (De Wit & Meyer, 2017).

b. Strategi unit bisnis

Strategi tingkat bisnis adalah tentang bagaimana unit bisnis dapat bersaing di pasar, menurut Porter hal ini di istilahkan sebagai competitive strategy. Setiap unit bisnis dalam satu korporasi, merupakan bisnis yang berdiri sendiri. Strategi tingkat bisnis biasanya menyangkut isu-isu seperti inovasi, skala yang sesuai, dan respons terhadap langkah pesaing. Di sektor publik, strategi tingkat bisnis yang setara adalah keputusan tentang bagaimana unit (seperti rumah sakit atau sekolah individu) harus memberikan layanan bernilai terbaik (Dess, 2019). Di mana bisnis adalah unit dalam organisasi yang lebih besar, strategi tingkat bisnis harus jelas sesuai dengan strategi tingkat perusahaan. Dalam strategi unit bisnis, terdapat beberapa pertanyaan yang harus dijawab, yaitu:

(27)

 Pasar apa yang harus dicoba untuk bersaing?

 Segmen mana dari pasar tersebut yang harus benar-benar difokuskan?

 Bagaimana bisnis harus mencoba bersaing di pasar tersebut?

 Kompetensi atau kapabilitas apa yang kita butuhkan untuk bersaing dengan sukses?

c. Strategi Operasional

Strategi pada level operasional mendukung strategi pada level bisnis. Artinya adalah strategi operasional berkaitan dengan bagaimana komponen organisasi menyampaikan secara efektif strategi tingkat korporat dan bisnis dalam hal sumber daya, proses, dan orang. Misalnya, Vice Media harus terus meningkatkan keuangan eksternal untuk mendanai pertumbuhannya yang cepat, strategi operasionalnya sebagian diarahkan untuk memenuhi kebutuhan investasi (Johnson et al., 2014) Di sebagian besar bisnis, strategi bisnis yang sukses sangat bergantung pada keputusan yang diambil, atau aktivitas yang terjadi di tingkat operasional. Oleh karena itu, keputusan operasional terkait erat dengan strategi tingkat bisnis.

Mereka sangat penting untuk keberhasilan implementasi strategi. Secara umum strategi operasional meliputi strategi pemasaran, strategi produksi, strategi sumber daya manusia, strategi sistem informasi dan strategi keuangan. Idealnya, setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan, peran departemen fungsional dalam menyampaikan strategi menjadi lebih jelas (Gamble, J et al., 2013).

Mereka yang berada di bagian pemasaran harus mengetahui apa yang diharapkan dari mereka, mereka yang berada di bagian keuangan akan mengetahui kemungkinan permintaan dana untuk menerapkan strategi tersebut, sehingga setiap fungsi dapat merencanakannya dengan tepat. Namun prosesnya biasanya tidak selogis dan rasional seperti yang diimplikasikan (Baumgartner, 2017). Seringkali hubungan antara bisnis dan strategi tingkat fungsional lemah. Dalam menentukan strategi tingkat bisnis, kepala fungsional mungkin lebih peduli dengan mengejar masalah fungsional mereka sendiri.

Dan jika tidak ada arah yang jelas di tingkat bisnis, strategi atau rencana fungsional tidak mungkin saling mendukung dan konsisten. Ini membawa kita ke dalam eksplorasi proses strategi (Zhao, 2017).

Ketika perusahaan telah terdiversifikasi dan memiliki banyak unit usaha strategis maka dengan sendirinya manajemen memiliki tiga tingkatan strategi secara sekaligus dalam mengelola perusahaan. Manajemen pada perusahaan induk bertugas untuk mengembangkan strategi pada tingkat korporat, manajemen pada unit bisnis bertanggung jawab sepenuhnya pada pengembangan strategi pada tingkat bisnis dan sekaligus pada tingkat fungsional. Strategi pada tingkat bisnisi merupakan terjemahan (turunan) dari tingkat korporat. Sedangkan strategi pada tingkat fungsional merupakan turunan dari strategi (Bogers, 2019).

(28)

1.11. LATIHAN SOAL

1. Meningkatnya risiko kesalahan penggunaan biaya menyebabkan manajer profesional saat ini di semua organisasi mengambil strategi manajemen dengan ketat agar perusahaan mereka tetap kompetitif dalam lingkungan yang semakin tidak stabil. Menurut Anda, jelaskan seberapa penting suatu strategi dalam perusahaan?

2. Jelaskan bagaimana sejarah kemunculan strategi bagi perusahaan?

3. Dalam kurun waktu tertentu, manajemen strategi mendapat banyak perhatian, telah terjadi perkembangan dalam manajemen strategi, jelaskan manajemen strategi dulu dan sekarang.

4. Jelaskan apa saja tahapan dalam manajemen strategi? Berikan contohnya.

5. Menurut Anda, apa saja tingkatan dalam strategi? Jelaskan dalam conton perusahaan.

Pentunjuk dalam mengerjakan soal

Agar memudahkan dalam mengerjakan soal-soal di atas, silahkan baca kembali materi di atas.

(29)

BAB 2

(30)

Setelah mempelajari bab ini, diharapkan pembaca atau mahasiswa memahami hal-hal sebagai berikut:

 Model Manajemen Strategi

 Asal Ususl Visi dan Misi

 Visi dan Misi Perusahaan

 Proses mengembangkan Pernyataan Visi dan Misi

 Manfaat Pernyataan Visi dan Misi Dalam perumusan

2.1. PENDAHULUAN

Bab ini berfokus pada konsep dan alat yang diperlukan untuk mengevaluasi dan menulis pernyataan visi dan misi bisnis. Globalisasi dan adanya resesi ekonomi global

PENENTUAN ARAH SERTA TUJUAN ORGANISASI MELALUI PENGEMBANGAN VISI DAN MISI

BAB 2

(31)

telah mengakibatkan banyak perusahaan mengubah arah visi dan misi bisnis dengan mengubah keseluruhan visi dan misinya dengan tujuan untuk dapat bertahan.

Visi dan misi dipahami dan fokus pada bisnis saat pertama kali dimulai (Zwetsloot, 2017). Awalnya, bisnis baru hanyalah kumpulan ide. Memulai bisnis baru bergantung pada seperangkat keyakinan bahwa organisasi baru tersebut dapat menawarkan beberapa produk atau layanan kepada beberapa pelanggan, pada beberapa area geografis, menggunakan beberapa jenis teknologi, dan dengan harga yang menguntungkan (Eldor, 2020). Seorang pemilik bisnis baru biasanya percaya bahwa filosofi manajemen dari perusahaan baru tersebut akan menghasilkan citra publik yang menguntungkan dan bahwa konsep bisnis ini dapat dijalankan.

Ketika serangkaian kepercayaan tentang bisnis pada awal dibuat, penulisan dokumen tersebut mencerminkan gagasan dasar yang mendasari pernyataan visi dan misi (David, 2011). Seiring berkembangnya bisnis, para pemilik atau manajer merasa perlu untuk merevisi serangkaian keyakinan pendiri perusahaan, namun gagasan orisinil itu biasanya tercermin dalam pernyataan visi dan misi yang telah direvisi. Namun sebelum memahami lebih jauh mengenai visi dan misi, kita harus terlebih dahulu untuk memahami bagaimana model manajemen strategi itu terbentuk (David, 2011).

2.2. MODEL MANAJEMEN STRATEGI

Model Konsep Manajemen Strategi menurut David, (2011) adalah sebagai berikut:

Fred R. David menjelaskan bahwa proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahapan, yaitu, memformulasikan strategi, mengimplementasikan strategi dan mengevaluasi strategi.

(32)

a. Tahap Memformulasikan Strategi: antara lain menetapkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan tantangan yang dihadapi organisasi dari sudut pandang eksternal, menetapkan kelemahan dan keunggulan yang dimiliki organisasi dari sudut pandang internal, menyusun rencana jangka panjang, membuat strategi-strategi alternatif dan memilih strategi tertentu yang akan dicapai.

b. Tahap Mengimplementasikan Strategi: memerlukan suatu keputusan dari pihak yang berwenang dalam mengambil keputusan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi pegawai, dan mengalokasikan sumber daya yang dimiliki sehingga strategi yang sudah diformulasikan dapat dilaksanakan. Pada tahap ini dilakukan pengembangan strategi pendukung budaya, merencanakan struktur organisasi yang efektif, mengatur ulang usaha pemasaran yang dilakukan, mempersiapkan budget, mengembangkan dan utilisasi sistem informasi serta menghubungkan kompensasi karyawan terhadap kinerja organisasi. Mengimplementasikan strategi sering disebut sebagai “action stage” dari manajemen strategis. Pengimplementasian strategi memiliki maksud memobilisasi para pegawai dan manajer untuk menterjemahkan strategi yang sudah diformulasikan menjadi aksi.

c. Tahap Mengevaluasi Strategi, adalah tahap terakhir dalam manajemen strategis.

Para manajer sangat perlu untuk mengetahui ketika ada strategi yang sudah diformulasikan tidak berjalan dengan baik. Evaluasi strategi memiliki tiga aktifitas yang fundamental, yaitu mereview faktor-faktor internal dan eksternal yang menjadi dasar untuk strategi saat ini, mengukur performa dan mengambil langkah korektif.

2.3. ASAL USUL VISI DAN MISI

Sejak dajukannya pertanyaan oleh Drucker (1973) mengenai Whay is the business? What will the business be? And What should the business be? Sejak itulah pertanyaan tentang visi dan misi dalam organisasi diberlakukan. Kekeliruan yang umum terjadi adalah di mana visi dan misi selalu dikaitkan dengan laba. Sebagian perusahaan mungkin melihat laba sebagai sesuatu yang hendak diperoleh, akan tetapi hal itu bukan bagian dari perumusan visi dan misi. Suatu visi dan misi harus memiliki nilai-nilai yang terkadung didalamnya sebagai salah satu ciri yang membedakan dengan perusahaan lain. Dalam perkembangannya, visi dan misi pernah menjadi kajian pokok bahasan dalam Academy of Management pada tahun 1995 yang memunculkan banyak artikel dan buku yang membahasnya. Pandangan lain mengatakan sebagai cikal bakal dalam manajemen strategi (Andersen, 2013).

(33)

Secara bahasa, Misi berasal dari kata Latin mittere, yang berarti mengirim (Hofer

& Schendel, 1978). Misi adalah beberapa tugas, tugas, atau tujuan yang ‘mengusir seseorang dalam perjalanannya’ motif atau pendorong yang mendorong seseorang ke arah tertentu. Oleh karena itu, ‘misi perusahaan’ dapat dipahami sebagai penggerak dasar yang mendorong korporasi dalam perjalanannya. Misi perusahaan terdiri dari prinsip-prinsip dasar yang memobilisasi dan mendorong perusahaan ke arah tertentu.

Pernyataan visi dan misi yang jelas diperlukan sebelum strategi dirumuskan dan diimplementasikan (Bowman, 1989). Setiap pimpinan dalam organisasi harus dilibatkan dalam proses pengembangan pernyataan ini. Terdapat beberapa pendekatan yang dapat digunakan untuk mengembangkan pernyataan visi dan misi, seperti:

1. Memilih beberapa artikel tentang pernyataan visi dan misi dan meminta semua manajer untuk membacanya sebagai informasi latar belakang.

2. Setiap manajer mengemukakan pendapatnya atau pemikirannya terkait pernyataan visi dan misi untuk organisasi.

3. Memilih Seorang fasilitator, atau komite manajer puncak, kemudian harus menggabungkan pernyataan-pernyataan ini menjadi satu dokumen dan mendistribusikan draf pernyataan kepada semua manajer.

Perlu untuk dipahami juga bahwa ketiga pendekatan tersebut harus didasarkan pada kekuatan internal dan ancaman serta peluang eksternal sebagai dasar dalam perumusan visi dan misi (Porras, 1994). Selama proses pengembangan pernyataan visi dan misi, beberapa organisasi menggunakan metode diskusi untuk mengembangkan dan memodifikasi pernyataan yang ada. Atau bahkan ada juga beberapa organisasi menyewa konsultan atau fasilitator dari luar untuk mengelola proses dan membantu menyusunnya terutama dalam konteks bahasa. Keputusan tentang cara terbaik untuk mengomunikasikan visi dan misi kepada semua manajer, karyawan, dan konstituen eksternal organisasi diperlukan ketika dokumen sudah dalam bentuk final. Beberapa organisasi bahkan mengembangkan rekaman video untuk menjelaskan pernyataan tersebut, dan bagaimana visi dan misi dikembangkan. Sebuah artikel oleh Campbell dan Yeung menekankan bahwa proses pengembangan pernyataan misi harus menciptakan

“ikatan emosional” dan “rasa misi” antara organisasi dan karyawannya (Mintzberg, 1994).

Para peneliti ini menekankan bahwa ikatan emosional muncul ketika seorang individu secara pribadi mengidentifikasi dengan nilai-nilai dan perilaku yang mendasari perusahaan, sehingga mengubah kesepakatan intelektual dan komitmen terhadap strategi menjadi rasa misi. Campbell dan Yeung juga membedakan antara istilah visi dan misi, mengatakan bahwa visi adalah “keadaan masa depan yang mungkin dan diinginkan dari suatu organisasi” yang mencakup tujuan tertentu, sedangkan misi lebih terkait dengan perilaku dan masa kini (David, 2011).

(34)

Setiap organisasi memiliki visi jika mereka menggambarkan keadaan masa depan yang ingin mereka capai (Gukathasan, 2017). Sementara misi perusahaan menguraikan prinsip-prinsip dasar yang memandu pilihan strategis, visi strategis menguraikan masa depan yang diinginkan di mana perusahaan berharap untuk tiba. Dengan kata lain, visi memberikan ambisi bisnis sedangkan misi memberikan prinsip bisnis Untuk memahami bagaimana misi dan visi berdampak pada strategi, tiga topik memerlukan perhatian lebih (De Wit & Meyer, 2017). Pertama, perlu diketahui jenis ‘prinsip dasar’ apa yang sebenarnya membentuk misi perusahaan. Kedua, penting untuk membedakan antara proses pembuatan visi yang berbeda untuk memahami bagaimana visi berdampak pada strategi. Ketiga, perlu dikaji jenis peran apa yang dimainkan oleh misi dan visi dalam proses pembentukan strategi (Macas, 2019)

Pemikiran mengenai pernyataan misi saat ini, sebagian besar didasarkan pada pedoman yang ditetapkan pada pertengahan 1970an oleh Peter Drucker, yang sering disebut “bapak manajemen modern” untuk studi awalnya di General Motors Corporation, 22 buku, dan ratusan artikelnya. “Drucker mengatakan mengajukan pertanyaan” Apa bisnis kita? “Identik dengan mengajukan pertanyaan” Apa misi kita? “Pernyataan misi yang membedakan satu organisasi dari perusahaan sejenis lainnya, pernyataan misi tersebut adalah sebuah pernyataan dari sebuah organisasi (Drucker & Maciariello, 2009).

Menurut Drucker, misi bisnis adalah dasar untuk prioritas, strategi, rencana, dan penugasan. Misi merupakan langkah awal untuk merancang tugas manajerial, dan selanjutnya untuk merancang struktur manajerial. Sebenarnya “Apa bisnis kita?”

merupakan pertanyaan yang sulit dan jawabannya bisa apa saja, akan tetapi jawaban dari pertanyaan tersebut merupakan tanggung jawab awal dari para pembuat strategi (Andersen, 2013). Hanya pembuat strategi yang dapat memastikan bahwa pertanyaan ini pantas mendapat perhatian dan jawabannya masuk akal sehingga dapat membuat bisnis tetap berjalan serta merumuskan sasarannya. Banyak organisasi menetapkan pernyataan visi maupun pernyataan misi, di mana pernyataan misi menjawab “apa bisnis kita?” dan pernyataan visi menjawab “mau jadi seperti apa kita?

Bisa diketahui bahwa keuntungan, bukan visi atau misi, yang merupakan motivasi utama perusahaan. Tetapi keuntungan saja tidak cukup untuk memotivasi seseorang.

Keuntungan bisa memberi kesan negatif bagi beberapa pekerja. Pekerja biasanya melihat keuntungan sebagai sesuatu yang mereka hasilkan, tetapi bagi manajemen jauh lebih dari itu. Oleh karena itu, baik keuntungan maupun visi dibutuhkan untuk memotivasi pekerja secara efektif (Mintzberg, Lampel, Quinn, 2003).