ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL
11. ANALISIS RANTAI NILAI (VALUE CHAIN ANALYSIS- VCA)
faktor demografi, ekonomi, politik, sosial, budaya dan persaingan dari luar organisasi.
Data yang diperoleh diintegrasikan sesuai kebutuhan untuk mendukung pengambilan keputusan manajerial, kemudian data yang terkumpul tersebut juga disaring, dikondensasi, dianalisis, dan ditata untuk kepentingan dan tujuan individu tertentu.
keuntungan atau kerugian kompetitif. Melakukan VCA mendukung pemeriksaan RBV terhadap aset dan kemampuan perusahaan sebagai sumber kompetensi khusus.
Benchmarking adalah alat analisis yang digunakan untuk menentukan apakah aktivitas rantai nilai perusahaan kompetitif dibandingkan dengan pesaing dan dengan demikian kondusif untuk menang di pasar. Benchmarking memerlukan pengukuran biaya kegiatan rantai nilai di seluruh industri untuk menentukan “praktik terbaik”
di antara perusahaan pesaing untuk tujuan menduplikasi atau memperbaiki praktik-praktik terbaik tersebut. Benchmarking memungkinkan perusahaan untuk mengambil tindakan untuk meningkatkan daya saingnya dengan mengidentifikasi (dan memperbaiki) aktivitas rantai nilai di mana perusahaan pesaing memiliki keunggulan komparatif dalam biaya, layanan, reputasi, atau operasi (Thomas L Wheelen and J. David Hunger, 2010).
Bagian tersulit dari pembandingan yaitu dapat memperoleh akses ke aktivitas rantai nilai perusahaan lain dengan biaya terkait. Sumber-sumber khas dari informasi benchmarking, termasuk laporan yang diterbitkan, publikasi perdagangan, pemasok, distributor, pelanggan, mitra, kreditur, pemegang saham, pelobi, dan perusahaan pesaing yang bersedia. Beberapa perusahaan pesaing berbagi data benchmarking. Namun, International Benchmarking Clearinghouse memberikan panduan untuk membantu memastikan bahwa pengendalian perdagangan, penetapan harga, penyekapan penawaran, penyuapan, dan perilaku bisnis yang tidak pantas lainnya tidak muncul antara perusahaan yang berpartisipasi.
5. 12. MATRIKS EVALUASI FAKTOR INTERNAL (IFE)
Langkah ringkasan dalam melakukan audit manajemen strategis internal adalah untuk membangun Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE). Alat perumusan strategi ini merangkum dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama di bidang fungsional suatu bisnis, dan juga menyediakan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang tersebut. Penilaian intuitif diperlukan dalam mengembangkan Matriks IFE, sehingga munculnya pendekatan ilmiah tidak boleh ditafsirkan dan ini berarti adalah teknik yang sangat kuat. Pemahaman menyeluruh tentang faktor-faktor yang dimasukkan lebih penting daripada angka sebenarnya.
Menurut David (Manajemen Strategik, 2006, 169), Matriks IFE meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fugsional dari suatu usaha dan matriks ini juga memberikan dasar untuk mengenali dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang ini. Matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima langkah berikut:
a) Tuliskan faktor-faktor sukses kritis seperti yang dikenali dalam proses audit internal. Gunakan 10 sampai 20 faktor internal terpenting, termasuk kekuatan maupun kelemahan. Tuliskan kekuatan dahulu kemudian kelemahan. Usahakan sespesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka perbandingan jika mungkin.
b) Beri bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (amat penting).
Bobot yang diberikan pada suatu faktor menunjukkan kepentingan relatif dari faktor itu untuk sukses dalam industri yang ditekuni perusahaan. Tanpa memperdulikan apakah faktor kunci adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh terbesar pada prestasi organisasi diberi bobot tertinggi. Jumlah dari semua bobot harus sama dengan 1,0.
c) Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk menunjukkan apakah faktor ini mewakili kelemahan utama (peringkat=1), kelemahan kecil (peringkat=2), kekuatan kecil (peringkat=3), atau kekuatan utama (peringkat=4). Peringkat diberikan berdasarkan keadaan perusahaan, sedangkan bobot dalam Langkah 2 didasarkan keadaan industri.
d) Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot untuk setiap variabel.
e) Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan nilai yang dibobot total bagi organisasi.
Berikut adalah contoh dari matrik IFE
Tabel. Analisis IFE
No Faktor Internal Bobot (a) Rating (b) Skor (c = axb) Kekuatan
1. Mutu kopi yang baik dari hasil produksi. 0,078 3,8 0,296
2. Sudah memiliki pasar tetap. 0,090 3,8 0,342
3. Iklim dan kondisi tanah yang cocok dan baik dengan
tanaman organik.
0,076 3,8 0,288
4. Kemudahan terhadap akses input produksi seperti pupuk dan obat-obatan organik
0,069 3,8 0,262
5. Dukungan pelatihan dari Gapoktan untuk mengembangkan pupuk dan
0,070 3,0 0,210
Kelemahan 1. Belum memiliki sertifikasi organik,
kemasan dan label
0,078 1,0 0,078
2. Produktivitas hasil produksi masih rendah. 0,075 1,7 0,127
3. Teknologi produksi belum menggunakan screen house.
0,066 1,4 0,092
4. Belum diterapkannya sortasi dan grading 0,074 1,5 0,111
5. Sistem organisasi dan koordinasi kelompok tani belum terstruktur dengan baik.
0,069 1,8 0,124
6. Kemampuan petani untuk mengarsip data produksi dan keuangan belum terstruktur dengan rapi dan tertulis.
0,078 1,5 0,117
7. Minimnya lembaga penelitian khusus buah naga
0,058 1,2 0,070
8. Keterbatasan modal petani untuk mengembangkan pertanian
organik.
0,074 1,3 0,096
9. Belum diterapkannya SIM dalam sistem manajerial.
0,045 1,0 0,045
Total Skor matriks IFE 1,000 2,258
Berdasarkan hasil perhitungan pada tabel matriks IFE, diperoleh bahwa total nilai skor terbobot sebesar 2,258. Dari total skor terbobot tersebut dapat disimpulkan bahwa usahatani buah naga memiliki posisi internal yang lemah karena berada di bawah nilai 2,50. Hal ini menunjukkan bahwa usaha kopi belum mampu dalam memanfaatkan kekuatan yang dimiliki dan mampu mengatasi kelemahan yang ada.
Kekuatan utama usaha kopi adalah sudah memiliki pasar tetap, dengan skor sebesar 0,342. Walaupun dalam hal ini, pasar tetap kopi organik adalah pasar tradisional.
Sedangkan kelemahan utama usaha kopi yaitu belum diterapkannya SIM dalam sistem manajerial dengan skor sebesar 0,045.
5.13. LATIHAN SOAL
Perusahaan pada umumnya berupaya untuk selalu dapat mencapai tujuan dan sasarannya di dalam kondisi persaingan yang semakin ketat. Pencapaian tujuan dan sasaran perusahaan diukur dengan besarnya total keuntungan perusahaan, tingkat keuntungan terhadap modal investasi perusahaan, dan penguasaan pasar dengan saham terbesar. Pencapaian tujuan dan sasaran perusahaan hanya dimungkinkan bila perusahaan itu mempunyai keunggulan bersaing. Suatu perusahaan baru dapat
memiliki keunggulan bersaing bila perusahaan tersebut berhasil merancang dan mengimplemetasikan strategi penciptaan nilai.
Penciptaan nilai yang menimbulkan keunggulan bersaing, dapat terjadi apabila pesaing tidak menggunakan atau melakukan strategi yang sama. Keunggulan bersaing tersebut hanya dapat dipertahankan bila para pesaing yang ada sekarang dan para pesaing yang baru tidak meniru atau menggantikannya.
Menganalisis suatu strategi dan situasi bertujuan untuk mempertimbangkan keadaan baik situasi internal perusahaan maupun lingkungan eksternal, yang langsung mempengaruhi peluang dan pilihan strategi. Analisis industri dan persaingan menekankan pada pengaruh lingkungan eksternal sedangkan analisis situasi perusahaan berdasarkan pada pengaruh lingkungan internal. Termasuk dalam lingkungan eksternal adalah faktor-faktor yang lebih luas di luar perusahaan seperti situasi politik, hukum, sosial, ekonomi, kependudukan dan lain-lain. Sedangkan yang tergolong lingkungan internal adalah faktor-faktor yang lebih sempit dan dekat dengan perusahaan seperti faktor internal perusahaan, pesaing, suplier, distributor, konsumen dan lain-lain. Industri merupakan suatu kelompok usaha, di mana produknya mempunyai kesamaan atribut dan bersaing untuk pembeli yang sama.
Berangkat dari latar belakang di atas, PT. Perkebunan Nusantara VII (Persero) Lampung yaitu suatu perusahaan yang termasuk dalam Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak di bidang perkebunan, yang menghasilkan komoditi karet, kelapa sawit, teh, dan gula. Analisis difokuskan pada faktor internal perusahaan yang merupakan kekuatan dan kelemahannya serta analisis terhadap lingkungan yang mempengaruhi eksistensinya.
Berdasarkan uraian di atas bahwa manajemen strategi merupakan seni dan ilmu untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai tujuannya. Manajemen strategi pun memberikan beberapa kemanfaatan baik secara keuangan maupun non-keuangan.
Tetapi, untuk mendapatkan strategi-strategi yang ungul maka diperlukan analisis strategi atau situasi.