ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL
2) Proses Melakukan Audit Internal
Proses melakukan audit internal sejajar dengan proses melakukan audit eksternal.
Manajer dan perwakilan karyawan dari seluruh perusahaan perlu dilibatkan dalam menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan (Xu, 2019). Audit internal memerlukan pengumpulan dan asimilasi informasi tentang manajemen perusahaan, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan (R &
D), dan operasi sistem informasi manajemen. Faktor-faktor kunci harus diprioritaskan, sehingga kekuatan dan kelemahan terpenting perusahaan dapat ditentukan secara kolektif (Durand, 2017)
Dibandingkan dengan audit eksternal, proses pelaksanaan audit internal memberikan lebih banyak kesempatan bagi para pihak yang terlibat untuk memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi mereka sesuai dengan keseluruhan organisasi. Ini merupakan keuntungan besar karena manajer dan karyawan bekerja lebih baik ketika mereka memahami bagaimana pekerjaan mereka mempengaruhi area dan aktivitas lain dari perusahaan (Sousa, 2019). Sebagai contoh, ketika manajer pemasaran dan manufaktur bersama-sama mendiskusikan isu-isu yang terkait dengan kekuatan dan kelemahan internal, mereka mendapatkan apresiasi yang lebih baik terhadap masalah, kekhawatiran, dan kebutuhan dari semua bidang fungsional (Shujahat, 2017).
Dalam organisasi yang tidak menggunakan manajemen strategis, pemasaran, keuangan, dan manajer manufaktur sering tidak berinteraksi satu sama lain secara signifikan.
Melakukan audit internal merupakan wahana atau forum yang sangat baik untuk meningkatkan proses komunikasi dalam organisasi. Komunikasi mungkin kata yang paling penting dalam manajemen (Han, 2019).
Manajemen strategis adalah proses interaktif yang memerlukan koordinasi yang efektif di antara manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, R &
D, dan manajer sistem informasi manajemen. Meskipun proses manajemen strategis diawasi oleh ahli strategi, keberhasilan mengharuskan manajer dan karyawan dari semua bidang fungsional bekerja sama untuk memberikan ide dan informasi. Manajer keuangan, misalnya, mungkin perlu membatasi jumlah opsi yang layak tersedia untuk manajer operasi, atau manajer R & D dapat mengembangkan produk yang manajer pemasaran perlu menetapkan tujuan yang lebih tinggi (Cadez, 2019). Kunci keberhasilan organisasi adalah koordinasi dan pemahaman yang efektif di antara para manajer dari semua bidang bisnis fungsional. Melalui keterlibatan dalam melakukan audit manajemen strategis internal, manajer dari berbagai departemen dan divisi perusahaan memahami sifat dan pengaruh keputusan di bidang bisnis fungsional lainnya di perusahaan mereka.
Pengetahuan tentang hubungan ini sangat penting untuk secara efektif menetapkan tujuan dan strategi (Cho, 2017).
Kegagalan untuk mengenali dan memahami hubungan di antara area fungsional bisnis dapat merugikan manajemen strategis, dan jumlah hubungan yang harus dikelola meningkat secara dramatis dengan ukuran perusahaan, keragaman, penyebaran geografis, dan jumlah produk atau layanan yang ditawarkan (Backman, 2017). Perusahaan-perusahaan pemerintah dan nirlaba secara tradisional tidak menempatkan penekanan yang cukup pada hubungan di antara fungsi-fungsi bisnis.
Beberapa perusahaan menempatkan penekanan terlalu besar pada satu fungsi dengan mengorbankan orang lain.
Ansoff menjelaskan: selama lima puluh tahun pertama, perusahaan yang berhasil memfokuskan energi mereka untuk mengoptimalkan kinerja salah satu fungsi utama:
produksi/operasi, R & D, atau pemasaran. Hari ini, karena semakin kompleksnya dan dinamisme lingkungan, kesuksesan semakin tergantung pada kombinasi yang baik dari beberapa pengaruh fungsional. Transisi ini dari fokus fungsi tunggal ke fokus multifungsi sangat penting bagi manajemen strategis yang sukses (Peng, 2018).
Analisis rasio keuangan merupakan contoh kompleksitas hubungan di antara bidang fungsional bisnis. Penurunan laba atas investasi atau rasio margin laba dapat menjadi hasil dari pemasaran yang tidak efektif, kebijakan manajemen yang buruk, kesalahan penelitian dan pengembangan, atau lemahnya sistem informasi manajemen (Naidoo, 2018). Efektivitas perumusan strategi, implementasi, dan kegiatan evaluasi bergantung pada pemahaman yang jelas tentang bagaimana fungsi-fungsi bisnis utama saling mempengaruhi (Bowen, 2020). Agar strategi berhasil, diperlukan upaya yang terkoordinasi di antara semua bidang fungsional bisnis.
5. 3. RESOURCE – BASED VIEW (RBV)
Pandangan berbasis RBV bagi keunggulan bersaing menyatakan bahwa sumber daya internal lebih penting bagi perusahaan dibanding faktor eksternal untuk mencapai dan mempertahankan keunggulan bersaing secara berkelanjutan (David, 2011).
RBV membahas mengenai sumber daya dan kemampuan internal perusahaan serta hubungannya dengan pengambilan keputusan strategis. RBV juga menjelaskan bagaimana sumber daya perusahaan mempengaruhi hasil dan proses yang kompetitif secara eksternal (Mintzberg, Lampel, Quinn, 2003). Tambahan dari RBV adalah faktor persaingan perusahaan dan peranan dari sumber daya internal pada perusahaan dalam menentukan hasil yang kompetitif. RBV merupakan teori yang berakar dalam perekonomian, selain itu, RBV berorientasi pada isi dan formulasi strategi.
Agar sumber daya bermanfaat sebagai sumber keunggulan bersaing, ia harus memenuhi salah satu dari kriteria berikut: (1) langka (rare), (2) sulit ditiru, atau (3) tidak mudah disubtitusi. Ketiga karakteristik sumber daya ini (yang sering dinamakan indikator empirik) memungkinkan perusahaan merealisasikan strategi yang meningkatkan efisiensi dan efektivitas juga menghasilkan apa yang dinamakan dengan keunggulan bersaing berkelanjutan (suistainable competitive advantage, atau SCA). Semakin banyak perusahaan mempunyai sumber daya yang langka, sulit ditiru dan sulit disubstitusi, maka makin kuat keunggulan bersaingnya (Kenny, 2008).
Menurut RBV, strategi dilakukan dengan mengalokasikan sumber daya kepada kebutuhan pasar pada saat kemampuan perusahaan pesaing tidak mencukupi sehingga akan memberikan hasil yang efektif bagi perusahaan. Sumber daya dan kemampuan perusahaan merupakan hal yang penting dalam strategi tingkat bisnis. Dan sumber
daya bernilai yang dapat mempengaruhi berbagai usaha yang dilakukan perusahaan merupakan hal yang penting dalam strategi tingkat korporasi (Whalley, 2010).
Penganut pandangan RBV percaya bahwa kinerja operasional akan sangat ditentukan oleh berbagai sumber daya internal yang dimasukkan ke dalam tiga kategori yaitu:
1) Sumber daya fisik, mencakup pabrik, mesin, bahan baku dan lain-lain.
2) Sumber Daya Manusia, mencakup karyawan, pelatihan, pengalaman, keterampilan, dan lain-lain.
3) Sumber daya organisasional, mencakup perencanaan, sistem informasi, paten, dan lain-lain.
Pada tingkat bisnis, para peneliti telah meneliti hubungan antara sumber daya dan keberlangsungan keunggulan kompetitif. Fokus RBV yaitu apa yang dapat membuat sumber daya menjadi superior dan mengapa para pesaing tidak bisa mendapatkan, menciptakan atau meniru sumber daya yang lebih baik dengan mudah. Jawabannya adalah karakteristik sumber daya dan kemampuan yang disebut sebagai ‘aset strategis’.
Aset strategis seperti budaya perusahaan yang secara sosial kompleks, bersifat diam dan menyebabkan kebiasan telah menjadi perhatian (Backman, 2017).
Pada Tingkat korporasi juga memperhatikan bagaimana aset strategis mempengaruhi kinerja perusahaan. Pengaruhnya tidak hanya berdasarkan pada karakteristik sumber daya, tetapi juga pada mekanisme komunikasi dan koordinasi perusahaan (Peng, 2018). Faktor-faktor ini memungkinkan perusahaan mengembangkan aset strategis hingga pada kegiatan usahanya.
5. 4. MENGINTEGRASIKAN STRATEGI DAN BUDAYA PERUSAHAAN
Hubungan di antara kegiatan bisnis fungsional perusahaan mungkin dapat dicontohkan dengan berfokus pada budaya organisasi, sebuah fenomena internal yang menembus semua departemen dan divisi dari suatu organisasi. Budaya organisasi dapat didefinisikan sebagai “pola perilaku yang telah dikembangkan oleh organisasi karena belajar untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal, dan yang telah bekerja cukup baik dianggap valid dan diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang tepat untuk memahami, berpikir, dan merasakan. Definisi ini menekankan pada pentingnya pencocokan faktor eksternal dengan faktor internal dalam membuat keputusan strategis (Dai, 2017).
Budaya organisasi menangkap kekuatan yang halus, sukar dipahami, dan sebagian besar tidak sadar yang membentuk tempat kerja. Sangat tahan terhadap perubahan, budaya dapat mewakili kekuatan atau kelemahan utama bagi perusahaan. Ini bisa menjadi alasan yang mendasari kekuatan atau kelemahan di salah satu fungsi bisnis utama.
Proses manajemen strategis terjadi sebagian besar dalam budaya organisasi tertentu. Lorsch menemukan bahwa para eksekutif di perusahaan yang sukses secara emosional berkomitmen terhadap budaya perusahaan, tetapi ia menyimpulkan bahwa budaya dapat menghambat manajemen strategis dalam dua cara dasar. Pertama, manajer sering kehilangan signifikansi perubahan kondisi eksternal karena mereka dibutakan oleh keyakinan yang dipegang teguh. Kedua, ketika budaya tertentu telah efektif di masa lalu, respons alamiah adalah bertahan dengan itu di masa depan, bahkan selama masa perubahan strategi. Budaya organisasi harus mendukung komitmen kolektif dari anggota organisasi untuk tujuan yang sama. Hal ini harus menumbuhkan kompetensi dan antusiasme di antara para manajer dan karyawan.
Budaya organisasi secara signifikan mempengaruhi keputusan bisnis dan dengan demikian harus dievaluasi selama audit manajemen strategis internal. Jika strategi dapat memanfaatkan kekuatan budaya, seperti etos kerja yang kuat atau keyakinan yang sangat etis, maka manajemen sering dapat dengan cepat dan mudah menerapkan perubahan. Namun, jika budaya perusahaan tidak mendukung, perubahan strategis mungkin tidak efektif atau bahkan kontra produktif. Budaya perusahaan dapat menjadi antagonis terhadap strategi baru, dengan hasil berupa kebingungan dan disorientasi (Naidoo, 2018).
Budaya organisasi harus menanamkan individu dengan antusias untuk menerapkan strategi. Allarie dan Firsirotu menekankan perlunya memahami budaya:
Budaya memberikan penjelasan untuk kesulitan yang tak dapat di atasi yang dihadapi perusahaan ketika berusaha mengubah arah strategisnya. Tidak hanya budaya “benar”
menjadi esensi dan fondasi keunggulan perusahaan, juga diklaim bahwa keberhasilan atau kegagalan reformasi bergantung pada kebijaksanaan manajemen dan kemampuan untuk mengubah budaya menjadi arah bagi perusahaan dalam perubahan yang diperlukan dalam strategi (Arena, 2018).
Nilai potensial dari budaya organisasi belum sepenuhnya terwujud dalam studi manajemen strategis. Mengabaikan efek yang dapat dimiliki budaya pada hubungan di antara area fungsional bisnis dapat mengakibatkan hambatan komunikasi, kurangnya koordinasi, dan ketidakmampuan untuk beradaptasi dengan kondisi yang berubah.
Ketegangan antara budaya dan strategi perusahaan tidak dapat dihindari, tetapi ketegangan harus dipantau sehingga tidak mencapai titik di mana hubungan terputus dan budaya menjadi antagonis. Kerusakan yang terjadi di antara anggota organisasi akan mengganggu perumusan strategi, implementasi, dan evaluasi. Sebaliknya, budaya organisasi yang mendukung dapat membuat pengelolaan menjadi lebih mudah (Liu, 2017).
Kekuatan dan kelemahan internal yang terkait dengan budaya perusahaan terkadang diabaikan karena sifat interferensi dari fenomena ini. Oleh karena itu,
penting bagi para ahli strategi untuk memahami perusahaan mereka sebagai sistem sosiokultural. Kesuksesan sering ditentukan oleh keterkaitan antara budaya dan strategi perusahaan. Tantangan manajemen strategis saat ini adalah untuk membawa perubahan dalam budaya organisasi dan pola pikir individu yang diperlukan untuk mendukung perumusan, implementasi, dan evaluasi strategi.
5.5. MANAJEMEN
Fungsi manajemen terdiri dari lima kegiatan dasar: perencanaan, pengorganisasian, memotivasi, kepegawaian, dan pengendalian.