BAB 7
terhadap harga (M. E. Porter, 1987). Dua jenis strategi kepemimpinan biaya alternatif dapat didefinisikan. Tipe 1 adalah strategi berbiaya rendah yang menawarkan produk atau layanan ke berbagai pelanggan dengan harga terendah yang tersedia di pasar.
Tipe 2 adalah strategi nilai-terbaik yang menawarkan produk atau layanan ke berbagai pelanggan dengan nilai harga terbaik yang tersedia di pasar; strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan kepada pelanggan berbagai produk atau layanan dengan harga terendah yang tersedia dibandingkan dengan produk pesaing dengan atribut yang serupa. Baik strategi Tipe 1 dan Tipe 2 menargetkan pasar yang besar (David, 2011).
Strategi generik Tipe 3 Porter adalah diferensiasi, strategi yang ditujukan untuk menghasilkan produk dan layanan yang dianggap unik di seluruh industri dan diarahkan pada konsumen yang relatif tidak peka terhadap harga.
Fokus berarti menghasilkan produk dan layanan yang memenuhi kebutuhan kelompok kecil konsumen. Dua tipe alternatif dari strategi fokus adalah Tipe 4 dan Tipe 5. Tipe 4 adalah strategi fokus biaya rendah yang menawarkan produk atau layanan ke berbagai kelompok kecil (kelompok niche) pelanggan dengan harga terendah yang tersedia di pasar (David, 2011).
Contoh perusahaan yang menggunakan strategi Tipe 4 termasuk Jiffy Lube International dan Pizza Hut, serta dealer mobil bekas lokal dan restoran hot dog. Tipe 5 adalah strategi fokus nilai-terbaik yang menawarkan produk atau layanan kepada sejumlah kecil pelanggan dengan nilai harga terbaik yang tersedia di pasar. Kadang-kadang disebut “diferensiasi terfokus,” strategi fokus nilai-terbaik bertujuan untuk menawarkan kelompok pelanggan produk atau layanan khusus yang memenuhi selera dan persyaratan mereka lebih baik daripada produk pesaing (Friedrich, 2017).
Baik strategi fokus Tipe 4 dan Tipe 5 menargetkan pasar kecil. Namun, perbedaannya adalah bahwa strategi Tipe 4 menawarkan layanan produk ke grup niche dengan harga terendah, sedangkan Tipe 5 menawarkan produk/layanan ke grup niche dengan harga lebih tinggi tetapi penuh dengan fitur sehingga penawaran dianggap sebagai nilai terbaik (Schallmo, 2019). Contoh perusahaan yang menggunakan strategi Tipe 5 termasuk Cannondale (sepeda gunung top-of-the-line), Maytag (mesin cuci), dan Lone Star Restaurants (rumah steak), serta penginapan tempat tidur dan sarapan dan ritel lokal butik.
Lima strategi Porter menyiratkan pengaturan organisasi yang berbeda, prosedur pengendalian, dan sistem insentif. Perusahaan yang lebih besar dengan akses yang lebih besar ke sumber daya biasanya bersaing pada kepemimpinan biaya dan/atau basis diferensiasi, sedangkan perusahaan yang lebih kecil sering bersaing pada basis fokus (Schallmo, 2019). Perhatikan bahwa strategi diferensiasi (Tipe 3) dapat dikejar dengan target pasar kecil atau pasar target besar. Namun, tidak efektif untuk mengejar strategi kepemimpinan biaya di pasar kecil karena margin keuntungan umumnya terlalu kecil.
Demikian juga, tidak efektif untuk mengejar strategi fokus di pasar yang besar karena skala ekonomi umumnya akan menguntungkan strategi kepemimpinan biaya rendah atau biaya-nilai-terbaik untuk mendapatkan dan/atau mempertahankan keunggulan kompetitif (Bwa, 2019).
Gambar 7.1. Lima Strategi Generik Porter
Porter menekankan perlunya ahli strategi untuk melakukan analisis biaya-manfaat untuk mengevaluasi peluang berbagi di antara unit bisnis yang ada dan potensial perusahaan (Michael E. Porter, 1980). Berbagi kegiatan dan sumber daya meningkatkan keunggulan kompetitif dengan menurunkan biaya atau meningkatkan diferensiasi.
Selain mendorong berbagi, Porter menekankan perlunya perusahaan untuk secara efektif “mentransfer” keterampilan dan keahlian di antara unit bisnis otonom untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Tergantung pada faktor-faktor seperti jenis industri, ukuran perusahaan, dan sifat persaingan, berbagai strategi dapat menghasilkan keuntungan dalam kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus.
7.2. STRATEGI KEPEIMPINAN BIAYA (TIPE 1 DAN TIPE 2)
Alasan utama untuk mengejar strategi integrasi ke depan, ke belakang, dan horizontal adalah mendapatkan manfaat kepemimpinan biaya rendah atau nilai terbaik. Tetapi kepemimpinan biaya umumnya harus dikejar bersamaan dengan diferensiasi. Sejumlah
ekonomi atau diseconomies yang dicapai, pembelajaran dan pengalaman efek kurva (defisit neraca pembayaran), persentase pemanfaatan kapasitas yang dicapai, dan hubungan dengan pemasok dan distributor (Mintzberg, Lampel, Quinn, 2003). Elemen biaya lain yang perlu dipertimbangkan dalam memilih di antara strategi alternatif termasuk potensi untuk berbagi biaya dan pengetahuan di dalam organisasi, biaya R &
D yang terkait dengan pengembangan produk baru atau modifikasi produk yang ada, biaya tenaga kerja, tarif pajak, biaya energi, dan biaya pengiriman.
Bersaing untuk menjadi produsen berbiaya rendah dalam suatu industri dapat sangat efektif ketika:
Pasar terdiri dari banyak pembeli yang sensitif terhadap harga,
Ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk,
Pembeli tidak terlalu peduli tentang perbedaan dari merek ke merek, atau
Ada sejumlah besar pembeli dengan kekuatan tawar yang signifikan.
Ide dasarnya adalah untuk mengurangi harga pesaing dan dengan demikian mendapatkan pangsa pasar dan penjualan, sepenuhnya mendorong beberapa pesaing keluar dari pasar. Perusahaan yang menggunakan strategi kepemimpinan biaya rendah (Tipe 1) atau nilai terbaik (Tipe 2) harus mencapai keunggulan kompetitifnya dengan cara yang sulit bagi pesaing untuk disalin atau ditiru (Andersen, 2013). Jika pesaing merasa relatif mudah atau tidak mahal untuk meniru metode kepemimpinan biaya pemimpin, keuntungan para pemimpin tidak akan bertahan cukup lama untuk menghasilkan keunggulan berharga di pasar. Ingat bahwa agar sumber daya menjadi berharga, harus langka, sulit ditiru, atau tidak mudah disubstitusikan (Mori, 2019).
Untuk menerapkan strategi kepemimpinan biaya dengan sukses, perusahaan harus memastikan bahwa total biayanya di seluruh rantai nilai keseluruhannya lebih rendah dari total biaya pesaing. Ada dua cara untuk mencapai ini:
1) Melakukan aktivitas rantai nilai lebih efisien daripada saingan dan mengendalikan faktor-faktor yang mendorong biaya kegiatan rantai nilai. Kegiatan semacam itu dapat termasuk mengubah tata letak pabrik, menguasai teknologi yang baru diperkenalkan, menggunakan komponen atau komponen umum dalam berbagai produk, menyederhanakan desain produk, menemukan cara untuk beroperasi mendekati kapasitas penuh sepanjang tahun, dan seterusnya.
2) Perbaiki keseluruhan rantai nilai perusahaan untuk menghilangkan atau memotong beberapa kegiatan penghasil biaya. Kegiatan semacam itu dapat mencakup mengamankan pemasok atau distributor baru, menjual produk secara online, merelokasi fasilitas manufaktur, menghindari penggunaan serikat pekerja, dan sebagainya.
Ketika menggunakan strategi kepemimpinan biaya, perusahaan harus berhati-hati untuk tidak menggunakan pemotongan harga yang agresif sehingga laba mereka sendiri
rendah atau tidak ada sama sekali (Won, 2020). Selalu berhati-hati terhadap terobosan teknologi hemat biaya atau kemajuan rantai nilai lainnya yang dapat mengikis atau menghancurkan keunggulan kompetitif perusahaan. Strategi kepemimpinan biaya Tipe 1 atau Tipe 2 dapat sangat efektif dalam kondisi berikut:
1) Ketika persaingan harga di antara penjual saingan sangat kuat.
2) Ketika produk dari penjual saingan pada dasarnya identik dan persediaan sudah tersedia dari salah satu dari beberapa penjual yang potensial.
3) Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk yang memiliki nilai kepada pembeli.
4) Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama.
5) Ketika pembeli mengeluarkan biaya rendah dalam mengalihkan pembelian mereka dari satu penjual ke penjual lainnya.
6) Ketika pembeli besar dan memiliki kekuatan signifikan untuk menawar harga.
7) Ketika pendatang baru industri menggunakan harga rendah perkenalan untuk menarik pembeli dan membangun basis pelanggan.
Strategi kepemimpinan biaya yang sukses biasanya menembus seluruh perusahaan, sebagaimana ditandai dengan: efisiensi tinggi, biaya rendah, tunjangan terbatas, intoleransi terhadap limbah, penyaringan intensif permintaan anggaran, rentang kontrol yang luas, penghargaan yang terkait dengan penahanan biaya, dan partisipasi karyawan yang luas dalam upaya kontrol biaya (Schallmo, 2019). Beberapa risiko mengejar kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing dapat meniru strategi, sehingga mendorong keseluruhan keuntungan industri turun; bahwa terobosan teknologi dalam industri dapat membuat strategi menjadi tidak efektif; atau bahwa minat pembeli dapat beralih ke fitur lain selain harga (Bolisani, 2018). Beberapa contoh perusahaan yang terkenal karena strategi kepemimpinannya yang murah adalah Wal-Mart, BIC, McDonald, Black
& Decker, Lincoln Electric, dan Briggs & Stratton.
7.3. STRATEGI DIFERENSIASI BIAYA TYPE 3
Strategi yang berbeda menawarkan derajat diferensiasi yang berbeda. Diferensiasi tidak menjamin keunggulan kompetitif, terutama jika produk standar cukup memenuhi kebutuhan pelanggan atau jika imitasi dimungkinkan dilakukan dengan cepat oleh pesaing. Produk tahan lama yang dilindungi oleh tingkat kesulitan untuk cepat ditiru oleh pesaing adalah yang terbaik (Vieira, 2020). Diferensiasi yang sukses dapat berarti fleksibilitas produk yang lebih besar, kompatibilitas yang lebih baik, biaya yang lebih rendah, layanan yang ditingkatkan, lebih sedikit pemeliharaan, kenyamanan yang lebih besar, atau lebih banyak fitur. Pengembangan produk adalah contoh dari strategi yang menawarkan keunggulan diferensiasi.
Strategi diferensiasi dilaksanakan setelah terlebih dahulu dilakukan studi yang cermat tentang kebutuhan dan preferensi pembeli untuk menentukan kelayakan menggabungkan satu atau lebih fitur yang membedakan menjadi produk unik yang menampilkan atribut yang diinginkan. Strategi diferensiasi yang sukses memungkinkan perusahaan untuk membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya dan untuk mendapatkan loyalitas pelanggan karena konsumen dapat menjadi sangat melekat pada fitur diferensiasi (Hitt et al., 2010). Fitur khusus yang membedakan produk seseorang dapat mencakup layanan yang unggul, ketersediaan suku cadang, desain teknik, kinerja produk, masa manfaat, jarak tempuh bahan bakar, atau kemudahan penggunaan.
Risiko mengejar strategi diferensiasi adalah bahwa produk unik mungkin tidak dihargai cukup tinggi oleh pelanggan untuk memberikan harga yang lebih tinggi. Ketika ini terjadi, strategi kepemimpinan biaya dengan mudah akan mengalahkan strategi diferensiasi. Risiko lain dalam mengejar strategi diferensiasi adalah pesaing dapat dengan cepat mengembangkan cara untuk meniru fitur yang membedakan (Thomas L Wheelen and J. David Hunger, 2014). Perusahaan dengan demikian harus menemukan sumber-sumber keunikan yang tahan lama yang tidak dapat ditiru dengan cepat atau murah oleh perusahaan pesaing.
Persyaratan organisasi yang umum untuk strategi diferensiasi yang sukses termasuk koordinasi yang kuat di antara fungsi R & D dan pemasaran dan fasilitas substansial untuk menarik tenaga ahli dan orang-orang kreatif. Perusahaan dapat mengejar strategi diferensiasi (Tipe 3) berdasarkan banyak aspek kompetitif yang berbeda. Sebagai contoh, Mountain Dew dan root beer memiliki rasa yang unik; Lowe’s, Home Depot, dan Wal-Mart menawarkan berbagai pilihan dan tempat belanja serba ada; Dell Computer dan FedEx menawarkan layanan yang unggul; BMW dan Porsche menawarkan desain dan kinerja rekayasa; IBM dan Hewlett-Packard menawarkan berbagai macam produk; dan E * Trade dan Ameritrade menawarkan kenyamanan Internet. Peluang diferensiasi ada atau dapat dikembangkan di mana saja di sepanjang rantai nilai perusahaan, termasuk aktivitas rantai suplai, aktivitas R & D produk, kegiatan produksi dan teknologi, aktivitas manufaktur, aktivitas manajemen sumber daya manusia, aktivitas distribusi, atau aktivitas pemasaran (Katsioloudes, 2006).
Basis diferensiasi yang paling efektif adalah yang sulit atau mahal bagi pesaing untuk diduplikasi. Pesaing terus mencoba untuk meniru, menduplikasi, dan mengungguli saingan di sepanjang setiap variabel diferensiasi yang telah menghasilkan keunggulan kompetitif. Misalnya, ketika A.S. Airways memotong harganya, Delta dengan cepat mengikutinya. Ketika Caterpillar melembagakan kebijakan pengiriman cepat suku cadangnya, John Deere segera mengikutinya. Sampai-sampai atribut pembeda sulit untuk saingan untuk disalin, strategi diferensiasi akan sangat efektif, tetapi sumber-sumber keunikan harus memakan waktu, biaya mahal, dan terlalu memberatkan bagi pesaing
untuk mencocokkan (Katsioloudes, 2006). Oleh karena itu, perusahaan harus berhati-hati ketika menggunakan strategi diferensiasi (Tipe 3). Pembeli tidak akan membayar harga perbedaan yang lebih tinggi kecuali nilai yang mereka anggap melebihi harga yang mereka bayar. Berdasarkan hal-hal seperti kemasan yang menarik, iklan yang luas, kualitas presentasi penjualan, kualitas situs Web, daftar pelanggan, profesionalisme, ukuran perusahaan, dan/atau profitabilitas perusahaan, nilai yang dirasakan mungkin lebih penting bagi pelanggan daripada yang sebenarnya nilai.
Strategi diferensiasi Tipe 3 dapat sangat efektif dalam kondisi berikut:
1) Ketika ada banyak cara untuk membedakan produk atau layanan dan banyak pembeli menganggap perbedaan ini memiliki nilai.
2) Ketika kebutuhan dan penggunaan pembeli beragam.
3) Ketika beberapa perusahaan pesaing mengikuti pendekatan diferensiasi yang sama.
4) Ketika perubahan teknologi serba cepat dan persaingan berputar di sekitar fitur produk yang berkembang cepat.
7.4. STRATEGI FOKUS (TIPE 4 DAN TIPE 5)
Strategi fokus yang sukses tergantung pada segmen industri yang memiliki ukuran cukup, memiliki potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak penting bagi keberhasilan pesaing utama lainnya. Strategi seperti penetrasi pasar dan pengembangan pasar menawarkan keuntungan pemfokusan yang substansial. Perusahaan menengah dan besar dapat secara efektif mengejar strategi berbasis fokus hanya dalam hubungannya dengan strategi diferensiasi atau biaya kepemimpinan berbasis. Semua perusahaan pada intinya mengikuti strategi yang berbeda (Morden, 2016). Karena hanya satu perusahaan yang dapat membedakan dirinya dengan biaya terendah, perusahaan yang tersisa di industri harus mencari cara lain untuk membedakan produk mereka.
Strategi fokus paling efektif ketika konsumen memiliki preferensi atau persyaratan khusus dan ketika perusahaan pesaing tidak berusaha untuk mengkhususkan diri dalam segmen target yang sama.
Risiko mengejar strategi fokus termasuk kemungkinan bahwa banyak pesaing akan mengenali strategi fokus yang sukses dan meniru atau preferensi konsumen akan meninggalkan ke arah atribut produk yang diinginkan oleh pasar secara keseluruhan.
Suatu organisasi yang menggunakan strategi fokus dapat berkonsentrasi pada kelompok pelanggan tertentu, pasar geografis, atau pada segmen lini produk tertentu untuk melayani pasar yang terdefinisi dengan baik tetapi lebih sempit daripada pesaing yang melayani pasar yang lebih luas.
Strategi fokus biaya rendah (Tipe 4) atau nilai-terbaik (Tipe 5) dapat sangat menarik dalam kondisi berikut:
1) Ketika ceruk pasar target besar, menguntungkan, dan berkembang.
2) Ketika para pemimpin industri tidak menganggap niche menjadi penting untuk kesuksesan mereka sendiri.
3) Ketika para pemimpin industri menganggapnya terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi kebutuhan khusus dari ceruk pasar sasaran sambil menjaga pelanggan utama mereka.
4) Ketika industri memiliki banyak ceruk dan segmen yang berbeda, sehingga memungkinkan seorang pemandu untuk memilih ceruk yang menarik kompetitif yang sesuai dengan sumber dayanya sendiri.
5) Ketika beberapa, jika ada, saingan lain mencoba untuk mengkhususkan diri dalam segmen target yang sama.
7.5. STRATEGI UNTUK BERSAING DI PASAR TURBULEN DAN BERKECEPATAN TINGGI
Dunia berubah lebih banyak dan lebih cepat, dan akibatnya industri dan perusahaan itu sendiri berubah lebih cepat dari sebelumnya. Beberapa industri berubah begitu cepat sehingga para peneliti menyebutnya pasar yang bergejolak dan berkecepatan tinggi, seperti telekomunikasi, medis, bioteknologi, farmasi, perangkat keras komputer, perangkat lunak, dan hampir semua industri berbasis internet. Perubahan kecepatan tinggi jelas menjadi lebih dan lebih aturan daripada pengecualian, bahkan dalam industri seperti mainan, telepon, perbankan, pertahanan, penerbitan, dan komunikasi (David, 2011).
Memenuhi tantangan perubahan kecepatan tinggi, perusahaan dengan beberapa pilihan apakah akan bereaksi, mengantisipasi, atau memimpin pasar dalam hal strategi sendiri. Terutama bereaksi terhadap perubahan dalam industri adalah strategi bertahan yang digunakan untuk melawan, misalnya, pergeseran tak terduga dalam selera pembeli dan terobosan teknologi. Strategi bereaksi-untuk-berubah tidak akan seefektif strategi antisipasi-perubahan, yang akan memerlukan merancang dan menindaklanjuti dengan rencana untuk menghadapi perubahan yang diharapkan (Andersen, 2013).
Namun, perusahaan idealnya berusaha untuk berada di posisi untuk memimpin perubahan dalam pasar berkecepatan tinggi, di mana mereka merintis teknologi dan produk baru dan lebih baik serta menetapkan standar industri. Menjadi pemimpin atau pionir perubahan dalam pasar berkecepatan tinggi adalah strategi agresif, ofensif yang mencakup bergegasnya produk-produk generasi berikutnya ke pasar di depan saingan dan terus proaktif dalam membentuk pasar untuk kepentingannya sendiri (Herpers, 2017). Meskipun strategi perubahan-memimpin adalah yang terbaik setiap kali perusahaan memiliki sumber daya untuk mengejar pendekatan ini, kadang-kadang
bahkan perusahaan terkuat dalam industri turbulen harus menggunakan strategi bereaksi terhadap pasar dan strategi antisipasi-pasar (Waele, 2017).
Sebuah contoh perusahaan, Hewlett-Packard, mengejar strategi perubahan-pemimpin pada tahun 2009 di industri komputer, pasar bergejolak, berkecepatan tinggi, ketika perusahaan memperkenalkan layar glossy, layar sentuh yang sensitif, yang disebut desktop TouchSmart. HP mendorong layar ini dalam pengaturan komersial, seperti penjualan 50 mesin ini ke Bandara Internasional O’Hare Chicago (Shukla, 2017).
7.6. LATIHAN SOAL
1. Jelaskan menurut anda, apa yang dimaksud dengan strategi kepemimpinan biaya (tipe 1 dan 2) serta berikan contohnya.
2. Menurut anda apa saja kelemahan dalam melakukan strategi kepemimpinan biaya?
3. Strategi yang berbeda menawarkan derajat diferensiasi yang berbeda. Diferensiasi tidak menjamin keunggulan kompetitif, apabila perusahaan memiliki produk yang dibawah standar. Jelaskan menurut anda, apa yang dimaksud dengan strategi diferensiasi? Dan apa kelemahannya.
4. Strategi fokus yang sukses tergantung pada segmen industri yang memiliki ukuran cukup, memiliki potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak penting bagi keberhasilan pesaing utama lainnya. Apa yang dimaksud dengan strategi fokus?
BAB 8
Setelah mempelajari bab ini, diharapkan pembaca atau mahasiswa memahami hal-hal sebagai berikut: