55 LINA STIE TRISAKTI lina.gama@yahoo.com
PENDAHULUAN
Balance scorecard (BSC) menerjemahkan visi,
misi, dan strategi suatu organisasi menjadi satu set ukuran kinerja menyeluruh yang menyedia-kan kerangka kerja bagi pengimplementasian strategi. BSC tidak hanya berfokus pada pen-capaian tujuan keuangan namun juga berfokus pada tujuan non keuangan.Semua tujuan non keuangan ini diarahkan untuk mencapai tujuan keuangan.
Saat ini, banyak perusahaan yang semakin menitikberatkan pentingnya knowledge
asset.Pengetahuan diakui sebagai komponen
esensial bisnis dan sumber daya strategis yang lebih mampu bertahan dalam mempertahankan keunggulan kompetitif.Salah satu pendekatan yang digunakan dalam menilai dan mengukur
knowledge asset tersebut adalah intellectual capital (IC). IC merupakan hasil dari proses
transformasi pengetahuan yang menjadi dasar kompetisi inti bagi perusahaan untuk memper-tahankan diri dari situasi persaingan bisnis yang ada.
Artikel ini mencoba untuk memberikan paparan mengenai peran BSC dalam menga-rahkan penyusunan, pembentukan, pengukuran dan pelaporan serta bagaimana BSC dapat memperkuat pengelolaan IC. Melalui paparan yang ada diharapkan dapat diperoleh pema-haman mengenai integrasi BSC dan IC.
Balance Scorecard
BSC merupakan suatu sistem mana-jemen stratejik yang mendefinisikan sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi (Mowen, Hansen, dan Heitger 2012). BSC menerjemahkan strategi dan juga misi perusahaan ke dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja yang dituangkan dalam empat perspektif yang meliputi perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan per-tumbuhan.
Perspektif Keuangan
Perspektif ini mengevaluasi profitabilitas stra-tegi.Tujuan operasional perspektif keuangan berfokus pada pertumbuhan pendapatan, pengurangan atau penghematan biaya, dan peningkatan utilisasi aktiva.Dalam upaya meningkatkan pendapatan, perusahaan dapat mengembangkan produk baru dengan mengada-kan pendekatan kepada pasar dan pelanggan yang baru Perusahaan dapat pula mencoba untuk mengadopsi strategi baru untuk menen-tukan harga produk.Penghematan biaya yang dilakukan adalah suatu upaya untuk mencapai pengurangan biaya per unit hingga pelanggan tidak terbebani dengan harga produk yang tinggi. Peningkatan utilisasi aktiva dapat dilihat dari semakin tingginya nilai return on
invest-ment dan nilai economic value added. Tabel
berikut menunjukkan ukuran yang dapat diguna-kan untuk setiap tujuan operasional perspektif keuangan.
56
Tabel 1 Summary of Objectives and Measures: Financial Perspective
Objectives Measures
Revenue Growth:
Increase the number of new products Percentage of revenue from new products Create new applications Percentage of revenue from new applications Develop new customers and markets Percentage of revenue from new sources Adopt a new pricing strategy Product and customer profitability
Cost Reduction:
Reduce unit product cost Unit product cost Reduce unit customer cost Unit customer cost
Reduce distribution channel cost Cost per distribution channel Asset Utilization:
Improve asset utilization Return on investment Economic value added Sumber: Mowen, Hansen, dan Heitger 2012
Perspektif Pelanggan
Perspektif ini mengidentifikasi segmen pasar yang ditargetkan dan mengukur kesukses-an perusahakesukses-an berdasarkkesukses-an segmen tersebut. Tujuan utama perspektif ini adalah untuk me-ningkatkan pangsa pasar, mempertahankan jumlah pelanggan yang sudah ada, menambah jumlah pelanggan, serta meningkatkan kepuasan pelanggan dan profitabilitas pelanggan.Selain
itu, perspektif ini juga bertujuan untuk memberi-kan nilai lebih bagi pelanggan seperti penurunan harga produk dan biaya pasca pembelian, pe-ningkatan fungsi dan kualitas produk, pengiriman barang tepat waktu, dan peningkatan reputasi dan image produk.Berbagai tujuan dan ukuran dari perspektif pelanggan dapat dilihat pada tabel berikut ini.
Tabel 2 Summary of Objectives and Measures: Customer Perspective
Objectives Measures
Core:
Increase market share Market share (percentage of market)
Increase customer retention Percentage growth of business from existing customers Percentage of repeating customers
Increase customer acquisition Number of new customers Increase customer satisfaction Rating from customer surveys Increase customer profitability Customer profitability
Customer Value:
Decrease price Price
Decrease postpurchase costs Postpurchase costs
Improve product functionality Ratings from customer surveys Improve product quality Percentage of returns
Increase delivery reliability On-time delivery percentage Aging schedule
Improve product image and reputation Ratings from customer surveys Sumber: Mowen, Hansen, dan Heitger 2012
57 Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif ini terdiri dari 3 sub proses pokok, yaitu: (1) Proses inovasi. Terdiri dari proses menciptakan produk dan jasa yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan serta peningkatan pemanfaatan teknologi dalam upaya mengembangkan produk baru; (2) Proses operasi. Terdiri dari kegiatan memproduksi dan mengirimkan produk atau jasa kepada pelanggan. Strategi kunci yang dapat diterapkan terdiri dari meningkatkan kualitas proses manufaktur, mengurangi waktu pengiriman ke pelanggan,
dan menemukan waktu pengiriman yang paling tepat;(3) Layanan purna jual. Tujuan layanan ini adalah untuk menyediakan layanan serta du-kungan bagi pelanggan setelah dilakukannya proses penjualan dan pengiriman produk atau jasa. Untuk mendukung tujuan ini, dibutuhkan staf penjualan yang senantiasa memonitor dan memahami produk yang dihasilkan. Tabel di bawah ini memperlihatkan ukuran-ukuran yang digunakan untuk mencapai tujuan dari berbagai proses yang ada.
Tabel 3 Summary of Objectives and Measures: Internal Perspective
Objectives Measures
Innovation:
Increase the number of new products Number of new products vs. planned
Increase proprietary products Percentage revenue from proprietary products Decrease new product development time Time to market (from start to finish)
Operations:
Increase process quality Quality costs Output yields
Percentage of defective units Increase process efficiency Unit cost trends
Output/input (s) Decrease process time Cycle time and velocity
MCE Postsales service:
Increase service quality First-pass yields Increase service efficiency Costs trends
Output/input
Decrease service time Cycle time
Sumber: Mowen, Hansen, dan Heitger, 2012 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif ini mengidentifikasi kemam-puan perusahaan secara optimal dengan tujuan untuk membangun dan menciptakan proses internal yang unggul. Melalui keunggulan proses ini diharapkan dapat menciptakan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham. Perspektif ini menekankan pada 3 hal: (1) Kemampuan kar-yawan yang diukur dengan tingkat kepuasan dan produktivitas karyawan; (2) Motivasi, dapat
diukur dengan banyaknya saran dari karyawan dan persentase saran tersebut yang diimple-mentasikan;(3) Kemampuan sistem informasi diukur dengan kemampuan feedback secara
real time dan kemudahan akses secara on line
bagi pelanggan. Uraian tujuan dan ukuran yang digunakan perspektif ini dapat dilihat pada tabel 4 berikut ini:
58
Tabel 4 Summary of Objectives and Measures: Learning and Growth Perspective
Objectives Measures
Employee Capabilities:
Increase employee capabilities Employee satisfaction ratings
Employee productivity (revenue/employee) Hours of training
Strategic job coverage ratio (percentage of critical job requirements filled)
Motivation:
Increase motivation and alignment Suggestions per employee
Suggestions implemented per employee Information Systems Capabilities:
Increase information systems capabilities Percentage of processes with real-time feedback capabilities Percentage of customer-facing employees with online access to customer and product information
Sumber: Mowen, Hansen, dan Heitger, 2012
Perusahaan harus menciptakan desain BSC dengan baik.BSC mencerminkan visi, misi, dan strategi perusahaan dengan jelas.Setiap ukuran yang digunakan dalam BSC harus mencerminkan hubungan sebab akibat yang menghubungkan strategi dengan hasil keuangan yang dapat dicapai (Horngren, Datar, dan Rajan 2012). Dengan berpedoman pada BSC, manajer dan karyawan dapat menjalankan aktivitas yang selaras dengan upaya pencapaian strategi perusahaan.BSC menekankan pada ukuran non keuangan sebagai bagian dari program pencapaian kinerja keuangan dimasa mendatang. Intellectual Capital (IC)
Proses penentuan strategi perusahaan adalah hal yang sangat penting dalam menja-min kelangsungan hidup perusahaan. Strategi untuk bersaing tidak hanya terletak pada jumlah aktiva berwujud yang dimiliki namun juga pada sistem informasi, manajemen organisasi, daya kreatifitas, dan sumber daya manusia yang dimiliki.Oleh karena itu, banyak perusahaan mulai memperhatikan pentingnya knowledge
assets sebagai salah satu bentuk aktiva tidak
berwujud.Untuk mempertahankan keunggulan kompetitif, diperlukan kemampuan untuk me-ngelola knowledge assets yang ada. Salah satu upaya untuk menilai dan mengukur knowledge
assets adalah menggunakan pendekatan IC.IC
adalah modal yang disusun dari aktiva tidak berwujud berupa pengetahuan, kemampuan, dan sistem informasi (Stewart 1997).Stewart (1997) menyimpulkan bahwa IC terdiri dari sumber daya manusia dan modal struktural. Sumber daya manusia menggambarkan nilai dari karyawan perusahaan dan juga penge-tahuannya. Modal struktural adalah sistem informasi, pengetahuan mengenai pasar dan hubungan dengan pelanggan, serta fokus manajemen.
Sawarjuwono dan Kadir (2003) mende-finisikan IC menjadi tiga komponen yaitu human
capital (HC), structural capital (SC), dancustomer capital (CC).HC merupakan bagian terpenting
dalam modal intelektual.Modal manusia juga merupakan tempat bersumbernya pengetahuan, keterampilan, dan kompetensi dalam suatu perusahaan yang mencerminkan kemampuan kolektif perusahaan untuk menghasilkan solusi
59 terbaik berdasarkan pengetahuan yang dimiliki
oleh orang” yang ada dalam perusahaan terse-but. SC merupakan kemampuan organisasi atau perusahaan dalam memenuhi proses rutinitas perusahaan dan strukturnya yang men-dukung usaha karyawan untuk menghasilkan kinerja intelektual yang optimal serta kinerja bisnis secara keseluruhan. CC merupakan komponen IC yang memberikan nilai secara nyata dan merupakan hubungan yang harmonis/
association network yang dimiliki oleh perusahaan
dengan para mitranya, seperti pemasok yang andal dan berkualitas, pelanggan yang loyal dan merasa puas akan pelayanan perusahaan yang bersangkutan, atau hubungan perusahaan dengan pemerintah maupun dengan masyarakat sekitar.
Integrasi Balanced Scorecard dan Intellectual Capital
Banyak organisasi menggunakan BSC untuk membantu menggunakan sumber daya secara efektif berdasarkan implementasi dari strategi.BSC dianggap sebagai alat manajemen strategi yang sangat kuat dan juga menunjang IC.BSC juga dianggap sebagai alat penting untuk menyelesaikan masalah pengukuran IC (Andriessen 2004). Pembahasan selanjutnya akan memaparkan bagaimana BSC dapat me-nyatu dengan IC.
Hubungan Intellectual Capital dan BSC Bontis et al. (1999) menyatakan bahwa BSC memiliki hubungan yang jelas antara kinerja non keuangan dan keuangan, namun kelemahannya adalah BSC bersifat statis.IC adalah model yang dinamis dan fleksibel pada tahap awal. BSC didasarkan pada model yang seimbang, sedangkan IC didasarkan pada alir-an dinamis capital accumulation dalam customer
capital, structure capital dan lainnya.
Penelitian Bukh et al. (2002) menunjuk-kan bahwa BSC dan IC bersifat saling melengkapi. Kaplan dan Norton (2004) menyatakan bahwa BSC adalah alat yang penting untuk mengukur dan mengelola IC. Kaplan dan Norton (2004)
menunjukkan bagaimana membuat strategy
maps yang memungkinkan organisasi untuk
menyelaraskan investasi dalam sumber daya manusia, teknologi dan organizational capital. Pengukuran dan pengelolaan IC memainkan peran penting dalam transformasi kinerja non keuangan menjadi kinerja keuangan dalam organisasi.BSC mendorong organisasi untuk menghadapi berbagai tantangan pengukuran (Kaplan dan Norton 2004).
Penggunaan BSC untuk Mengukur Kinerja IC Hagood dan Friedman (2002) meng-gunakan BSC untuk mengukur kinerja Human resources Information System/HRIS. Mereka mengembangkan sistem pengukuran kinerja berbasis BSC untuk HRIS dalam upaya men-jamin kelayakan biaya dan keefektifan sistem. Mereka juga menggunakan kerangka kerja BSC untuk mengenali dan memperkuat tujuan, sasaran, dan ukuran organisasi.
Human Resource (HR) scorecard yang didasarkan pada model BSC sebagai perwujud-an sistem mperwujud-anajemen stratejik telah dirperwujud-ancperwujud-ang dan diimplementasikan oleh Walker dan Mac-Donal (2001). Human Resource (HR) scorecard ini pada dasarnya dapat digunakan sebagai metode untuk mengawasi indikator tenaga kerja, menganalisis statistik tenaga kerja, men-diagnosis masalah tenaga kerja, menghitung dampak negatif keuangan, menetapkan solusi, dan mencatat perkembangan sumber daya manusia. Dua penelitian di atas memperlihatkan bahwa BSC adalah alat yang penting untuk mengukur dan mengelola IC.
BSC mengendalikan IC
BSC tidak hanya membantu dalam proses penciptaan maupun pembentukan IC (termasuk customer capital, process capital,
innovation capital, human capital, IT capital, and organizational capital)), namun juga turut
mempengaruhi isi dari pengukuran, penilaian, manajemen dan pelaporan SIC, dan pada akhir-nya menciptakan nilai maksimal untuk perusahaan (Wu 2005).
60
BSC Memperkuat Pengelolaan IC
Kita dapat menggunakan kerangka kerja BSC untuk memperkuat manajemen IC (Wu 2004).Empat perspektif BSC memperkuat sisi keuangan dan hubungan dengan pelanggan, manajemen rantai nilai, perkembangan masa
depan, dan menentukan arah IC. BSC dapat digunakan untuk menyelidiki bagaimana menge-lola IC individu secara efektif dan efisien guna meningkatkan nilai IC secara menyeluruh.
Kerangka kerja BSC untuk memperkuat pengelolaan IC dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel 5 Kerangka Kerja BSC untuk Memperkuat Pengelolaan IC
BSC Human Capital Management Organizational Capital Management Customer Capital Management Financial perceptive:
financial benefits What are the benefits of human capital on corporate financial performance?
What are the benefits of organizational capital for corporate financial performance?
What are the benefits of customer capital for corporate financial performance? Customer perceptive:
customer benefits What are the benefits of human capital on internal and external customers?
What are the benefits of organizational capital for internal and external customers?
What are the benefits of customer capital for internal and external customers?
Internal process perceptive:
value chain management
What is the value chain management of human capital?
What is the value chain management of organizational capital?
What is the value chain management of customer capital? Learning and growth
perceptive:
future development and direction
What are the future development and directions of human capital?
What are the future development and directions of
organizational capital?
What are the future development and directions of customer capital?
Sumber: Wu, 2004
PENUTUP
Penciptaan, pembentukan dan peng-gunaan IC telah menjadi kunci bagi perusahaan untuk mempertahankan keunggulan kompetitif-nya. BSC dapat diintegrasikan dengan IC. BSC dapat mengarahkan proses penciptaan, pem-bentukan dan pengukuran dari IC serta dapat
memperkuat pelaporan untuk IC. Perspektif finansial, pelanggan, proses bisnis internal serta pertumbuhan dan pembelajaran dari BSC dapat memperkuat manajemen IC. Integrasi IC dan BSC bersama-sama dapat mengimplemen-tasikan strategi perusahaan secara efektif dan memaksimalkan nilai bagi perusahaan.
61 REFERENSI
Andriessen, D.. 2004. Intellectual Capital Valuation and Measurement: Classifying The State-of-the Art.
Journal of Intellectual Capital.Vol. 5 No. 2.
Bontis, N., Dragonetti N., Jacobsen, K. and Roos, G. 1999. The Knowledge Toolbox: A Review of The Tools Available to Measure and Manage Intangible Resources. European Management Journal. Vol. 17 No. 4.
Bukh, P., Johansen, M., and Mouritsen, J. 2002. Multiple Integrated Performance Management Systems: Intellectual Capital and Balance Scorecard in A Software Company. Singapore Management
Review.Vol. 24 No. 3.
Horngren, Charles T., Srikant M. Datar., and Madhav V. Rajan. 2012. Cost Accounting: A Managerial
Emphasis. Fourteenth Edition. Pearson.
Kaplan, R. and D. Norton. 2004. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, Boston, MA.
Mowen, Maryanne M., Don R. Hansen, and Dan L. Heitger. 2012. Managerial Accounting: The Cornerstone
of Business Decisions. Fourth Edition.South – Western Cengage Learning.
Sawarjuwono, T. dan A. P. Kadir. 2003. Intellectual Capital: Perlakuan, Pengukuran, dan Pelaporan (Sebuah Library Riset). Jurnal Akuntansi dan Keuangan.Vol. 5, No. 1.
Stewart, T.A. 1997. Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations. Nicholas Brealey, London. Walker, G. and R. MacDonal. 2001. Designing and Implementing An HR Scorecard. Human Resource
Management.Vol. 20 No. 4.
Wu, Anne. 2004. The Future Development and Direction of The Balance Scorecard. Accounting
Research Monthly.No. 224.
Wu, Anne. 2005. The Integration Between Balance Scorecard and Intellectual Capital. Journal of
