BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN Sejarah Singkat PT. Gema Graha Sarana, Tbk

(1)

BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 Gambaran Umum Perusahaan

4.1.1 Sejarah Singkat PT. Gema Graha Sarana , Tbk

Gema Graha Sarana (GGS) didirikan pada tahun 1984 dengan usahanya sebagai penyedia perlengkapan kantor. Seiring tahun yang berjalan, Perseroan berkembang menjadi perusahaan interior kontraktor dan furniture pabrikasi yang memiliki pabrik furniture di beberapa lokasi. Pada tanggal 12 Agustus 2002, Perseroan menjadi perusahaan publik dan mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Jakarta yang saat ini telah berganti nama menjadi Bursa Efek Indonesia dengan kepemilikan publik sebesar 25%. Perseroan memiliki anak perusahaan dimana masing-masing bisnisnya saling mendukung, sehingga melalui konsep “TOTAL SOLUTION” Perseroan mampu memberikan layanan dan produk interior furnitur yang lengkap. Selama lebih dari 20 tahun, Perseroan telah menyelesaikan proyek-proyek interior dan furnitur untuk perusahaan nasional, perusahaan multi nasional, apartemen dan perumahan. Perseroan mengembangkan pasar tidak terbatas hanya pada pasar lokal, sejak tahun 2005 Perseroan telah melakukan kegiatan ekspor untuk produk furnitur dan flooring (lantai kayu berlapis veneer). Saat ini Perseroan berikut anak usahanya menempati gudang milik sendiri yang berlokasi di Graha Vivere, Jl. Letjen. S. Parman No. 6, Jakarta Barat.

(2)

`

Gambar 4.1 PT. Gema Graha Sarana, Tbk

4.1.2 Struktur Organisasi

(3)

Tugas dan tanggung jawab masing-masing bagian dari struktur organiasi PT. Gema Graha Sarana, Tbk adalah sebagai berikut:

1. Direktur Operasional, bertanggung jawab untuk:

a. Merencanakan, melaksanakan dan mengawasi seluruh pelaksanaan operasional perusahan.

b. Membuat standar perusahaan mengenai semua proses opersional, produksi, proyek dan kualitas hasil produksi.

c. Membuat strategi dalam pemenuhan target perusahaan dan cara mencapai target tersebut.

d. Membantu tugas-tugas direktur utama.

e. Mengecek, mengawasi dan menentukan semua kebutuhan dalam proses operasional perusahaan.

f. Merencanakan, menentukan, mengawasi mengambil keputusan dan mengkoordinasi dalam hal keuangan untuk kebutuhan operasional perusahaan.

g. Mengawasi seluruh karyawan apakah tugas yang dilakukan sesuai dengan standar operasional perusahaan.

h. Bertanggung jawab pada pengembangan kualitas produk ataupun karyawan.

i. Membuat laporan kegiatan untuk diberikan kepada direktur utama. j. Bertanggung jawab pada proses operasional, produksi, proyek dan

(4)

2. Factory Semarang, mempunyai tugas dan tanggung jawab: Factory Operation Department, bertanggung jawab atas:

a. Mengelola dan meningkatkan efektivitas dan efisiensi operasi perusahaan.

b. Memangkas habis biaya-biaya operasi yang sama sekali tidak menguntungkan perusahaan.

c. Meneliti teknologi baru dan metode alternatif efisiensi.

d. Mengawasi produksi barang atau penyediaan jasa (perusahaan jasa) e. Mengawasi persediaan, dsitribusi barang dan tata letak fasilitas

operasional.

f. Membuat pengembangan operasi dalam jangka pendek dan jangka panjang.

g. Meningkatkan sistem operasional, proses dan kebijakan dalam mendukung visi dan misi perusahaan.

h. Melakukan pertemuan rutin dengan direktur eksekutif secara berkala.

i. Melakukan pencairan cek untuk biaya agen. j. Mengatur anggaran dan mengelola biaya.

k. Mengelola program jaminan kualitas/quality control.

3. Staff Production Planning and Inventory Control, memiliki tugas dan tanggung jawab:

a. Memimpin dan bertanggung jawab untuk kegiatan pekerjaan di Bagian PPIC dan Bagian Gudang. Job Aktivitas di PPIC termasuk pengendalian persediaan, pengendalian produksi perencanaan, dan

(5)

kontrol pengiriman. Job Aktifitas di gudang, termasuk bahan yang masuk, penyimpanan, penyediaan, dan pengiriman.

b. Membuat rencana kegiatan tahunan dan penganggaran untuk basis Department PPIC pada rencana bisnin perusahaan.

c. Membuat laporan kegiatan. Laporan ini disampaikan kepada Top Management di Management Review bulanan.

d. Bertanggung jawab untuk program pengurangan biaya di Department PPIC.

e. Bertanggung jawab untuk perbaikan terus-menerus di Departemen PPIC.

f. Bertanggung jawab untuk pengembangan sumber daya manusia di Departemen PPIC.

4. Logistik Section, bertanggung jawab atas:

a. Melakukan order barang. Seorang logistik harus mempunyai daftar-daftar supplier barang yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk menunjang produksi

b. Menerima barang. Setelah melakukan order, pastikan barang datang tepat waktu sesuai dengan perjanjian. Ketika barang sudah datang, maka seorang logistik lah yang menandatangani struk penerimaan barang.

c. Distribusi. Setelah semua selesai dan sudah pasti bahwa barang yang sudah sesuai dengan order, maka tugas selanjutnya adalah mendistribusikan barang-barang tersebut ke bagian-bagian produksi yang memerlukan.

(6)

5. Manajemen Pengadaan, Bertanggung jawab:

a. Merancang hubungan yang tepat dengan supplier. b. Memilih supplier.

c. Memilih dan mengimplementasikan teknologi yang cocok. d. Memelihara data item yang dibutuhkan dan data supplier. e. Melakukan proses pembelian.

f. Mengevaluasi kinerja supplier. 6. Staff Operator Produksi, bertugas:

Membawahi Staff Wood & Panel Preparation, Staff Assembly, Staff Finishing, tugas dan tanggung jawabnya:

a. Mempuyai tanggung jawab terhadap pelaksanaan proses produksi dan prosedur kualitas produk sebagaimana yang ditentukan oleh perusahaan yang bersangkutan.

b. Melaksanakan pengoperasian mesin dan mengontrol proses produksi.

c. Melaksanakan rencana produksi serta kebijakan produksi di perusahaan yang bersangkutan.

d. Melaksanakan pengontrolan dan pengaturan bahan baku proses produksi menjadi bahan jadi dengan ketentuan yang sudah ditargetkan oleh perusahaan yang bersangkutan.

(7)

7. Staff Cost Control & Cashier, mempunyai tugas dan tanggung jawab: a. Mengatur dan melaksanakan proses inventory setiap bulan.

b. Menerapkan semua kebijakan dan prosedur Cost control kepada semua department dan memastikan semua perhitungan inventory beserta bukti atau document pendukungnya.

c. Mengawasi keluar masuk semua barang, Storekeepers dan Receiving.

d. Bekerjasama dengan purchasing dalam hal pembelian harga barang serta penerimaan barang.

e. Mengecek order pembelian (PO) dan Market list. f. Membuat laporan daily Flash Cost.

g. Melaksanakan inventory atau perhitungan semua barang setiap bulan serta membuat laporan bulanan (Cost of product).

8. Staff General Affair, bertanggung jawab:

a. Bertanggung jawab terhadap pemenuhan perijinan yang diperlukan perusahaan.

b. Bertanggung jawab terhadap terpeliharanya hubungan baik dengan lingkungan sekitar perusahaan.

c. Bertanggung jawab terhadap pelaporan secara periodik keberadaan dan kondisi aset perusahaan.

d. Bertanggung jawab terhadap terpeliharanya fasilitas kantor. e. Bertanggung jawab terhadap ketersediaan kebutuhan stationary. f. Bertanggung jawab terhadap keamanan seluruh fasilitas kantor dan

(8)

9. Staff Tehnical & Maintenance, bertugas atas:

a. Mengadakan kontrol terhadap pelaksanaan pembersihan mesin oleh operator.

b. Mengadakan checking menurut jadwal waktu yang meliputi:

 Penambahan dan penggantian pelumasan setiap 3 atau 6 bulan menurut penggunaan mesin.

 Membersihkan motor listrik dan memberi pelumas.

 Mengecek alat-alat listrik

 Penelitian keadaan umum mesin.

c. Mengadakan pencatatan kerusakan mesin pada buku besar mesin (kartu mesin), seperti part yang telah diganti.

d. Merencanakan kebutuhan spare parts untuk penyedian atas dasar pengalaman terhadap mesin-mesin tersebut.

10. Staff Quality Control, bertanggung jawab atas:

a. Bertanggung jawab untuk memperoleh kualitas dalam produk dan jasa perusahaan.

b. Tugas utama Quality Control tetap sama di semua industri. Namun, metode untuk menentukan kualitas suatu produk bervariasi setiap perusahaan.

c. QC memonitor setiap proses yang terlibat dalam produksi produk. d. Memastikan kualitas barang yang dibeli serta barang jadi.

e. Merekomendasikan pengolahan ulang produk-produk berkualitas rendah.

(9)

f. Bertanggung jawab untuk dokumentasi inspeksi dan tes yang dilakukan pada produk dari sebuah perusahaan.

g. QC harus memastikan produk dari standar perusahaan memenuhi mutu ISO.

4.1.3 Produk PT. Gema Graha Sarana, Tbk

Produk yang dihasilkan PT. Gema Graha Sarana, Tbk adalah berbagai macam produk-produk Furniture, dibawah ini adalah contoh macam-macam produk yang dihasilkan oleh PT. Gema Graha Sarana, Tbk:

Gambar 4.3 Contoh Produk PT. Gema Graha Sarana, Tbk Media stand

Walnut

Display Cabinet Walnut

open side chair walnut

Sofa 3 Seater Walnut

Queen Bed CP05 Coffee Table With BrassLeg Walnut

(10)

4.2 Visi dan Misi PT. Gema Graha Sarana, Tbk Visi :

Menjadi pilihan pertama untuk life style inetrior dan exterior furnishing melalui penyediaan produk dan jasa yang bermutu di indonesia.

Misi :

1. Memberikan pilihan produk dengan kualitas terbaik 2. Meningkatkan mutu pelayanaan kepeda pelanggan

3. Menumbuhkan ketrampilan dan pegetahuan karyawan guna mencapai performa oprasional yang maksimal

4. Mempertahankan dan meningkatkan citra terbaik perusahaan 5. Pengelolaan sumber daya perusahaan yang baik

4.3 Tahapan Perancangan Human Resource Scorecard 4.3.1 Menentukan Strategi Bisnis Perusahaan

Strategi perusahaan merupakan penjabaran dari visi dan misi perusahaan yang sudah diterapkan sebelumnya berkaitan dengan cara atau metode perusahaan yang diterapkan untuk mencapai tujuan-tujuan perusahaan. Berikut merupakan strategi yang diterapkan PT. Gema Graha Sarana, Tbk dapat dilihat pada tabel 4.2 sebagai berikut:

(11)

Tabel 4.1 Perancangan Strategi Perusahaan Berdasarkan Visi Dan Misi

No Kode Visi dan Misi Strategi

1 Visi 1 Menjadi pilihan pertama untuk life style interior dan exterior furnishing melalui penyediaan produk dan jasa yang bermutu di indonesia

Menghasilkan produk yang berkualitas

Memberikan pilihan produk yang inovatif

Memberikan kepuasan dengan pelayanan yang baik kepada pelanggan

2 Misi 1 Memberikan pilihan produk dengan kualitas terbaik

Memberikan produk yang berkualitas

Memproduksi sesuai dengan SOP perusahaan

Karyawan yang berkompeten 3 Misi 2 Meningkatkan mutu pelayanaan kepeda

pelanggan

Memberikan pelayanan yang ramah kepada pelanggan Mengantarkan barang sesuai dengan spesifikasi, jumlah dan tepat waktu

Bertanggung jawab sesuai kesepakatan perusahaan dengan pelanggan

Respon cepat dan tepat Melayani pelanggan sesuai prosedur prusahaan dengan memberikan pelayanan yang terintegrasi

4 Misi 3 Menumbuhkan ketrampilan dan pegetahuan karyawan guna mencapai performa oprasional yang maksimal

Memberikan pelatihan dan pengetahuan kepada karyawan

(12)

karyawan kepada perusahaan 5 Misi 4 Mempertahankan dan meningkatkan citra

terbaik perusahaan

Menghasilkan produk sesuai dengan spesifikasi (pelanggan/perusahaan) Menghilangkan adanya kemungkinan produk cacat (dalam produksi, pengiriman dan spesifikasi)

5 Misi 5 Pengelolaan sumber daya perusahaan yang baik

Transparansi semua aktivitas sember daya perusahaan

4.3.2 Merancang Rantai Nilai Perusahaan

Rantai Nilai adalah urutan-urutan kegiatan, proses atau operasi untuk menghasilkan suatu nilai (Creat Value). Implementasi visi, misi dan strategi yang ada dapat digambarkan dalam suatu rantai nilai (Value Chain). Rantai nilai dari implementasi strategi PT. Gema Graha Sarana, Tbk dibagian produksi dapat dilihat pada gambar 4.3 sebagai berikut:

(13)

Gambar 4.4 Rantai Nilai Perusahaan

4.3.3 Perancangan Kuesioner

Dari visi dan misi perusahaan serta strategi bisnis yang dijalankan oleh perusahaan PT. Gema Graha Sarana, Tbk, peneliti menurunkan ukuran-ukuran kinerja sebanyak tiga puluh tiga buah. Adapun ketiga puluh tiga ukuran kinerja tersebut antara lain:

Tabel 4.2 Ukuran kinerja Sementara

No Ukuran kinerja

1. Tingkat ketidak hadiran karyawan

2. Training karyawan (untuk karyawan baru) 3. Persentase karyawan yang berkinerja tinggi 4. Rasio karyawan berbakat

5. Pengembangan terencana yang diselesaikan 6. Tingkat produktivitas karyawan

Pengetahuan dan ketrampilan karyawan

Kepatuhan karyawan terhadap peraturan

perusahaan

Menguasai mesin yang

digunakan

Memiliki pengetahuan mengenai efiktivitas dan

efisiensi kerja

Memaksimalkan kontribusi karyawan

dengan berusaha

mencapai target waktu yang ditentukan

Menjaga lingkungan kerja agar tetap kondusif

Respon cepat dan tepat Ramah kepada

pelanggan

Pelayanan yang

terintegrasi

Pelayanan pengiriman produk aman dan tepat

waktu

Transparansi semua aktivias sumber daya

perusahaan

SDM

OPERASI

PELANGGAN

(14)

7. Proses seleksi yang mensyaratkan kemampuan berbahasa asing dan komunikasiverbal yang memadai

8. Program pelatihan khusus untuk meningkatkan kemampuan berkomunikasi dengan bahasa asing, pemasaran dan penjualan 9. Pekerjaan yang berhasil dikerjakan oleh karyawan

10. Jadwal produksi karyawan 11. Biaya reward/penghargaan

12. Jumlah usulan yang diimplementasikan 13. Jumlah pujian pelanggan

14. Jumlah keluhan pealnggan 15. Ketepatan pengiriman barang

16. Peraturan dan standar internasional yang diadopsi

17. Jumlah sanksi yang dikeluarkan oleh perusahaan terhadap setiap tahun

18. Maksimal dan minimal produk cacat

19. Prosentase karyawan yang memahami strategi, visi dan misi perusahaan

20. Rasio ketersediaan teknologi

21. Persentase karyawan yang dapat dipromosikan 22. Pertumbuhan kompetensi karyawan

23. Kelonggaran waktu pelayanan yang distandarkan perusahaan 24. Frekuensi kecelakaan kerja yang terjadi

25. Jumlah latihan keselamatan kerja 26. Biaya kecelekaan kerja

27. Biaya cek kesehatan karyawan secara rutin 28. Biaya kompensasi karyawan

29. Biaya penjagaan lingkungan 30. Biaya perlengkapan kerja 31. Transfer knowledge

32. Transfer informasi proses perusahaan 33. Transfer skill

Setelah merancangan pengukuran kinerja HR Scorecard tersebut kemudian langkah selanjutnya adalah peneliti melakukan konfirmasi kepada manajer umum perusahaan (R1), kepala produksi (R2), manajer sumber daya manusia (R3) dan manajer keuangan (R4) perusaahaan, yang

(15)

dirasa sangat memahami tentang penjabaran visi, misi serta strategi perusahaan dengan cara pembagian kuesioner, penyebaran kuesioner ini bertujuan untuk mendapatkan ukuran kinerja yang aktual dan yang sesuai dengan kondisi perusahaan yang sebenarnya. Berikut adalah hasil rekap kuesioner ukuran kinerja HR Scorecard.

Tabel 4.3 Hasil Kuesioner Ukuran Kinerja HR Scorecard

No Ukuran kinerja R1 R2 R3 R4

Y T Y T Y T Y T 1. Tingkat ketidak hadiran karyawan atau

absensi karyawan √ √ √ √

2. Training karyawan (untuk karyawan baru) √ √ √ √ 3. Persentase karyawan yang berkinerja tinggi √ √ √ √

4. Rasio karyawan berbakat √ √ √ √

5. Tingkat produktivitas karyawan √ √ √ √ 6. Pengembangan terencana yang diselesaikan √ √ √ √ 7. Proses seleksi yang mensyaratkan

kemampuan berbahasa asing dan komunikasiverbal yang memadai

√ √ √ √

8. Program pelatihan khusus untuk meningkatkan kemampuan berkomunikasi dengan bahasa asing, pemasaran dan penjualan

√ √ √ √

9. Pekerjaan yang berhasil dikerjakan oleh

karyawan √ √ √ √

10. Jadwal produksi karyawan √ √ √ √

11. Biaya reward/penghargaan √ √ √ √

12. Jumlah usulan yang diimplementasikan √ √ √ √

13. Jumlah pujian pelanggan √ √ √ √

14. Jumlah keluhan pealnggan √ √ √ √

15. Maksimal dan minimal produk cacat √ √ √ √ 16. Peraturan dan standar internasional yang

diadopsi √ √ √ √

17. Jumlah sanksi yang dikeluarkan oleh

perusahaan terhadap setiap tahun √ √ √ √

18. Ketepatan pengiriman barang √ √ √ √ 19. Kelongggaran waktu pelayanan yang √ √ √ √

(16)

distandarkan

20. Prosentase karyawan yang memahami

strategi, visi dan misi perusahaan √ √ √ √ 21. Rasio ketersediaan teknologi √ √ √ √ 22. Persentase karyawan yang dapat

dipromosikan √ √ √ √

23. Pertumbuhan kompetensi karyawan √ √ √ √ 24. Frekuensi kecelakaan kerja yang terjadi √ √ √ √ 25. Jumlah latihan keselamatan kerja √ √ √ √

26. Biaya kecelekaan kerja √ √ √ √

27. Biaya cek kesehatan karyawan secara rutin √ √ √ √

28. Biaya kompensasi karyawan √ √ √ √

29. Biaya penjagaan lingkungan √ √ √ √

30. Biaya perlengkapan kerja √ √ √ √

31. Transfer knowledge √ √ √ √

32. Transfer informasi proses perusahaan √ √ √ √

33. Transfer skill √ √ √ √

Adapun hasil dari konfirmasi ukuran kinerja HR Scorecard dengan manajer perusahaan dan staff terkait ada beberapa ukuran kinerja yang dieliminasi karena ukuran kinerja tersebut tidak sesuai dengan kondisi aktual perusahaan dibuktikan dengan pemilihan kuesioner dari masing-masing KPI yang telah diisi oleh responden terkait. Berikut adalah hasil rekapan jumlah pilihan dari masing-masing KPI:

Tabel 4.4 Jumlah Setiap KPI Terpilih

No Ukuran kinerja Jumlah Pilihan

Ya Tidak 1. Tingkat ketidak hadiran karyawan atau absensi karyawan 4

2. Training karyawan (untuk karyawan baru) 4

3. Persentase karyawan yang berkinerja tinggi 4

4. Rasio karyawan berbakat 4

5. Pengembangan terencana yang diselesaikan 4

6. Tingkat produktivitas karyawan 4

7. Proses seleksi yang mensyaratkan kemampuan berbahasa

asing dan komunikasiverbal yang memadai 4

(17)

kemampuan berkomunikasi dengan bahasa asing, pemasaran dan penjualan

9. Pekerjaan yang berhasil dikerjakan oleh karyawan 4

10. Jadwal produksi karyawan 4

11. Biaya reward/penghargaan 4

12. Jumlah usulan yang diimplementasikan 4

13. Jumlah pujian pelanggan 4

14. Jumlah keluhan pealnggan 4

15. Ketepatan pengiriman barang 4

16. Peraturan dan standar internasional yang diadopsi 4 17. Jumlah sanksi yang dikeluarkan oleh perusahaan terhadap

setiap tahun 4

18. Maksimal dan minimal produk cacat 4 19. Prosentase karyawan yang memahami strategi, visi dan

misi perusahaan 4

20. Rasio ketersediaan teknologi 4

21. Persentase karyawan yang dapat dipromosikan 4

22. Pertumbuhan kompetensi karyawan 4

23. Kelonggaran waktu pelayanan yang distandarkan

perusahaan 4

24. Frekuensi kecelakaan kerja yang terjadi 4 25. Jumlah latihan keselamatan kerja 4

26. Biaya kecelekaan kerja ₄

27. Biaya cek kesehatan karyawan secara rutin ₄

28. Biaya kompensasi karyawan ₄

29. Biaya penjagaan lingkungan ₄

30. Biaya perlengkapan kerja ₄

31. Transfer knowledge ₄

32. Transfer informasi proses perusahaan ₄

33. Transfer skill ₄

Dari data rekap diatas, KPI yang tidak dipilih oleh ke empat reponden dari kuesioner yang disebarkan oleh peneliti dieliminasi dari ukuran kinerja yang akan dibuat untuk mengukur kinerja perusahaan karena jika KPI tersebut tidak terpilih maka dapat disimpulkan KPI

(18)

tersebut tidak sesuai dengan kondisi aktual perusahaan. Berikut adalah hasil konfirmasi atau eliminasi pengukuran kinerja HR Scorecard:

Tabel 4.5 Hasil Eliminasi Pengukuran Kinerja

No Ukuran kinerja

1. Tingkat ketidak hadiran karyawan atau absensi karyawan 2. Training karyawan (untuk karyawan baru)

7. Jumlah usulan yang diimplementasikan 8. Jumlah pelatihan keselamatan kerja 9. Jumlah keluhan

10. Maksimal dan minimal produk cacat 11. Ketepatan pengiriman barang

12. Kelonggaran waktu pelayanan yang distandarkan 13. Rasio ketersediaan teknologi

14. Biaya kecelakaan kerja 15. Biaya penjagaan lingkungan 16. Biaya perlengkapan kerja

4.3.4 Klasifikasi Key performance Indicator berdasarkan kerangka

Human Resource Scorecard

Setelah dilakukan validasi kuesioner menghasilkan 15 KPI yang telah disetujui oleh manajer perusahaan, dimana hasil dari validasi kuesioner tersebut akan diklasifikasikan menjadi 3 perspektif yaitu High Performance Work System, HR System Alignment dan HR Efficiency. Dimana pengertian dari High Performance Work System adalah semua ukuran kinerja yang mendukung karyawan untuk membangun SDM menjadi aset strategik dan semua ukuran kinerja yang bertujuan untuk memaksimalkan kinerja karyawan, HR System Alignment adalah semua ukuran kinerja yang dapat menggambarkan hasil dari implementasi

(19)

strategi perusahaan yang terdapat pada perspektif High Performance Work System, sedangkan HR Efficiency sendiri adalah semua ukuran kinerja yang bersifat pendanaan yang dikeluarkan perusahaan untuk merefleksikan bagaimana fungsi SDM dapat membantu perusahaan untuk mencapai kompetensi yang dibutuhkan dengan cara biaya yang efektif. Masing-masing ukuran kinerja yang telah diklasifikasikan tersebut yang nantinya akan digunakan sebagai Key Performance Indicator (KPI) Berikut adalah hasil klasifikasi ukuran kinerja menurut kelompoknya yang dapat dilihhat pada tabel 4.6. berikut ini:

Tabel 4.6 Klasifikasi Key Performance Indicator

No Prespektif Key performance Indicator

1 High Performance Work System

1. Tingkat ketidak hadiran karyawan/absensi karyawan 2. Training karyawan

7. Jumlah usalan yang diimplementasikan 8. Jumlah pelatihan keselamatan kerja 2 HR System Alignment 9. Jumlah keluhan

10. Maksimal dan minimal produk cacat

11. Kelonggaran waktu pelayanan yang distandarkan perusahaan

12. Ketepatan pengiriman barang 13. Rasio ketersediaan teknologi 3 HR Efficiency 14. Biaya kecelakaan kerja

15. Biaya penjagaan lingkungan 16. Biaya perlengkapan kerja

(20)

Dari hasil klasifikasi diatas dapat disimpulkan bahwa High Performance Work System memiliki 8 KPI, HR System Alignment memiliki 5 KPI dan HR Efficiency memiliki 3 KPI.

Tahap setelah mengklasifikasikan Key Performance Indicator (KPI) adalah mengidentifikasi Key Performance Indicator (KPI) yang mana merupakan indikator keberhasilan yang dapat dipakai untuk mengukur tingkat pencapaian tujuan. Penentuan Key Performance Indicator berdasarkan atas kerangka Human Resource Scorecard yaitu High Performance Work System Tabel 4.7 HR System Alignment Tabel 4.8 dan HR Efficiency Tabel 4.9

1. High Performance Work System (HPWS)

Berikut adalah indentifikasi Key Performance Indicator dari perspektif High Performance Work System yang menggambarkan tujuan strategik, fungsi dan satuan ukur dari masing-masing ukuran kinerja atau Key Performance Indicator High Performance Work System .

(21)

Tabel 4.7 KPI High Performance Work System (HPWS) No Key Performance

Indicators

Tujuan Strategik

Ukuran Hasil Penjelasan

1 Tingkat Ketidak hadiran Karyawan atau absensi karyawan Meningkatkan kualitas kedisiplinan SDM % Tingkat Ketidak hadiran Karyawan Mengukur tingkat kedisiplinan karyawan dari banyaknya karyawan yang tidak hadir

2 Training karyawan Meningkatkan kualitas kinerja SDM

Jumlah training karyawan ( jumlah)

Jumlah pelatihan yang dilakukan untuk meningkatkan kualitas kinerja karyawan 3 Pengembangan terencana yang diselesaikan Membenahi segala sesuatu yang menjadi permasalahan % Jumlah rencana yang terselesaikan

Jumlah rencana yang diselesaikan untuk membenahi permasalahan 4 Tingkat produktivitas karyawan Meningkatkan produktivitas karyawan % Tingkat produktivitas karyawan

Berkaitan dengan beban kerja yang dapat diselesaikan oleh karyawan 5 Jadwal produksi karyawan Meningkatkan produktivitas karyawan % Jadwal produksi karyawan Penetapan jadwal produksi yang dapat menjadi acuan karyawan

6 Biaya reward atau penghargaan

Meningkatkan motivasi karyawan dalam bekerja

Biaya reward (Rp) Biaya yang dikeluarkan perusahaan kepada karyawan yang dinilai memiliki kinerja yag baik

7 Jumlah usulan yang diimplementasikan Mengevaluasi kekurangan % Usulan yang diimplementasikan Mengurangi kekurangan dengan mengimplementasikan usulan 8 Jumlah pelatihan keselamatan kerja Menurunkan kemungkinan adanya kecelakaan kerja Jumlah pelatihan keselamatan kerja (kali) Melakuakan pelatihan keselamatan kerja guna untuk meminimalisir adanya kecelakaan kerja

(22)

2. HR System Alignment

Berikut adalah indentifikasi Key Performance Indicator dari perspektif HR System Alignment yang menggambarkan tujuan strategik, fungsi dan satuan ukur dari masing-masing ukuran kinerja atau Key Performance Indicator HR System Alignment.

Tabel 4.8 KPI HR Alignment No Key Performance

Indicators

Ukuran Hasil Penjelasan 1 Jumlah keluhan Meningkatkan kualitas produk Kepada pelanggan dan menjadikan pelanggan memberi nilai positif kepada perusahaan

Jumlah keluhan Banyaknya keluhan dari pelanggan yang dapat diselesaikan

2 Maksimal dan minimal produk cacat

% Produk cacat Jumlah produk cacat yang ditrima pelanggan tanpa cacat 3 Ketetapan pengiriman barang % Ketetapan pengiriman barang Ketepatan waktu pengiriman barang kepada pelanggan 4 Kelonggaran waktu produksi yang distandarkan perusahaan Kelonggaran waktu produksi (Barapa hari) Memeberi kelonggaran waktu produksi agar tepat dalam pengiriman produk jadi 5 Rasio ketersediaan teknologi Mengembangkan sistem teknologi dan informasi perusahaan % Rasio ketersediaan teknologi

Jumlah teknologi yang tersedia guna mendukung perkerjaan

3. HR Efficiency

Berikut adalah indentifikasi Key Performance Indicator dari perspektif HR Efficiency yang menggambarkan tujuan strategik, fungsi dan satuan ukur dari masing-masing ukuran kinerja atau Key Performance Indicator HR Efficiency.

(23)

Tabel 4.9 KPI HR Efficiency No Key Performance

Indicators

Ukuran Hasil Penjelasan

1 Biaya kecelakaan kerja Mengurangi tingkat kecelakaan kerja Biaya asuransi kecelakaan kerja (Rp)

Biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk kecelakaan ringan dan digunakan untuk menyediakan pertolongan pertama pada kecelakaan 2 Biaya penjagaan lingkungan Menjaga lingkungan perusahaan Biaya penjagaan lingkungan (Rp)

Biaya yang digunakan untuk perawatan lingkungan kerja 3 Biaya perlengkapan kerja Mengantisipasi adanya ketidaknyamanan saat bekerja Biaya perlengkapan kerja (Rp)

Biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk menyediakan

perlengkapan kerja seperti masker, sarung tangan dan lain lain

4.4 Pembobotan Key Performance Indicator

Pembobotan dilakukan berdasarkan hierarki kinerja dengan menggunakan pendekatan Analytical Hierarcy Proses (AHP) untuk masing-masing KPI yang telah didapatkan. Herarki kinerja tersebut didapatkan berdasrkan visi dan misi perusahaan. berikut merupakan hierarki dari 3 kriteria dengan tujuannya adalah peningkatan kinerja karyawan.

(24)

Gambar 4.5 Hierarki Key Performance Indiator HR Scorecard

Langkah awal dalam proses pembobotan adalah dengan membuat kuesioner yang ditujukan kepada Manager dan staff terkait pada PT. Gema Graha Sarana, Tbk. Kuesioner diisi dengan cara melakukan wawancara kepada responden yang sangat memahami mengenai penilaian kerja dan berkompeten dalam bidang sumber daya manusia di perusahaan. Dalam penentuan bobot dengan menggunakan software Expert Choise, nilai Consistency Ratio haruslah

Hight Performance Work System HR System Aligment HR Efficiency Biaya kecelakaan kerja Biaya penjagaan lingkungan Jumlah keluhan Maksimal dan minimal produk cacat Ketepatan pengiriman barang Kelonggaran waktu pelayanan yang distandarkan perusahaan Jadwal produksi karyawan Tingkat produktivitas karyawan Pengembangan terencana yang diselesaikan Training karyawan Tingkat ketidak hadiran karyawan Kinerja Karyawan Biaya reword/penghargaan

Jumlah usulan yang diimplementasikan Jumlah pelatihan keselamatan kerja Rasio ketersediaan produksi Biaya perlengkapan kerja

(25)

kurang dari 0,1. Apabila rasio inkonsistensi lebih besar dari 0,1 maka perbandingan berpasangan yang telah dilakukan dilluar batas konsisten. Berikut adalah kuesioner yang telah dilakukan kepada responden dan hasil pembobotan dengan software Expert Choise, dapat dilihat dibawah ini.

4.4.1 Pembobotan Antar Perspektif Human Resource Scorecard Langkah awal dalam pembobotan antar perspektif HR Scorecard ini adalah penyebaran kuesioner yang berbentuk kuesioner perbandingan berpasangan antar perspektif diantaranya adalah High Performance Work System, HR Alignment dan HR Efficiency yang diberikan kepada manager perusahaan dan staff terkait di PT. Gema Graha Sarana, Tbk. Hasil dari kuesioner perbandingan berpasangan tersebut yang nantinya akan diolah sehingga mendapatkan hasil pembobotan dari masing-masing perspektif. Berikut adalah kuesioner dan hasil pengolahan data kuesioner yang diolah menggunakan perhitungan rumus dan menggunakan Software Expert Choise.

Tabel 4.10 Hasil Kuesioner Perbandingan Berpasangan Antar Kriteria HR Scorecard Responden 1

No Perspektif 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Perspektif Pembanding 1. Hight Performance Work System

√

HR Aligment 2. Hight Performance Work System

√

HR Efficiency 3. HR Aligment

√

HR Efficiency

(26)

No Perspektif 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Perspektif Pembanding 1. Hight Performance Work System

√

HR Aligment 2. Hight Performance Work System

√

HR Efficiency 3. HR Aligment

_√

HR Efficiency No Perspektif 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Perspektif Pembanding 1. Hight Performance Work System √ HR Aligment 2. Hight Performance Work System √ HR Efficiency 3. HR Aligment _√ HR Efficiency No Perspektif 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Perspektif Pembanding 1. Hight Performance Work System √ HR Aligment 2. Hight Performance Work System √ HR Efficiency 3. HR Aligment _√ HR Efficiency

(27)

Tabel 4.14 Penetapan Prioritas Elemen dengan Perbandingan Berpasangan

Tahap selanjutnya yang dilakukan dalam pengolahan data kuesioner ini adalah menentukan bobot antar perspektif dalam Human Resource Scorecard dari kuesioner keempat koresponden yaitu High Performance Work System, HR System Alignment, dan HR Efficiency. Sebelum menentukan bobot antar perspektif dilakukan rekap data dari 4 responden dan dicari nilai Geometric mean dari masing-masing kriteria Key Performance Indicator untuk selanjutnya di massukkan ke dalam

(28)

software Expert Choise. Penentuan bobot antar perspektif dan incossitensi ratio dapat dilihat pada tabel 4.15 di bawah ini.

Tebel 4.15 Hasil Rekap Kuesioner

Item Responden

R1 R2 R3 R4

HR Alignment 6 7 2 3

HR Efficiency 5 4 4 2

HR Efficiency 1 1 4,00 1

1. Menentukan Geometric Mean

MG = √ MG = Geometric mean Xi = alternatif ke – i n = jumlah data MG = √ = 3,98

Tabel 4.16 Rekap Data Hasil Kuesioner Kriteria HR Scorecard

Item Responden Geo. Mean

R1 R2 R3 R4 G

HR Alignment 6 7 2 3 3,98

HR Efficiency 5 4 4 2 3,56

HR Efficiency 1 1 4,00 1 1,41

Tabel 4.16 adalah hasil rekap dari kuesioner yang dibagikan kepada 4 responden yang kemudian dicari nilai Geometric Mean dari masing-masing kriteria. Nilai Geometric Mean Tesebut digunakan untuk

(29)

menghitung nilai Consistency Ratio dan bobot dari masing-masing kriteria HR Scorecard dari keempat responden.

Dalam penentuan bobot dengan menggunakan software Expert Choise. Nilai Consistency Ratio haruslah kurang dari 0,1. Apabila rasio inkonsistensi lebih besar dari 0,1 maka perbandingan berpasangan yang telah dilakukan dilluar batas konsisten lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel 4.17 berikut ini :

Tabel 4.17 Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Kriteria

Perspektif High Performance Work System HR Alignment HR Efficiency

High Performance

Work System 1 3,98 3,56

HR Alignment 1/3,98 1 1,41

HR Efficiency 1/3,56 1/1,41 1

Setelah diperoleh kuesioner perbandingan berpasangan tersebut, langkah selanjutnya adalah melakukan pembobotan terhadap kriteria penilaian kinerja karyawan dengan menggunakan Analytical Hierarchy Process (AHP). Bobot kriteria yang harus didapatkan haruslah konsisten dengan syarat consistency ratio haruslah kurang dari atau sama dengan 0,1. Apabila penilaian tidak konsisten maka dilakukan validasi ulang kepadaa pihak departemen produksi. Setelah itu dilakukan pengolahan data kembali sampai diperoleh bobot yang konsisten.

(30)

2. Menentukan Bobot = [ ] = [ ] = Jumlah: 1,53 5,69 5,97 1 1 1 Bobot = [ ]

Bobot High Performance Work System: = (0,65+0,70+0,60)/3 = 0,65 Bobot HR Alignment :

= (0,16+0,18+0,24)/3 = 0,19 Bobot HR Efficiency :

= (0,18+0,12+0,17)/3 = 0,15

3. Menentukan Konsistensi Setiap Matriks Perbandingan CR = CI/RI

CR = Consistensi Ratio CI = Indeks Konsistensi

λmaks = eigen value maksimum n = ukuran matriks

RI = Indeks Random

Tabel 4.18 Nilai Indeks Random (RI)

(31)

Jadi : max = rata-rata (1,96/0,65, 0,59/0,16, 0,48/0,18)= 3,07 A [ ] [ ] Jumlah: 1,53 5,69 5,97 1 1 1 A X AX [ ] [ ] = [ ] max= [ ] CI = ( max-n)/(n-1) = (3,07/3)/(3-1)= 0,51 CR = 0,51/0,25 = 0,02

Hasil pengolahan data untuk pembobotan antar kriteria HR Scorecard dapat dilihat pada tabel dan gambar berikut.

Gambar 4.6 Hasil Pembobotan Kriteria HR Scorecard dengan Software Expert Choise

Tabel 4.19 Bobot Antar Perspektif HR Scorecard

Kriteria HR Scorecard Bobot

HPWS 0,65

HR Alignment 0,19

HR Efficiency 0,15

Consistency Ratio 0,02

(32)

Berdasarkan Tabel 4.19 data hasil output tersebut menunjukan nilai consistency ratio sebesar 0,02 yang berarti kurang dari 0,1 yang dapat diartikan bahwa data pembobotan dari kuesioner yang telah diperoleh adalah konsisten. Setelah mencari nilai consistency ratio dan dinyatakan Konsisten tahap selanjutnya adalah menghitung bobot dari masing-masing perspektif dan data pada Tabel menunjukan bobot perspektif terbesar dari kriteria penilaian kinerja adalah Perspektif High Performance Work System yaitu sebesar 0,652. Besarnya bobot ini menunjukan seberapa besar kontribusi kriteria terhadap kriteria lainnya.

4.4.2 Pembobotan Elemen KPI untuk Perspektif High Performance

Work System

Salah satu perspektif dari HR Scorecard adalah High Performance Work System dimana perspektif ini memiliki 8 KPI . untuk menetukan bobot dari elmen KPI pada perspektif High Performance Work System yaitu dengan menggunakan Software Expert Choise dengan mengambil data Geometric mean dari keempat koresponden, untuk lebih lengkap dapat dilihat di lihat di lampiran. Dan berikut adalah sampel Kuesioner KPI High Performance Work System dari salah satu koresponden.

(33)

Tabel 4.20 Hasil Kuesioner Perbandingan Berpasangan KPI High

Performance Work System

Tahap selanjutnya yang dilakukan dalam pengolahan data kuesioner ini adalah menentukan bobot antar KPI dari perspektif High Performance Work System yang berjumlah sebanyak 8 KPI, dari kuesioner keempat koresponden yang telah ditetapkan penulis sebagai narasumber. Sebelum menentukan bobot antar KPI dilakukan rekap data dari 4 responden dan dicari nilai Geometric mean dari masing-masing KPI dari

No Indicator Hight Performance Work System 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kriteria 1. Tingkat ketidak hadiran karyawan √ Training karyawan 2. Tingkat ketidak hadiran karyawan √ Pengembangan terencana yang diselesaikan 3. Tingkat ketidak hadiran karyawan √ Tingkat produktivitas karyawan 4. Tingkat ketidak hadiran karyawan √

Jadwal produksi karyawan 5. Tingkat ketidak

hadiran karyawan √

Biaya reword 6. Tingkat ketidak

Jumlah usulan yang diimplementasikan 7. Tingkat ketidak

Jumlah pelatihan keselamatan kerja

8. Training karyawan _√ Pengembangan terencana

yang diselesaikan

9. Training karyawan _√ Tingkat produktivitas

karyawan

10. Training karyawan _√ Jadwal produksi karyawan

11. Training karyawan _√ Biaya reword

12. Training karyawan _√ Jumlah usulan yang

diimplementasikan

13. Training karyawan _√ Jumlah pelatihan keselamatan

kerja 14. Pengembangan terencana yang diselesaikan √ Tingkat produktivitas karyawan 15. Pengembangan terencana yang diselesaikan

√ Jadwal produksi karyawan

16. Pengembangan terencana yang diselesaikan √ Biaya reword 17. Pengembangan terencana yang diselesaikan

√ Jumlah usulan yang

diimplementasikan 18 Pengembangan

terencana yang diselesaikan

√ Jumlah pelatihan keselamatan

kerja 19. Tingkat produktivitas

karyawan √

Jadwal produksi karyawan 20. Tingkat produktivitas

karyawan √

Biaya reward 21. Tingkat produktivitas

karyawan √

Jumlah usualan yang diimplementasikan 22. Tingkat produktivitas

karyawan √

Jumlah pelatihan keselamatan kerja

23. Jadwal produksi

karyawan √

(34)

perspektif High Performance Work System untuk selanjutnya di masukkan ke dalam software Expert Choise. Penentuan bobot antar KPI dan perhitungan incossitensi ratio dapat dilihat Tabel 4.21 berikut ini.

Tabel 4.21 Rekap Data Hasil Kuesioner Sub Kriteria High Performance

Work System

Tabel 4.21 adalah hasil rekap kuesioner yang dibagikan kepada 4 responden yang kemudian dicari nilai Geometric Mean dari masing-masing indikator. Nilai Geometric Mean Tesebut digunakan untuk menghitung nilai Consistency Ratio dan bobot dari masing-masing indikator dari kriteria High Performance Work System yang diperoleh dari keempat responden.

Geo. Mean

R1 R2 R3 R4 G

Training karyawan 3 4 4 5 3,94

pengembangan terencana yang diselesaikan 4 0,25 3 2 1,57

tingkat produktivitas karyawan 1 4 3,00 4 2,63

jadwal produksi karyawan 1 5 5 3 2,94

biaya reword 4 4 3 8 4,43

jumlah usulan yang diimplementasikan 2 5 5 6 4,16

jumlah pelatihan keselamatan kerja 3 2 9 5 4,05

pengembangan terencana yang diselesaikan 2 1 2 0,33 1,07

tingkat produktivitas karyawan 2 1 1 1 1,19

jadwal produksi karyawan 0,25 3 2 1 1,11

tingkat produktivitas karyawan 1 3 3 2 2,06

biaya reword 3 3 0,25 2 1,46

biaya reword 2 0,5 0,5 3 1,11

jumlah pelatihan keselamatan kerja 2 0,33 3 3 1,56

jumlah pelatihan keselamatan kerja 1 2 2 0,25 1,00

(35)

Dalam penentuan bobot dengan menggunakan software Expert Choise. Nilai Consistency Ratio haruslah kurang dari 0,1. Apabila rasio inkonsistensi lebih besar dari 0,1 maka perbandingan berpasangan yang telah dilakukan dilluar batas konsisten lebih jelasnya dapat dilihat pada Tabel 4.22 berikut ini :

Tabel 4.22 Matriks Perbandingan Elemen KPI High Performance Work System

Indikator Tingk. ketidak hadiran karyawan Trainin g karyaw an Pengemb. Terenc. yang diseles. Tingkat produkt. karyawan Jadwal produksi karyawan Biaya rewar d Juml. usulan yang diimplem Juml. Pelat. Kes.k erja Tingkat ketidak hadiran karyawan 1 3,94 1,57 2,63 2,94 4,43 4,16 4,06 Training karyawan 1/3,94 1 1,07 1,19 1,11 2,06 3,41 3,03 Pengemb. Terenc. yang diseles. 1/1,57 1/2,63 1 2,06 2,63 3,76 1,91 4,34 Tingkat produkt. karyawan 1/2,94 1/4,43 1/4,16 1 1,57 1,46 2,34 2,79 Jadwal produksi karyawan 1/4,06 1/1,07 1/1,19 1/1,11 1 1,11 1,78 1,56 Biaya reward 1/2,06 1/3,41 1/3,03 1/2,06 1/2,63 1 1,57 1,41 Juml. usulan yang diimplem 1/3,76 1/1,91 1/4,34 1/1,57 1/1,46 1/2,34 1 1,00 Juml. Pelat. Kes.kerja 1/2,79 1/1,11 1/1,78 1/1,56 1/1,57 1/1,41 1/1,00 1

(36)

Gambar 4.7 Inputan Geometric Mean HPWS dalam Software Expert Choise

(37)

Tabel 4.23 Bobot antar KPI HPWS

Indicator Bobot

Tingkat ketidakhadiran karyawan 0,296

Training karyawan 0,138

Pengembangan terencana yang diselesaikan 0,189 Tingkat produktivitas karyawan 0,115

Jadwal produksi karyawan 0,087

Biaya reward 0,069

Jumlah usulan yang diimplementasikan 0,056 Jumlah pelatihan keselamatan kerja 0,050

Consistency Ratio 0,02

Kesimpulan Konsisten

Berdasarkan Tabel 4.23 diatas, data hasil output tersebut menunjukan nilai consistency ratio 0,02 yang berarti kurang dari 0,1 yang dapat diartikan bahwa data pembobotan yang telah diperoleh dari kuesioner adalah Konsisten. Setelah mencari nilai consistency ratio dan dinyatakan konsisten maka tahap selanjutnya adalah menghitung bobot dari masing-masing KPI dari perspektif High Performance Work System, dari olah data tersebut penulis mendapatkan bobot terbesar dari perspektif High Performance Work System adalah Tingkat ketidakhadiran karyawan yaitu sebesar 0,296. Besarnya bobot tersebut menunjukan seberapa besar kontribusi KPI terhadap KPI lainnya.

4.4.3 Pembobotan Elemen KPI untuk Perspektif HR Alignment Perspektif kedua dari HR Scorecard adalah HR Alignment dimana perspektif ini memiliki 5 KPI. untuk menetukan bobot dari elmen KPI pada perspektif HR Alignment yaitu dengan menggunakan Software Expert Choise dengan mengambil data Geometric mean dari keempat koresponden, untuk lebih lengkap dapat dilihat di lihat di lampiran.

(38)

Dan berikut adalah sampel Kuesioner KPI HR Alignment dari salah satu koresponden.

Tabel 4.24 Hasil Kuesioner Perbandingan Berpasangan KPI HR Alignment

Tahap selanjutnya yang dilakukan dalam pengolahan data kuesioner ini adalah menentukan bobot antar KPI dari perspektif HR Alignment yang berjumlah sebanyak 5 KPI, dari kuesioner keempat koresponden yang telah ditetapkan penulis sebagai narasumber. Sebelum menentukan bobot antar KPI dilakukan rekap data dari 4 responden dan dicari nilai Geometric mean dari masing-masing KPI dari perspektif HR Alignment untuk selanjutnya di masukkan ke dalam software Expert Choise. Penentuan bobot antar KPI dan perhitungan incossitensi ratio dapat dilihat di bawah ini.

No Indicator System

Aligment 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kriteria

1. Jumlah keluhan

√ Maksimal _{produk cacat}dan minimal

2. Jumlah keluhan _√ Kelonggaran waktu pelayanan

yang distandarkan perusahaan

3. Jumlah keluhan _√ Ketepatan pengiriman barang

4. Jumlah keluhan _√ Rasio ketersediaan teknologi

6. Maksimal dan minimal

produk cacat √

Kelonggaran waktu pelayanan yang distandarkan perusahaan 7. Maksimal dan minimal

produk cacat √

Ketepatan pengiriman barang

8. Maksimal dan minimal

produk cacat √

Rasio ketersediaan teknologi

9. Kelonggaran waktu pelayanan yag distandarkan perusahaan

√

Ketepatan pengiriman barang

10. Kelonggaran waktu pelayanan yag distandarkan perusahaan

√

Rasio ketersediaan teknologi

11. Ketepatan pengiriman

barang √

(39)

Tabel 4.25 Rekap Data Hasil Kuesioner Sub Kriteria HR Alignment

Tabel 4.25 adalah hasil rekap kuesioner yang dibagikan kepada 4 responden yang kemudian dicari nilai Geometric Mean dari masing-masing indikator. Nilai Geometric Mean Tesebut digunakan untuk menghitung nilai Consistency Ratio dan bobot dari masing-masing indikator dari kriteria HR System Alignment yang diperoleh dari keempat responden.

Dalam penentuan bobot dengan menggunakan software Expert Choise. Nilai Consistency ratio haruslah kurang dari 0,1. Apabila rasio inkonsistensi lebih besar dari 0,1 maka perbandingan berpasangan yang telah dilakukan dilluar batas konsisten lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel 4.26 berikut ini :

Tabel 4.26 Matriks Perbandingan Elemen HR Alignment

Indikator Jumlah keluhan Maks. Dan Min. Produk cacat Kelongg. Waktu pelayanan yang distand. Perush. Ketepatan pengiriman barang Rasio keters. Teknologi Jumlah keluhan 1 2,34 1,73 3,31 2,21

Maks. dan Min. Produk cacat

1/2,34 1 1,0 1,68 1,19

Kelongg. Waktu pelayanan yang distand. Perush.

1/1,73 1/3,31 1 3,23 3,57

Geo. Mean

R1 R2 R3 R4 G

maksimal dan minimal produk cacat 0,5 2 6 5 2,34

kelonggaran waktu pelayanan yang distandarkan perusahaan 0,25 3 4 3 1,73

ketepatan pengiriman barang 2 4 5,00 3 3,31

rasio ketersediaan teknologi 0,5 2 8 3 2,21

kelonggaran waktu pelayanan yang distandarkan perusahaan 2 0,5 2 0,5 1,00

ketepatan pengiriman barang 4 1 1 2 1,68

rasio ketersediaan teknologi 2 0,5 2 1 1,19

ketepatan pengiriman barang 3 3 4 3 3,22

rasio ketersediaan teknologi 5 4 2 4 3,56

rasio ketersediaan teknologi 0,5 0,5 2 2 1,00

(40)

Ketepatan pengiriman

barang 1/2,21 1/1,0 1/1,68 1 1,0

Rasio keters. Teknologi 1/1,19 1/3,23 1/3,57 1/1,0 1

Gambar 4.9 Inputan Geometric Mean HR Alignment dalam Software Expert Choise

Gambar 4.10 Hasil Pembobotan KPI HR Alignment dengan Software Expert Choise

(41)

Tabel 4.27 Bobot antar KPI HR System Alignment

Jumlah keluhan 0,348

Maksimal dan minimal produk cacat 0,173 Kelonggaran waktu pelayanan yang

distandarkan perusahaan 0,266

Ketepatan pengiriman barang 0,098 Rasio ketersediaan teknologi 0,115

Berdasrkan Tabel 4.27 Diatas, data hasil output tersebut menunjukan nilai consistency ratio sebesar 0,03 yang berarti kurang dari 0,1 yang dapat diartikan bahwa pembobotan yang telah diperoleh dari kuesioner adalah Konsisten. Setelah mencari nilai consistency ratio dan dinyatakan konsisten, maka tahap selanjutnya adalah menghitung bobot dari masing-masing KPI dari perspektif HR System Alignment, dari olah data tersebut penulis mendapatkan bobot terbesar dari perspektif HR System Alignment adalah jumlah keluhan yaitu sebesar 0,348. Besarnya bobot ini menunjukan seberapa besar kontribusi KPI terhadap KPI lainnya.

4.4.4 Pembobotan Elemen KPI untuk Perspektif HR Efficiency Perspektif ketiga yang diteliti dari HR Scorecard adalah HR Efficiency dimana perspektif ini memiliki 3 KPI. untuk menetukan bobot dari elmen KPI pada perspektif HR Efficiency yaitu dengan menggunakan Software Expert Choise dengan mengambil data Geometric mean dari keempat koresponden, untuk lebih lengkap dapat dilihat di lihat di lampiran. Dan berikut adalah sampel Kuesioner KPI HR Efficiency dari salah satu koresponden.

(42)

Tabel 4.28 Hasil Kuesioner Perbandingan Berpasangan KPI HR Efficiency

Tahap selanjutnya yang dilakukan dalam pengolahan data kuesioner ini adalah menentukan bobot antar KPI dari perspektif HR Efficiency yang berjumlah sebanyak 3 KPI, dari kuesioner keempat koresponden yang telah ditetapkan penulis sebagai narasumber. Sebelum menentukan bobot antar KPI dilakukan rekap data dari 4 responden dan dicari nilai Geometric mean dari masing-masing KPI dari perspektif HR Efficiency untuk selanjutnya di masukkan ke dalam software Expert Choise. Penentuan bobot antar KPI dan perhitungan consistensi ratio dapat dilihat di bawah ini.

Tabel 4.29 Rekap Data Hasil Kuesioner Sub Kriteria HR Efficiency

Item

Responden Geo.

Mean

R1 R2 R3 R4 G

Biaya kecelakaan kerja 0,33 1 3 4 1,41

Biaya penjagaan lingkungan 2 4 4 3 3,13

Biaya perlengkapan kerja 4 2 2,00 1 2,00

Tabel 4.29 adalah hasil rekap kuesioner yang dibagikan kepada 4 responden yang kemudian dicari nilai Geometric Mean dari masing-masing indikator. Nilai Geometric Mean Tesebut digunakan untuk menghitung nilai Consistency Ratio dan bobot dari masing-masing

No Indicator Efficiency 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kriteria

1. Biaya kecelakaan kerja

√

Biaya penjagaan lingkungan

2 Biaya kecelakaan kerja

√

Biaya perlengkapan kerja

3. Biaya penjagaan

lingkugan

√

(43)

indikator dari kriteria HR Efficiency yang diperoleh dari keempat responden.

Dalam penentuan bobot dengan menggunakan software Expert Choise. Nilai Consistency Ratio haruslah kurang dari 0,1. Apabila rasio inkonsistensi lebih besar dari 0,1 maka perbandingan berpasangan yang telah dilakukan dilluar batas konsisten lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel 4. berikut ini :

Tabel 4.30 Matriks Perbandingan Elemen HR Efficiency

Indikator Biaya kecelakaan kerja Biaya penjagaan lingkungan Biaya perlengkapan kerja Biaya kecelakaan kerja 1 1,41 3,13 Biaya penjagaan lingkungan 1/1,41 1 2 Biaya perlengkapan kerja 1/3,13 1/2 1

(44)

Gambar 4.11 Inputan Geometric Mean HR Efficiency dalam Software Expert Choise

Gambar 4.12 Hasil Pembobotan KPI HR Efficiency dengan Software Expert Choise

Tabel 4.31 Bobot antar KPI HR Efficiency

Biaya kecelakaan kerja _0,496

Biaya penjagaan lingkungan _0,340

Biaya perlengkapan kerja _0,164

Berdasrkan Tabel 4.31 Diatas, data hasil output tersebut menunjukan nilai consistency ratio sebesar 0,001 yang berarti kurang dari 0,1 yang dapat diartikan bahwa pembobotan yang telah diperoleh dari kuesioner adalah Konsisten. Setelah mencari nilai consistency ratio dan dinyatakan konsisten, maka tahap selanjutnya adalah menghitung bobot dari masing-masing KPI dari perspektif HR Efficiency, dari olah data tersebut penulis mendapatkan bobot terbesar dari perspektif HR Efficiency

(45)

adalah Biaya kecelakaan kerja yaitu sebesar 0,496. Besarnya bobot ini menunjukan seberapa besar kontribusi KPI terhadap KPI lainnya.

4.4.5 Rangkuman Perbandingan Berpasangan HR Scorecard

Berikut adalah hasil rekap atau rangkuman pembobotan berpasangan yang dilakukan dengan menggunakan bantuan Software Expert Choise.

Tabel 4.32 Rangkuman Nilai Pembobotan Perbandingan Berpasangan Dengan Software Expert Choise

Perbandingan antar Perspektif Bobot Consistency Ratio

High Performance Work System 0,65

0,02

HR System Alignment 0,19

HR Efficiency 0,15

Perbandingan Indikator KPI HPWS Bobot Consistency Ratio

Tingkat ketidakhadiran karyawan 0,296

0,02

Training karyawan 0,138

Pengembangan terencana yang diselesaikan 0,189

Tingkat produktivitas karyawan 0,115

Jadwal produksi karyawan 0,087

Biaya reward 0,069

Jumlah usulan yang diimplementasikan 0,056

Jumlah pelatihan keselamatan kerja 0,050

Perbandingan Indikator HR system Alignment Bobot Consistency Ratio

Jumlah keluhan 0,348

0,03

Maksimal dan minimal produk cacat 0,173

Kelonggaran waktu pelayanan yang distandarkan perusahaan

0,266

Ketepatan pengiriman barang 0,098

Rasio ketersediaan teknologi 0,115

Perbandingan Indikator HR Efficiency Bobot Consistency Ratio

Biaya kecelakaan kerja 0,496

0,001

Biaya penjagaan lingkungan 0,340

Biaya perlengkapan kerja 0,164

(46)

Dari data rekap pembobotan diatas menunjukan bahwa masing-masing dari perspektif HR Scorecard dan Key Performance Indicator memiliki nilai Consistency Ratio yang berbeda beda tetapi masih dalam batas nilai standar yang ditetapkan yaitu kurang dari 0,1 hal tersebut dapat dikatakan bahwa data hasil kuesioner yang dibagikan kepada 4 responden dinyatakan Konsisten dan masing-masing dari perspektif HR Scorecard dan Key Performance Indicator juga memiliki bobot yang berbeda-beda, nilai bobot yang didapat tersebut akan digunakan dalam tahap selanhjutnya yaitu tahap perhitungan scoring dengan menggunakan metode OMAX dan Anlaisa Traffic Light System untuk mengukur sejauh mana dan seberapa besar kontribusi masing-masing KPI kepada perusahaan.

4.5 Pengukuran Hasil Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja

Setelah hasil pengukuran kinerja menggunakan HR Scorecard didapatkan dan dilakukan pembobotan dengan metode AHP, tahap selanjutnya adalah tahap pengukuran kinerja. Tahap ini dilakukan dengan metode scoring system untuk mengetahui indikator mana yang masih buruk dimana perlu dilakukan perbaikan, cukup baik perlu dilakukan pengawasan serta perbaikan dan yang sudah baik harus dilakukan penjagaan agar tetap dalam indikator baik. Data yang digunakan dalam pengukuran ini adalah target terbaik dan target terburuk yang telah ditetapkan oleh perusahaan. selanjutnya dengan menggunakan data-data tersebut dilakukan proses scoring system dalam perhitungan dengan menggunakan OMAX (Objektive Matrix). Berikut adalah rekap data pencapaian Key Performance Indicator selama 12 bulan.

(47)

Tabel 4.33 Data pencapaian KPI

Tabel 4.33 adalah data rekap pencapaian KPI selama 12 bulan, data tersebut di rekap mulai dari bulan Februari 2016 sampai dengan Januari 2017, data tersebut didapatkan dari hasil wawancara dengan pihak dan staff terkait di PT. Gema Graha Sarana, Tbk. Data pencapaian Key Performance Indicator yang telah direkap tersebut yang nantinya akan dijadikan sebagai dasar perhitungan scoring masing-masing KPI. Setelah merekap data yang akan dijadikan perhitungan OMAX dan Analisa Traffic light System selama 12 bulan, tahap selanjutnya adalah mencari pencapaian maksimal dalam satu priode serta melakukan wawancara kepada staff terkait untuk mendapatkan data target terbaik dan target terburuk yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Berikut adalah hasil data pencapaian kinerja saat ini serta target maksimal dan minimal yang ditetapkan perusahaan.

Indikator Februari Maret April Mei Juni Juli Agustus September Oktober Nopember Desember Januari Min Max Rata-rata

KPI 1 2,86% 4,81% 1,89% 4,85% 4,00% 6,93% 5,09% 3,05% 4,31% 4,46% 4,62% 5,47% 1,89% 6,93% 4,36% KPI 2 2 3 2 2 2 4 1 3 3 3 2 2 1 4 2,42 KPI 3 85% 73% 71% 82% 78% 63% 80% 90% 72% 89% 68% 77% 63% 90% 77% KPI 4 93% 97% 92% 87% 90% 89% 95% 93% 96% 83% 78% 91% 78,0% 97,0% 90,3% KPI 5 90% 86% 94% 100% 100% 91% 94% 89% 97% 93% 86% 92% 86,00% 100,00% 92,67% KPI 6 500000 700000 300000 0 0 800000 300000 850000 700000 600000 750000 300000 0 850000 483333 KPI 7 85% 75% 85% 65% 70% 70% 65% 80% 70% 85% 70% 75% 65% 85% 75% KPI 8 3 0 1 1 2 0 1 2 0 1 1 1 0 3 1,08 KPI 9 2 1 5 2 2 0 1 0 1 4 3 2 0 5 1,92 KPI 10 5% 30% 25% 15% 7% 32% 25% 17% 30% 7% 36% 12% 5% 36% 20% KPI 11 6 4 4 4 10 2 4 4 3 10 3 3 2 10 4,75 KPI 12 100% 100% 98% 89% 100% 100% 100% 100% 100% 97% 100% 100% 89% 100% 99% KPI 13 88% 88% 88% 90% 89% 86% 87% 89% 90% 90% 90% 86% 86% 90% 88% KPI 14 120000 100000 125000 80000 110000 50000 95000 70000 50000 130000 100000 50000 50000 130000 90000 KPI 15 1250000 1150000 970000 1300000 1000000 850000 1350000 800000 790000 1050000 870000 1030000 790000 1350000 1034167 KPI 16 70000 50000 50000 75000 70000 50000 60000 75000 55000 60000 80000 50000 50000 80000 62083

(48)

Tabel 4.34 Penentuan target maksimal dan minimal pencapaian KPI perusahaan

Data pada Tabel 4.34 merupakan data pencapaian terbesar saat ini serta teget maksimal dan target minimal yang ditetapkan perusahaan, dimana data tersebut merupakan data hasil wawancara dengan staff terkait. Data tersebut digunakan sebagai acuan dalam menetapkan Scoring dalam perhitungan OMAX dan Anlisa Traffic Light System.

4.6 Analisa dan Evaluasi kerja

Untuk menghitung scoring Key Performance Indicator di PT. Gema Graha Sarana, Tbk psoses ini dilakukan dengan tahap Scoring OMAX (Objektive Matrix) dan evaluasi Traffic Light System.

4.6.1 Scoring OMAX dan Evaluasi Traffic Light System

Proses scoring OMAX dilakukan untuk menyamakan satuan pencapaian kinerja masing-masing KPI yang memiliki satuan yang

No Key Performance Indicator Pencapaiaan Max Target Max Target Min 1 Tingkat ketidakhadiran karyawan (%) 6,93% 10% 0%

2 Training karyawan (kali) 4 5 2

3 pengembangan terencana yang diselesaikan (%) 90% 90% 65%

4 Tingkat produktivitas karyawan (%) 97,0% 100% 80%

5 Jadwal produksi karyawan (%) 100% 100% 90%

6 Biaya Reword/penghargaan (Rp) 850000 1000000 200000

7 Jumlah usulan yang diimplementasikan (%) 85,0% 90% 60%

8 Jumla pelatihan keselamatan kerja (kali) 3 3 1

9 Jumlah keluhan (kali) 5 7 0

10 Maksimal dan Minimal produk cacat (%) 36% 40% 3%

11 kelonggaran waktu yang distandartkan (hari) 10 5 1

12 Ketepatan pengiriman barang (%) 100% 100% 80%

13 Rasio ketersediaan teknologi (%) 90% 95% 75%

14 Biaya kecelakaan kerja (Rp) 130000 150000 0

15 Biaya penjagaan lingkungan kerja (Rp) 1350000 1700000 500000

(49)

berbeda. Nilai aktual dari setiap KPI bernilai 1 sampai 10. Salain itu tahapan dilakukan dengan maksud untuk mengetahui kinerja departemen produksi PT. Gema Graha Sarana, Tbk Besarnya skor aktual yaitu skor nilai pada tabel yang paling mendekati nilai aktual performansi perusahaan.

4.6.2 Indikator High Performance Work System

Kriteria High Performance Work System memiliki 8 key Performance Indicator untuk selanjutnya dihitung nilai skor 1 sampai 10 tiap masing-masing KPI. Masing-masing KPI dari Kriteria High Performance Work System itu sendiri antara lain tingkat ketidak hadiran karyawan (KPI 1), Training karyawan (KPI 2), Pengembangan terencana yang diselesaikan (KPI 3), tingkat produktivitas karyawan (KPI 4), jadwal produksi karyawan (KPI 5), biaya reward (KPI 6), jumlah usulan yang diimplementasikan (KPI 7) dan jumlah pelatihan keselamatan kerja (KPI 8). Berikut adalah contoh perhitungan Scoring Key performance Indicator Kriteria High Performance Work System.

Data scoring tersebut dapat dihitung dengan rumus:

(50)

Maka perhitungannya sebagai berikut: Skor 4 = -0,622 + 4,36 = 3,74 Skor 5 = -0,622 + 3,74 = 3,11 Skor 6 = -0,622 + 3,11 = 2,49 Skor 7 = -0,622 + 2,49 = 1,87 Skor 8 = -0,622 + 1,87 = 1,25 Skor 9 = -0,622 + 1,25 = 0,62

Skore 10 = Nilai sasaran akhir atau target perusahaan

( ) ( )

Maka perhitungannya sebagai berikut:

Skor 2 = 1,88 + 4,36 = 6,24 Skor 1 = 1,88 + 6,24 = 8,12

Skor 0 = Nilai terburuk atau target minimal perusahaan

Berikut ini merupakan perhitungan scoring Key Performance Indicator High Performance Work System beserta evaluasi Traffic Light System.