DISIPLIN KERJA

DISIPLIN KERJA DISIPLIN KERJA

1.

1. Pengertian Disiplin KerjaPengertian Disiplin Kerja Keith Davis

(1985-Keith Davis (1985-366) mengemukakan bahwa”366) mengemukakan bahwa” Discipline  Discipline is is managementmanagement action to enforce organization standards

action to enforce organization standards”. Berdasarkan pendapat Keith Davis,”. Berdasarkan pendapat Keith Davis, disiplin kerja dapat diartikan sebagai pelaksanaan manajemen untuk memperteguh disiplin kerja dapat diartikan sebagai pelaksanaan manajemen untuk memperteguh  pedoman-pedoman organisasi.

 pedoman-pedoman organisasi.

2.

2. Macam-macMacam-macam Disiplin am Disiplin KerjaKerja

Ada dua bentuk disiplin kerja, yaitu: Ada dua bentuk disiplin kerja, yaitu: a.

a. DiDi ssiplipl in Prin Pr eeveventinti f f 

Disiplin preventif adalah suatu upaya untuk menggerakkan pegawai Disiplin preventif adalah suatu upaya untuk menggerakkan pegawai mengikuti dan mematuhi pedoman kerja, aturan-aturan yang telah digariskan mengikuti dan mematuhi pedoman kerja, aturan-aturan yang telah digariskan oleh perusahaan. Tujuan dasarnya adalah untuk menggerakkan pegawai oleh perusahaan. Tujuan dasarnya adalah untuk menggerakkan pegawai  berdisiplin

 berdisiplin diri. diri. Dengan Dengan cara cara preventif, preventif, pegawai pegawai dapat dapat memlihara memlihara dirinyadirinya terhadap peraturan-peraturan perusahaan.

terhadap peraturan-peraturan perusahaan.

Pemimpin perusahaan mempunyai tanggung jawab dalam membangun Pemimpin perusahaan mempunyai tanggung jawab dalam membangun iklim organisasi dengan disiplin preventif. Begitu pula pegawai harus dan wajib iklim organisasi dengan disiplin preventif. Begitu pula pegawai harus dan wajib mengetahui, memahami semua pedoman kerja serta peraturan-peraturan yang mengetahui, memahami semua pedoman kerja serta peraturan-peraturan yang ada dalam organisasi.

ada dalam organisasi.

Disiplin preventif merupakan suatu sistem yang berhubungan dengna Disiplin preventif merupakan suatu sistem yang berhubungan dengna kebutuhan kerja untuk semua bagian sistem yang ada dalam organisasi. Jika kebutuhan kerja untuk semua bagian sistem yang ada dalam organisasi. Jika sistem organisasi baik, maka diharapkan akan lebih mudah menegakkan disiplin sistem organisasi baik, maka diharapkan akan lebih mudah menegakkan disiplin kerja

kerja b.

b. DiDi ssipliipli n Korektn Korektif if 

Disiplin korektif adalah suatu upaya menggerakkan pegawai dalam Disiplin korektif adalah suatu upaya menggerakkan pegawai dalam menyatukan suatu peraturan dan mengarahkan untuk tetap mematuhi peraturan menyatukan suatu peraturan dan mengarahkan untuk tetap mematuhi peraturan sesuai pedoman yang berlaku pada perusahaan.

sesuai pedoman yang berlaku pada perusahaan.

Pada disiplin korektif, pegawai yang melanggar disiplin perlu diberikan Pada disiplin korektif, pegawai yang melanggar disiplin perlu diberikan sanksi sesuai dengan peraturan yang berlaku. Tujuan pemberian sanksi adalah sanksi sesuai dengan peraturan yang berlaku. Tujuan pemberian sanksi adalah untuk memperbaiki pegawai pelanggar, memelihara peraturan yang berlaku, dan untuk memperbaiki pegawai pelanggar, memelihara peraturan yang berlaku, dan memberikan pelajaran kepada pelanggar.

Disiplin korektif memerlukan perhatian khusus dan proses prosedur yang Disiplin korektif memerlukan perhatian khusus dan proses prosedur yang seharusnya. Hal ini sesuai dengan pendapat Keith Davis (1985:367) yang seharusnya. Hal ini sesuai dengan pendapat Keith Davis (1985:367) yang mengemukakan bahwa:

mengemukakan bahwa:

Corrective dicipline requires attention to due process, which means that Corrective dicipline requires attention to due process, which means that  procedures show

 procedures show concern concern for for the rithe rights of ghts of the employee the employee involved. involved. MajorMajor requirements for due process include the following: 1) A presumption of requirements for due process include the following: 1) A presumption of innocence until reasonable proof of an

innocence until reasonable proof of an employee’s role in an office isemployee’s role in an office is  presented, 2) The right to be hard and in some cases to be represented by  presented, 2) The right to be hard and in some cases to be represented by another preson, 3) Dicipline that is reasonable in relation to the offense another preson, 3) Dicipline that is reasonable in relation to the offense involved.

involved.

Keith Davis berpendapat bahwa disiplin korektif memerlukan perhatian Keith Davis berpendapat bahwa disiplin korektif memerlukan perhatian  proses

 proses yang yang seharusnya, seharusnya, yang yang berarti berarti bahwa bahwa prosedur prosedur harus harus menunjukkanmenunjukkan  pegawai

 pegawai yang yang bersangkutan bersangkutan benar-benar benar-benar terlibat. terlibat. Keperluan Keperluan proses proses yangyang seharusnya itu dimaksudkan adalah

seharusnya itu dimaksudkan adalah pertama pertama, suatu prasangka yang tak bersalah, suatu prasangka yang tak bersalah sampai pembuktian pegawai berperan dalam pelanggaran.

sampai pembuktian pegawai berperan dalam pelanggaran.  Kedua, Kedua, hak untukhak untuk didengar dalam beberapa kasus terwakilkan oleh pegawai lain.

didengar dalam beberapa kasus terwakilkan oleh pegawai lain. Ketiga, Ketiga, disiplindisiplin itu dipertimbangkan dalam hubungannya dengan keterlibatan pelanggaran.

itu dipertimbangkan dalam hubungannya dengan keterlibatan pelanggaran.

3.

3. PendekatPendekatan Disiplin an Disiplin KerjaKerja

Ada tiga pendekatan disiplin, yaitu sebagai berikut: Ada tiga pendekatan disiplin, yaitu sebagai berikut: a.

a. PePendendekatan Dikatan Di ssiplipl in in MM ododeern rn 

Pendekatan disiplin modern yaitu mempertemukan sejumlah keperluan Pendekatan disiplin modern yaitu mempertemukan sejumlah keperluan atau kebutuhan baru di luar hukuman. Pendekatan ini berasumsi:

atau kebutuhan baru di luar hukuman. Pendekatan ini berasumsi: 1)

1) Disiplin modern merupakan suatu cara menghindarkan bentuk hukumanDisiplin modern merupakan suatu cara menghindarkan bentuk hukuman secara fisik.

secara fisik. 2)

2) Melindungi tuduhan yang benar untuk diteruskan pada proses hukum yangMelindungi tuduhan yang benar untuk diteruskan pada proses hukum yang  berlaku.

 berlaku. 3)

3) Keputusan-keputusan yang semaunya terhadap kesalahan atau prasangkaKeputusan-keputusan yang semaunya terhadap kesalahan atau prasangka harus diperbaiki dengan mengadakan proses penyuluhan dengan harus diperbaiki dengan mengadakan proses penyuluhan dengan mendapatkan fakta-faktanya.

mendapatkan fakta-faktanya. 4)

4) Melakukan protes terhadap keputusan yang berat sebelah pihak terhadapMelakukan protes terhadap keputusan yang berat sebelah pihak terhadap kasus disiplin.

kasus disiplin. b.

b. PePendekatan Disiplndekatan Disipl in in dedengan Trngan Tr adisi adisi 

Pendekatan disiplin dengan tradisi yaitu pendekatan disiplin dengan cara Pendekatan disiplin dengan tradisi yaitu pendekatan disiplin dengan cara memberikan hukuman. Pendekatan ini berasumsi:

1) Disiplin dilakukan oleh atasan kepada bawahan, dan tidak pernah ada  peninjauan kembali bila telah diputuskan.

2) Disiplin adalah hukuman untuk pelanggaran, pelaksanannya harus disesuaikan dengan tingkat pelanggarannya.

3) Pengaruh hukuman untuk memberikan pelajaran kepada pelanggar maupun kepada pegawai lainnya.

4) Peningkatan perbuatan pelanggaran diperlukan hukuman yang lebih keras. 5) Pemberian hukuman terhadap pegawai yang melanggar kedua kalinya harus

diberi hukuman yang lebih berat. c. Pendekatan Di sipl in Bertuj uan 

Pendekatan disiplin bertujuan berasumsi bahwa:

1) Disiplin kerja harus dapat diterima dan dipahami oleh semua pegawai. 2) Disiplin bukanlah suatu hukuman, tetapi merupakan pembentukan perilaku. 3) Disiplin ditujukan untuk perubahan perilaku yang lebih baik.

4) Disiplin pegawai bertujuan agar pegawai bertanggung jawab terhadap  perbuatannya.

4. Pelaksanaan Sanksi Pelanggaran Disiplin Kerja

Pelaksanaan sanksi terhadap pelanggar disiplin dengan memberikan  peringatan, harus segera, konsisten, dan impersonal.

a. Pemberian Peringatan

Pegawai yang melanggar disiplin kerja perlu diberikan surat peringatan  pertama, kedua, dan ketiga. Tujuan pemberian peringatan adalah agar pegawai yang bersangkutan menyadari pelanggaran yang telah dilakukannya. Disamping itu pula surat peringatan tersebut dapat dijadikan bahan pertimbangan dalam memberikan penilaian kondite pegawai.

 b. Pemberian Sanksi Harus Segera

Pegawai yang melanggar disiplin harus segera diberikan sanksi yang sesuai dengan peraturan organisasi yang berlaku. Tujuannya, agar pegawai yang  bersangkutan memahami sanksi pelanggaran yang berlaku di perusahaan.

Kelalaian pemberian sanksi akan memperlemah disiplin yang ada. Di samping itu, memberi peluang pelanggar untuk mengabaikan disiplin perusahaan.

c. Pemberian Sanksi Harus Konsisten

Pemberian sanksi kepada pegawai yang tidak disiplin harus konsisten. Hal ini bertujuan agar pegawai sadar dan menghargai peraturan-peraturan yang  berlaku pada perusahaan. Ketidakkonsistenan pemberian sanksi dapat mengakibatkan pegawai merasakan adanya diskriminasi pegawai, ringannya sanksi, dan pengabaian disiplin.

d. Pemberian Sanksi Harus Impersonal 

Pemberian sanksi pelanggaran disiplin harus tidak membeda-bedakan  pegawai, tua-muda, pria-wanita tetap diberilakukan sesuai dengan peraturan yang berlaku. Tujuannya agar pegawai menyadari bahwa disiplin kerja berlkau untuk semua pegawai dengan sanksi pelanggaran yang sesuai dengan peraturan yang berlaku di perusahaan.

5. Teknik-Teknik Pelaksanaan Disiplin Kerja

Beberapa teknik dalam melaksanakan disiplin kerja adalah teknik  pertimbangan sedini mungkin, teknik mendisiplinkan diri, teknik kesediaan  penyelia berdisiplin, teknik menegur pegawai primadona, teknik menimbulkan

kesadaran diri, dan teknik sandwich.

Sebelum teknik-teknik tersebut dikemukakan, sebaiknya pemimpin atau manajer menjawab daftar pertanyaan berikut ini guna mnegukur perilaku manajemen sebelum menggunakan disiplin kerja.

Daftar pertanyaan ini disusun terutama untuk membnatu pemimpin meniadakan perlunya disiplin melalui hukuman.

Ya Tidak

1. Apakah anda tahu perbedaan antara disiplin dengan menghukum dan disiplin dengan tidak

menghukum? ______ ______

2. Apakah anda menganut teori bahwa jika seorang manajer mengikuti prinsip-prinsip dan praktik- praktik yang sehat, ia tidak perlu mengambil

tindakan disiplin dengan menghukum?

 ______ ______

3. Pernahkah anda mencari definisi disiplin dalam

kamus? ______ ______

4. Apakah anda permah mempunyai kesempatan untuk mengikuti suatu kursus pelatihan

kelompok dimana disiplin dalan pelaksanaan disiplin dibicarakan?

5. Jika membuat kaidah-kaidah, kebijakan dan  prosedur di dalam rentang kendali anda, apakah

anda memperhitungkan adat kebiasaan yang ada

sekarang? ______ ______

6. Setelah anda membuat suatu peraturan baru, apakah anda dapat memastikan bahwa setiap orang mengetahuinya, dan apakah anda dapat membuktikan bahwa setiap orang

mengetahuinya? ______ ______

7. Dalam melaksanakan kaidah-kaidah itu, apakah anda membuat pengecualian?

 ______ ______ 8. Percayakah anda bahwa dengan memberikan

contoh yang baik, artinya, jika anda sendiri

 berdisiplin baik, anda dapat mengilhami perilaku

serupa di seluruh bagian anda? ______ ______ 9. Percayakah anda bahwa dengan mengadakan

hubungan erat dengan bawahan, yaitud engan menunjukkan perhatian pada pekerjaan mereka, membantu mereka dalam berbagai persoalan, dan mengakui usaha mereka anda dapat

mengurangi perlunya diberlakukannya disiplin? ______ ______ 10. Apakah anda berusaha sungguh-sungguh untuk

menciptakan suasana persahabatan dengan

 bawahan anda? ______ ______

11. Apakah anda berusaha untuk terus-menerus memeihara standar prestasi yang tinggi dan memebrikan keleluasaan pada bawahan anda  berjuang untuk mencapai prestasi yang

memuaskan? ______ ______

12. Apakah anda secara sadar emmbiarkan begitu saja pekerjaan yang tidak diperhatikan bawahan

dan rendah kualitas hasilnya? ______ ______ 13. Apakah anda percaya bahwa disiplin dirilah

yang membedakan manajer yang matang dan

tidak matang? ______ ______

14. Apakah anda percaya bahwa disiplin diri diukur dengan mengendalikan diri dalam menghadapi

keadaan yang merugikan? ______ ______

15. Sehubungan dengan disiplin diri, apakah anda menangani dahulu bagian-bagian pekerjaan yang sulit agar seluruh pekerjaan dapat segera

diselesaikan? ______ ______

16. Apakah anda melatih diri untuk tidak bingung, marah, atau tidak tersinggung jika seseorang

mengkritik anda? ______ ______

17. Apakah anda merasa bahwa orang-orang muda

18. Percayakah anda bahwa orang-orang muda, terutama mereka yang bekerja untuk pertam akali harus dibimbing pada perilaku kerja yang

tepat secepat mungkin? ______ ______

19. Apakah anda dengan cermat dan adil meninjau dan mempertimbangkan pengalaman kerja dari setiap karyawan baru selama tahap-tahap

 permulaan pekerjaan mereka? ______ ______

20. Percayakah anda bahwa disiplin terbaik bagi  para bawahan ialah disiplin pada diri sendiri?

 ______ ______ 21. Percayakah anda bahwa dasar disiplin yang tahu

apa yang dapat diharapkan dari mereka?

 ______ ______ 22. Percayakah anda bahwa bawahan anda ingin

tahu apa yang dapat diharapkan dari mereka?

 ______ ______ 23. Menurut anda apakah mungkin mengembangkan

suatu kelompok kerja yang para anggotanya akan menegakkan disiplin kelompok mereka

sendiri? ______ ______

24. Percayakah anda bahwa persoalan seorang manajer tidak pernah dating dari disiplin itu

sendiri, tetapi dari tidak adanya disiplin? ______ ______ 25. Percayakah anda bahwa para manajer yang

hanya mengandalkan disiplin melalui hukuman

untuk mencapai sasaran mereka? ______ ______ 26. Percayakah anda bahwa arti sebenarnya dari

disiplin adalah melatih, mendidik, member  pelajaran, mengatur, memperbaiki dan jika

 perlu, menghukum? ______ ______

27. Percayakah anda bahwa tiap kali mendisiplin seorang karyawan dengan cara menghukum, anda telah gagal memberikannya motivasi

sebaik mungkin? ______ ______

a. Teknik Di sipli n Perti mbangan Sedini M ungkin

Mungkin manajer jarang bisa memberi alasan bahwa kegagalan dalam menyelesaikan suatu proyek atau pekerjaan disebabkan oleh bawahan yang gagal dalam tugas mereka. Tanggung jawab menyelesaikan pekerjaan jauh lebih  banyak terletak pada manajer dibandingkan pada mereka yang dimanajemeni.

Pelatihan yang kurang sempurna atau tidak ada pelatihan sarna sekali, tingkah laku yang tidak pantas, kebiasaan kerja yang kurang baik, atau kesalahan-kesalahan lain dari bawahan hendaknya pertama-tama diatasi dengan usaha

 penuh pengertian guna memperbaikinya. Hal ini harus dilakukan segera setelah Anda melihat ada kekurangan. Orang-orang muda, terutama mereka yang dipekerjakan secara tetap untuk pertama kali, harus selekas mungkin dibimbing untuk berperilaku secara tepat dalam pekerjaannya.

Tindakan perbaikan sedini mungkin dari pihak manajer mengurangi  perlunya tindakan disipliner di masa mendatang. Jelaslah bahwa jika keadaan yang tidak baik dibiarkan memburuk, semakin sulitlah untuk mendapatkan  pekerjaan yang baik dari bawahan yang tidak efektif atau tidak berkemauan  penuh.

Oleh karena itu, prestasi kerja setiap karyawan baru, termasuk bawahan yang lebih tua, lebih berpengalaman, tetapi baru saja dipindahkan, harus diamati dengan saksama, ditinjau kembali, dan ditimbang selama 90 sampai 180 hari sejak pertama kali mereka mulai bekerja. Di sebagian besar perusahaan, setiap karyawan baru diberi 90 sampai 160 hari masa percobaan. Tetapi, apa yang dikerjakan manajemen dalam hal penimbangan dan penilaian selama masa ini? Sedikit sekali manajer berusaha memperbaiki karyawan baru selama masa  percobaan ini. Sebagian besar manajer dengan sabar menunggu sarnpai waktu itu selesai, kemudian mereka mengadakan penimbangan tentang masa percobaan itu.

Di sinilah mereka membuat kesalahan yang terbesar. Waktu percobaan adalah masa untuk melatih, mengajar, memperbaiki, membimbing, menunjukkan, dan mendorong para karyawan baru mengerjakan apa yang diharapkan dari mereka, bukan setelah masa percobaan selesai.

Anda barangkali mengira bahwa anda dapat memperbaiki suatu keadaan yang buruk, tetapi hasilnya Anda justru menghina karyawan Anda. Lagi pula akibat dari tindakan disipliner yang gegabah dapat sangat buruk bagi bagian Anda.

b. Teknik Di sipl in Pencegahan yang Ef ektif

Perusahaan dan perseroan besar memelihara disiplin taat asas dengan menstandardisasikan kaidah-kaidah dan tingkah laku dasar dan mernak-lumkannya bagi para karyawan dan penyelia mereka. Di samping itu, mereka mengadakan program-program pelatihan khusus di setiap tingkat manajemen.

Kelompok-kelompok yang terdiri dari kira-kira 15 orang dihadapkan pada  persoalan-persoalan yang khas yang telah dialami oleh organisasi di masa

Iampau. Persoalan ini berkisar dari kemangkiran sampai pada pencurian milik  perusahaan.

Para anggota bagian huhungan industri atau bagian personalia hadir pada kursus-kursus itu, tetapi hanya sebagai pembantu untuk memberikan interpretasi  perjanjian pemburuhan yang berlaku, kebijakan, kaidah-kaidah, dan peraturan- peraturan.

Kursus-kursus ini dipimpin oleh anggota-anggota manajemen menengah yang mempunyai pengetahuan dan pengalaman di lapangan. Tujuan konferensi-konferensi kelornpok ialah untuk meningkatkan keakraban para manajer dengan kebijakan sekarang dan untuk bertukar pikiran mengenai bagaimana menggunakan disiplin kolektif secara efektif, bukan disiplin dengan hukuman. Para manajer yang lebih tua dan berpengalaman yang menghadiri kursus-kursus itu diminta untuk menceritakan pengalaman mereka, sehingga para penyelia dan manajer yang lebih muda dan tidak/ kurang berpengalaman dapat mengambil rnanfaat darinya.

Tak pernah digunakan telaah kasus hipotesis, hanya kasus-kasus nyata yang diambil para peserta dalam perusahaan. Organisasi-organisasi ini tidak menetapkan kaidah-kaidah yang ketat, tetapi menggariskan parameter-parameter yang mana orang harus beroperasi di dalamnya. Akhirnya, sangat ditekankan disiplin pencegahan, bukan disiplin dengan hukuman.

Para manajer yang menekankan apa yang harus dilakukan sebelum suatu kejadian, cenderung mendapatkan hasil yang lebih baik dari bawahan mereka. Mereka menghindari masalah disiplin dengan menciptakan kondisi kerja yang akan lebih menarik para karyawan untuk bekerja dengan baik. Tetapi bagaimana menciptakan kondisi demikian itu? Ini harus dimulai dari sikap manajer terhadap  bawahannya. Para manajer yang dapat mendisiplinkan diri melalui pendekatan yang baik, akan dapat menciptakan kondisi kerja yang menantang yang dapat diterirna oleh bawahan mereka, tetapi tidak hanya sampai di situ.

Dari pengalaman kita dapat mengajarkan disiplin diri kita pada orang lain. Mereka harus belajar sendiri. Salah satu cara terbaik untuk membantu

 bawahan menyadari perlunya disiplin diri ialah dengan memberi mereka teladan yang baik. Kerapkali perilaku kerja seorang bawahan hanya mencerminkan  perilaku atasannya. Jika Anda seorang manajer yang penuh disiplin, kemungkinan besar bawahan Anda akan berbuat demikian. Sebaliknya, jika Anda tidak menunjukkan disiplin diri. dengan datang terlambat, makan siang terlalu lama, bersikap serampangan terhadap pekerjaan, kebanyakan bawahan Anda akan mencontoh perilaku demikian.

Ada teknik-teknik lain yang dapat digunakan manajer yang efektif dalam  bidang disiplin pencegahan ini. Misalnya dengan mengadakan hubungan kerja yang erat dengan setiap bawahan, manajer dapat memberikan pujian tentang  pekerjaan yang dilaksanakan dengan baik.

Jika bawahan merasa bahwa mereka tidak diperhatikan, mereka mungkin tidak akan berusaha keras di waktu mendatang. Misalnya. bila seorang manajer minta bantuan dari bawahan untuk memecahkan suatu masalah, dengan memakai saran-saran mereka dan melibatkan mereka dalam rencana-rencana yang diperlukan untuk memecahkan masalah itu, para bawahan itu ikut menjadi  pemilik strategi dan akan bekerja dua kali lebih keras agar pekerjaan mereka  berhasil inilah pelatihan disiplin yang konstruktif.

c. Teknik Disiplin dengan M endisipli nkan Di ri

Tak dapat disangkal lagi bahwa teknik disiplin yang paling penting dipelajari oleh seorang manajer ialah teknik mendisiplinkan diri. Kita semua mempunyai kesukaan dan kebencian terhadap orang, kebiasaan, kaidah  peraturan, dan pekerjaan kita. Namun. disiplin diri membedakan manajer yang

dewasa dan efektif dengan manajer yang belum dewasa dan masih harus  berjuang. Disiplin diri ialah usaha seseorang untuk mengendalikan reaksi mereka terhadap keadaan yang tidak mereka senangi. dan usaha seseorang untuk mengatasi ketidaksenangan itu.

Belajar menerima orang yang tidak Anda sukai dan mengerjakan  pekerjaan yang tidak Anda senangi hanyalah dua contoh dari disiplin manajeria l. Tetapi, bagaimana dapat Anda lakukan? Caranya belajarlah untuk tidak mudah tersinggung atau marah jika seseorang mengkritik Anda daripada membalas dengan serangan kata-kata, lebih baik menyatakan penyelesaian. Jika orang itu

sedikit banyak benar dalam mengkritik Anda, berusahalah memupuk kebiasaan-kebiasaan yang lebih dapat diterirna. Berikut ini adalah beberapa cara untuk mengubah diri.

1. Percayalah bahwa Anda dapat menghilangkan kebiasaan lama dan membentuk kebiasaan baru yang lebih konstruktif

2. Pastikan bahwa Anda memang benar-benar ingin berubah. Untuk itu, Anda harus mengatakan pada diri Anda bahwa perubahan kebiasaan adalah penting  bagi Anda.

3. Tentukan pengorbanan apa saja yang harus Anda berikan untuk mencapai tujuan Anda. Apakah pengorbanan itu sepadan nilainya dengan tujuan yang hendak Anda capai?

4. Tentukan pengorbanan itu sepadan nilainya dengan tujuan Anda. Apakah  pengorbanan itu sepadan nilainya dengan tujuan yang hendak Anda capai? 5. Berubahlah sedikit demi sedikit dan majulah berdasarkan keberhasilan yang

telah Anda capai. Setiap kali Anda berbuat sesuatu untuk mencapai tujuan itu, satu langkah lebih dekat bagi Anda untuk mencapainya.

d. Tekni k Di sipl in I nventori Penyeli a

Disiplin adalah salah satu fungsi manajemen yang paling rumit dan  paling sedikit dipahami pada zaman sekarang. Sejumlah besar perusahaan dan  perseroan dewasa ini telah banyak membuat program pelatihan secara formal mengenai perjanjian perburuhan, interpretasi, dan administrasinya tetapi sedikit sekali yang mempunyai program secara mendalam tentang disiplin.

Walaupun banyak organisasi telah mengajar penyelia dan rnanajer mereka tentang bagaimana menerapkan disiplin melalui hukum. menangani  prosedur keahlian. dan meninjau kembali kasus-kasus arbitrasi di masa lampau, tetapi tidak banyak yang berusaha mengukur pemahaman seorang manajer dan ancangannya secara menyeluruh terhadap disiplin.

Beberapa tahun yang lalu, Webster sebagai direktur pelatihan, menemukan alat pengukur yang baik sekali untuk menentukan perlunya  pelatihan manajemen dalam bidang disiplin. Alat ini yang disebut Supervisory  Inventory on Dicipline. Alat ini dapat digunakan oleh organisasi yang berserikat  buruh maupun yang tidak, dan dapat diterapkan pada berbagai kelompok

manajemen dalam setiap tingkatannya. Sediaan ini mengukur pengetahuan tentang apakah disiplin dan bagaimana menggunakannya, tetapi bukan merupakan suatu ujian.

Inventori ini berisi 80 pertanyaan yang dapat dijawab dalam tempo 15 menit. Manfaatnya bagi para manajer ialah bahwa sediaan itu memberikan  pengetahuan tentang pemahaman suatu kelompok tentang disiplin, dan masalah-masalah yang mungkin akan timbul karena tidak adanya pengertian yang cukup memadai tentang pokok itu. Alat itu tidak bertentangan dengan perjanjian  perburuhan. Kaidah-kaidah, peraturan. atau prosedur disiplin yang sekarang

Anda terapkan dalam organisasi Anda.

Inventori penyeliaan terhadap disiplin memberikan pengetahuan pada seorang manajer tentang kesadaran dan pemahaman manajer atau penyelia lain tentang bidang-bidang kritis dalam disiplin, seperti sebab-sebab terjadinya masalah dalam kedisiplinan, komunikasi prinsip dan konsepsi tentang disiplin,  proses penentuan hokum, pembuatan kaidah, dan pengambilan keputusan tindakan kedisiplinan. Setelah seorang manajer melengkapi dengan informasi itu, ia dapat memberikan latihan tambahan dan penyuluhan di tempat kerja pada  bawahannya. Alat ini sangat berguna dalam pembicaraan rapat kelompok. Jika sekelompok manajer bawahan dan penyelia telah mengisi sediaan itu, mereka diminta menghitung angka sediaan mereka sendiri lalu membicarakan perbedaan  pendapat tentang jawaban-jawaban tertentu. Pembicaraan tentang jawaban yang  berbeda-beda dan tukar pikiran sehingga saling memperkaya gagasan, akan memperluas ancangan seseorang dalam rnenerapkan disiplin. Harus diakui  bahwa sulit untuk mengukur perubahan perilaku dari setiap manajer dan  penyelia. Tetapi orang sepakat bahwa harus terjadi perubahan dalam  pengetahuan lebih dahulu sebelum terjadi perubahan perilaku dalam pekerjaan. Sebagai teknik yang efektif "Sediaan Penyeliaan terhadap Disiplin" ini bisa mengurangi jumlah keluhan dalam organisasi. Ini disebabkan teknik itu mengembangkan suatu ancangan kelompok terhadap disiplin di antara para  penyelia lini pertama dan para manajer menengah. Sangatlah penting bahwa ada tali pengikat yang mempersatukan sikap, falsafah, dan pelaksanaan disiplin dalam suatu organisasi.

e. Teknik D isipli n M enegur Pegawai“P _rimad ona” 

Bagaimana Anda menangani seorang bawahan yang menjadi "primadona”? Setelah menilai bahwa seorang bawahan menunjukkan perilaku kerja “ primadona”. Anda harus mencoba menentukan apa yang menjadi sebab  perilaku demikian itu. Misalnya, Webster pernah mempunyai karyawan yang  bertingkah seperti primadona karena itu ia rnerasa mempunyai seorang  pelindung, seorang paman yang menjadi wakil direktur organisasi itu.

Dalam suatu pembicaraan dengan karyawan itu, Webster memberitahukan bahwa ia akan membicarakan tingkah lakunya dengan  pamannya. Webster mau memastikan bahwa ia tahu apa yang dikehendaki agar ia berperilaku sama seperti karyawan-karyawan lain tanpa mengaitkan hubungan keluarganya dengan pekerjaannya. Parnannya ternyata mendukung Webster: ia lalu berhenti berlagak dan menjadi pekerja yang teratur dan baik. Meskipun  jarang sekali terjadi, kadang-kadang seorang manajer harus menegur seorang  pekerja yang menonjol, sekali lagi harus ditemukan sebab-sebab mengapa Ia menunjukkan perilaku demikian. Jika orang itu mengira bahwa ia sangat diperlukan, lebih pandai daripada Anda, atau dapat bekerja lebih baik daripada Anda, disarankan sungguh-sungguh bersamanya.

Dalam keadaan demikian itu. seorang manajer bisa kehilangan sebagian atau seluruh pengendalian terhadap kelompoknya. Jangan sekali-kali takut kehilangan seorang karyawan yang baik jika ia merupakan faktor perusak keadaan yang sulit diperbaiki. Bila Anda telah kehilangan kendali terhadap kelompok karena kehilangan seorang pekerja yang menonjol, Anda sendirilah yang akan kalah secara total.

f. Teknik Di sipli n M enimbulkan K esadaran Di ri

Suatu teguran lunak dapat diberikan secara halus melalui pertanyaan tertentu pada bawahan yang jawabannya merupakan teguran otomatis bagi dirinya sendiri. Andaikan salah seorang dari bawahan Anda telah bekerja selama kira-kira satu jam untuk menyelesaikan suatu tugas yang sama sekali tidak perlu dan hanya membuang-buang waktu dan is sendiri tahu bahwa pekerjaannya tidak ada gunanya. Dengan hanya minta pendapat tentang perlu tidaknya menjalankan tugas tersebut pada bawahan Anda itu, .Anda mengihindari

 penghinaan terhadap orang lain. Keberhasilan teknik ini bergantung pada bentuk  pertanyaan Anda. Hendaknya Anda menghindari bentuk pertanyaan langsung seperti, "Apa yang sedang Anda kerjakan?" Pertanyaan demikian ini menanyakan adanya tuduhan. Bawahan ini mungkin akan langsung bersikap defensif dan berusaha melindungi tindakannya sehingga seluruh teknik teguran ini gagal. Suatu pertanyaan tidak langsung seperti, "Beberapa kali sabuk  pengaman harus diperiksa kernbali?" dan ini akan memaksa bawahan Anda memberikan jawaban yang mengandung pendapat. Pertanyaan semacam itu menyindir secara halus untuk menyatakan ketidaksetujuan Anda terhadap tindakannya, dan sekaligus memberikan pendapat Anda kepada bawahan itu mengenai maksud pertanyaan Anda tersebut.

g. Teknik “ _Sandwich ” 

Teknik ini digunakan dengan rnahir oleh sejumlah besar manajer dalam menghadapi bawahan mereka. Pada dasarnya. teknik ini terdiri dari teguran lisan secara langsung, diikuti oleh ucapan syukur, dan diakhiri dengan peringatan yang Iunak. Sebenarnya manajer itu menyelipkan (seperti sandwich) ucapan syukur dan persetujuannya di antara dua teguran yang semuanya dilakukan pada saat itu juga.

6. Daftar Bimbingan bagi Pemimpin dalam Memberikan Sanksi Disiplin Kerja Di bawah ini dikemukakan sejumlah pertanyaan yang perlu menjadi bahan  pertimbangan bagi pemimpin sebelum memberikan sanksi pendisiplinan kepada  pegawai.

1. Apakah semua tindakan pencegahan sudah dicoba sebelum saya mengenakan disiplin (pelatihan,pembicaraan, penimbangan, dan wawancara penyuluhan)? 2. Kapan terjadi pelanggaran kaidah itu, dan apakah saya bertindak secepat

mungkin?

3. Apakah saya telah memperoleh semua fakta yang diperlukan, bukan hanya  pendapat saja?

4. Apakah saya sudah memeriksa catatan tentang pelanggaran-pelanggaran karyawan itu, atau pelanggaran terhadap kaidah-kaidah sebelurnnya?

5. Apakah saya memeriksa setiap sumber informasi misalnya para karyawan atau  para rnanajer lain, yang rnungkin tahu mengenai kasus itu?

6. Apakah saya sejauh mungkin telah menguji setiap faktor yang berhubungan dengan kasus itu?

7. Setelah memeriksa dan menguji semua faktanya. Apakah saya tahu bagaimana saya harus mendisiplinkan karyawan itu?

8. Apakah mungkin saya mengadakan wawancara disipliner secara pribadi agar tidak membuat malu karyawan itu?

9. Apakah saya mengadakan wawancara disiplin secepat mungkin setelah terjadi  pelanggaran?

10. Apakah saya memberikan peluang seluas-luasnya pada karyawan yang  bersangkutan untuk kasus atau masalahnya?

11. Apakah saya memulai wawancara disiplin dengan suatu pertanyaan atau  perrnintaan informasi, dan bukan dengan tuduhan?

12. Apakah saya menunjukkan bukti-bukti yang ada pada saya. lalu mengizinkan karyawan itu membela diri (point demi point, kasus demi kasus)?

13. Apakah saya menghindari pembantahan mengenai fakta? 14. Apakah saya membuat wawancara disiplin sesantai mungkin? 15. Apakah saya tetap dingin dan tenang selama wawancara itu?

16. Jika karyawan itu mengakui secara jujur, bahwa ia telah membuat kesalahan. Apakah saya pertimbangkan kemudian?

17. Jika karyawan itu mengakui secara jujur bahwa ia telah membuat kesalahan, Apakah saya berusaha untuk mengetahui sebabnya (kurang pengetahuan.  pelatihan, atau masalah sikap)?

18. Apakah mungkin bahwa karyawan lain juga bisa membuat kesalahan yang sama, tetapi dengan akibat yang lebih berat (kecelakaan yang mengakibatkan hilangnya waktu, kematian, atau kerusakan yang mahal terhadap milik  perusahaan?

19. Selama wawancara disiplin, apakah saya memperlakukan karyawan itu sebagai orang dewasa yang matang dengan menghindari hardikan?

20. Apakah saya tahu dengan pasti bahwa secara langsung atau tidak langsung saya sebenarnya ikut bersalah atas perilaku bawahan saya itu?

21. Apakah orang lain sebagian bertanggung jawab atas perilaku bawahan itu (memperdaya atau mempermainkan bawahan itu, atau menyampaikan informasi salah kepadanya)?

22. Apakah saya akan mengakui pada bawahannya itu jika saya menemukan kesalahan dalam beberapa atau semua fakta yang telah saya kumpulkan?

23. Selama wawancara disiplin, apakah saya menjelaskan kepada bawahan itu tentang latar belakang kaidah, peraturan atau kebijakan?

24. Apakah saya yakin bahwa perasaan pribadi saya tentang bawahan itu tidak mempengaruhi keputusan saya?

25. Apakah saya sungguh-sungguh telah menentukan corak dan beratnya  pelanggaran peraturan itu?

26. Apakah saya mencoba menempatkan diri saya sejajar dengan bawahan itu supaya dapat lebih memahami sebab-sebab perilaku?

27. Apakah saya merasa bahwa bawahan itu jujur dalam menjawab pertanyaan- pertanyaan saya?

28. Hingga kini, apakah saya sebagai seorang manajer adil dan jujur dalam mengadakan wawancara disiplin?

29. Apakah saya membuat catatan selama wawancara disiplin dan mengulangi kembali pertanyaan-pertanyaan bawahan untuk memastikan bahwa saya mendapat informasi yang tepat?

30. Apakah saya mempertimbangkan semua fakta dalam mengambil keputusan tentang disiplin apa yang akan diambil?

31. Apakah saya tahu jenis hukuman apa yang pernah diberikan dalam kasus serupa di bagian saya?

32. Jika saya tidak dapat menemukan preseden keputusan saya di bagian saya sendiri, apakah saya tahu siapa yang dapat rnembantu saya?

33. Apakah saya perlu mengambil tindakan hukuman sekarang, atau lebih baik menunggu, meninjau kembali masalah ini dengan atasan saya, baru menentukan hukumannya?

34. Apakah keputusan saya akan merupakan diskriminasi terhadap bawahan itu. atau kelompok lain dalam bagian saya?

35. Apakah disiplin itu korektif bagi bawahan yang bersangkutan atau destruktif  bagi masa depannya dalam organisasinya?

36. Apakah cara saya menangani keadaan itu akan mendorong karyawan bekerja dengan lebih baik di masa depan?

37. Apakah tingkat disiplin itu sesuai dengan beratnya pelanggaran?

38. Apakah saya membiarkan orang-orang mempengaruhi keputusan saya? 39. Apakah saya dapat memelihara disiplin di bagian saya?

40. Apakah tindakan saya itu akan menjadikan saya manajer yang lebih baik?

41. Apakah saya akan belajar sesuatu dari keadaan ini yang berguna bagi masa depan saya?

42. Apakah saya telah menerangkan pada bawahan saya bahwa perilakunya mempengaruhi bagian dan karyawan lain?

43. Apakah sudah saya terangkan pada bawahan saya perlu diambil disiplin dengan hukuman?

44. Ketika saya menentukan disiplin, apakah saya tegas dan tidak merasa tidak  perlu minta maat?

45. Apakah saya meyakinkan pada bawahan saya bahwa disiplin itu perlu?

46. Apakah saya memberikan cara bagaimana bawahan saya dapat memperbaiki  perilaku, sikap, prestasi kerja, dan/atau kecakapannya?

47. Apakah disiplin yang telah diambil dapat mencegah terulangnya kernbali  pelanggaran yang sama oleh bawahan yang sama pula?

48. Apakah saya mempertimbangkan catatan perilaku bawahan sebelumnya, masa kerja dan prestasi kerjanya dahulu?

49. Apakah saya tunjukkan pada bawahan saya bahwa tidak akan ada dendam terhadapnya di masa depan?

50. Apakah telah saya nyatakan pada bawahan saya bahwa pelanggaran di masa depan atau pengulangan pelanggaran yang sarna akan meninibulkan sanksi yang lebih berat?

51. Apakah saya sanggup secara efektif menghadapi setiap kemarahan yang ditunjukkan bawahan selama wawancara?

52. Apakah saya menutup pembicaraan suatu pernyataan kepercayaan dan keyakinan terhadap bawahan itu?

53. Apakah saya inengulurkan tangan untuk berjabat tangan dengan bawahan itu  pada akhir wawancara?

54. Apakah saya dapat mempertahankan tindakan-tindakan saya terhadap tuduhan-tuduhan serikat buruh dan terutama di hadapan atasan saya?

55. Apakah akan saya sediakan waktu untuk mengadakan tindakan lebih lanjut yang mungkin diperlukan oleh bawahan saya?

56. Jika saya merasa bahwa harus diambil tindakan perbaikan untuk memperbaiki arus pekerjaan, atau harus mengubah dan menyesuaikan suatu kebijakan  perusahaan yang mungkin terjadi sebab pelanggaran kaidah itu, apakah saya

akan mengajukan usul-usul dan rekomendasi untuk berbuat demikian?

57. Jika setelah beberapa waktu bawahan itu bekerja dengan baik, apakah saya akan memujinya, dan memperlakukannya sedemikian rupa tanpa memberi kesan bahwa saya memperlunak tindakan disipliner saya di waktu lampau? 58. Apakah saudara/saya dapat membuat segala sesuatu yang mungkin untuk

mengatasi setiap kemarahan bawahan terhadap saya, dan kemarahan saya terhadap bawahan itu?

59. Apakah saya puas karena cara saya menangani keadaan akan berpengaruh sehat terhadap sikap dan prestasi seluruh bagian?

60. Apakah saya akan melakukan hal yang sama di masa depan seperti yang telah saya lakukan ketika menangani kasus disiplin ini?

61. Apakah saya akan menyisihkan cukup waktu untuk menganalisis pengalaman saya ini, dan memikirkan saya dan bawahan saya? (Ini hendaknya dianggap sebagai bagian dan program pengembangan diri saya sebagai seorang manajer). 62. Akhirnya apa yang dapat saya pelajari dan pengalaman ini yang akan

KOMUNIKASI KERJA

1. Pengertian Komunikasi

Keith Davis (1985:458) mengemukakan bahwa “communication is the transfer of information and understanding from one person to another person”. (komunikasi adalah pemindahan informasi dan pemahaman dari seseorang kepada orang lain). Edwin B. Flippo (1976:448) berpendapat bahwa “communication is the act of inducing others to interpret an idea in the manner intended by the speaker or writer ”. (komunikasi adalah aktivitas yang menyebabkan orang lain menginterpetasikan suatu ide, terutama yang dimaksudkan oleh pembicara atau  penulis).

Andrew E. Sikula (1981:94) mendefinisikan bahwa “communication is the  process of transmitting information, meaning, and understanding from one person,  place, or thing to another person, place, or thing ”. (komunikasi adalah proses  pemindahan infromasi, pengertian, dan pemahaman dari seseorang, suatu tempat,

atau sesuatu kepada sesuatu, tempat, atau orang lain).

Berdasarkan pendapat para ahli di atas, maka komunikasi dapat diartikan sebagai proses pemindahan suatu informasi, ide, pengertian dari seseorang kepada orang lain dengan harapan orang lain tersebut dapat menginterpretasikannya sesuai dengan tujuan yang dimaksud.

2. Proses Komunikasi

Di bawah ini dikemukakan tiga model proses komunikasi, yaitu model  proses komunikasi menurut Keith Davis, Andrew E. Sikula, dan George S.

Odiorne.

a. M odel Pr oses Komun ik asi M enu ru t Keith Davis 

Keith Davis (1985:461) berpendapat bahwa “The communication process is the method by which a sender reaches a receiver with a message. It requires  six steps wether the two parties talk, use hand signals, or employee some other

means of communication”.

Berdasarkan pendapat keith Davis tersebut, proses komunikasi merupakan suatu metode di mana pengirim pesan ( sender ) dapat menyampaikan  pesannya kepada penerima pesan (receiver ). Hal ini memerlukan enam tahap,

apakah mereka berbicara, menggunakan isyarat, atau melakukan beberapa tujuan lain dari komunikasi.

Untuk lebih jelasnya model proses komunikasi menurut Keith Davis dapat diperhatikan pada bagan berikut.

Bagan

Model Proses Komunikasi Menurut keith Davis

Sumber: Keith Davis, 1985:461 Keterangan:

 Tahap 1, merupakan tahap pengembangan ide. Pengirim pesan ( sender ) ingin mengirimkan pesannya kepada penerima pesan (receiver ). Tahap pertama ini merupakan tahap penentu yang sangat berpengaruh pada tahap-tahap  berikutnya.

 Tahap 2, tahap encode  merupakan tahap pemrosesan kata-kata, symbol-simbol yang diorganisir ke dalam bentuk atau model yang sesuai dengan apa yang dimaksud oleh sender .

 Tahap 3, tahap transmit   merupakan tahap pengiriman pesan yang menggunakan metode dan saluran komunikasi yang dapat diterima oleh  penerima pesan (receiver ). Dalam tahap ini sender  perlu memelihara saluran komunikasi agar bebas dari hambatan dengan cara memberikan perhatian kepadareceiver .

 Tahap 4, tahap receiver   merupakan tahap penerimaan pesan oleh receiver . Penerimaan pesan harus mempunyai pendengaran yang berfungsi dengan  baik, terutama dalam komunikasi oral. Jika pendenagran receiver  terganggu,

maka pesan yang diterima dapat pula terjadi penyimpangan atau tidak tersampaikan.

 Tahap 5, tahap decode  merupakan tahap pesan yang diterima dapat dimengerti secara jelas olehreceiver .

 Tahap 6, tahap use  merupakan tahap akhir proses komunikasi, yaitu tahap diamnareceiver mampu menggunakan pesan yang diterimanya.

 Komunikasi tersebut efektif, jika receiver  dapat menerima pesan dengan baik, mnegerti, menyetujui, menggunakan, dan adanya umpan balik ( feedback ) terhadap pesan yang diterima sender .

b. M odel Pr oses Komun ik asi M enu ru t Andr ew E. Sik ul a 

Andrew E. Sikula (1981:96) mengemukakan bahwa “the process of communication is the best explained in terms of a model featuring a sequence or

 series of steps”. (Proses komunikasi adalah sangat baik dijelaskan dalam bentuk suatu model yang menggambarkan serangkaian tahapannya). Untuk lebih  jelasnya, modmel proses komunikasi menurut Andrew E. Sikula dapat

diperhatikan pada bagan berikut ini.

Bagan

Model Proses Komunikasi Menurut Andrew E. Sikula

Sumber: Andrew E. Sikula (1981:96) Keterangan:

 Source, merupakan tahap pertama di man aide atau informasi di ubah menjadi  pesan dalam bentuk symbol.

  Encoding   merupakan tahap pemrosesan pesan dalam bentuk tulisan, oral,  pikiran, fisik, atau bentuk lainnya.

 Transmission, merupakan tahap pengiriman pesan dengan cara tertulis, isyarat,tape, berbicara, melalui saran komunikasi.

  Medium, merupakan tahap dimana pesan yang dikirimkan atau saluran pesan  berjalan melalui medium

  Reception, merupakan tahap dimana pesan diinterpretasikan baik secara langsung maupun tidak langsung melalui proses pikiran.

  Decoding , merupakan tahap dimana pesan dapat diterima dan dimenegrti   Action merupakan tindakan nyata terhadap pesan yang diterima

  Feedback loops, merupakan pengintegrasian seuruh tahap proses dari system komunikasi

c. M odel Pr oses Komu ni kasi M enu r ut Geor ge S. Odior ne 

George S. Odiorne (1982:87) mengemukakan bahwa “communication includes all behavior which results in an exchange of meaning. It includes everything you do which transmits intentions or ideas to another, or by which he or she transmits ideas and intention to you”.

Berdasarkan pendapat George S. Odiorne tersebut bahwa komunikasi termasuk semua perilaku yang dihasilkan dari saling bertukar pengetrian. Hal tersebut termasuk segala sesuatu yang dilakukan dalam menyampaikan maksud

atau ide-ide kepada orang lain. Model proses komunikasi yang dikemukakan oleh George S. Odiorne dapat diperhatikan pada bagan berikut.

Bagan

Model Proses Komunikasi Menurut George S. Odiorne

Sumber: George S. Odiorne (1982:87) Keterangan:

 Sender   merupakan orang yang memprakarsai pesan. Sender   mengharapkan receiver   (penerima pesan) dapat mengerti (understanding)  ide-ide dan mengubah perilakunya.

  Message  (pesan) merupakan suatu ide yang nyata dalam pikiran pemberi  pesan ( sender ). Jika ide itu tidak jelas, hal ini harus dijelaskan sebelum  sender  mulai menyampaikan idenya kepada orang lain.

 Dalam mengkomunikasikan ide-ide yang nyata dalam pikiran kita harus menggunakan kode. Kode itu bias merupakan kata-kata tertulis, kata-kata verbal, atau merupakan angka, nomor. Kode-kode tersebut harus dipilih sesuai dengan orang yang menerimanya.

  Encod e merupakan pemrosesan kata-kata ke dalam suatu bentuk yang terorganisir.

 Transmit   merupakan pengiriman pesan melalui media komunikasi yang digunakan.

  Decode merupakan pesan yang diberikan oleh sender  yang dapat dimengerti olehreceiver .

  Receiver   merupakan orang yang menerima pesan yang disampiakan oleh  sender .

  Feedback  merupakan umpan balik berupa ide kepada sender  dan pengertian  bagireceiver.

3. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Komunikasi

Ada dua tinjauan factor yang mempengaruhi komunikasi, yaitu factor dari  pihak sender   atau disebut pula komunikator, dan factor dari pihak receiver   atau

komunikan.

a. Factor dari pihak  sender   atau komunikator, yaitu keterampilan, sikap  pengetahuan sender , media saluran yang digunakan.

1)  Keterampilan Sender 

Sender sebagai pengirim informasi, ide, berita, pesan perlu menguasasi cara-cara penyampaian pikran baik secara-cara tertulis maupun lisan.

2) Sikap Sender 

Sikap  sender   sangat berpengaruh pada receiver . Sender yang bersikap angkuh terhadap receiver   dapat mengakibatkan informasi atau pesan yang diberikan menjadi ditolak receiver . Begitu pula sikap sender yang ragu-ragu dapat mengakibatkan receiver   menjadi tidak percaya terhadap infomrasi atau pesan yang disampaikan. Maka dari itu, sender  harus mampu bersikap meyakinkanreceiver  terhadap pesan yang diberikan kepadanya.

3)  Pengetahuan Sender 

Sender yang mempunyai pengetahuan luas dan menguasai materi yang disampaikan akan dapat menginformasikannya kepada receiver   sejelas mungkin. Dengan demikian, receiver   akan lebih mudah mengerti pesan yang dismapaikan oleh sender.

4)  Media Saluran yang Digunakan oleh Sender 

Media atau saluran komunikasi sangat membantu dalam penyampaian ide, informasi atau pesan kepada receiver . Sender perlu menggunakan media saluran komunikasi yangs esuai dan menarik perhatian receiver.

 b. Factor dari pihak receiver , yiatu keterampilan receiver , sikap receiver ,  pengetahuanreceiver , dan media saluran komunikasi.

1)  Keterampilan Receiver 

Keterampilan receiver   dalam mendengar dan membaca pesan sangat  penting. Pesan yang diberikan oleh sender   akan dapat dimengerti dengan  baik, jika receiver  mempunyai keterampilan mendengar dan membaca.

2) Sikap Receiver 

Sikap receiver   terhadap  sender   sangat mempengaruhi efektif tidaknya komunikasi. Misalnya,receiver  bersikap apriori, meremehkan, berprasnagka  buruk terhadap sender , maka komunikasi menjadi tidak efektif, dan pesan menjadi tidak berarti bagi receiver . Maka dari itu receiver  haruslah bersikap  positif terhadap  sender , sekalipun pendidikan  sender lebih rendah

3)  Pengetahuan Receiver

Pengetahuan receiver  sangat berpengaruh pula dalam komunikasi. Receiver yang mempunyai pengetahuan yang luas kana lebih mudah dalam menginterpretasikan idea tau pesan yang diterimanya dari  sender . Jika  pengetahuan receiver   kurang luas sangat memungkinkan pesan yang diterimanya menjadi kurang jelas atau kurang dapat dimengerti oleh receiver.

4)  Media Saluran Komunikasi

Media saluran komunikasi yangd igunakan sangat berpengaruh dalam  penerimaan idea tau pesan. Media saluran komunikasi berupa alat indera yang ada pada receiver  sangat menentukan apakah pesan dapat diterima atau tidak untuknya. Jika alat indera receiver   terganggu maka pesan yang diberikan oleh sender dapat menjadi kurang jelas bagi receiver.

4. Rintangan dalam Berkomunikasi

Ada tiga rangkaian dalam berkomunikasi, yaitu rintangan pribadi, rintangan fisik, dan rintangan bahasa. Hal ini sesuai dengan pendapat yang dikemukakan oleh Keith Davis (1985:465) bahwa “Three types of barriers are personal, physical, and  semantic.”

a. Rintangan Pribadi

Rintangan pribadi yang dimaksud adanya hambatan pribadi yang disebabkan karena emosi, alat indera yang terganggu, kebiasaan-kebiasaan yang berlaku  pada norma atau nilai budaya tertentu.

 b. Rintangan Fisik 

Rintangan fisik yang dimaksud adalah terlalu jauh jarak tempat berkomunikasi antara  sender   dengan receiver . Dalam hal ini diperlukan media komunikasi seperti telepon, lata pengeras suara, SSB ( single Side Band ), dan alat komunikasi lainnya.

c. Rintangan Bahasa

Rintangan bahasa yang diamksud adalah kesalahan dalam menginterpretasikan istilah kata. Misalnya kata atos, sender orang Sunda dalam pesannya bermaksud mengatakan atos itu berarti sudah, sedangkan receiver orang Jawa menerima  pesan tersebut dengan pengertianatos itu keras.

Untuk lebih jelasnya rintanagn dalam berkomunikasi dapat diperhatikan  bagan berikut.

Bagan

Rintangan Komunikasi

Sumber: Keith Davis (1985:465)

5. Saluran Komunikasi

Ada dua arah saluran komunikasi, yaitu saluran komunikasi arah ke atas yang merupakan komunikasi bawahan kepada atasan, dan saluran komunikasi arah ke bawah yang digunakan oleh atasan kepada bawahannya. Dua arah saluran komunikasi tersebut dikemukakan oleh Edwin B. Flippo (1976:450) sebagai  berikut.

 A more complete list of such upward channels of communication would include the following I) face-to-face contacts. 2) supervisory 'Itcracker bar-rel" gro:ep meetings, 3) special organization wide elected councils that

meet with top management periodically, 4) “Speak up” programs where

employees are given a telephone number to call, 5) anonymous-complaint boxes, 6) annual employee meetings parallelling annual stockholders meeting, 7) a grievance procedure, 8) morale questionaires, 9) exit interview, 10) open-door policy, 11) the labor union, 12) the grapevine. 13) ombudsmen and ombudswomen, and 14) employee counseling programs.

Selanjutnya Edwin B. Flippo mengemukakan bahwa:

 Among the downward channels would be the following: 1) the chain of command, 2) posters and bulletin boards, 3) company periodicals, 4) letters to employees. 5) employee handbooks, 6) information racks, 7) loudspeaker  system, 8) pay inserts, 9) the grapeyine, 10) annual reports, 11) group

Berdasarkan pendapat Edwin B. Flippo tersebut arah saluran komunikasi adalah sebagai berikut:

a. Saluran Komunikasi Pegawai Bawahan terhadap Atasan, yaitu: 1) Kontak secara tatap muka

2) Pertemuan kelompok pengawasan

3) Pertemuan dengan pemimpinj (top management) secara periodic

4) Program “SApeak up” dimana pegawai diberikan nomor telepon untuk memanggil

5) Kotak keluhan tanpa nama

6) Pertemuan pegawai dengan pemegang saham setiap tahun 7) Menggunakan prosedur pengaduan

8) Kuesioner mengenai moral 9) Wawancara

10) Kebijakan secara terbuka 11) Perserikatan Buruh atau PBSI 12) The grapevine

13) Ombudsmen and Ombudswomen 14) Program penyuluhan pegawai

 b. Saluran Komunikasi yang Digunakan Atasan kepada Bawahan, yaitu: 1) Perintah berantai

2) Bulletin dinding atau poster 3) Majalah perusahaan

4) Surat kepada pegawai 5) Buku pedoman pegawai 6) Rak informasi

7) System pengeras suara 8)  Pay inserts

9) The grapevine 10) Laporan tahunan 11) Pertemuan kelompok

6. Bentuk Komunikasi Jendela Johari

Bentuk komunikasi ini merupakan konsep yang dikembangkan oleh Joseph Luft dan Harry Ingham. Ebntuk komunikasi ini merupakan jendela komunikasi di mana kita member dan menerima informasi diri kita sendiri dan orang lain. Untuk lebih jelasnya dapat diperhatikan bagan berikut ini.

Bagan

Jendela Komunikasi Johari

Sumber: Edwin B. Flippo (1976:453) Keterangan:

 Jendela itu terdiri dari empat kotak kaca yang terbagi menurut kolom dan baris. Kolom itu mewakili “diri” dan baris mewakili “orang lain”.

 Kolom pertama merupakan hal-hal yang saya tahu tentang diri sa ya.  Kolom kedua merupakan hal-hal saya tidak tahu tentang diri saya.  Baris pertama merupakan hal-hal orang lain tahu tentang diri saya.  Baris kedua merupakan hal-hal orang lain tidak tahu tentang diri saya.

 Informasi yang ada dalam baris-baris dan kolom-kolom itu tidak statis, tetapi

 bergerak dari satu kotak kaca ke kotak kaca lainnya yang sesuai dengan tingkatan saling percaya dan pertukaran aneka ragam umpan balik ( feedback ) dengan orang lain.

 Kotak kaca pertama dinamakan kaca yang terbuka. Kotak kaca tersebut berisi

hal-hal yang saya tahu tentang diri sendiri dan apa yang diketahui oleh orang lain. Perilaku umum dan lazim dilakukan oleh setiap orang.

 Kotak kaca kedua dinamakan kaca yang ditirai. Kotak kaca ini berisi informasi

mengenai apa yang saya tidak ketahui tentang diri saya tetapi orang lain mengetahuinya.

 Kotak kaca ketiga dinamakan kaca yang bertopeng. Kotak kaca ini berisi hal-hal

yang saya ketahui tentang diri saya dan orang lain tidak mengetahuinya. Maka dari itu, daerah ini merupakan daerah tersembunyi atau rahasi. Artinya diri kita tidak terbuka untuk orang lain.

 Kotak kaca keempat dinamakan kaca yang tertutup. Kotak kaca ini merupakan

hal-hal yang saya tidak ketahui dan orang lain pun tidak mengetahuinya. Daerah ini merupakan daerah yang tertutup untuk dirinya maupun untuk orang lain.