MANAJEMEN STRATEGIK
ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL
OLEH : Kelompok 1
Ni Kadek Sri Udayanti (1306305057) Ni Putu Ayu Yuni Kurniawati (1306305058) Ni Kadek Okta Yasi Katini (1306305065) Ni Kadek Sri Udayani (1306305073)
Made Ayu Oktaviana (1306305127)
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS UDAYANA
1. IDENTIFKASI LINGKUNGAN INTERNAL
Lingkungan Internal yaitu berbagai hal atau pihak yang terkait langsung dengan kegiatan sehari-hari dalam suatu pemasaran dan memepengaruhi langsung setiap program dan kebijakan pemasaran. Analisis lingkungan internal lebih mengarah pada analisis intern perusahaan dalam menilai atau mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dari tiap-tiap divisi keuangan dan akuntansi, pemasaran, riset dan pengembangan, personalia serta operasional (David, 2006). Inti dari analisis lingkungan internal ini adalah berusaha untuk mencari keunggulan strategis yang dipakai untuk membedakan diri dari pesaing.
Menurut Jauch dan Gluech (1999), lingkungan internal adalah proses dimana perencanaan strategi mengkaji faktor internal perusahaan untuk menentukan dimana perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan yang berarti sehingga dapat mengelola peluang secara efektif dan menghadapi ancaman yang terdapat dalam lingkungan.
Sedangkan menurut Pearce dan Robinson Jr, dalam Kotler (2005), analisis lingkungan internal adalah pengertian mengenai pencocokan kekuatan dan kelemahan internal dengan peluang dan ancaman eksternal. Selanjutnya Pearce dan Robinson, Jr dalam Kotler (2005) memberikan langkah-langkah dan menganalisis lingkungan internal yang nantinya akan menghasilkan profit perusahaan terdiri dari: Identifikasi faktor-faktor strategik internal dan kegiatan yang paling penting:
1) Identifikasi faktor internal kunci: a. Pemasaran
Pemasaran adalah starting point setiap kegiatan bisnis. Fungsi-fungsi perusahaan yang lain, seperti produksi, persediaan, keuangan, SDM dan sebagainya, merupakan derivat, langsung atau tidak langsung, dari fungsi pemasaran. Kajian mengenai kelayakan suatu usaha selalu dimulai dari perkiraan kemampuan melakukan penetrasi pasar. Karena itu, tak ada bisnis yang bisadikembangkantanpapemasaran.
Faktor keuangan memberikan gambaran tentang kemampuan perusahaan dalam menghasilkan keuntungan atau laba perusahaan yang tergambardalam laporan keuangan perusahaan.
c. Produksi, operasi, dan teknik
Bagian operasi dan teknik berkaitan dengan upaya pengendalian produksi di pabrik tetap terjaga sesuai rencana. Pengendalian produksi adalah fungsi untuk menggerakan barang melalui siklus manufaktur keseluruhan dari pengadaan bahan baku sampai dengan pengiriman produk jadi.
d. Personalia
Bagian personalia berkaitan dengan perencanaan, pelatihan dan penempatan staf yang sesuai dengan rencana perusahaan dalam jangka waktu tertentu.
e. Manajemen Mutu
Manajemen mutu dilaksanakan dalam menjaga kualitas kerja dan produk sehingga tetap memenuhi standar yang diinginkan.
f. Teknologi Informasi
Teknologi informasi merupakan bagian dari sistem penunjang pengambilan keputusan manajemen dalam berbagai hal. Pengelolaan informasi berbasis computer sangat menentukan proses pengambilan keputusan perusahaan.
g. Organisasi dan Manajemen Umum
Pengelolaan SDM yang benar dalam organisasi dimaksudkan untuk mensinergikan kemampuan dengan kesesuaian bidang kerja staf, sehingga pekerjaan yang dilaksanakan dapat maksimal.
2) Identifikasi kegiatan umum: a. Logistik kedalam
Kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan penerimaan, penyimpanan, dan diseminasi masukan-masukan untuk produk, seperti penanganan bahan, pergudangan, pengendalian persediaan, penjadwalan kendaraan, dan pengambilan (retur) kepemasok.
b. Operasi
Kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan pengubahan masukan menjadi produk akhir, seperti pemesinan, pengemasan, perakitan, pemeliharaan peralatan, pengujian, percetakan, dan operasi fasilitas.
c. Logistik keluar
Kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan pengumpulan, penyimpanan, dan pendistribusian secara fisik produk ke pembeli, seperti penyimpanan barang jadi, penanganan barang, operasi kendaraan pengangkut barang, pemrosesan pesanan, dan penjadwalan.
d. Pemasaran dan penjualan
Kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan penyediaan sarana yang memungkinkan pembeli melakukan pembelian produk dan mempengaruhi pembeli untuk melakukan pembelian. Misalnya, periklanan, promosi, penetapan kuota bagi tenaga penjual, pemilihan saluran, hubungan dengan saluran, dan penetapan harga.
e. Layanan
Kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan penyediaan layanan untuk memperkuat atau menjaga nilai produk. Misalnya instalasi, reparasi, pelatihan, pasokan suku cadang, dan penyesuaian produk.
3) Identifikasi kegiatan penunjang: a. Pembelian
Kegiatan-kegiatan yang dilakukan untukm embeli masukan- bahan baku, jasa dari luar, mesin, dan sebagainya.
b. Pengembangan teknologi
Kegiatan- kegiatan yang menyangkut perancangan produk selain juga dalam penciptaan dan penyempurnaan cara pelaksanaan berbagai kegiatan dalam rantai nilai
c. Manajemen sumber daya manusia
Kegiatan-kegiatan yang perlu untuk memastikan perekrutan, pelatihan, dan pengembangan karyawan. Setiap kegiatan melibatkan manusia, dan karenanya kegiatan manajemen sumber daya manuasi merentang di seluruh rantai nilai
d. Infastruktur perusahaan;
(1) Bagaimana faktor-faktor dan kegiatan-kegiatan ini dibandingkan dengan informasi historis dan standar keunggulan internal,
(2) Evaluasi faktor-faktors trategik intern dengan cara: Perbandingan dengan kinerja masa lalu, Perbandingan dengan pesaing, Perbandingan dengan faktor-fakto rsukses dalam industry.
2. PROSES ANALISIS DAN DIAGNOSA LINGKUNGAN INTERNAL 2.1 Tahap-Tahap Analisis Sumber Daya Organisasi.
Duncan. dkk. (1998) menyebutkan adanya empat tahap yang harus dilakukan perusahaan untuk memetakan berbagai kekuatan dan sumber daya yang dimilikinya serta mengidentifikasi bagaimana kontribusi kekuatan sumber daya internal tersebut terhadap pencapaian keunggulan kompetitif bagi perusahaan
Tahap 1: Survei atas berbagai potensi kekuatan dan kelemahan organisasi
Pada tahap ini perusahaan melakukan survei terhadap rantai nilai perusahaan yang memncakup survei terhadap berbagai infrastruktur perusahaan, sumber daya manusia, pengembangan teknologi, proses pengadaan barang, proses logistic ke dalam maupun ke luar perusahaan, manajemen operasi, aktivitas pemasaran dan penjualan, serta layanan perusahaan. untuk melengkapi survei ini, perusahaan juga harus melakukan survei terhadap laporan keuangan perusahaan, standar sumber daya manusia yang ada di perusahaan, bagan organisasi, serta survei terhadap pelanggan dan karyawan. Temuan-temuan dari survei ini kemudian dibandingkan dengan standar industri dan tren yang terjadi di lingkungan industri. Selanjutnya penilaian diberikan untuk menentukan apakah kinerja yang ditunjukkan sumber daya perusahaan merupakan kekuatan atau kelemahan dibandingkan pesaing yang ada dalam suatu industri.
Tahap 2: Pengelompokan berbagai kekuatan dan kelemahan organisasi berdasarkan hasil survei
Menurut Duncan dkk. (1998: 8), hal yang paling penting pada tahap ini adalah perusahaan harus memahami dengan tepat jenis kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan baik dalam arti absolut maupun relatif terhadap pesaing. Pada tahap kedua ini, kekuatan dan kelemahan potensial perusahaan dikategorikan sebagai kekuatan dan kelemahan sumber daya dan kekuatan atau kelemahan kemampuan. Menurut pendekatan strategis berbasis sumber daya, kedua hal tersebut bersama-sama dengan kualitas manajemen strategik perusahaan
akan menentukan keunggulan kompetitif perusahaan. selanjutnya, terhadap masing-masing kategori sumber daya dan kemampuan, dilakukan penelaahan lebih lanjut dalam bentuk pertanyaan untuk melihat apakah sumber daya dan kemampuan yang dimaksud memberikan kontribusi secara riil terhadap kemampuan bersaing perusahaan saat ini ataukah masih bersifat potensial. Berbagai pertanyaan yang diajukan adalah sebagai berikut:
a. Question for value. Dalam hal ini pertanyaan yang diajukan adalah apakah sumber daya atau kemampuan yang saat ini dimiliki perusahaan bernilai bagi para pelanggan? Apakah para pesaing memilki sumber daya atau kemampuan yang bernilai bagi para pelanggan tetapi tidak dimiliki oleh perusahaan?
b. Question of rareness. Dalam hal ini pertanyaan yang diajukan adalah berapa banyak pesaing yang dimilki sumber daya atau kemampuan seperti apa yang dimiliki perusahaan? Bila pesaing tidak banyak yang memilki sumber daya atau kemampuan sebagaimana yang dimiliki perusahaan, maka sumber daya dan kemampuan tersebut merupakan kekuatan bagi perusahaan dan sebaliknya.
c. Question of imitability. Dalam hal ini pertanyaan yang diajukan adalah apakah pesaing memiliki sarana untuk memperoleh sumber daya atau kemampuan yang saat ini dimilki perusahaan. Bila pesaing tidak memiliki sarana untuk memperoleh sumber daya dan kemampuan yang dimilki perusahaan saat ini, maka sumber daya dan kemampuan tersebut merupakan kekuatan bagi perusahaan dan sebaliknya.
d. Question of sustainability. Dalam hal ini pertanyaan yang diajukan adalah sampai berapa lama perusahaan mampu memelihara nilai, kelangkaan, dan sulitnya sumber daya atau kemampuan perusahaan untuk ditiru dan diungguli oleh pesaing.
Setelah derajat kekuatan dan kelemahan dikelompokkan sesuai dengan empat kategori pertanyaan tersebut, maka selanjutnya dilakukan analisis secara mendalam terhadap masing-masing sumber daya untuk menentukan apakah sumber daya dan kemampuan yang dimilki perusahaan saat ini merupakan faktor yang memberikan kontribusi terhadap keunggulan kompetitif atau merupakan faktor yang memberikan kontribusi terhadap kerugian konpetitif perusahaan (Duncan dkk, 1998: 12). Penilaian yang dapat diberikan untuk masing-masing sumber daya dan kemampuan adalah sebagai berikut:
a. Inadequate. Penilaian ini diberikan bila sumber daya atau kemampuan yang dimiliki perusahaan berada di bawah kebutuhan minimum agar perusahaan bisa bertahan dalam bisnis.
b. Adequate. Penilaian ini diberikan bila sumber daya atau kemampuan yang dimiliki perusahaan hanya memenuhi kebutuhan minimum agar perusahaan masih bisa bertahan dalam bisnis.
c. Aattractive. Penilaian ini diberikan bila sumber daya atau kemampuan yang dimiki perusahaan berada di atas kebutuhan minimum agar perusahaan masih bisa bersaing tetapi sumber daya atau kemampuan yang dimilki perusahaan tidak menunjukkan keunggulan kompetitif. Sumber daya atau kemampuan tersebut hanya menjadi daya tarik bagi individu-individu tertentu yang berkepentingan dengan penilaian strategi perusahaan.
d. Potential. Penilaian ini diberikan bila sumber daya atau kemampuan yang dimilki perusahaan cukup menarik perhatian pesaing dan memperoleh pertimbangan strategis yang penting.
e. Competitive. Penilaian ini diberikan bila sumber daya atau kemampuan yang dimiliki perusahaan benar-benar menunjukkan keunggulan kompetitif/kerugian kompetitif secara relatif terhadap perusahaan-perusahaan yang berada dalam industri.
f. Distinctive. Penilaian ini diberikan bila sumber daya atau kemampuan yang dimiliki perusahaan benar-benar tidak bisa diduplikasi oleh pesaing.
Tahap 3: Investigasi sumber keunggulan kompetitif
Keunggulan kompetitif dapat diraih oleh perusahaan bila perusahaan dapat menambahkan nilai kepada pelanggan. Nilai tersebut dapat berasal dari adanya kepemimpinan biaya yakni dalam hal ini perusahaan menawarkan barang atau jasa berkualitas sama dengan pesaing tetapi harganya lebih rendah. Perusahaan dapat pula memberikan tambahan nilai kepada pelanggan melalui kegiatan diferensiasi yakni perusahaan menawarkan barang atau jasa yang
dipersepsi memiliki keunikan dalam berbagai karakteristik pentingnya dibandingkan barang atau jasa yang ditawarkan pesaing. Hal yang penting bagi manajer perusahaan adalah pemahaman mengenai bagaimana masing-masing sumber daya dan kemampuan yang dimiliki daya saing akan dapat memengaruhi struktur biaya dan keunikan produk perusahaan.
Hal yang paling penting dilakukan perusahaan pada tahap ketiga adalah menetapkan dengan tepat bagian aktivitas utama maupun aktivitas pendukung mana dalam rantai nilai Porter yang dimiliki potensi untuk menghasilkan keunggulan kompetitif atau menyebabkan kerugian kompetitif bagi perusahaan (Duncan, dkk., 1998). Dalam hal ini hanya sumber daya dan kemampuan yang sudah dikategorisasikan pada tahap kedua yang akan diidentifikasi lebih lanjut apakah sumber daya atau kemampuan perusahaan tersebut merupakan sumber bagi keunggulan atau kerugian kompetitif perusahaan.
Tahap 4: Evaaluasi keunggulan kompetitif
Berdasarkan berbagai kekuatan dan kelemahan yang memiliki pengaruh bagi pencapaian keunggulan kompetitif maupun penyebab terjadinya kerugian kompetitif, selanjutnya dibuat implikasi strategis yakni apakah perusahaan akan menggunakan strategi diferensiasi ataukah kepemimpinan biaya dengan memperhatikan banyaknya kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh sumber daya dan kemampuan perusahaan.
3. PENENTUAN KEKUATAN DAN KELEMAHAN PERUSAHAAN 3.1 Analisis Fungsional
Cara paling sederhana untuk mengamati dan menganalisis lingkungan internal organisasi adalah melalui analisis fungsional. Ansoff, mengemukakan bahwa keahlian dan sumber daya perusahaan dapatdiaturdalam profil kompetensi sesuai fungsi bisnis seperti pemasaran, keuangan, penelitian dan pengembangan, dan operasi. Sumber daya fungsional tidak hanya melibatkan finansial, fisik, dan SDM di setiap bidang perusahaan, tetapi juga kesanggupan para personil di tiap bidang untuk merumuskan dan mengimplementasikan di bawah bimbingan perusahaan seperti tujuan-tujuan, strategi-strategi, dan kebijakaan-kebijakan fungsional. Dengan demikian, sumber daya tersebut terdiri dari pengetahuan konsep analitis dan teknik procedural umum terhadap setiap bidang, serta kesanggupanp ersonil di setiap bidang untuk
memanfaatkannya secara efektif. Apabila digunakan dengan benar, sumber daya- sumber daya tersebut dapat berfungsi sebagai kekuatan perusahaan untuk mendukung keputusan – keputusan strategis. Menurut pendekatan ini, kompetensi (keunggulan dan kelemahan perusahaan) dapat dilihat dari berbagai fungsi bisnis yang ada dan dikerjakan dalam perusahaan yakni: fungsi pemasran, pembelanjaan (keuangan), operasi dan produksi, sumber daya manusia, riset dan pengembangan, system informasi manajemen, dan budaya perusahaan.
Biasanya, masing-masing fungsi tersebut dijabarkan lagi kedalam komponen yang lebih detail. Aspek pemasaran, misalnya dijabarakan dalam besarnya pangsa pasar yang dikuasai, besaranya pangsa pasar dari segmen pasar terpenting, ragam produk yang ditawarkan, tangguhnya saluran distribusi yang dimiliki, dan sebagainya. Hal yang sama dilakukan untuk fungsi-fungsi yang lain sesuai dengan apa yang selama ini telah dikenal.
Dalam analisis fungsional, sekalipun komponen pokok manajemn fungsional yang dipilih oleh manajemen perusahaan dalam melakukan analisis kekuatan dan kelemahan perusahaan cenderung sama atau tidak berbeda jauh satu sama lain, akan tetapi detail peran masing-masing komponen dapat berbeda secara signifikan. Tugas manajemen adalah untuk melihat yang lebih detail tersebut dan sekaligus menyuguhkan alasan pendukungnya.
3.2 Analisis Rantai Nilai
Analisis rantai nilai, salah satu carau ntuk menguji sifat dan tingkat sinergi, apabila ada, di antara kegiatan-kegiatan internal perusahaan. Pengujian sistematis kegiatan-kegiatan individual dapat mendorong kepada pemahaman yang lebih baik terhadap kekuatan dan kelemahan perusahaan. Menurut Porter, bisnis sebuah perusahaan paling baik dideskripsikan sebagai ranta inilai (value chain), dimana total pendapatan dikurangi total biaya semua aktivitas yang dilakukan untuk mengembangkan dan memasarkan produk atau jasa yang menghasilkan nilai. Semua perusahaan di suatu industry memiliki rantai nilai yang serupa, yang mencakup berbagai aktivitas seperti memperoleh bahan mentah, merancang produk, membangun fasilitas manufaktur, mengembangkan perjanjian kerjasama, dan menyediakan layanan konsumen. Sebuah perusahaan akan meraih keuntungan jika total pendapatan melampaui total biaya yang ditimbulkan dari penciptaan dan pengiriman produk atau jasa. Perusahaan harus berusaha untuk
memahami bukan hanya operasi rantai nilai mereka sendiri, tetapi juga rantai nilai para pesaing, pemasok, dan distributor mereka.
Analisis rantai nilai (value chain analysis – VCA ) mengacu pada proses yang dengannya perusahaan menentukan biaya yang terkait dengan aktivitas organisasional dari pembelian bahan mentah sampai produksi dan pemasaran produk tersebut. VCA bertujuan untuk mengidentifikasi dimana keunggulan atau kelemahan biaya rendah yang ada di sepanjang rantai nilai mulai dari bahan mentah sampai aktivitas layanan konsumen. VCA memungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi secara lebih baik kekuatan dan kelemahnanya sendiri, khususnya bila dibandingkan dengan analisis rantai nilai pesaing dan data mereka sendiri yang diteliti dari waktu ke waktu.
Analisis rantai nilai industry digunakan untuk memastikan bahwa perusahaan berada di jalur rantai nilai yang kompetitif dibandingkan pesaingnya. Hal ini dapat dilihat dari biaya dan margin yang terjadi dalam jalur rantai nilai industry dimana perusahaan berada bila dibandingkan dengan biaya dan margin yang terjadi untuk perusahaan lainnya dalam industry yang sama. Perbedaan biaya dan margin merugikan dapat mengakibatkan perusahaan mengalami kehilangan daya saing dalam jangka panjang. Perusahaan bisa berada di dalam rantai nilai industry yang tidak kompetitif baik yang diakibatkan oleh tingginya harga bahan baku yang diperoleh perusahaan dibandingkan pesaing maupun akibat tingginya biaya distribusi yang dilakukan oleh perusahaan distributor setelah produk perusahaan didistribusikan oleh distributor kepada konsumen antara maupun konsumen akhir.
Pada pendekatan ini untuk memperoleh tingkat margin diperlukan aktifitas bisnis yang dikelompokan atas:
Di dalam aktifitas utama perusahaan, terdapat proses operasi. Proses operasi merupakan proses penciptaan nilai baik yang berlaku dalam industry jasa yang tidak mengonversi bahan baku menjadi output maupun dalam industry manufaktur yang mengubah sejumlah input menjadi output. Jenis aktifitas ini terdiri dari logistic kedalam, operasi, logistic keluar, pemasaran dan penjualan, dan pelayanan kepada konsumen.
b) Aktifitas penunjang / pendukung
Untuk mendukung kegiatan operasi produksi, perushaan memiliki infrastruktur perusahaan yang akan memungkinkan kegiatan operasi produksi berjalan secara optimal. Infrastruktur perusahaan mencakup di dalamnya kegiatan manajemen, dukungan keuangan dan perencanaan strategis yang ditetapkan oleh perusahaan untuk mencapai tujuan tersebut. Untuk mendukung implementasi perencanaan strategis, maka perusahaan memerlukan sumber daya manusia yang memiliki kompetensi tersebut dikembangkan secara kontinu melaui kegiatan pelatihan dan pengembangan. Kelompok ini terdiri dari prasarana dasar perusahaan, manajemen sumber daya manusia, prokuremen, dan pengembangan teknologi.
Barulah jika kedua kelompok besar aktifitas ini dapat terlaksana dengan baik, tujuan perusahaan untuk mendapatkan keunggulan bersaing dapat tercapai.
Setelah identifikasi aktifitas rantai nilai dapat dilakukan, langkah kedua yang dilakukan untuk menganalisis profil perusahaan adalah mencoba mencari keterkaitan (lingkage) dari berbagai aktifitas rantai nilai tersebut ,baik antara aktifitas pokok dan aktifitas penunjang. Langkah ini mencoba mencaritahu pengaruh suatu kegiatan terhadap kegiatan lain. Jika keterkaitan ini dapat diketahui dengan jelas, diharapkan dapat dilakukan koordinasi antara aktifitas dan optimalisasi biaya dan keluaran. Barulah kemudian manajemen menmpuh langkah yang ketiga, yakni mencoba mencari sinergi potensial yang mungkin dapat ditemukan diantara berbagai produk dan unit usaha strategis yang dimiliki oleh perusahaan.
3.3 Analisis PIMS
Institut perencanaan Strategis melakukan penelitian untuk membantu menemukan faktor-faktor strategis internal yang relevan bagi badan-badan usaha. Sampai saat ini, penelitian PIMS
telah mengidentifikasi 9 faktor strategis utama yang bertanggungjawab terhadap terjadinya 80 persen variasi dalam profitabilitas diantara perusahaan database. Pendekatan yang diperkenalkan oleh General Electric (GE) ini mencoba untuk mencaritahu factor-faktor strategis yang berpengaruh terhadap besarnya ROI (return on Investment) dengan menggunakan model regresi. Model ini dikembangkan lebih lanjut oleh Harvard Busines Scholl, Marketing Science Institute dan Strategic Planning Insttitute. Institut Perencanaan Strategis telah menyiapkan profil perusahaan dengan ROI tinggi dan ROI rendah. Mereka menemukan bahwa perusahaan dengan pengembalian tinggi memiliki karakteristik yaitu : Intensitas investasi
a) Intensitas investasi rendah b) Pangsa pasar tinggi
c) Kualitas produk relative tinggi d) Pemanfaatan kapasitas tinggi
e) Efektivitas operasi tinggi (rasio antara produktivitas karyawan yang sebenarnya dan yang diharapkan)
f) Biaya langsung per unti relative rendah terhadap persaingan.
Karakteristik tersebut cukup controversial dengan penelitian PIMS yang lain. Sebagai contoh, penelitian PIMS secara konsisten telah menunjukkan bahwa pangsa pasar yang besar menghasilkan profitabilitas yang lebih besar. Alasannya, pangsa pasar yang tinggi membuat bisa unit menjadi lebih rendah karena adanya skala ekonomi. Akan tetapi, bebrapa penelitian menunjukkan bahwa pangsa pasar yang tinggi belum tentu menghasilkan laba yang tinggi. Beberapa perusahaan yang menjual produk berkualitas tinggi (relative terhadap pesaing), meskipun tidak memiliki pangsa pasar yang tinggi, dapat saja memiliki laba yang besar. Para peneliti PIMS menyatakan bahwa factor terpenting yang mempengaruhi kinerja unit bisnis secara relative terhadap pesaingnya adalah kualitas produk atau jasanya. Mereka juga menyatakan bahwa pemimpin pasar cenderung menghasilkan produk berkualitas lebih tinggi dari pada pesaing dan pengikut pasarnya.
4. MELAKUKAN ANALISIS DAN DIAGNOSIS LINGKUNGAN INTERNAL DAN MEMBUAT TABLE IFAS
Matriks Evaluasi Faktor Internal (Matriks IFE)
Langkah terakhir dalam melaksanakan audit manajemen strategis internal adalah penyusunan Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE Matrix).
Evaluasi Faktor Internal (Matriks IFE), digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, produksi dan operasi.
Langkah membuat Matriks Evaluasi Faktor Internal hampir sama dengan pembuatan matriks Evaluasi Faktor Eksternal. Perbedannya, dalam matriks Evaluasi Faktor Internal yang didaftar adalah faktor-faktor lingkungan internal (Strenghts dan Weaknesses).
Matriks Evaluasi Faktor Internal dapat dikembangkan dalam lima langkah:
1 Buat daftar faktor-faktor internal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit eksternal. Masukan 10-20 faktor internal, termasuk kekuatan dan kelemahan, yang memengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar terlebih dahulu kekuatannya, kemudian kelemahannya. Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan presentase, rasio, dan perbandingan jika dimungkinkan.
2 Berilah pada setiap factor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidakpenting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot itu mengindikasikan signifikansi relative dari suatu factor terhadap keberhasilan perusahaan. Terlepas dari apakah factor utama itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, factor-factor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasional harus diberi bobot tertinggi . Jumlah total seluruh bobot yang diberikan pada factor itu harus sama dengan 1,0
3 Berilah peringkat 1-4 pada setiap factor internal untuk mengindikasikan apakah factor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat = 2), kuat (peringkat = 3), atau sangat kuat (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapa tperingkat 1 atau 2. Oleh karenanya, peringkat tersebut berbasis perusahaan, sementara bobot di langkah nomor 2 berbasis industri.
4 Kalikan bobot setiap factor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot bagi masing-masing variabel.
5 Jumlahkan skor bobot masing-masing variable guna menentukan skor bobot total untuk organisasi.
Terlepas dari beberapa banyak factor yang dimasukan ke dalam Matriks Evaluasi Faktor Internal, skor bobot total berkisar antara 1,0 sebagai titik rendah dan 4,0 sebagai titik tertinggi, denganskor rata-rata 2,5. Skorbobot total dibawah 2,5 mencirikanorganisasi yang lemah secara
internal, sedangkan skor yang secara signifikan berada di atas 2,5 mengidentifikasikan posisi internal yang kuat. Seperti Matriks EFE, Matriks Evaluasi Faktor Internal harus memasukan antara 10 - 20 faktor. Jumlah factor tidak mempengaruhi kisaran skor bobot total karena bobot selalu berjumlah 1,0.
Ukuran pembobotan dan rating pada Table IFAS untuk Mengetahui Kekuatan (Strength) Ukuran Pembobotan : Ukuran Rating Kekuatan :
1 = Sedikit Penting 1 = Sedikit Kuat 2 = Agak Penting 2 = Agak Kuat 3 = Penting 3 = Kuat 4 = Sangat Penting 4 = Sangat Kuat
Nilai rating untuk Variabel Kekuatan diberi nilai 1 sampai 4. Diberi nilai 1 jika kemungkinan indicator tersebut kinerjanya semakin menurun dibandingkan pesaing utama. Diberi nilai 2 jika indicator itu kinerjanya sama dengan pesaing utama. Sedangkan diberi nilai 3 atau 4, jika indicator tersebut lebih baik dibandingkan pesaing utama. Semakin tinggi nilainya artinya kinerja indicator tersebut tahun depan akan semakin baik dibandingkan pesaing utama.
Ukuran pembobotan dan rating pada Table IFAS untuk Mengetahui Kelemahan
(Weakness)
Ukuran Pembobotan : Ukuran Rating Kelemahan : 1 = Sedikit Penting 1 = SedikitLemah
2 = Agak Penting 2 = AgakLemah 3 = Penting 3 = Lemah
4 = SangatPenting 4 = Sangat Lemah
Nilai Rating Variabel Kelemahan diberi nilai1 sampai 4. Diberi nilai 1 jika indicator tersebut semakin banyak kelemahannya dibandingkan pesaing utama. Sebaliknya diberi nilai 4 jika kelemahan indicator tersebut semakin menurun dibandingkan pesaing utama pada tahun depan. Tabel Matriks Evaluasi Faktor Internal untuk Toko Komputer Ritel
Faktor-faktor Internal Utama Kekuatan Bobo t Peringka t Skor Bobot
1 Perputaran persediaan naik dari 5,8 menjadi 6,7
2 Pembelian konsumen rata-rata naik dari $97 menjadi $128
3 Semangat kerja karyawan sangat terjaga
4 Promosi dalam took menghasilkan peningkatan penjualan sebesar 20 persen.
5 Pengeluaran iklan surat kabar naik 10 persen
6 Pendapatan dari segmen jasa reparasi took naik 16 persen.
7 Karyawan bantuan teknis dari took memiliki gelar MIS 8 Rasio untung terhadap total asset took turun 34 persen 9 Pendapatan per karyawan naik 19 persen
0,05 0,07 0,10 0,05 0,02 0,15 0,05 0,03 0,02 3 4 3 3 3 3 4 3 3 0,15 0,28 0,30 0,15 0,06 0,45 0,20 0,09 0,06 Kelemahan
1 Pendapatan dari segmen peranti lunak took turun 12 persen.
2 Lokasi took dirugikan oleh keberadaan Highway 34 yang baru.
3 Karpet dan cat di took dalam kondisi memprihatinkan. 4 Kamar mandi di took perlu perbaikan.
5 Pendapatan dari bisnis turun 8 persen 6 Toko tidak memiliki situs Web
7 Pengiriman tepat waktu pemasok bertambah hingga 2,4 hari
8 Pelanggan sering harus antre lama dikasir.
0,10 0,15 0,02 0,02 0,04 0,05 0,03 0,05 2 2 1 1 1 2 1 1 0,20 0,30 0,02 0,02 0,04 0.10 0,03 0,05 Total 1,00 2,50
Dua factor terpenting untuk berhasil dibisnis took computer ritel adalah“ pendapatan dari jasa reparasi di toko” dan “Lokasi toko”. Juga perhatikan bahwa took tersebut sangat berhasil dalam “ jumlah pembelian konsumen rata-rata” dan “bantuan teknis dari toko”. Toko tersebut bermasalah dengan karpet, kamar mandi,cat dan prosedur kasirnya. Matriks ini mengandung data kuantitatif yang substansial alih-alih pernyataan yang samar; ini sangat bagus. Secara keseluruhan, took ini memperoleh skor bobot total 2,5 yang dalam skala 1-4 tetap berada di tengah-tengah, mengindikasikan adanya ruang yang luas bagi perbaikan dalam operasi, strategi, dan prosedur toko.
Matriks Evaluasi Faktor Internal menyediakan informasi yang penting bagi perumusan strategi. Misalnya, pada took computer ritel mungkin perlu merekrut staf kasir baru dan memperbaiki masalah karpet, cat,dan kamar mandinya. Selain itu, mereka mungkin perlu memperbanyak iklan untuk jasa reparasinya, sebab itu merupakan factor yang benar-benar penting (bobot 0,15) agar berhasil di bisnis ini.
Di dalam perusahan multi dimensional, tiap-tiap divisi atau unit bisnis strategis yang otonom harus menyusun Matriks Evaluasi Faktor Internal. Matriks-matriks divisional ini kemudian dapat diintergrasikan untuk mengembangkan sebuahMatriks Evaluasi Faktor Internal korporat.
DAFTAR PUSTAKA
David Fred R. 2009. Manajemen Strategis. Edisi 12 Buku 1. Salemba Empat Hunger, J David. 2001. Manajemen Strategis. Yogyakarta : Andi
Suwarsono, Muhamad. 2000. Manajemen Strategik. Yogyakarta : YKPN
http://cangki.blogspot.co.id/2012/12/normal-0-false-false-false-en-us-x-none.html (diakses 10 Oktober 2015.)
