1
(Case Study on Beauty Clinic Meilleur)
Julistia Tri Murti
Undergraduate Program, Faculty of Economics, 2010 Gunadarma University
http://www.gunadarma.ac.id
Keywords : Alternative Key Strategy, Company Existence, Concept of Fred R. David
ABSTRACT
The purpose of this research is to study and analyze the factors that decide the existence of Meilleur’s beauty clinics and will be known alternative key strategy that feasible to run by companies that maintained corporate existence.
To analyze the company's main strategic alternatives, the authors use the concept analysis of Fred R. David consisting of IFE Matrix, EFE Matrix, TOWS Matrix, SPACE Matrix, Grand Strategy Matrix, and QSPM.
The results are analysis of internal factors and external factors from Meilleur’s beauty clinics and main strategic alternatives product development that feasible to run by companies to avoid their existence.
ANALISIS
DAN USULAN ALTERNATIF
STRATEGI UTAMA UNTUK MEMPERTAHANKAN
EKSISTENSI PERUSAHAAN BERDASARKAN KONSEP FRED R. DAVID (Studi Kasus pada Klinik Kecantikan Meilleur)
Julistia Tri Murti Universitas Gunadarma
Jl. Margonda Raya 100, Depok 16424 thiyahebatbanget@yahoo.com
ABSTRAK
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis faktor-faktor yang menentukan eksistensi klinik kecantikan Meilleur dan selanjutnya akan diketahui alternatif strategi utama yang fisibel untuk dijalankan perusahaan agar eksistensi perusahaan tetap terjaga.
Untuk menganalisis alternatif strategi utama perusahaan tersebut, penulis menggunakan analisa konsep Fred R. David yang terdiri dari IFE Matrix, EFE Matrix, TOWS Matrix, SPACE Matrix, Grand Strategy Matrix, dan QSPM.
Hasil dari penelitian ini adalah mengenai analisis faktor internal dan faktor eksternal klinik kecantikan Meilleur serta alternatif strategi utama pengembangan produk yang fisibel dilaksanakan oleh perusahaan agar terjaga eksistensinya.
1. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang
Bisnis klinik kecantikan merupakan dualism industry, artinya ada peraturan pemerintah yang mengijinkan pendirian klinik kecantikan namun di sisi lain banyak ditemukan kerugian-kerugian akibat adanya bisnis klinik kecantikan ini, terutama dari sisi hasil produksi yang di pasarkannya. Karena, salah satu kegiatan dari klinik kecantikan adalah menjual berbagai jenis produk kecantikan yang biasanya dibuat sendiri oleh dokter/tenaga ahli dan bukan merupakan produk yang sudah terkenal mereknya, sehingga menimbulkan keraguan dari konsumen.
Seperti yang kita ketahui bahwa banyak produk kecantikan yang ditemukan mengandung bahan berbahaya. Badan Pengawas Obat dan Makanan (BPOM) memastikan 70 produk kecantikan berbagai jenis seperti pemutih, krim malam, eyes shadow dan lipstik, ternyata mengandung zat dan bahan kimia berbahaya.
Walaupun gencar isu mengenai kandungan berbahaya dalam produk kecantikan, bisnis klinik kecantikan tetap mampu bertahan dan menunjukan perkembangannya. Hal tersebut menjadi menarik, karena meskipun mendapat tekanan dari masyarakat dan pemerintah, bisnis klinik kecantikan tetap banyak diminati.
Untuk melakukan pertahanan tersebut, para pebisnis sebaiknya memanfaatkan strategi yang dapat dirumuskan dengan menganalisis faktor eksternal dan internal dari perusahaan yang dikelolanya.
Strategi merupakan salah satu faktor penentu dalam membentuk keunggulan bisnis. Strategi bisnis tidak dapat diformulasikan atau diadaptasikan dengan lingkungan yang terus berubah tanpa adanya proses evaluasi strategi. Di samping itu, proses strategi sangat menentukan tahap-tahap dalam proses pemanduan perkembangan suatu perusahaan.
Manajemen strategi muncul sebagai reaksi terhadap perubahan lingkungan yang sangat dinamis, yang mengharuskan perusahaan untuk selalu melakukan pengamatan dan evaluasi terhadap lingkungan eksternal untuk menentukan strategi dengan kekuatan dan kelemahan yang dia miliki.
1.2 Rumusan Masalah
Untuk mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi perusahaan dapat digunakan konsep Fred R. David. Permasalahan yang timbul dirumuskan sebagai berikut :
1. Faktor-faktor apa yang menentukan eksistensi perusahaan dari bisnis klinik kecantikan Meilleur?
2. Alternatif strategi utama apa yang dapat direkomendasikan untuk bisnis klinik kecantikan Meilleur untuk mempertahankan eksistensi perusahaan?
1.3 Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian merupakan titik fokus dari aspek-aspek penting penelitian yang sebelumnya telah dinyatakan dalam identifikasi masalah, yaitu :
1. Untuk mengetahui dan menganalisis faktor-faktor yang menentukan eksistensi perusahaan dari bisnis klinik kecantikan Meilleur.
2. Untuk menganalisis dan merekomendasikan alternatif strategi utama untuk mempertahankan eksistensi perusahaan dari klinik kecantikan Meilleur. 2. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Pengertian Perusahaaan dan Bisnis
Menurut Raymond E. Glos, perusahaan diartikan sebagai sebuah organisasi yang memproses perubahan keahlian dan sumber daya ekonomi menjadi barang dan/atau jasa untuk memuaskan atau memenuhi kebutuhan para pembeli, dengan harapan memberikan laba bagi para pemiliknya. Sedangkan bisnis diartikan sebagai seluruh kegiatan yang diorganisasikan oleh orang-orang yang berkecimpung di dalam perniagaan (produsen, pedagang, konsumen, dan industri di mana perusahaan berada), dalam rangka memperbaiki standar serta kualitas hidup mereka (Husein Umar, 2003 : 4).
2.2 Pengertian Manajemen Strategi
Stephanie K Marrus mendefinisikan strategi sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara/upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai (Husein Umar, 2003 : 31).
Manajemen strategi adalah serangkaian keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan.
Manajemen strategi adalah proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan, dan perencanaan untuk mencapai tujuan tersebut, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi.
Dengan menggunakan manajemen strategi, perusahaan akhirnya dapat memahami kekuatan bersaing dan mengembangkan keunggulan kompetitif berkelanjutan secara sistematis dan konsisten.
2.3 Pengertian Key Success Factors (KSFs)
Key success factors merupakan informasi penting yang bersifat financial ataupun non financial yang berada dalam lingkungan perusahaan dan mempengaruhi keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuan, sehingga diperlukan tindakan yang cepat dan tepat dari manajer jika terjadi perubahan yang penting.
Thompson mengatakan KSFs bagi suatu industri adalah faktor kompetitif yang mempengaruhi kemampuan sejumlah industri untuk berkembang di pasar. KSFs secara alamiah sangat penting untuk keberhasilan persaingan di masa depan dimana semua perusahaan dalam industri harus berkompeten melakukannya atau mencapai KSFs atau menanggung risiko tertentu yang membuat industri tetap berjalan (David Sukardi Kodrat, 2009 : 93).
Blocher menyimpulkan bahwa key success factors adalah tolak ukur dan aspek-aspek kinerja perusahaan yang sangat penting terhadap keunggulan bersaing (competitive advantage) (David Sukardi Kodrat, 2009 : 93).
Homgren menyebut Key success factors dengan critical success factors (David Sukardi Kodrat, 2009 : 93).
2.4 Tahapan Penentuan Strategi
Menurut Fred R. David, cara menentukan strategi utama adalah dengan melakukan tiga tahapan (three-stage) kerangka kerja dengan matriks sebagai model analisisnya (Husein Umar, 2003 : 219).
2.4.1 The Input Stage
Tahap 1 dari kerangka kerja perumusan strategi ini terdiri dari tiga macam matriks, yaitu EFE Matrix, IFE Matrix, dan CP Matrix. Ketiga matriks ini disebut input stage karena ia bertugas menyimpulkan informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi-strategi.
Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan. Pada matriks IFE, data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, dan produksi/operasi.
Dalam penulisan ini, CP Matrix tidak digunakan karena fungsinya adalah untuk membandingkan peringkat dan bobot perusahaan yang diteliti dengan perusahaan pesaing. Sedangkan yang dibahas dalam penulisan ini hanya penentuan alternatif strategi utama untuk perusahaan yang diteliti.
2.4.2 The Matching Stage
Tahap 2 disebut sebagai matching stage, berfokus pada pembangkitan strategi-strategi alternatif yang dapat dilaksanakan melalui penggabungan faktor eksternal dan internal utama. Teknik-teknik pada tahap 2 ini mencakup TOWS/SWOT Matrix, SPACE Matrix, BCG Matrix, IE Matrix, dan Grand Strategy Matrix.
Pada tahap ini, hanya menggunakan TOWS Matrix, SPACE Matrix, dan Grand Strategy Matrix. BCG Matrix dan IE Matrix tidak dapat digunakan untuk memperoleh alternatif strategi dalam penulisan ini karena perusahaan yang diteliti hanya terdiri dari 1 strategic business unit (SBU), sedangkan karakter BCG Matrix dan IE Matrix adalah untuk menganalisis perusahaan yang terdiri dari banyak SBU (lebih dari satu).
2.4.3 The Decision Stage
Pada tahap 3 hanya hanya terdiri dari satu teknik yaitu Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Teknik ini secara jelas menunjukkan strategi alternatif mana yang paling baik untuk dipilih.
QSPM ini menggunakan input informasi dari tahap 1 untuk mengevaluasikan secara objektif strategi-strategi alternatif hasil dari tahap 2 yang dapat diimplementasikan, sehingga ia memberikan suatu basis objek bagi pemilihan strategi-strategi yang tepat.
QSPM adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan key success factors internal-eksternal yang telah diidentifikasikan sebelumnya. Jadi secara konseptual, tujuan QSPM adalah untuk menetapkan kemenarikan relatif (relative attractiveness) dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah di pilih, untuk menentukan strategi mana yang di anggap paling baik untuk diimplementasikan.
3. METODE PENELITIAN 3.1 Objek Penelitian
Objek penelitian ini adalah perusahaan klinik kecantikan Meilleur yang berlokasi di wilayah Cinere, Depok, Jawa Barat.
3.2 Data atau Variabel yang Digunakan 3.2.1 Data
Penelitian ini menggunakan data primer yang di dapat dari hasil observasi, pengamatan, dan wawancara kepada pemilik dan karyawan-karyawan klinik.
3.2.2 Variabel
Variabel yang digunakan dalam penelitian ini adalah berdasarkan perhitungan analisa konsep Fred R. David. Variabel yang diteliti yaitu :
1. Kekuatan (strength) 2. Kelemahan (weakness) 3. Peluang (opportunity) 4. Ancaman (threat)
Variabel-variabel tersebut digunakan sebagai key success factors yang akan di hitung dan di analisis dengan menggunakan matriks-matriks pada konsep Fred R. David untuk menentukan alternatif strategi utama yang fisibel untuk dilaksanakan oleh perusahaan.
3.3 Metode Pengumpulan Data atau Variabel
Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode kepustakaan, observasi, dan wawancara kepada pemilik dan karyawan perusahaan.
Metode kepustakaan diperoleh dengan cara membaca buku-buku yang berhubungan dengan masalah yang dibahas dan juga melalui beberapa website yang terkait dengan penelitian ini.
Observasi dilakukan dengan maksud untuk mendapatkan data atau informasi secara langsung dari objek yang akan diteliti, sehingga data yang dikumpulkan dapat diyakini kebenarannya dan data yang diperoleh merupakan data primer. Pengamatan secara langsung ke lapangan dilakukan dengan cara menjadi pasien dari klinik kecantikan Meilleur, sehingga dapat merasakan secara langsung dan lebih memahami kegiatan dari klinik tersebut. Observasi ini dilakukan untuk menyimpulkan faktor-faktor yang menjadi peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan dari perusahaan tersebut.
Peneliti juga memberikan kuesioner kepada pemilik dan pegawai-pegawai klinik mengenai penentuan besarnya bobot, peringkat, dan kemenarikan relatif dari faktor-faktor penentu strategi.
3.4 Alat Analisis yang Digunakan
Perumusan strategi dilakukan dengan pemakaian beberapa matriks yang sesuai dengan kondisi perusahaan berdasarkan konsep Fred R. David.
4. PEMBAHASAN 4.1 The Input Stage
Tahap pertama bertugas menyimpulkan informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi-strategi untuk aspek eksternal dan aspek internal. Faktor-faktor utama tersebut merupakan informasi penting yang bersifat finansial dan non-finansial yang berada dalam lingkungan perusahaan dan mempengaruhi keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuan.
Tahapan selanjutnya yaitu menentukan bobot (weight) dan peringkat (rating) dari critical success factors dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot masing-masing faktor harus sebesar 1,0 yang dihitung berdasarkan rata-rata industrinya. Sedangkan perhitungan nilai peringkat didasarkan pada kondisi perusahaan yang ditentukan dari efektivitas strategi perusahaan.
Setelah itu, dilakukan perkalian antara nilai bobot dengan nilai peringkatnya untuk mendapatkan nilai skor. Selanjutnya skor total dapat dihitung dari penjumlahan semua skor. Skor total 4,0 mengidentifikasikan bahwa secara eksternal perusahaan merespons dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara itu, skor total sebesar 1,0 menunjukan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak dapat menghindari ancaman eksternal.
Untuk perhitungan skor pada faktor internal, terdapat nilai rata-rata sebesar 2,5. Jika nilainya dibawah 2,5 menandakan bahwa perusahaan lemah secara internal, sedangkan nilai yang berada di atas 2,5 menunjukan posisi internal yang kuat.
Pada aspek eksternal, yang diperhitungkan mencakup perihal opportunities (peluang) dan threats (ancaman).
Tabel 4.1 Eksetrnal Factor Evaluation (EFE) Matrix
NO CRITICAL SUCCESS
FACTORS BOBOT PERINGKAT SKOR
FAKT OR EK S T ER NA L PELUANG
1 Pertumbuhan pasar yang baik 0,15 4 0,6
2 Kebijakan pemerintah 0,10 3 0,3
3 Kesetiaan pelanggan 0,15 4 0,6
4 Kecanggihan teknologi 0,15 4 0,6
5 Lingkungan lokasi usaha 0,05 3 0,15
1 Persaingan yang ketat 0,10 3 0,3
2 Pasokan bahan baku 0,05 3 0,15
3 Perekonomian Negara 0,05 2 0,1
4 Isu kandungan zat berbahaya 0,15 2 0,3
5 Peraturan pendirian bisnis 0,05 2 0,1
TOTAL 1,00 3,2
Dari EFE matrix diperoleh total skor = 3,2 yang menunjukkan bahwa perusahaan sudah mempunyai strategi yang baik dalam mengantisipasi ancaman eksternal yang ada.
Sedangkan pada aspek internal mencakup penilaian mengenai strengths (kekuatan) dan weakness (kelemahan).
Tabel 4.2 Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix
NO CRITICAL SUCCESS
FACTORS BOBOT PERINGKAT SKOR
FAKT OR I N TER NAL KEKUATAN 1 Peningkatan penjualan 0,15 3 0,45 2 Kinerja keuangan 0,10 3 0,3 3 Kualitas produk 0,15 4 0,6 4 Kualitas SDM 0,15 3 0,45 5 Fasilitas pendukung 0,15 3 0,45 KELEMAHAN
1 Ketergantungan bahan baku 0,05 2 0,1
2 Keterbatasan pemasaran 0,05 1 0,05
3 Tenaga ahli 0,10 3 0,3
4 Kapasitas produksi 0,05 2 0,1
5 Sistem informasi 0,05 2 0,1
TOTAL 1,00 2,9
Dari IFE matrix diperoleh total skor = 2,9 yang menunjukkan bahwa perusahaan sudah mempunyai strategi yang baik dalam mengantisipasi kelemahan eksternal yang ada. 4.2 The Matching Stage
4.2.1 Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths (TOWS) Matrix
Matriks TOWS merupakan matching tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi, yaitu :
a) Strategi SO (Strength-Opportunity)
Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan.
b) Strategi WO (Weakness-Opportunity)
Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal.
Melalui strategi ini, perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal.
d) Strategi WT (Weakness-Threat)
Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman.
Dengan matriks TOWS, dihasilkan informasi sebagai berikut :
Tabel 4.3 Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths (TOWS) IFAS Æ EFAS È Strength (S) 1. Kualitas produk 2. Peningkatan penjualan 3. Fasilitas pendukung Weakness (W) 1. Tenaga ahli
2. Ketergantungan bahan baku 3. Kapasitas produksi
Opportunities (O) 1. Pertumbuhan pasar yang baik 2. Kesetiaan pelanggan 4. Kecanggihan teknologi Strategi SO 1. Meningkatkan kualitas produk untuk memperoleh kesetiaan pelanggan. 2. Mengembangkan produk dengan memanfaatkan teknologi untuk memenuhi keinginan pasar
Strategi WO
1. Melatih karyawan baru dan menetapkan standar keahlian karyawan.
2. Menambah jaringan pemasok bahan baku untuk memperbaiki kapasitas produksi Threats (T) 1. Persaingan yang ketat 2. Isu kandungan zat berbahaya 3. Pasokan bahan baku Strategi ST
1. Meningkatkan daya saing penjualan melalui efisiensi dan kualitas produk.
2. Selektif memilih pemasok yang menawarkan
keuntungan besar.
Strategi WT
1. Mengoptimalkan kapasitas dan kualitas produksi.
2. Melakukan joint venture dengan klinik lebih terpercaya keahliannya
4.2.2 Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix
SPACE Matrix dipakai untuk memetakan kondisi perusahaan dengan menggunakan model yang dipresentasikan dengan menggunakan diagram cartesius.
Masing-masing sumbu (axes) dari matriks SPACE menyatakan dua dimensi, yaitu : a) Dimensi internal : financial strength (FS) dan competitive advantage (CA)
b) Dimensi eksternal : environmental stability (ES) dan industry strength (IS)
Dengan matriks SPACE, informasi bisnis klinik kecantikan adalah sebagai berikut : • Financial Strengths (FS) Rating
Laba atas investasi 4
Modal kerja 5
13 • Environmental Stability (ES) Rating
Perubahan teknologi -3
Tekanan kompetisi -2
Elastisitas harga -2
-7 • Industry Strength (IS) Rating
Kapasitas produksi 4
Pemanfaatan SDM 4
Stabilitas keuangan 5 13 • Competitive Advantage (CA) Rating
Kualitas produk -2
Loyalitas pelanggan -1
Pangsa pasar -2
-5 Dari table matriks SPACE di atas, diperoleh :
Rating rata-rata: FS 13 : 3 = 4,3 Rating rata-rata : IS 13 : 3 = 4,3
ES -7 : 3 = -2,3 + CA -5 : 3 = -1,7 + Vektor arah Y = 2 Vektor arah X = 2,6
Berikut gambar matriks SPACE yang di dapat dari hasil perhitungan : FS Conservative 3 Aggresive 2 z (2,6 ; 2) 1 CA -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 IS -1 -2 Deffensive -3 Competitive ES
Dari gambar SPACE matrix, dapat dilihat bahwa yang digunakan adalah strategi agresif. Berkenaan dengan strategi agresif ini, perusahaan dapat melakukan strategi pertumbuhan intensif, pertumbuhan integratif, dan atau strategi difersifikasi.
Strategi pertumbuhan intensif yang dapat dilakukan perusahaan ini misalnya penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan diversifikasi. Untuk menerapkan strategi pertumbuhan integratif, perusahaan dapat melakukan integrasi hulu, hilir, ataupun horizontal. Sedangkan strategi diversifikasi terbagi menjadi diversifikasi konsentris, horizontal, dan konglomerat.
4.2.3 Grand Strategy Matrix
Strategi pada Grand Strategy Matrix dipilih atas penilaian dua hal, yaitu :
a) Tujuan utama strategi umum, dalam hal ini apakah menekankan pada mengatasi kelemahan atau memaksimalkan kekuatan.
b) Pengutamaan tindakan internal atau eksternal untuk pertumbuhan atau profitabilitas.
Atas dasar 2 penilaian tersebut, perusahaan memutuskan untuk memaksimalkan keuntungan dengan menggunakan tindakan internal. Hal itu dilakukan karena tindakan internal dapat lebih mudah untuk dikendalikan daripada mengandalkan kejadian-kejadian dari lingkungan eksternal. Selain itu, memaksimalkan keuntungan dipilih dengan pemikiran bahwa tujuan perusahaan untuk menghasilkan keuntungan yang lebih besar akan tercapai.
Meminimalkan kelemahan
Turn Around/penghematan Integrasi vertikal
Divestasi Diversifikasi konglomerat Likuidasi
Internal Eksternal Konsentrasi Integrasi horizontal
Pengembangan pasar Diversifikasi konsentrik Pengembangan produk Joint Venture
Memaksimalkan keuntungan Gambar 4.2 Grand Strategy Matrix
Dari pemilihan strategi tersebut, perusahaan ditempatkan pada kuadran ke tiga pada Matrix Grand Strategy yaitu strategi yang memaksimalkan keuntungan dengan melakukan tindakan internal.
Strategi-strategi dalam kuadran tiga tersebut terdiri dari konsentrasi, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Strategi konsentrasi merupakan strategi dimana perusahaan berkonsentrasi dan bertumbuh-kembang pada hampir semua sumber daya yang sejenis, misalnya memperluas segmen pasar untuk mengurangi potensi persaingan. Kegiatan yang dapat dilakukan untuk mengembangkan pasar yaitu menemukan atau mengembangkan pasar baru untuk produk yang sudah ada. Sedangkan strategi pengembangan produk yaitu menciptakan produk baru yang memberikan keunggulan potensial bagi pasar yang ada.
4.3 The Decision Stage
Pada tahap ketiga, dilakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif berdasarkan key success factors internal-eksternal yang telah diindentifikasi. Tahap ini dilakukan dengan tujuan untuk menentukan strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan.
QSPM memberikan gambaran kelebihan-kelebihan relatif dari masing-masing strategi dan selanjutnya memberikan dasar objektif untuk dapat memilih salah satu atau beberapa strategi spesifik yang menjadi pilihan perusahaan.
Tabel 4.4 Quantitative Strategies Planning Matrix (QSPM)
Critical Success Factors Bobot Pengembangan Pasar Pengembangan Produk
AS TAS AS TAS
PELUANG
Pertumbuhan pasar yang baik 0,15 4 0,6 3 0,45
Kebijakan pemerintah 0,10 3 0,3 4 0,4
Kesetiaan pelanggan 0,15 3 0,45 4 0,6
Kecanggihan teknologi 0,15 2 0,3 4 0,6
Lingkungan lokasi usaha 0,05 3 0,15 2 0,1
ANCAMAN
Persaingan yang ketat 0,10 4 0,4 3 0,3
Pasokan bahan baku 0,05 2 0,1 2 0,1
Perekonomian Negara 0,05 3 0,15 2 0,1
Isu kandungan zat berbahaya 0,15 3 0,45 2 0,3
Peraturan pendirian bisnis 0,05 2 0,1 3 0,15
KEKUATAN Peningkatan penjualan 0,15 3 0,45 4 0,6 Kinerja keuangan 0,10 3 0,3 4 0,4 Kualitas produk 0,15 4 0,6 4 0,6 Kualitas SDM 0,15 3 0,45 3 0,45 Fasilitas pendukung 0,15 4 0,6 4 0,6 KELEMAHAN
Ketergantungan bahan baku 0,05 2 0,1 3 0,15
Keterbatasan pemasaran 0,05 3 0,15 3 0,15
Kapasitas produksi 0,05 2 0,1 3 0,15
Sistem informasi 0,05 2 0,1 2 0,1
TOTAL 6,05 6,5
Dari kedua alternatif strategi yang diuji untuk dipilih, ternyata strategi pengembangan produk memiliki nilai TAS yang lebih tinggi dibanding dengan nilai TAS pada strategi pengembangan pasar. Hal ini berarti perusahaan akan memilih alternatif strategi pengembangan produk sebagai pilihan utama untuk mencapai tujuan perusahaan. 5. KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
Setelah melakukan perhitungan dan analisis pada setiap matriks penentuan alternatif strategi dengan menggunakan konsep Fred R. David, maka dapat ditarik kesimpulan berdasarkan tujuan penelitian yang sudah dirumuskan, yaitu sebagai berikut :
1. Faktor-faktor yang menentukan eksistensi perusahaan
Eksistensi perusahaan didapat dari keberhasilannya menerapkan strategi yang fisibel untuk dilaksanakan. Faktor penentu eksistensi perusahaan dapat dilihat dari key success factors pada EFE Matrix untuk faktor eksternal dan key success factors pada IFE Matrix untuk faktor internal. Faktor-faktor tersebut terbagi menjadi peluang dan ancaman dari faktor eksternal, dan kekuatan dan kelemahan dari faktor internal, berikut perinciannya :
Tabel 5.1 Key Success Factors EFE Matrix
PELUANG ANCAMAN
Pertumbuhan pasar yang baik Persaingan yang ketat Kebijakan pemerintah Pasokan bahan baku Kesetiaan pelanggan Perekonomian Negara Kecanggihan teknologi Isu kandungan zat berbahaya Lingkungan lokasi usaha Peraturan pendirian bisnis
Tabel 5.2 Key Success Factors IFE Matrix
KEKUATAN KELEMAHAN
Peningkatan penjualan Ketergantungan bahan baku Kinerja keuangan Keterbatasan pemasaran Kualitas produk Tenaga ahli
Kualitas SDM Kapasitas produksi Fasilitas pendukung Sistem informasi
Dari EFE Matrix diperoleh total skor = 3,2 yang menunjukkan bahwa klinik kecantikan Meilleur mempunyai strategi yang baik dalam mengantisipasi ancaman yang ada. Total skor IFE Matrix = 2,9 yang menunjukkan bahwa perusahaan mempunyai strategi yang baik dalam mengantisipasi kelemahan yang dimiliki.
2. Alternatif strategi utama untuk mempertahankan eksistensi perusahaan
Yang menjadi alternatif strategi utama adalah strategi pengembangan produk karena jumlah TAS-nya menunjukkan angka yang paling besar, yaitu sebesar 6,5. Strategi pengembangan produk di sini berarti menciptakan produk yang memberikan keunggulan potensial bagi pasar yang ada.
Konsep keunggulan bersaing melalui pengembangan (diferensiasi) produk adalah bagaimana perusahaan dapat menciptakan produk unik yang bermanfaat bagi konsumen dan memberikan tingkat keuntungan di atas rata-rata yang mampu diraih oleh perusahaan melalui kombinasi manusia, lingkungan, dan proses industri.
5.2 Saran
Saran yang dapat diajukan adalah pengambil keputusan seharusnya memahami dengan baik kondisi dan posisi perusahaan yang dikelolanya dari segi faktor eksternal dan internal. Dengan penerapan alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi lingkungan eksternal dan internal perusahaan, diharapkan perusahaan mampu melaksanakannya dan tujuan perusahaan pun dapat dicapai.
Untuk strategi pengembangan produk yang telah terpilih, perusahaan dapat memulai pelaksanaannya dengan mengembangan produk baru yang berkesinambungan dengan didukung kemajuan teknologi dan efisiensi. Strategi pengembangan produk yang baik akan dengan sendirinya meningkatkan daya saing perusahaan.
DAFTAR PUSTAKA
Hitt, Michael A., Ireland, R. Duane., Hoskisson, Robert E., 2001, Manajemen Strategi : Daya Saing dan Globalisasi; Konsep, Edisi Pertama, Salemba Empat, Jakarta. Intan Sari Boenarco, 2010, “Waspada janji klinik perawatan kecantikan” lintas berita, 23
maret 2010, diakses dari http://www.lintasberita.com/Lifestyle/Kesehatan/waspada-janji-klinik-perawatan-kecantikan pada tanggal 26 april 2010.
Kodrat, David Sukardi, 2009, Manajemen Strategi : Membangun Keunggulan Bersaing Era Global di Indonesia Berbasis Kewirausahaan, Edisi Pertama, Graha Ilmu, Yogyakarta.
Umar, Husein, 2003, Strategic Management in Action : Konsep, teori, dan teknik menganalisis manajemen strategis : strategic business unit berdasarkan konsep Michael R. Porter, Fred R. David, dan Wheelen-Hunger, Cetakan Ketiga, Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Usmara, A., 2003, Implementasi Manajemen Strategik : Kebijakan dan Proses, Cetakan Pertama, Penerbit Amara Books, Jogjakarta.
Zita Meirina, 2010, “Tampil lebih muda dengan teknologi laser”, wartakota, 24 april 2010 diakses dari http://wartakota.co.id/detil/berita/24261/Tampil-Lebih-Muda-Dengan-Teknologi-Laser pada tanggal 26 april 2010.
