Abstrak
Penelitian ini berjudul Studi Deskriptif Mengenai Model Kompetensi pada Jabatan Kepala Unit di Departemen Sales PT. “X” Bandung. Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui model kompetensi yang dibutuhkan oleh Kepala Unit Departemen Sales. Model kompetensi ini nantinya dapat digunakan sebagai acuan manajemen sumber daya manusia pada Kepala Unit Departemen Sales dalam proses seleksi, pelatihan dan pengembangan, serta penilaian kinerja.
Penelitian ini menggunakan teori model kompetensi dari Lucia D. Antoinette dan Richard Lepsinger. Model kompetensi adalah kombinasi tertentu dari pengetahuan, keterampilan, dan karakteristik yang dibutuhkan untuk secara efektif memainkan peran dalam sebuah organisasi.
Metodologi penelitian yang dipakai adalah studi deskriptif. Penelitian ini menggunakan satu variabel yaitu model kompetensi dengan responden 3 orang Kepala Unit Departemen Sales di PT. “X” Bandung. Di awal penelitian dilakukan wawancara dan observasi terhadap pemegang jabatan untuk memperoleh model kompetensi sementara. Berdasarkan model kompetensi sementara yang diperoleh, selanjutnya dibuat kuesioner model kompetensi.
Kuesioner model kompetensi terdiri dari 54 item. Kuesioner diberikan kepada 3 orang Kepala Unit Departemen Sales, 1 orang Kepala Departemen Sales, 1 orang pelanggan perusahaan, serta 1 orang rekan kerja dari divisi lain yang sering berhubungan dengan Kepala Unit Departemen Sales. Hal ini dilakukan untuk memvalidasi model kompetensi sementara.
Data yang diperoleh diolah dengan menggunakan skor rata-rata untuk setiap item dan matriks sebagai landasan untuk menentukan sebuah kompetensi masuk atau tidak ke dalam model kompetensi. Berdasarkan hasil perhitungan, maka diperoleh hasil bahwa Kepala Unit Departemen Sales memiliki 10 kompetensi yang terdiri dari attention to detail, effective interactive communication, client service orientation, relationship of network building, organizational awareness, result orientation, information seeking, concern for order, impact and influence, dan analytical thinking.
Abstract
This research entitled Descriptive Study of Competency Model on Position Head Unit of Sales Department in Co. “X” Bandung. The research was conducted to determine the competency model required by Head Unit of Sales Department. This competency model will be used as a reference of human resource management at the Head Unit of Sales Department in the selection process, training and development, and performance appraisal.
This research used the competency model theory from Lucia D. Antoinette and Richard Lepsinger. Competency model is the particular combination of knowledge, skills, and characteristics needed to effectively perform a role in an organization.
Methodology used in this research is descriptive study. This research used one variable that is competency model with 3 Head Unit of Sales Department respondents in Co. “X” Bandung. At the beginning of the research, an interview and an observation have been done to the incumbents to get the interim model. Based on the interim model, the questionnaire made.
Competency model questionnaire consists of 54 items. The questionnaire was given to 3 Head Unit of Sales Department, a Head of Sales Department, and a co-workers from another department that often connect in work with the Head Unit of Sales Department. That is done to validation the interim model.
The data obtained were processed using the average scores for each items and matrics as the guidance for determining competency to enter or not in the competency model. Based on the analysis data, the obtained results that Head Unit of Sales Department has ten competencies that consists of an attention to detail, effective interactive communication, client service orientation, relationship of network building, organizational awareness, result orientation, information seeking, concern for order, impact and influence, and analytical thinking.
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR……….i
DAFTAR ISI………..iv
DAFTAR TABEL………..………….viii
DAFTAR BAGAN……….ix
DAFTAR LAMPIRAN………..x
BAB I PENDAHULUAN………..….1
1.1Latar Belakang Masalah……….…1
1.2Identifikasi Masalah………...8
1.3Maksud dan Tujuan Penelitian……...……….………..8
1.3.1 Maksud Penelitian……...………...8
1.3.2 Tujuan Penelitian…………...………9
1.4Kegunaan Penelitian………...9
1.4.1 Kegunaan Teoritis………..9
1.4.2 Kegunaan Praktis………...9
1.5Kerangka Pemikiran……….10
1.6Asumsi………...19
BAB II TINJAUAN PUSTAKA………..20
2.1 Kompetensi………..…..………..20
2.1.1 Definisi Kompetensi………..……….20
2.2 Model Kompetensi………...……22
2.2.1 Definisi Model Kompetensi………22
2.2.2 Daftar Kompetensi………..…………...23
2.2.2.1 Behavioural Competency Dictionary Government of New Brunswick (Hay’s Group)………...23
2.2.2.2 LOMA’s Competency Dictionary…...29
2.2.3 Keuntungan Menggunakan Model Kompetensi………….…………...29
2.2.4 Pendekatan untuk Mengembangkan Model Kompetensi………...31
2.2.4.1 Mengembangkan Model Kompetensi Dari Awal………..33
Step 1 Menentukan Metodologi Pengumpulan Data………33
Step 2 Mengumpulkan Data………..37
Step3 Mengarahkan Observasi Langsung Kepada Pemegang Jabatan ………...40
Step 4 Mengembangkan Suatu Model Kompetensi Sementara…...41
2.2.4.2 Mematangkan dan Melakukan Validasi Model Kompetensi………..46
Step 1 Menguji Model Kompetensi………..47
Step 2 Menganalisa Data Baru dan Memperbaiki Model………….50
Step 3 Mengembangkan Model Kompetensi………52
Step 4 Finalisasi Model……….55
2.3 Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi………...…...55
2.3.2 Hakikat Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi
…...56
2.4 Penilaian Kinerja………..57
2.4.1 Pengertian Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan……….57
2.4.2 Syarat-syarat Sistem Penilaian………...57
BAB III METODOLOGI PENELITIAN………...59
3.1 Rancangan dan Prosedur Penelitian……….59
3.2 Bagan Rancangan Penelitian………59
3.3 Variabel Penelitian dan Definisi Operasional……….61
3.3.1 Variabel Penelitian………..61
3.3.2 Definisi Konseptual………...……….61
3.3.2.1 Definisi Kompetensi………61
3.3.2.2 Definisi Model Kompetensi………61
3.3.3 Definisi Operasional………....61
3.4 Alat Ukur……….….64
3.4.1 Wawancara………..64
3.4.2 Observasi……….64
3.4.3Kuesioner Derajat Kepentingan dan Derajat Frekuensi………. ………..…………...…64
3.4.4 Kuesioner Model Kompetensi 3600………68
3.4.5 Validitas Model Kompetensi………..71
3.5 Populasi dan Teknik Penarikan Sampel……….…..72
3.5.2 Karakteristik Populasi……….72
3.5.3 Teknik Penarikan Sampel………...73
3.6 Teknik Analisis Data………73
3.6.1 Wawancara………..73
3.6.2 Observasi……….73
3.6.3 Kuesioner Derajat Kepentingan dan Derajat Frekuensi……….74
3.6.4 Kuesioner Model Kompetensi 360o………77
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN………...79
4.1 Hasil Penelitian………79
4.1.1 Hasil Kuesioner………..80
4.2 Pembahasan……….84
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN………..…….91
5.1 Kesimpulan………..91
5.2 Saran………..………...91
5.2.1 Saran Teoretis………..92
5.2.2 Saran Praktis………....92
DAFTAR PUSTAKA………...93
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1 Pendekatan untuk Mengembangkan Model Kompetensi………..31
Tabel 2.2 Pro-Kontra One On One Interview dan Focus Group………...34
Tabel 2.3 Pro-Kontra Survey dan Focus Group………48
Tabel 3.1 Kompetensi, Key Behavior, dan Nomor Item Kuesioner Derajat Kepentingan dan Derajat Frekuensi………....………..66
Tabel 3.2 Kompetensi, Key Behavior, dan Nomor Item Kuesioner Model Kompetensi 3600………69
Tabel 3.3 Cara Perhitungan Total Skor Setiap Item……….……….74
Tabel 3.4 Kriteria Penilaian Model Kompetensi………....75
Tabel 3.5 Perhitungan Pemberian Bobot Pada Matriks………...76
Tabel 4.1 Tabel Analisis Kompetensi Berdasarkan Derajat Kepentingan dan Derajat Frekuensi Dengan Menggunakan Matriks………..…80
Tabel 4.2 Tabel Analisis Item Berdasarkan Derajat Kepentingan dan Derajat Frekuensi Dengan Menggunakan Matriks………...………81
DAFTAR BAGAN
Bagan 1.1 Kerangka Pemikiran………..18
Bagan 2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi…………...57
Bagan 3.1 Bagan Rancangan Penelitian……….60
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 Struktur Organisasi
Lampiran 2 Job Description Kepala Unit Departemen Sales
Lampiran 3 Kerangka Wawancara Kepala Unit Departemen Sales
Lampiran 4 Kerangka Wawancara Kepala Departemen Sales
Lampiran 5 Hasil Wawancara Kepala Unit Departemen Sales A
Lampiran 6 Hasil Wawancara Kepala Unit Departemen Sales B
Lampiran 7 Hasil Wawancara Kepala Unit Departemen Sales C
Lampiran 8 Hasil Wawancara Kepala Departemen Sales
Lampiran 9 Hasil Observasi Kepala Unit Departemen Sales A
Lampiran 10 Hasil Observasi Kepala Unit Departemen Sales B
Lampiran 11 Hasil Observasi Kepala Unit Departemen Sales C
Lampiran 12 Kuesioner Model Kompetensi Berdasarkan Derajat Kepentingan dan
Derajat Frekuensi
Lampiran 13 Hasil Perhitungan Kuesioner Berdasarkan Derajat Kepentingan
Lampiran 14 Hasil Perhitungan Kuesioner Berdasarkan Derajat Frekuensi
Lampiran 15 Tabel Analisis Item Berdasarkan Matriks
Lampiran 16 Tabel Analisis Kompetensi Berdasarkan Matriks
Lampiran 17 Hasil Wawancara Analisis Kualitatif
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Era globalisasi sudah diterapkan di seluruh dunia, termasuk Indonesia. Era
globalisasi ini membuka peluang bagi berbagi negara untuk melakukan
perdagangan dalam skala internasional, sehingga memudahkan barang-barang
yang berasal dari luar negeri dapat masuk dan beredar di dalam negeri. Kondisi
seperti ini membuat sektor perindustrian mengalami kekhawatiran karena
munculnya kompetitor baru dan membuat persaingan terasa semakin ketat.
Dalam menghadapi berbagai macam kompetitor, baik dari dalam maupun
luar negeri maka setiap perusahaan harus bersikap proaktif, terutama dalam
menentukan strategi untuk meningkatkan kualitas perusahaan. Perusahaan juga
dituntut untuk dapat menyesuaikan diri dengan perubahan yang terjadi di
lingkungan usaha sehingga mereka dapat bersaing. Keadaan seperti ini menjadi
tantangan sekaligus tuntutan bagi perusahaan perindustrian dalam menghadapi
kompetitor.
Menurut George R. Terry dalam buku Principle of Management, ada enam
faktor yang mempengaruhi kualitas suatu perusahaan khususnya perusahaan
manufaktur. Keenam faktor tersebut antara lain men and women (sumber daya
manusia), materials (bahan baku), machines (mesin/teknologi), methods (prosedur
2
(http://rachmadrevanz.com/unsur-unsur-manajemen-menurut-pendapat-ahli-
manajemen.html). Dari keenam faktor tersebut, unsur manusia memiliki pengaruh
yang besar dalam menentukan keunggulan kualitas suatu perusahaan untuk
bersaing. Oleh karena itu perlu pengelolaan yang tepat terhadap sumber daya
manusia. Dalam mengelola sumber daya manusia, cara yang dapat dilakukan
adalah dengan menggunakan Competency Based Human Resources Management
(CBHRM).
CBHRM adalah suatu pola pendekatan dalam membangun suatu sistem manajemen sumber daya manusia yang handal dengan memanfaatkan kompetensi
sebagai titik sentralnya
(http://www.ppm-manajemen.ac.id/uploads/dirfile_research/paper-CBHRM.doc). Pengertian
kompetensi adalah aspek-aspek personal dari seorang karyawan yang
memampukannya untuk mencapai kinerja terbaik (LOMA, 1998).
Penerapan CBHRM dapat dilakukan jika perusahaan mengetahui
kompetensi-kompetensi apa saja yang dibutuhkan oleh karyawannya.
Kompetensi-kompetensi yang dibutuhkan tersebut dapat disusun ke dalam model
kompetensi. Model kompetensi merupakan kombinasi tertentu dari pengetahuan,
keterampilan, dan karakteristik yang dibutuhkan untuk secara efektif memainkan
peran dalam sebuah organisasi. Model kompetensi dapat digunakan sebagai alat
seleksi sumber daya manusia, pelatihan dan pengembangan, penilaian dan
perencanaan untuk sukses (Lucia D. Antoinette dan Richard Lepsinger, 1999).
Salah satu perusahaan yang sedang berupaya menerapkan CBHRM ialah
3
1991. Pada awalnya PT. “X” hanya memfokuskan bisnisnya pada pembuatan kulit
jenis PU yang berkualitas tinggi. Mulai dari tahun 1993, PT. “X”
mengembangkan berbagai produk kulit sintetis mulai dari low, middle, hingga
high quality yang dapat digunakan untuk berbagai macam kebutuhan.
PT. “X” memiliki visi yaitu ingin menjadi perusahaan penghasil kulit
sintetis terbaik di Indonesia pada tahun 2012. Misi dari PT. “X” ialah
mengutamakan kepusaan pelanggan dengan memberikan pelayanan yang terbaik
dan hangat, konsisten terhadap kualitas barang, memberikan harga yang dapat
bersaing, dan pengiriman barang tepat pada waktunya.
Berdasarkan hasil wawancara dengan staf Human Resources Development
(HRD), PT. “X” melakukan beberapa cara untuk mencapai visi dan misinya yaitu dengan menggunakan mesin baru yang teknologinya lebih canggih dan
meningkatkan kualitas sumber daya manusia. Penggunaan mesin baru tersebut
telah dilakukan oleh PT. “X” dan bertujuan untuk meningkatkan kualitas dan
kuantitas barang yang diproduksi. Saat ini PT. “X” sedang berupaya
meningkatkan kualitas sumber daya manusianya. PT. “X” sudah menaikkan
standar penerimaan karyawan yang semula hanya lulusan SMA menjadi minimal
lulusan diploma (D3).
PT. “X” juga ingin mencari karyawan yang tepat yang untuk jabatan yang
tepat pula. Akan tetapi hal tersebut belum dilakukan secara optimal karena PT.
“X” belum menetapkan suatu standar dalam menentukan karyawan seperti apa
yang dibutuhkan untuk suatu jabatan tertentu. Berdasarkan hasil wawancara
4
spekulatif. Karyawan baru akan diberi training selama tiga bulan. Dalam jangka
waktu tiga bulan dilakukan penilaian mengenai kinerja karyawan tersebut. Jika
dalam waktu tiga bulan karyawan tersebut dirasakan kurang mampu dalam
bekerja, maka ia akan dipindahkan ke divisi lain atau diberhentikan. Tidak adanya
suatu standar yang jelas dalam proses penerimaan karyawan baru dapat merugikan
PT. ”X” sendiri. Dalam pengertian karyawan yang diterima bekerja, kurang dapat
menyelesaikan pekerjaan mereka seperti yang diharapkan pihak perusahaan.
Dalam melakukan penilaian kinerja, PT. “X” hanya mempercayakannya
pada atasan langsung dari karyawan yang bersangkutan. Staf HRD menganggap
penilaian kinerja tersebut kurang objektif karena mengandung bias. Pengertian
bias tersebut seperti karakter pribadi atasan ada yang murah hati dan ada yang
“pelit” dalam memberikan nilai. Atasan juga seringkali menilai pekerjaan
karyawan secara umum. Hal tersebut membuat atasan kurang dapat melihat
dengan jelas kemampuan apa saja yang perlu dipertahankan dan ditingkatkan oleh
karyawannya, serta karyawan mana yang sudah bekerja dengan baik dan tidak.
Masalah-masalah dalam pengelolaan sumber daya manusia yang telah
dijelaskan di atas terjadi pula pada Kepala Unit (Kanit) Departemen Sales. Bagi
PT. “X”, Kepala Unit Departemen Sales memiliki peran penting di dalam
perusahaan. Hal ini disebabkan hanya Kepala Unit Departemen Sales yang
langsung berinteraksi dengan pelanggan, berkaitan dengan tugasnya untuk
menangani pelanggan. Terdapatnya Kepala Unit Departemen Sales di dalam
perusahaan akan membuat perusahaan memperoleh pelanggan sekaligus pesanan,
5
mendapatkan pemasukan. Oleh karena itu Kepala Unit Departemen Sales menjadi
ujung tombak bagi PT. “X”.
Tugas utama Kepala Unit Departemen Sales adalah menangani pelanggan
dan mempertahankan pelanggan dengan melakukan follow up order ke pelanggan
setiap bulannya. Kepala Unit Departemen Sales yang telah memperoleh pesanan
dari pelanggan, selanjutnya melakukan koordinasi dengan departemen atau divisi
lain yang terkait untuk memproses pesanan pelanggan hingga pesanan tersebut
sampai di tangan pelanggan.
Kepala Unit Departemen Sales merupakan bagian dari divisi Sales and
Marketing yang secara struktural dikepalai langsung oleh Kepala Departemen (Kadept) Sales. Jumlah Kepala Unit Departemen Sales adalah tiga orang, yang
terdiri dari satu orang Kepala Unit Industri Sales, satu orang Kepala Unit
Domestik Sales, dan satu orang Kepala Unit Ekspor Sales. Setiap Kepala Unit
Departemen Sales bertanggung jawab menghubungi kembali pelanggan setelah
barang pesanan pelanggan dikirimkan. Hal ini bertujuan untuk memastikan barang
yang dipesan sudah sesuai dengan permintaan pelanggan atau belum.
Berdasarkan job description yang telah ditetapkan perusahaan, perbedaan
dari ketiga bagian Kepala Unit Departemen Sales ini terletak pada pelanggan yang
mereka tangani. Kepala Unit Industri Sales bertugas menangani dan mem-follow
up order ke pelanggan yaitu pabrik dan industri besar yang ada di Pulau Jawa. Kepala Unit Domestik Sales bertugas menangani dan mem-follow up order ke
6
Terakhir, Kepala Unit Ekspor Sales bertugas menangani dan mem-follow up order
ke pelanggan yang ada di luar Indonesia seperti Asia dan Eropa.
Dengan adanya berbagai tugas dan tanggung jawab tersebut, membuat
Kepala Unit Departemen Sales dituntut untuk mampu berkomunikasi secara
efektif, baik dengan pelanggan maupun divisi lain yang terkait dalam proses
menindaklanjuti pesanan pelanggan. Komunikasi yang efektif akan membantu
mempermudah Kepala Unit Departemen Sales dalam memahami pesanan
pelanggan serta mengurangi atau menghindari terjadinya kesalahan dalam
menghasilkan barang yang dipesan.
Kepala Unit Departemen Sales juga dituntut untuk mampu membangun
relasi yang efektif dengan pelanggan. Hal ini bertujuan agar hubungan dengan
pelanggan dapat tetap terjaga dan perusahaan tidak kehilangan pelanggan. Selain
itu, Kepala Unit Departemen Sales dituntut untuk dapat bekerja sama dengan
bagian lain yang ada di perusahaan, misalnya dengan staf Sales Order Processing
(SOP). Kerja sama dan koordinasi yang baik akan menghindari terjadinya penanganan pesanan yang kurang memuaskan pelanggan.
Berbagai tugas, tanggung jawab, dan tuntutan pekerjaan Kepala Unit
Departemen Sales tersebut membuat peran mereka dianggap penting di dalam
perusahaan, khususnya dalam mencapai misi perusahaan yaitu memberikan
pelayanan yang terbaik dan hangat. Penanganan pesanan yang memuaskan
pelanggan akan mampu meningkatkan kepercayaan pelanggan terhadap PT. “X”
sehingga mendorong pelanggan untuk tetap memesan dan mempercayakan barang
7
Berdasarkan hasil wawancara terhadap Kepala Departemen Sales,
penilaian kinerja Kepala Unit Departemen Sales tidak diberitahukan. Penilaian
kinerjanya didasarkan pada pencapaian target penjualan yang berhasil diperoleh
Kepala Unit Departemen Sales setiap bulannya. Akan tetapi, target penjualan
yang dimaksud adalah jumlah barang yang berhasil diperoleh setiap Kepala Unit
Departemen Sales setelah dilakukannya pembagian total kapasitas produksi.
Menurut satu orang dari tiga orang Kepala Unit Departemen Sales, hasil penilaian
kinerja mereka tidak diberitahukan secara detail. Kepala Unit Departemen Sales
hanya akan ditegur secara lisan oleh Kepala Departemen Sales jika mereka kurang
optimal dalam bekerja atau jika ada kesalahan yang dilakukannya.
Menurut satu orang dari tiga orang Kepala Unit Departemen Sales, tugas
menangani pelanggan dan melakukan follow up order ke pelanggan setiap
bulannya, bukanlah hal yang mudah untuk dilakukan. Terkadang mereka
mengalami penolakan dan kesulitan dalam membangun relasi yang baik dengan
pelanggan. Selain itu, mereka juga mengalami kesulitan dalam menerima
informasi pesanan yang disampaikan pelanggan, misalnya cara bicara pelanggan
yang terlalu cepat atau bergumam. Kesulitan yang dialami Kepala Unit
Departemen Sales tersebut akan berpengaruh terhadap hasil barang yang dipesan
dan pencapaian target penjualan.
Berdasarkan penjabaran permasalahan di atas, PT. “X” berharap dengan
adanya model kompetensi maka proses seleksi dan penempatan bagi calon Kepala
Unit Departemen Sales akan berjalan dengan lebih efektif. Hal ini dapat
8
kompetensi yang dimilikinya. Model kompetensi juga dapat digunakan untuk
melakukan pelatihan dan pengembangan kinerja Kepala Unit Departemen Sales,
serta dapat digunakan sebagai standar untuk melakukan penilaian kinerja
karyawan yang lebih objektif. Hal ini diharapkan akan lebih meningkatkan kinerja
dan efektivitas karyawan dalam bekerja.
Dengan adanya peran penting dari Kepala Unit Departeman Sales di dalam
perusahaan serta belum adanya model kompetensi, maka peneliti tertarik untuk
membuat penelitian mengenai model kompetensi pada jabatan Kepala Unit di
Departeman Sales PT. “X” Bandung.
1.2 Identifikasi Masalah
Melalui penelitian ini ingin diketahui “Seperti apakah model kompetensi
pada jabatan Kepala Unit di Departemen Sales PT. X Bandung.”
1.3 Maksud dan Tujuan Penelitian
1.3.1 Maksud Penelitian
Maksud dari penelitian ini adalah untuk menjaring kompetensi-kompetensi
yang dibutuhkan oleh jabatan Kepala Unit di Departemen Sales PT. “X”
9
1.3.2 Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menyusun model kompetensi pada
jabatan Kepala Unit di Departemen Sales PT. “X” Bandung.
1.4 Kegunaan Penelitian
1.4.1 Kegunaan Teoretis
a. Memberikan tambahan informasi mengenai penerapan model kompetensi
bagi bidang psikologi, khususnya Psikologi Industri dan Organisasi.
b. Memberikan tambahan informasi bagi peneliti lain yang ingin melakukan
penelitian yang serupa mengenai model kompetensi.
1.4.2 Kegunaan Praktis
a. Memberikan informasi kepada PT. “X”, khususnya Kepala Departemen
Sales mengenai kompetensi yang dibutuhkan oleh Kepala Unit Departeman Sales. Informasi ini diharapkan dapat membantu PT. “X”
dalam menerapkan CBHRM untuk melakukan seleksi, pelatihan dan
pengembangan, serta penilaian kinerja karyawan yang lebih objektif dan
terstandar.
b. Memberikan informasi kepada Kepala Unit Departemen Sales mengenai
model kompetensinya sehingga mereka diharapkan dapat bekerja sesuai
dengan model kompetensi yang telah ditetapkan dan diharapkan dapat
10
1.5 Kerangka Pemikiran
PT. ”X” merupakan perusahaan manufaktur yang bergerak di bidang kulit
sintetis. PT. “X” didirikan pada tahun 1991. Pada awalnya PT. “X” hanya
memfokuskan bisnisnya pada pembuatan kulit jenis PU yang berkualitas tinggi.
Mulai dari tahun 1993, PT. “X” mengembangkan berbagai produk kulit sintetis
mulai dari low, middle, hingga high quality yang dapat digunakan untuk berbagai
macam kebutuhan.
PT. “X” memiliki visi utama yaitu ingin menjadi perusahaan penghasil
kulit sintesis terbaik di Indonesia pada tahun 2012. Misi dari PT. “X” ialah
mengutamakan kepuasan pelanggan dengan memberikan pelayanan yang terbaik
dan hangat, konsisten terhadap kualitas barang, memberikan harga yang dapat
bersaing, serta pengiriman barang tepat pada waktunya.
Demi tercapainya visi dan misi perusahaan, PT. “X” menyadari bahwa
keberhasilan tersebut sangat bergantung pada kualitas sumber daya manusia yang
dimiliki oleh perusahaan. Kepala Unit (Kanit) Departemen Sales merupakan salah
satu sumber daya manusia yang memiliki peran penting dalam mempertahankan
dan meningkatkan kualitas PT. “X” guna mencapai visi dan misi perusahaan.
Khususnya misi dalam memberikan pelayanan yang terbaik dan hangat.
Secara struktural, Kepala Unit Departemen Sales merupakan bagian dari
divisi Sales and Marketing yang dikepalai langsung oleh Kepala Departemen
(Kadept) Sales. Secara umum, tugas Kepala Unit Departemen Sales adalah
menangani pesanan pelanggan dan melakukan koordinasi dengan staf Sales Order
11
Departemen Sales bertanggung jawab untuk menghubungi kembali pelanggan
setelah barang pesanan pelanggan dikirimkan. Hal ini bertujuan untuk
memastikan barang yang dipesan pelanggan sudah sesuai dengan permintaannya
atau belum. Jika penanganan pesanan kurang memuaskan pelanggan, maka pihak
perusahaan maupun pelanggan akan dirugikan. Perusahaan pun dapat kehilangan
pelanggan karena pelanggan merasa dikecewakan.
Setiap Kepala Unit Departemen Sales yang telah memperoleh pesanan dari
pelanggan, selanjutnya akan membuat nota pesanan barang dan
menandatanganinya. Lalu Kepala Unit Departemen Sales akan memberikan nota
pesanan barang tersebut kepada staf SOP. Kepala Unit Departemen Sales juga
melakukan pengecekan stok barang ke bagian gudang untuk melihat persediaan
barang yang dipesan. Jika barang yang dipesan pelanggan tidak tersedia di
gudang, misalkan stok barang yang dipesan habis atau barang yang dipesan
membutuhkan spesifikasi khusus karena bukan produk standar perusahaan, maka
Kepala Unit Departemen Sales akan meminta staf SOP untuk dibuatkan sampel
barang yang baru.
Setelah sampel barang selesai dibuat, Kepala Unit Departemen Sales akan
menginformasikannya kepada pelanggan. Jika pelanggan merasa sesuai dengan
sampel yang telah dibuat dan menyetujui sampel tersebut, maka Kepala Unit
Departemen Sales akan memberitahukannya kepada staf SOP untuk selanjutnya
diproses ke divisi produksi. Tugas Kepala Unit Departemen Sales tidak berhenti
sampai menginformasikan pesanan pada staf SOP. Setelah barang dikirimkan ke
12
untuk menanyakan dan memastikan barang yang dipesan sudah sesuai dengan
permintaan pelanggan atau belum.
Berbagai tugas dan tanggung jawab, membuat Kepala Unit Departemen
Sales diharapkan memiliki kompetensi yang sesuai dengan tuntutan pekerjaannya. Pengertian kompetensi adalah aspek-aspek personal dari seorang karyawan yang
memampukannya untuk mencapai kinerja terbaik (LOMA,1998). Menurut
Spencer and Spencer (1993), kelima aspek personal tersebut meliputi motive
(motif), trait (sifat), self-concept (konsep diri), knowledge (pengetahuan), dan skill
(keterampilan).
Motive Kepala Unit Departemen Sales diperlihatkan dengan keinginannya yang mendorong, mengarahkan, dan menyeleksi tingkah lakunya agar dapat
menyelesaikan tugas-tugasnya. Contohnya, seorang Kepala Unit Departemen
Sales yang memiliki motive achievement yang tinggi, secara konsisten akan melakukan tugas dan tanggung jawabnya untuk mencapai target penjualan yang
telah ditetapkan oleh Kepala Departemen Sales.
Trait Kepala Unit Departemen Sales diperlihatkan dengan adanya karakteristik fisik dan respon yang konsisten pada situasi dimana Kepala Unit
Departemen Sales bekerja. Contohnya, dalam menghadapi pelanggan yang punya
banyak permintaan terhadap barang yang akan dipesannya, Kepala Unit
Departemen Sales berusaha mendengarkan dan menanggapi permintaan
pelanggan dengan tenang.
13
Departemen Sales yang memandang dirinya memiliki kemampuan bicara yang
baik, akan membuatnya lebih percaya diri dalam memperkenalkan dan
menawarkan barang-barang yang diproduksi perusahaan ke pelanggan.
Knowledge Kepala Unit Departemen Sales diperlihatkan dengan dimilikinya informasi mengenai hal-hal spesifik yang berhubungan dengan
tugas-tugasnya sebagai Kepala Unit Departemen Sales. Contohnya, Kepala Unit
Departemen Sales yang mengetahui dengan jelas mengenai kulit sintetis yang
diproduksi perusahaan akan lebih mampu menjelaskannya secara detail kepada
pelanggan.
Skill Kepala Unit Departemen Sales diperlihatkan dengan kemampuannya untuk melakukan tugas-tugas fisik atau mental. Tugas fisik Kepala Unit
Departemen Sales mengacu pada kemampuan yang baik dalam memahami
pesanan pelanggan, sehingga apa yang disampaikan atau diutarakan oleh
pelanggan mampu disampaikan kembali dengan jelas. Tugas mental Kepala Unit
Departemen Sales mengacu pada kemampuan dalam membuat perencanaan
strategi untuk mempertahankan pelanggan di tengah persaingan bisnis yang ketat.
Kelima tipe karakteristik di atas dapat tercermin dalam perilaku Kepala
Unit Departemen Sales. Perilaku yang ditampilkan Kepala Unit Departemen Sales
dikatakan efektif jika ia mampu menampilkan kompetensi yang dibutuhkan pada
saat bekerja. Perilaku Kepala Unit Departemen Sales merupakan cerminan dari
motive, trait, self-concept, knowledge, dan skill-nya.
Kompetensi-kompetensi yang dibutuhkan oleh Kepala Unit Departemen
14
pengelompokkan yang disebut dengan model kompetensi. Model kompetensi
merupakan kombinasi tertentu dari pengetahuan, keterampilan dan karakteristik
yang dibutuhkan untuk secara efektif memainkan peran dalam sebuah organisasi.
Model kompetensi dapat digunakan sebagai alat seleksi sumber daya manusia,
pelatihan dan pengembangan, penilaian dan perencanaan untuk sukses (Lucia D.
Antoinette dan Richard Lepsinger, 1999).
Seleksi yang berlandaskan model kompetensi akan membantu perusahaan
dalam menemukan karyawan yang tepat sehingga meningkatkan kemungkinan
bahwa karyawan tersebut akan berhasil dalam pekerjaannya. Hal ini dikarenakan
di dalam proses seleksinya telah terdapat gambaran yang lengkap mengenai
persyaratan suatu pekerjaan sesuai dengan kompetensi-kompetensi yang
dibutuhkan.
Penggunaan model kompetensi dalam melakukan pelatihan dan
pengembangan karyawan akan memungkinkan karyawan untuk memusatkan
perhatian mereka pada keterampilan, pengetahuan, dan karakteristik-karakteristik
yang mempunyai dampak terbesar terhadap efektifitas kinerja mereka. Selain itu
penilaian kinerja yang menggunakan model kompetensi sebagai pedoman
penilaian, akan membantu perusahaan maupun atasan dalam memahami hal-hal
yang perlu dimonitor dan diukur dari hasil pekerjaan karyawannya. Hal tersebut
akan membuat penilaian kinerja menjadi lebih objektif dan terstandar.
Penyusunan model kompetensi sementara untuk Kepala Unit Departemen
15
1998), yang telah disesuaikan dengan tugas, tanggung jawab, dan tuntutan
pekerjaan dari Kepala Unit Departemen Sales. Berdasarkan penyesuaian tersebut
diperoleh sepuluh kompetensi yang dibutuhkan oleh Kepala Unit Departemen
Sales.
Kompetensi pertama adalah effective interactive communication, yaitu
kemampuan untuk menyampaikan dan menerima informasi dengan jelas, serta
berkomunikasi secara efektif dengan orang lain, dengan mempertimbangkan sudut
pandang mereka untuk merespon secara tepat. Kemampuan ini dibutuhkan Kepala
Unit Departemen Sales dalam memahami informasi yang disampaikan oleh
pelanggan saat memesan barang dan menjelaskan pesanan tersebut secara jelas
kepada staf SOP.
Kompetensi kedua adalah impact and influence, yaitu keinginan untuk
membujuk, meyakinkan, mempengaruhi, atau mengesankan orang lain untuk
mendapatkan persetujuan mereka. Kepala Unit Departemen Sales membutuhkan
kemampuan ini untuk memperkenalkan barang yang diproduksi perusahaan
kepada pelanggan, sehingga pelanggan tertarik dan ingin membelinya.
Kompetensi ketiga adalah relationship of network building, yaitu
kemampuan untuk menjalin dan mempertahankan relasi, kemitraan, atau jaringan
kerja yang efektif dengan orang-orang yang akan membantu mencapai tujuan
kerja. Kemampuan ini dibutuhkan oleh Kepala Unit Departemen Sales saat
melakukan follow up order ke pelanggan, sehingga hubungan kerja yang telah
16
Kompetensi keempat adalah client service orientation, yaitu kemampuan
seseorang untuk mencari dan menemukan kebutuhan klien. Kepala Unit
Departemen Sales membutuhkan kemampuan ini agar dapat mampu memahami
maksud pelanggan mengenai spesifikasi barang yang akan dipesan dan berusaha
mencarikan barang tersebut.
Kompetensi kelima adalah result orientation, yaitu keinginan untuk
bekerja memperoleh hasil. Kepala Unit Departemen Sales membutuhkan
kemampuan ini agar Kepala Unit Departemen Sales dapat berusaha seoptimal
mungkin untuk mencapai target penjualan yang telah ditetapkan setiap bulannya.
Kompetensi keenam ialah concern for order, yaitu keinginan untuk
mengurangi ketidakpastian di lingkungan sekitar. Hal tersebut diekspresikan
dengan mengecek dan memantau pekerjaan. Kemampuan ini dibutuhkan saat
Kepala Unit Departemen Sales melakukan pengecekan terhadap kemajuan barang
pesanan ke staf SOP, untuk memastikan barang yang dipesan sudah selesai atau
belum.
Kompetensi ketujuh adalah analytical thinking, yaitu kemampuan untuk
mengatasi masalah, persoalan, atau situasi dengan memecahkannya menjadi
bagian yang lebih kecil dan menelusuri implikasinya secara bertahap untuk
mengetahui solusi yang tepat. Kepala Unit Departemen Sales membutuhkan
kemampuan ini untuk membuat strategi dalam mempertahankan pelanggan di
tengah persaingan bisnis yang semakin ketat.
Kompetensi kedelapan adalah attention to detail, yaitu kemampuan untuk
17
secara cepat dan akurat. Kemampuan ini dibutuhkan oleh Kepala Unit
Departemen Sales saat mencatat pesanan pelanggan secara detail pada nota
pesanan.
Kompetensi kesembilan adalah organizational awareness, yaitu
kemampuan untuk memahami dan mempelajari kekuatan hubungan dalam
organisasinya atau organisasi lain, seperti klien, partner, dll. Kemampuan ini
dibutuhkan oleh Kepala Unit Departemen Sales untuk mengetahui pemberian nota
pesanan selanjutnya akan diberikan kepada siapa setelah Kepala Unit Departemen
Sales memperoleh pesanan.
Kompetensi terakhir ialah information seeking, yaitu keinginan untuk
mencari tahu dan mengetahui lebih banyak mengenai hal-hal tertentu yang
dibutuhkan dalam pekerjaan. Kemampuan ini dibutuhkan oleh Kepala Unit
Departemen Sales untuk mencari informasi mengenai kondisi market yang terjadi
di pasaran seperti mencari informasi mengenai jenis barang yang sedang tren di
pasaran.
Kompetensi-kompetensi tersebut nantinya akan diujikan kepada Kepala
Unit Departemen Sales di PT. “X” Bandung sehingga diperoleh model
kompetensi final. Untuk lebih jelasnya, dapat dilihat dalam bagan kerangka
18
Kepala Unit Departemen Sales PT. “X”
Bandung
Kompetensi Kepala Unit Departemen Sales PT. “X”
Bandung
Model Kompetensi Sementara bagi
Kepala Unit Departemen Sales PT. “X” Bandung
Model Kompetensi Final
bagi Kepala Unit Departemen Sales PT. “X” Bandung
Competency Dictionary Government of New Brunswick (Hay Group, 2009) dan
LOMA’s Competency Dictionary (LOMA,
1998)
1. Effective Interactive Communication 2. Impact and Influence
3. Relationship of Network Building 4. Client Service Orientation 5. Result Orientation
6. Concern for Order 7. Analytical Thinking 8. Attention to Detail
9. Organizational Awareness 10. Information Seeking
Bagan 1.1 Kerangka Pemikiran
19
1.6 Asumsi
Berdasarkan uraian di atas, peneliti menarik asumsi sebagai berikut :
a. Kompetensi untuk jabatan Kepala Unit Departemen Sales di PT. “X”
Bandung didasari oleh motive, trait, self-concept, knowledge, dan skill
yang mendorong mereka untuk berperilaku dan menghasilkan job
performance.
b. Model kompetensi untuk jabatan Kepala Unit Departemen Sales di PT.
“X” Bandung sesuai dengan job description dari Kepala Unit Departemen
Sales di PT. “X” Bandung.
c. Model kompetensi untuk jabatan Kepala Unit Departemen Sales di PT.
“X” Bandung dapat digunakan untuk proses seleksi, pelatihan dan
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan hasil penelitian yang
dilakukan terhadap jabatan Kepala Unit di Departemen Sales PT. “X” Bandung,
maka dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut :
a. Kepala Unit Departemen Sales membutuhkan kompetensi attention to
detail, effective interactive communication, client service orientation, relationship of network building, organizational awareness, result orientation, information seeking, concern for order, impact and influence, dan analytical thinking. Kompetensi-kompetensi inilah yang dimasukkan
menjadi model kompetensi untuk jabatan Kepala Unit di Departemen
Sales PT. “X” Bandung.
b. Setiap Kepala Unit Departemen Sales di PT. “X” Bandung membutuhkan
kompetensi-kompetensi tersebut dalam derajat yang berbeda-beda sesuai
dengan job description masing-masing.
5.2 Saran
Berdasarkan kesimpulan di atas, maka peneliti mengajukan beberapa saran
92
5.2.1 Saran Teoretis
a. Peneliti selanjutnya dapat melakukan penelitian mengenai penyusunan
model kompetensi bagi jabatan lain yang ada di PT. “X” untuk mengetahui
kompetensi-kompetensi yang dibutuhkan bagi jabatan tersebut.
5.2.2 Saran Praktis
a. PT. “X” disarankan untuk dapat mensosialisasikan model kompetensi pada
Kepala Unit Departemen Sales mengenai kompetensi-kompetensi yang
dibutuhkan untuk menjadi bahan masukan bagi Kepala Unit Departemen
Sales demi peningkatan efektivitas kinerja mereka.
b. PT. “X” disarankan untuk melakukan seleksi, pelatihan dan
pengembangan yang disesuaikan dengan model kompetensi bagi Kepala
Unit Departemen Sales sehingga CBHRM dapat terlaksana.
c. PT. “X” disarankan untuk melakukan penilaian kinerja bagi Kepala Unit
Departemen Sales berdasarkan model kompetensi yang dihasilkan dalam
penelitian ini sehingga penilaian kinerja yang dilakukan dapat lebih
93
DAFTAR PUSTAKA
Antoinette, Lucia D. and Lepsinger, R. 1999. The Art and Science of Competency Model. San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer
Fuad, Noor dan Ahmad, G. 2009. Integrated Human Resources Development. Jakarta: PT. Grasindo
LOMA. 1998. LOMA’s Competency Dictionary
Prihadi, Syaiful F. 2004. Assessment Centre, Identifikasi, Pengukuran, dan Pengembangan Kompetensi. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama
Soeprihanto, John. 1998. Penilaian Kinerja dan Pengembangan Karyawan. Yogyakarta: BPFE Yogyakarta
Spencer, Lyle M. and Spencer, S.M. 1993. Competence at Work. USA: John Willey and Sons Inc.
Subiyanto, Ibnu. 1994. Metode Penelitian. Yogyakarta: UPP AMP YKPN
94
DAFTAR RUJUKAN
Benny. 2003. Studi Deskriptif Mengenai Model Kompetensi pada Manajer Unit
Usaha PT. Perkebunan Nusantara (Persero) “X” Medan. Srikpsi. Bandung: Fakultas Psikologi Universitas Kristen Maranatha
Daniel Riffe, dkk. 2005. Analyzing Media Message Using Quantitative Content Analysis In Research. New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates Inc. Publisher (http://books.google.com)
Durianto, Darmadi, dkk. 2001. Strategi Menaklukkan Pasar Melalui Riset Ekuitas dan Perilaku Merek. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama (http://books.google.com)
http://www.pdf-finder.com/Government-of-New-Brunswick---Behavioural-Competency-Dictionary.html
http://www.ppm-manajemen.ac.id/uploads/dirfile_research/paper-CBHRM.doc
http://www.rachmadrevanz.com/unsur-unsur-manajemen-menurut-pendapat-ahli- manajemen.html
