PENGUKURAN KINERJA SEKTOR PUBLIK
Oleh:
Elsa Pudji Setiawati
DAFTAR ISI
DAFTAR ISI ………. i
Pendahuluan ... Evaluasi Ekonomi Pada Program Kesehatan ... Cost Minimation Analysis ... Cost Effectiveness Analysis ... Cost Benefist Analysis ... Cost Utility Analysis ...
1 3 4 5 6 7
DAFTAR TABEL
Standar Waktu Pelayanan ………... Komponen Biaya Yang Dialokasikan Untuk SDM Berdasarkan Jenjang Pendidikan atau Lama Bekerja Pembobotan SDM Berdasarkan Jenjang Pendidikan dan Masa Kerja ……….. Proporsi Biaya Gaji, Jasa Medis, THR dan PPh 21 Berdasarkan Pendidikan dan Masa Kerja …………. Unit Cost SDM per Jam Berdasarkan Biaya Yang Dikeluarkan ……… Kompoen Perhitungan Biaya SDM Yang
Dialokasikan Berdasarkan Jam Kerja ………. Rekapitulasi Unit Cost SDM Per Jam Berdasarkan Komponen Biaya Yang dikeluarkan ………. Nilai Fisik Bangunan dan Tahun Pembangunan ….. Identifikasi Pendapatan Berdasarkan Jenis Pelayanan yang Dilaksanakan ………. Unit Cost Bangunan yang Dibebankan Untuk Setiap Pasien yang Dilayani ... Jenis Pelayanan yang diselenggarakan Berdasarkan Ruangan Yang Dipakai ... Identifikasi Peralatan Perkantoran ... Unit Cost Peralatan Perkantoran per Jenis Pelayanan Yang Dilaksanakan ... Identifikasi Peralatan Medis ... Perhitungan Unit Cost Peralatan Medis ... Perhitungan UC Listrik ... Perhitungan UC Listrik Berdasarkan Jumlah
Tabel 18 Tabel 19
Pendapatan ... Perhitungan UC Air Berdasarkan jumlah Pasien ... Perhitungan UC Air Berdasarjan Jumlah Pendapatan
PENGUKURAN KINERJA SEKTOR PUBLIK
I. Pengukuran Kinerja Organisasi
Tujuan dari pengukuran kinerja adalah untuk memberikan informasi yang lengkap tentang pencapaian kinerja dan bukan sekedar menyajikan laporan keuangan saja. Perencanaan maupun pelaksanaan berbagai program pemerintah harus senantiasa berorientasi pada pencapaian misi organisasi.1
Tujuan organisasi yang sangat besar dapat dikembangkan menjadi berbagai tujuan antara atau dengan tujuan yang sama dapat digunakan pada berbagai situasi untuk mendapatkan berbagai derajat keberhasilan. Dalam melakukan evaluasi kinerja terdapat 3 issue atau 3 permasalahan yaitu:2
Apa yang akan diukur
Bagaimana cara mengukurnya Mengapa hal tersebut diukur
Ketiga pertanyaan tersebut terkait dengan cara mendefinisikan dan mengukur sasaran, yang pada akhirnya akan sangat mempengaruhi tujuan akhir organisasi yang dapat dimanfaatkan untuk meningkatkan kinerja sesuai dengan yang diharapkan organisasi.3
kemampuan pengadaan sumber daya yang langka dan kemampuan untuk menghadapi perubahan lingkungan. Organisasi yang efektif mampu mengenali konsumen internal dan konsumen eksternal. Organisasi pelayanan kesehatan memiliki konsumen internal yaitu dokter dan perawat serta tenaga kesehatan lainnnya dan konsumen ekternal yaitui pasien. Penilaian kinerja bagi konsumen internal berbeda dengan penilaian kinerja bagi konsumen eksternal. Bagi konsumen internal, penilaian kinerja bertujuan untuk melakukan tindakan koreksi terhadap mutu layanan yang diberikan. Sedangkan penilaian kinerja bagi konsumen ekternal untuk memenuhi standar mutu yang diinginkan pasien.2
Salah satu kendala dalam penilaian kinerja adalah menentukan substansi apa yang akan diukur, apakah menyangkut individu sebagai anggota organisasi, hasil pekerjaan ataukah perilaku pekerjaan yang diukur pada saat proses pelaksanaan kegiatan ataupun program.3
Bila dikaitkan antara kinerja program / aktivitas dan organisasi maka penilaian program / aktivitas merupakan penilaian atau evaluasi terhadap pelaksanaan program. Penilaian kinerja hendaknya didasarkan pada aspek-aspek yang memadai untuk mewakili suatu program ataupun kegiatan. Karena penilaian kinerja juga terkait dengan aspek pengendalian, maka pengendalian yang dilakukan juga harus dikaitkan dengan indicator kinerja.3,4
Sedangkan penilaian terhadap kinerja organisasi merupakan penilaian yang sifatnya menyeluruh. Penilaian ini didasarkan pada pusat pertanggungjawaban pimpinan organisasi. Pada penerapannya di Indonesia, pemerintah daerah merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki sejumlah pusat pertanggungjawaban yang lebih kecil, antara lain Dinas Kesehatan. Sedangkan Dinas Kesehatan juga memiliki pusat pertanggungjawaban yang lebih kecil, dan seterusnya sampai ke tingkat yang terkecil. Setiap pusat pertanggungjawaban memiliki tujuannya masing-masing untuk mendukung pencapaian tujuan organisasi. Untuk mencapai tujuan dari setiap pusat pertanggungjawaban, setiap unit memiliki sumber input berupa dana, sumber daya manusia, infrastruktur yang digunakan untuk menghasilkan output tertentu.4
Gambar 1. : Kinerja sektor publik pada tingkat mikro.5
daya maka prioritas alokasi sumber daya harus ditetapkan berdasarkan program yang memiliki daya ungkit dan produktivitas program yang tinggi.6
Beberapa kendala dalam pengukuran kinerja sector public adalah
program
organisasi, faktor lain yang harus diperhatikan adalah tingkatan atau derajat analisisnya. Neren dan Zajac ( 1991) mengatakan organisasi public tidak bertujuan untuk memaksimalkan keuntungan, sifat output yang intangible dan kualitatif serta indirect, tidak terdapat hubungan yang langsung antara input dan output yang dihasilkan, tidak berdasarkan pada tekanan pasar dan berkaitan dengan kepuasan pelanggan.7 Kendala-kendala tersebut pada dasarnya disebabkan oleh tidak adanya kerangka kerja yang dapat mengukur kinerja masing-masing sector di pemerintahan.1
Sebagai panduan dalam melakukan penilaian terhadap aktivitias ataupun dibutuhkan kerangka kerja atau model sebagai panduan evaluasi. Pada beberapa kondisi, tujuan organisasi dan berbagai aktivitasnya memiliki hubungan dan saling ketergantungan yang tinggi. Sebaliknya pada kondisi-kondisi tertentu, tujuan organisasi dengan berbagai aktivitas mungkin tidak memiliki hubungan dan tingkat ketergantungan yang tinggi. Efektivitas berbagai aktivitas dalam suatu organisasi dapat memiliki konsep yang berbeda dan hasil yang berbeda. Tidak satupun organisasi yang dapat menerapkan konsep efektivitas yang sama dan menghasilkan efektivitas yang sama. Oleh sebab itu pengukuran efektivitas menyeluruh pada organisasi kesehatan sangat sulit dilakukan walaupun selalu terdapat berbagai cara yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja organisasi pelayanan kesehatan.2
bahwa unit analisis pada penilaian kinerja pada berbagai system kesehatan yang ada sebaiknya dilakukan secara vertical, yang meliputi satu episode perawatan yang melibatkan banyak orang pada beberapa lokasi. Sedangkan pengukuran kinerja yang tradisional mengasumsikan bahwa system kesehatan yang bukan merupakan system yang kompleks, yang tidak memperhatikan hubungan antara penggunaan dengan pendapatan ataupun efektivitas system dapat dicapai secara maksimal dengan cara memaksimalkan efektivitas setiap komponen aktivitas dalam suatu organisasi. Unit analisis yang dipilih akan berpengaruh terhadap hasil penilaian kinerja.2
Tiga pengelompokkan yang mendasar dalam melakukan pengukuran kinerja adalah penilaian berdasarkan struktur, proses dan outcome.2
sehatan tidak Pelayanan kesehatan merupakan pelayanan publik yang sifatnya intangible. Oleh karena itu pengukuran kinerja pada pelayanan ke
Ukuran financial dilakukan berdasarkan anggaran yang telah dibuat melalui analisis varians antara kinerja actual dengan kinerja yang dianggarkan.
an kinerja harus mengacu
Untuk dapat melakukan pengukuran kinerja dibutuhkan ukuran-ukuran an ukuran-ukuran kinerja, harus mempertimbangkan kelengk
Analisis varians juga dilakukan untuk mengidentifikasi sumber terjadinya variasn tersebut. Kesulitan penilaian pada analisis varians anggaran public adalah penerapan besaran signikansi varians. Sedangkan ukuran non financial pada pelayanan kesehatan sangat tergantung pada unit kerja dan program yang telah ditetapkan. Hasil pengukuran aspek non financial akan memberikan informasi mengenai kualitas pengendalian manajemen program.6
Penilaian kinerja organisasi pemerintah harus dirumuskan secara bersama-sama oleh eksekutif dan legislatif. Perumusan penilai
pada hokum dan perundang-undangan yang berlaku serta hasil kajian terhadap potensi yang dimiliki oleh masing-masing daerah.1
II. Ukuran Kinerja
kinerja. Dalam menetapk
Komaki pada tahun 1998 berkaitan dengan penilaian kinerja adalah SURF & C yaitu:3
o S : sampel yang langsung diambil dari sasaran dan tidak mengandalkan data sekunder
program dan mampu berespons terhadap berbagai aktivitas yang
o
a tim penilai. Reliabilitas di antara para penilai
o
aian tugas. Data yang dikumpulkan harus secara
ket ukan
penguk
o U : under atau target. Target yang ditetapkan harus berada di bawah kendali pengelola
dilaksanakan serta memiliki pengaruh yang sangat minimal terhadap faktor lingkungan eksternal program.
R : realiability. Peneliti bersifat independent dan secara konsisten mencatat. Gunakan tes reliabilitas di antar
berkisar antara 80 – 90% pada periode pengumpulan data formal. Pengujian ini dapat membantu memastikan kejernihan definisi, ketatnya pelatihan petugas pengambil data, meminimalisasi bias pada saat pengumpulan data dan dapat digunakan pada penelitian lain dengan kasus yang berbeda.
F : frequently. Penilaian kinerja hendaknya dilakukan secara berulang pada kurun waktu tertentu.
o C : critically. Target yang telah ditetapkan bersifat kritis dan merefleksikan keberhasilan penyeles
signifikan menunjukkan hubungan antara target dan hasil yang dicapai.
Berdasarkan International Conference on Decentralization (ICD) yang iga di Filipina direkomendasikan tiga alat pendekatan dalam melak
Pada organisasi public, inti dari pengukuran kinerja adalah value for money, yang meliputi penilaian terhadap efisiensi, efektivitas dan ekonomis suatu
program
ce Score Card Approach
Tekknik penilaian ini memfokuskan pada integrasi antar unit kerja, i. Kelebihan pendekatan ini adalah adanya visi da
angan, pelanggan, proses pelaksanaan aktivitas dan adanya ataupun aktivitas. Kinerja pemerintah tidak hanya dinilai berdasarkan output yang dicapai saja tetapi harus mempertimbangkan aspek input dan outcomenya. Indicator kinerja value for money harus dapat menggambarkan
pencapaian terbaik dari suatu program ataupun aktivitas dengan biaya ekonomis yang terbaik. Hal ini mengindikasikan bahwa satuan biaya yang terkecil tidak selalu harus menggambarkan value for money yang terbaik, karena biaya yang termurah tidak berarti kualitas pelayanan menjadi terbaik. 1,4,6,7 Untuk dapat melakukan penilaian kinerja value for money terlebih dahulu harus dilakukan pengukuran terhadap input, output dan outcome. Sedangkan untuk dapat melakukan pengukuran terhadap input, output dan outcome dibutuhkan adanya indikator.
a. Balan
stakeholder, dan perspektif organisas
n misi yang jelas dengan focus pada pelanggan dengan pelayanan yang ramah dan dilaksanakan dengan proses pelaksanaan program dilakukan oleh tim. Kelemahan pada model ini terlalu konseptual dan tidak berorientasi pada program.1
pembel
enilaian kinerja dengan menggunakan logic model dapat diterapkan ilaian pada program-program yang mempunyai pola jangka panjang
ekhususan pada model ini adalah penerapannya dilakukan berdasarkan entitas lainnya yang memiliki kinerja yang baik. K
ajaran dan pertumbuhan terhadap program. Pada aspek keuangan, yang dinilai adalah target keuangan yang dicapai oleh organisasi dalam mewujudkan visi dan misinya, pada aspek konsumen dan pelaksanaan program yang dinilai adalah kepuasan konsumen sedangkan pada perspektif adanya pembelajaran dan pertumbuhan program yang dinilai adalah adanya sumber daya manusia yang produktif dan memiliki komitmen terhadap organisasi.7
b. Logic Model
P
untuk melakukan pen
ataupun jangka pendek. Kelebihan pada model ini adalah berorientasi pada implementasi yang sangat menekankan pada proses. Bila ditinjau dari aspek teoritis, analitis dan hubungan kausal, pendekatan ini sangat tepat tetapi kelemahan pendekatan ini adalah penerapannya kompleks dan sulit, sangat memperhatikan aspek administrative dan manajemen program.
c. Performance Benchmarking
K
bukti, melibatkan organisasi atau unit
ini adalah dapat menimbulkan persaingan antar unit ataupun sector di lingkungan pemerintah daerah.1
III. Indikator
dalah suatu ukuran spesifik dari kinerja program yang dapat ditelusu
ikembangkan dan ditetap
dipilih menjadi suatu indicator.8 Indikator a
ri dari waktu ke waktu dengan menggunakan system monitoring. Indicator harus merefleksikan tujuan program dan memungkinkan pengelola program untuk menelusuri kemajuan program yang berbeda-beda yang menuju kearah tujuan. Indicator yang baik harus dapat mengukur seluruh lingkup program dengan obyektif dan mencakup dimensi kualitas, kuantitas dan biaya.8
Indikator yang mencakup kuatitas biasanya mudah d
Penentuan indicator biasanya dilakukan pada saat perencanaan program atau pada saat perencanaan kembali dengan mengikutsertakan pengelola program dan sta
ondisi atau kejadian yang akan
g-ulang untuk mengukur kondisi yang sama.
4. ubahan kondisi yang
an pada berbagai tingkatan serta
6.
7. n harus dapat diukur melalui proses
rafis.
ke holder. Penentuan indicator harus dilakukan dengan mempertimbangkan kepraktisan dan perkembangan pada tahun-tahun mendatang. Bila tujuan sudah ditetapkan dengan jelas maka dilakukan penentuan indikatir yang sesuai untuk mengukur secara relative pelaksanaan program.8
Criteria untuk menentukan indicator antara lain:8 1. valid ; indicator harus dapat mengukur k
dinilai
2. reliable ; indicator harus menghasilkan hasil yang sama ketika digunakan berulan
3. spesifik ; indicator harus hanya mengukur kondisi yang akan dinilai sensitive ; indicator harus dapat merefleksikan per
terjadi pada saat pengamatan berlangsung
5. dapat dilaksanakan ; indicator yang ditetapkan harus sesuai dengan definisi dan dikembangkan dan diujicobak
mengacu pada satu standar tertentu
terjangkau ; biaya untuk menilai suatu indicator haruslah terjangkau feasible ; indicator yang ditetapka
pengumpulan data.
DA
1. Mulyono I.,Rachmadi B.P.,Suryani. Pengukuran Kinerja yang Tidak empunyai Standar Ukur. Runtuhnya Sistem Manajemen Keuangan Daerah. Yogyakarta: BPFE 2006:45 - 63.
2. Flood A.B.,Zinn J.S.,Scott W.R. Organizational Performance: Managing for Efficiency and Effectiveness. In: Shortell S.M., Kaluzny A.D., eds. Health Care Management: Organization Design and Behavior. 5 ed. United States of America.: Thomson. Delmar Learning. 2006.
3. Komaki J.L.,Minnich M.R. Mengembangkan Penilaian Kinerja:
Bagaimana Kinerja Diukur dan Apa Kriteria Yang Digunakan. In: Johnson C.M., Redmon W.K., Mawhinney T.C., eds. Handbook of Organizational Performance. Analisis Perilaku & Manajemen. Jakarta: PT Rajagrafindo Persada 2004:51 - 67.
4. Mahmudi. Manajemen Kinerja Sektor Publik. 1 ed. Yogyakarta: Unit Penerbit dan Percetakan Akademi Manajemen Perusahaan YKPN 2002.1 - 6; 77 - 8;104 - 19; 229 - 41.
5. nuffel v.,Bouckaert G. Public Sector Performance. Productivity and performance management in the public sector. 2006 [cited 2008 30 January]; Available from:
6. Mardiasmo. Otonomi dan Manajemen Keuangan Daerah. 2 ed. Yogyakarta: Andi 2004.hal 46, 73 - 82, 121,63 - 97.
7. Bastian I. Akuntansi Sektor Publik: Suatu Pengantar. Jakarta: Penerbit Erlangga 2002.hal 61, 262,74 - 80, 91 - 300.
8. Cherry B.T.Compendium of Indicator for Monitoring and Evaluating National Tuberculosis Programs.2004.
FTAR PUSTAKA
