2. LANDASAN TEORI
2.1. Manajemen Strategik
Menurut Pearce J.A dan Robinson R.B. (2011 p.3-4) manajemen strategik didefinisikan sebagai himpunan keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana yang dirancang untuk mencapai tujuan perusahaan. Manajemen strategik terdiri dari sembilan tugas penting yaitu:
a) Merumuskan misi perusahaan, termasuk pernyataan yang luas tentang tujuan,filosofi, dan tujuan
b) Melakukan analisis yang mencerminkan kondisi internal perusahaan
c) Menilai lingkungan eksternal perusahaan, termasuk faktor kompetitif dan faktor-faktor kontekstual umum.
d) Menganalisis opsi perusahaan dengan mencocokkan sumber dayanya dengan lingkungan eksternal
e) Memodifikasi pilihan yang paling diinginkan dengan mengevaluasi setiap pilihan yang sesuai dengan misi perusahaan
f) Memilih satu set tujuan jangka panjang dan strategi besar yang akan mencapai pilihan yang paling diinginkan
g) Mengembangkan tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang kompatibel dengan set objektif jangka panjang yang dipilih dan strategi besar
h) Melaksanakan pilihan strategis melalui alokasi sumber daya yang dianggarkan di mana pencocokan tugas, orang, struktur, teknologi, dan sistem penghargaan ditekankan
i) Mengevaluasi keberhasilan proses strategis sebagai masukan untuk keputusan masa depan.
Manajemen strategik melibatkan perencanaan, mengarahkan, mengorganisir , dan pengendalian dari keputusan dan tindakan strategi perusahaan terkait . Dengan strategi , manajer berarti berorientasi terhadap masa depan yang besar untuk berinteraksi dengan lingkungan yang kompetitif untuk mencapai tujuan perusahaan.
2.2. Fungsi Manajemen
Terdapat lima (5) fungsi manajemen yang dikenal dan terkait erat.
Dibawah ini akan dijelaskan arti atau pengertian dari masing-masing fungsi manajemen : (David, 2013 p. 130-131)
2.2.1 Fungsi Perencanaan
Fungsi perencanaan adalah permulaan suatu proses yang memulai sesuatu mimpi menjadi sebuah pencapaian oleh seorang individu. Fungsi perencanaan terdiri dari aktifitas manejerial yang berhubungan dengan masa depan yaitu meramal (forecasting), menentukan objektif, merancang strategi, pengembangan kebijakan, dan menetapkan tujuan perusahaan. Perencanaan memungkinkan perusahaan untuk beradaptasi dengan perubahan pasar sehingga perusahaan tetap bertahan di pasar yang perubahannya cepat.
2.2.2 Fungsi Pengorganisasian / Organizing
Fungsi pengorganisasian adalah berarti menentukan siapa melakukan apa dan siapa melapor kepada siapa. Tujuan pengorganisasian adalah untuk mencapai upaya koordinasi dengan mendefinisikan hubungan antara tugas dan wewenang.
Pengorganisasian mencakup semua kegiatan manajerial yang menghasilkan hubungan antara tugas dan wewenang meliputi desain organisasi , spesialisasi pekerjaan , deskripsi pekerjaan , spesifikasi pekerjaan , rentang kendali , kesatuan komando , koordinasi , desain pekerjaan , dan analisis pekerjaan.
2.2.3 Fungsi Motivasi
Fungsi motivasi dapat didefinisikan sebagai proses mempengaruhi orang untuk mencapai tujuan tertentu . Memotivasi melibatkan upaya membentuk perilaku manusia atau individu . Motivasi mencakup semua kegiatan yang meliputi kepemimpinan , komunikasi , kelompok kerja , modifikasi perilaku , pendelegasian wewenang , kepuasan kerja , pemenuhan kebutuhan , perubahan organisasi , moral karyawan , dan semangat manajerial.
2.2.4 Fungsi Pengendalian
Fungsi pengendalian mencakup semua kegiatan-kegiatan yang dilakukan untuk memastikan bahwa operasi yang terjadi di lapangan sesuai dengan yang direncanakan operasinya. Fungsi pengendalian mengacu pada semua kegiatan manajerial yang memastikan bahwa hasil aktual di lapangan sesuai dengan hasil yang direncanakan. Bidang-bidang utama yang menjadi perhatian termasuk kontrol kualitas , kontrol keuangan , kontrol penjualan , kontrol persediaan , kontrol biaya , penghargaan dan sanksi.
2.3 Analisis Lingkungan Internal
Kekuatan dalam lingkungan internal perusahaan terdiri dari : pemasaran, keuangan, produksi/operasi, serta penelitian dan pengembangan. Berikut akan dijelaskan mengenai kekuatan internal tersebut :
2.3.1 Fungsi Pemasaran
Menurut David (2009, p.148), pemasaran dapat dideskripsikan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, dan memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen untuk produk dan jasa. Ada tujuh fungsi dasar pemasaran, fungsi-fungsi tersebut terdiri dari :
a. Analisis Konsumen ( Customer Analysis ) : (David, 2009 p.148)
Analisis konsumen adalah pengamatan dan evaluasi kebutuhan, hasrat, dan keinginan konsumen. Analisis konsumen terdiri dari pengadaan survey konsumen, mengAnalisis informasi konsumen, mengevaluasi strategi positioning pasar, mengembangkan profil konsumen, dan penentuan strategi pasar yang optimal.
b. Penjualan Produk/Jasa ( Selling Product/Services )
Keberhasilan untuk mengimplementasi strategi pada suatu perusahaan bergantung pada kemampuan suatu perusahaan untuk menjual produk atau serivsnya.
Penjualan meliputi banyak aktivitas pemasaran, seperti iklan, promosi penjualan, publisitas, penjualan perorangan, manajemen tenaga penjualan, hubungan konsumen, dan hubungan diler.
c. Perencanaan Produk dan Jasa ( Product and Service Planning )
Perencanaan produk dan jasa meliputi berbagai aktivitas seperti uji pemasaran, pemosisian produk dan merek, pemanfaatan garansi, pengemasan, penentuan pilihan produk, fitur produk, gaya produk, kualitas produk, penghapusan produk lama, dan penyediaan layanan konsumen. Perencanaan produk dan jasa menjadi sangat penting ketika perusahaan ingin menerapkan strategi diversifikasi pada produknya.
d. Menetapkan Harga ( Pricing )
Ada lima stakeholder utama yang mempengaruhi keputusan penetapan harga (pricing): konsumen, pemerintah, pemasok, distributor, dan pesaing. Terkadang sebuah perusahaan akan mengejar strategi integrasi ke depan untuk mendapatkan kendali yang lebih baik atas harga yang dibebankan untuk konsumen.
e. Distribusi ( Distribution )
Distribusi mencakup penggudangan, saluran-saluran distribusi, cakupan distribusi, lokasi tempat ritel, wilayah penjualan, tingkat dan lokasi persediaan, kurir transportasi, penjualan grosir, dan ritel. Distribusi menjadi sangat penting jika perusahaan ingin menerapkan strategi pengembangan pasar atau strategi integrasi ke depan.
f. Riset Pemasaran ( Marketing Research )
Riset pemasaran adalah pengumpulan, pencatatan dan penganalisisan data mengenai berbagai persoalan yang terkait dengan pemasaran barang dan jasa.
Aktivitas riset pemasaran mendukung semua fungsi usaha yang pokok dari sebuah perusahaan.
g. Analisis Peluang ( Opportunity Analysis )
Analisis peluang melibatkan penilaian atas biaya, manfaat dan resiko yang terkait dengan keputusan pemasaran. Terdapat tiga langkah yang harus dilakukan untuk membuat analisis biaya-manfaat (cost-benefit analysis) yaitu :
1.Menghitung total biaya yang terkait dengan suatu keputusan yang dibuat.
2.Memperkirakan total manfaat dari keputusan.
3.Membandingkan total biaya dengan manfaat. (David, 2009 p.148)
2.3.2 Fungsi Keuangan
Kondisi keuangan seringkali dianggap sebagai ukuran tunggal terbaik untuk posisi kompetitif perusahaan dan daya tarik perusahaan kepada investor.
Sangat penting untuk menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan perusahaan sebagai persiapan untuk perumusan strategi dengan efektif. Likuiditas, leverage, modal, profitabilitas, pemanfaatan asset, arus kas, dan ekuitas perusahaan dapat mengurangi beberapa strategi menjadi alternative strategi yang layak. Faktor keuangan sering mengubah strategi yang ada dan mengubah perencanaan implementasi. ( David, 2009 p.151-152 )
Menurut James Van Horne terdapat tiga fungsi keuangan yaitu :
a. Keputusan Investasi, juga disebut sebagai anggaran modal ( capital budgeting ) adalah alokasi dan realokasi modal dan sumber daya untuk proyek, produk, asset, dan divisi organisasi. Saat strategi dirumuskan, keputusan investasi dibutuhkan untuk mengimplementasikan strategi dengan berhasil.
b. Keputusan Keuangan ( financing decision ) adalah menetapkan struktur modal terbaik untuk perusahaan, termasuk menguji berbagai cara agar perusahaan dapat meningkatkan modal.
c. Keputusan Deviden ( dividend decisions ) meliputi persentase perolehan yang diberikan kepada pemegang saham, stabilitas deviden yang dibayarkan dari waktu ke waktu, dan penarikan kembali saham ( David, 2009 p.151-152 )
2.3.3 Fungsi Produksi / Operasi
Fungsi produksi/operasional usaha mencakup semua kegiatan yang mengubah input menjadi suatu barang atau jasa. Manajemen produksi/operasional bertanggung jawab terhadap input, transformasi dan output yang berbeda-beda di industri dan pasar. Operasi manufaktur mengubah atau mengkonversi input seperti bahan baku, tenaga kerja, modal, mesin dan fasilitas menjadi barang jadi dan jasa.
Kegiatan produksi/operasional sering menjadi bagian terbesar dari aset modal dan manusia dari perusahaan. (David,2009 p.158 )
Menurut Schroeder manajemen operasi terdiri dari 5 fungsi yaitu :
a. Proses ( Process )
Proses keputusan menyangkut desain sistem produksi fisik . Keputusan tersebut termasuk pemilihan teknologi , tata letak fasilitas , analisis aliran proses , lokasi fasilitas , keseimbangan lintasan , kontrol proses dan analisis transportasi
b. Kapasitas ( Capacity )
Keputusan kapasitas menyangkut penentuan tingkat output yang optimal bagi organisasi yaitu peramalan , perencanaan fasilitas , perencanaan agregat , penjadwalan , perencanaan kapasitas dan analisis antrian
c. Inventori ( Inventory )
Keputusan persediaan meliputi pengelolaan tingkat bahan baku , barang dalam proses , dan barang jadi . Keputusan spesifik termasuk apa yang harus dipesan , kapan harus memesan , berapa banyak pesanan , dan penanganan bahan baku.
d. Tenaga kerja ( Workforce )
Keputusan tenaga kerja meliputi pengelolaan karyawan yang terampil , tidak terampil, dan manajerial karyawan . Keputusan spesifik termasuk desain pekerjaan , pengukuran kerja , pengayaan pekerjaan , standar kerja , dan motivasi karyawan.
e. Kualitas ( Quality )
Keputusan kualitas bertujuan untuk memastikan bahwa barang dan jasa yang dihasilkan berkualitas tinggi. Keputusan spesifik termasuk pengendalian mutu , pengambilan contoh , pengujian , jaminan kualitas , dan pengendalian biaya.
(David,2009 p.158 )
2.3.4 Fungsi Sumber Daya Manusia
Menurut Bateman dan Snell (2004, p. 300), manajemen sumber daya manusia adalah sistem formal untuk mengelola orang dalam sebuah organisasi. MSDM sangat penting dalam peran strategis untuk organisasi berusaha untuk bersaing melalui tenaga kerja. MSDM terdiri dari penyusunan kepegawaian, pelatihan, penilaian kinerja, pengupahan, dan hubungan kerja.
a) Penyusunan Kepegawaian
Fungsi penyusunan kepegawaian mencakup tiga aktifitas, yaitu rekrutmen, seleksi, dan outplacement. Aktifitas rekrutmen membantu meningkatkan calon
pekerja seleksi untuk sebuah pekerjaan. Rekrutmen dapat dilakukan dari internal maupun eksternal perusahaan. Proses seleksi memilih dari antara pelamar yang yang memenuhi kualifikasi untuk dipilih kedalam organisasi. Outplacement adalah proses membantu orang yang telah diberhentikan dari perusahaan untuk mendapat pekerjaan di tempat lain.
b) Pelatihan
Kemampuan dan kinerja dari pekerja dan manajer harus terus menerus ditingkatkan. Oleh karena itu pelatihan dan tujuan memberikan umpan balik dan memotivasi pekerja untuk melakukan yang terbaik.
c) Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja adalah penilaian dari kinerja pekerja pada pekerjaannya. Tujuan dasarnya adalah untuk menetapkan gaji, promosi, dan keputusan pemberhentian (tujuan administratf), juga untuk mendiagnosa kebutuhan pelatihan dan perencanaan karir (tujuan pengembangan). Ada tiga kategori untuk mengukur kinerja: sifat, perilaku, dan hasil. Penilaian sifat adalah penilaian subyektif mengenai kinerja pekerja, seperti . Penilaian perilaku lebih terfokus pada aspek yang tampak pada kinerja. Penilaian hasil lebih objektif dan berfokus pada data produksi seperti volum penjualan unit produksi, atau keuntungan.
d) Pengupahan
Sistem pengupahan dapat memberikan tujuan strategis untuk menarik, memotivasi, dan mempertahankan pegawai. Tiga macam keputusan sangat penting dalam mendesain pengupahan yang efektif: level upah, yaitu pilihan tinggi, sedang, atau rendahnya upah dalam perusahaan; struktur upah, yaitu keputusan bagaimana mengupah pekerjaan yang berbeda dalam organisasi; dan upah individual, yaitu perbedaan tingkat upah untuk pekerjaan yang setara dalam keluarga yang sama.
e) Hubungan Kerja
Hubungan Kerja adalah sistem hubungan antara pekerja dan manajemen.
2.4 Analisis Lingkungan Eksternal Lima Kekuatan Porter
Lima kekuatan Porter, atau biasa disebut Porter’s Five Forces adalah suatu alat analisis alternatif selain analisis SWOT yang juga kredibel. Ini dikarenakan
Lima kekuatan Porter melihat persaingan dari kompetitor didalam pasar dan bagaimana ini mempengaruhi perusahaan dan kesuksesan jangka panjang perusahaan. Porter mengatakan bahwa ada lima faktor kunci untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi kesempatan dan resiko. Faktor itu adalah (Porter, 2013, p.7-9) : tekanan pendatang baru, tekanan dari produk pengganti, kekuatan tawar menawar pembeli, kekuatan tawar menawar pemasok, tingkat persaingan di antara pesaing. Berikut akan dijelaskan tentang arti dari setiap kekuatan yang terdapat dan diAnalisis didalam Porter’s Five Forces.
2.4.1 Tekanan pendatang baru
Jumlah calon pendatang baru ke pasar sangat bervariasi dan merupakan faktor kunci yang dibutuhkan untuk mengukur . Pasar yang membutuhkan tingkat investasi tinggi dan keahlian yang jauh lebih sulit akan membuat kompetitor baru kesulitan untuk masuk ke dalam pasar dan menantang kompetitor yang ada pada pasar tersebut sehingga melindungi tingkat keuntungan dari kompetitor yang berada sudah lama di dalam pasar ( Porter, 2013 p.18 ).
Ada tujuh sumber rintangan masuk yaitu ( Porter, 1980 p.7-12) : 1. Skala Ekonomi
Salah satu penghalang atau entry barrier untuk masuk pada suatu industry adalah skala ekonomi. Skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan ( unit costs) suatu produk (atau operasi atau fungsi yang dilakukan untuk menghasilkan produk) apabila volume absolut per periode meningkat. Skala ekonomi bisa menjadi penghalang masuknya pendatang baru dengan memaksa mereka untuk masuk pada skala besar dan mengambil risiko menghadapi reaksi yang keras dari pesaing yang ada atau masuk dengan skala kecil dan beroperasi dengan tingkat biaya yang tidak menguntungkan.
2. Diferensiasi Produk
Diferensiasi produk artinya perusahaan tertentu mempunyai identifikasi merek dan kesetiaan pelanggan, yang disebabkan oleh periklanan, pelayanan pelanggan, perbedaan produk di masa yang lampau, atau sekedar karena merupakan perusahaan pertama yang memasuki industri. Diferensiasi menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru mengeluarkan
biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan pelanggan yang ada. Usaha ini biasanya menyebabkan kerugian di saat awal dan seringkali bertahan untuk waktu yang cukup panjang.
3. Kebutuhan Modal
Sumber daya finansial yang besar dapat menjadi sumber hambatan untuk masuk. Kebutuhan untuk menanamkan sumberdaya keuangan yang besar agar dapat bersaing menciptakan hambatan masuk, khususnya jika modal tersebut diperlukan untuk periklanan garis depan yang tidak dapat kembali atau untuk kegiatan penelitian dan pengembangan yang penuh risiko. Modal mungkin diperlukan bukan hanya untuk fasilitas produksi tetapi juga untuk hal-hal seperti kredit pelanggan, persediaan, atau untuk menutup kerugian di saat awal.
4. Biaya beralih pemasok ( Switching Cost )
Hambatan masuk tercipta dengan adanya biaya beralih pemasok, yaitu biaya satu kali ( one time costs ) yang harus dikeluarkan pembeli bilaman yang berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya. Biaya peralihan ini dapat meliputi biaya melatih kembali karyawan, biaya peralatan pelengkap yang baru, biaya dan waktu untuk menguji atau menerima sumber baru, kebutuhan akan bantuan teknis sebagai akibat dari ketergantungan pada bantuan penjual, disain ulang produk, atau bahkan biaya psikis karena merusah hubungan.
5. Akses ke Saluran Distribusi
Hambatan masuk dapat ditimbulkan dengan adanya kebutuhan dari pendatang baru untuk mengamankan distribusi produknya. Bilaman saluran distribusi untuk produk tersebut telah ditandatangani oleh perusahaan yang sudah mapan, perusahaan baru harus membujuk saluran tersebut agar menerima produknya melalui cara-cara penurunan harga, kerjasama periklanan, dan sebagainya yang akan mengurangi laba. Makin terbatas saluran pedagang besar atau untuk pengecer untuk suatu produk dan makin banyak pesaing yang telak mengikat saluran ini, jelas akan makin berat usaha untuk masuk kedalam industri.
6. Biaya tak menguntungkan terlepas dari Skala
Perusahaan yang telah mapan mungkin mempunyai keunggulan biaya yang tidak dapat ditiru oleh pendatang baru yang akan masuk tidak peduli berapapun
besarnya dan berapapun pencapaian skala ekonomis dari pendatang baru ini.
Keunggulan-keunggulan yang paling penting adalah faktor-fakto sebagai berikut : a. Teknologi produk : Pengetahuan akan produk atau karakteristik desain yang
dilindungi kepemilikannya melalui hak paten atau kerahasian.
b. Lokasi yang menguntungkan : Perusahaan-perusahaan yang telah mapan mungkin telah memonopoli lokasi yang menguntungkan sebelum kekuatan pasar mendorong kenaikan harga untuk memanfaatkan nilai lokasi itu sepenuhnya.
c. Penguasaan yang menguntungkan atas bahan baku : Perusahaan yang telah mapan mungkin telah menguasai sumber-sumber yang paling menguntungkan dan / atau mengikat kebutuhan yang dapat diramalkan secara dini dengan harga yang menggambarkan tingkat permintaan akan bahan tersebut yang lebih rendah daripada yang sekarang ada.
d. Subsidi Pemerintah : Subsidi istimewa pemerintah dapat memberikan kepada perusahaan yang telah ada keunggulan yang tahan lama dalam usaha-usaha tertentu.
e. Kurva belajar atau pengalaman : Pada beberapa usaha, ada kecenderungan bahwa biaya satuan ( unit costs ) akan menurun sejalan dengan diperolehnya pengalaman kumulatif dalam menghasilkan produk oleh perusahaan.
Pengalaman dapat menurunkan biaya di bidang pemasaran, distribusi, dan bidang lain selain juga di bidang produksi atau pada operasi-operasi dalam bidang produksi, dan tiap-tiap komponen biaya harus diteliti untuk mengetahui pengaruh dari pengalaman terhadap komponen tersebut.
7. Kebijakan pemerintah
Sumber utama hambatan masuk yang terakhir adalah kebijakan pemerintah.
Pemerintah dapat membatasi atau bahkan menutup kemungkinan masuk ke dalam industri dengan peraturan-peraturan seperti persyaratan lisesni dan membatasi akses ke bahan baku. Pembatasan masuk oleh pemerintah yang lebih tidak kentara dapat berasal dari peraturan seperti peraturan mengenai standar pencemaran udara dan air serta peraturan keamanan dan khasiat produk.
2.4.2 Tekanan dari Produk Pengganti
Subtitusi atau produk pengganti dapat didefinisikan sebagai produk-produk atau jasa pengganti yang memberikan keuntungan kepada konsumen mirip dengan produk yang dihasilkan oleh perusahaan-perusahaan dalam pasar tersebut.Produk pengganti mempengaruhi lingkungan antara perusahaan menjadi lebih kompetetif didalam pasar tersebut dan mempengaruhi kemampuan mereka untuk mencapai profitabilitas karena konsumen dapat memilih untuk membeli produk pengganti.
Ancaman produk pengganti tinggi ketika : a. Biaya beralih konsumen rendah
b. Produk pengganti lebih murah daripada produk yang sudah lama didalam pasar c. Kualitas produk pengganti yang sama atau lebih unggul daripada kualitas
produk yang sudah ada
d. Kinerja produk pengganti sama atau lebih unggul daripada kinerja produk yang sudah ada.
Ancaman produk pengganti rendah ketika : a. Biaya beralih konsumen tinggi.
b. Produk pengganti lebih mahal daripada produk yang sudah ada di pasar
c. Kualitas produk pengganti yang lebih rendah daripada kualitas produk yang sudah ada
d. Kinerja produk pengganti lebih rendah daripada kinerja produk yang sudah ada. ( Porter,2013 p.20-23 )
2.4.3 Kekuatan Tawar Menawar Pembeli
Pembeli bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga turun, tawar menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik, serta berperan sebagai pesaing satu sama lain - semuanya dengan mengorbankan kemampulabaan industri. Beberapa karakteristik pembeli yang kuat dituturkan oleh Porter sebagai berikut:
a) Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar relatif terhadap penjualan pihak penjual : Jika sebagian besar hasil penjualan merupakan
pembelian dari satu pembeli tertentu maka ini akan mempertinggi pentingnya usaha dari pembeli. Pembeli jumlah besar khususnya merupakan kekuatan yang ampuh jika biaya tetap yang besar menjadi ciri industri.
b) Produk yang dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya atau pembelian yang cukup besar dari pembeli : Dalam hal ini pembeli cenderung untuk mencari harga yang menguntungkan dan menggunakan dananya untuk melakukan pembelian secara selektif. Bilamana produk yang dijual oleh industri yang bersangkutan hanyalah merupakan bagian kecil saja dari biaya pembeli, pembeli biasanya jauh lebih tidak peka harga.
c) Produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi : Pembeli yang yakin bahwa mereka selalu dapat menemukan pemasok alternatif, dapat membandingkan pemasok satu dengan lainnya.
d) Pembeli menghadapi biaya pengalihan yang kecil : Biaya pengalihan, seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, mengikat pembeli pada penjual tertentu.
Sebaliknya, posisi membeli menjadi kuat jika penjuallah yang menghadapi biaya pengalihan.
e) Pembeli mendapatkan laba kecil : Laba yang rendah menimbulkan rangsangan yang besar untuk menekan biaya.
f) Pembeli menunjukan ancaman untuk melakukan integrasi balik : Jika pembeli sudah terintegrasi sebagian atau menunjukkan ancaman yang meyakinkan untuk melakukan integrasi balik, mereka berada dalam posisi untuk menuntut konsesi-konsesi.
g) Produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli : Bilamana mutu produk pembeli sangat dipengaruhi oleh produk industri, pembeli umumnya akan kurang peka harga.
h) Pembeli mempunyai informasi lengkap : Bila pembeli mempunyai informasi lengkap tentang permintaan, harga pasar yang aktual dan bahkan biaya pemasok, biasanya posisi tawar menawar mereka lebih kuat daripada bilamana informasi yang mereka miliki tidka lengkap. Dengan informasi lengkap, pembeli berada dalam posisi yang lebih baik untuk menjamin bahwa mereka mendapatkan harga yang paling menguntungkan dibandingkan dengan yang lain.
2.4.4 Kekuatan Tawar Menawar Pemasok
Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar menawar terhadap para peserta industri dengan mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu produk atau jasa yang dibeli. Pemasok yang kuat karenannya dapat menekan kemampulabaan industri yang tidak mampu mengimbangi kenaikan harga.
Karakteristrik dari pemasok yang disebut kuat dijabarkan oleh Porter sebagai berikut :
a) Para Pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi ketimbang industri dimana mereka menjual : Pemasok yang menjual kepada pembeli yang terfragmentasi biasanya akan dapat memaksakan pengaruh yang besar dalam hal harga, mutu, dan syarat-syarat penjualan.
b) Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri : Kekuatan dari pemaosk yang besar sekalipun dapat berkurang jika mereka bersaing dengan produk pengganti.
c) Industri tidak merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok pemasok : Bila pemasok menjual kepada beberapa industri dan industri tertentu tidak memberikan bagian penjualan yang cukup berarti, lebih besar kecenderungan pemasok untuk memaksakan kekuatannya.
d) Produk pemasok merupakan input penting bagi usaha pembeli : Input seperti ini penting bagi keberhasilan proses pembuatan atau mutu produk pembeli.
Ini meningkatkan kekuatan pemasok.
e) Produk kelompok pemasok terdiferensiasi atau pemasok telah menciptkan biaya peralihan : Difrensiasi atau biaya peralihan yang dihadapi pembeli mengurangi kesempatan mereka untuk memperbandingkan satu pemasok dengan yang lainnya.
f) Kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang kuat untuk melakukan integrasi maju : Hal ini mengurangi kemampuan industri untuk mendapatkan syarat pembelian yang lebih baik. (Porter,1980 p.22-23)
2.4.5 Tingkat Persaingan di Antara Para Pesaing Yang Ada
Salah satu kunci organisasi agar bisa sukses adalah kemampuan untuk mengetahui tindakan kompetitornya dan strategi pasar mereka. Sangat penting untuk mengetahui perbedaan dari setiap kompetitor yang berada di pasar walau jumlah kompetitor yang dihadapi banyak sekalipun (Porter,2013 p.9). Rivalitas ( rivalry ) di kalangan pesaing yang ada berbentuk perlombaan untuk mendapatkan posisi - dengan menggunakan taktik-taktik seperti persaingan harga, perang iklan, introduksi produk dan meningkatkan pelayanan atau jaminan kepada pelanggan.
Persaingan yang tajam merupakan akibat dari sejumlah faktor-faktor struktural yang saling berinteraksi yaitu :
a) Jumlah pesaing yang banyak atau seimbang : Bilamana jumlah pesaing besar, kemungkinan akan persaingan menjadi besar dan beberapa perusahaan mungkin beranggapan bahwa mereka dapat bergerak tanpa diketahui lawan. Bahkan bilaman hanya terdapat sedikit perusahaan, jika mereka relatif seimbang dalam artian ukuran dan sumberdaya, akan tercipta ketidakstabilan karena mereka mungkin cenderung saling bertarung dan mempunyai sumberdaya untuk pertarungan yang lama dan keras.
b) Pertumbuhan industri yang lamban : Pertumbuhan industri yang lamban mengubah persaingan menjadi ajan perebutan bagian pasar untuk perusahan yang ingin melakukan ekspansi.
c) Biaya tetap dan biaya penyimpanan yang tinggi : Biaya tetap yang tinggi menciptakan tekanan yang berat terhadap semua perusahaan untuk mengisi kapasitas yang seringkali membawa kepada penurunan harga yang cepat bilamana terjadi kapasitas berlebih.
d) Ketiadaan diferensiasi atau biaya peralihan : Bilaman produk atau jasa dipandang sebagai komoditas atau hampir seperti komoditas, maka pilihan oleh pembeli banyak didsarkan atas harga dan pelayanan, dan desakan untuk persaingan harga dan pelayanan yang tajam dapat terjadi.
e) Penambahan kapasitas dalam jumlah besar : Bilamana skala ekonomis memaksa bahwa kapsitas harus ditingkatkan dalam jumlah besar, maka penambahan kapasitas tersebut dapat secara kronis merusak keseimbangan penawaran / permintaan dalam industri.
f) Pesaing yang beragam : Para pesaing yang berbeda dalam strategi, asal usul, kepribadian serta hubungan mereka dengna perusahaan induk mempunyai tujuan yang berbeda dan strategi yang berlainan untuk bersaing dan akan terus menerus berhadapan satu sama lain dalam proses.
g) Taruhan strategis yang besar : Persaingan dalam suatu industri menjadi makin tidak menentu jika sejumlah perusahaan mempunyai taruhan yang besar untuk mencapai sukses.
h) Hambatan pengunduran diri yang tinggi : Hambatan pengunduruan diri adalah faktor-faktor ekonomis, strategis dan emosional yang membuat perusahaan tetap bersaing dalam usaha meskipun mereka mungkin memperoleh laba atas investasi yang rendah atau bahkan negatif. (Porter, 1980 p.16-18)
Ancaman pendatang baru
Kekuatan tawar menawar pemasok Kekuatan tawar menawar pembeli
Ancaman Produk atau jasa Pengganti
Gambar 2.1
Lima kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri ( Porter , 1980 p.4) 2.5. Strength, Weakness, Opportunity, Threats ( SWOT) Analysis
Menurut David, analisis SWOT merupakan alat mencocokan penting yang membantu manager untuk mengembangkan empat macam strategis yaitu strategi SO, WO, ST dan WT. Dalam membuat dan mengembangkan sebuah strategi SWOT diperlukan hubungan yang sesuai dan sama antara kekuatan internal dan eksternal perusahaan dan diperlukan keputusan yang tepat dalam membuat strategi tersebut ( David, 2009 p.224).
Pendatang Baru Potensial
Para Pesaing Industri
Intensitas persaingan diantara pesaing Pemasok
Produk Pengganti
Pembeli
2.5.1 Matriks SWOT
Matriks SWOT adalah sebuah alat penting yang digunakan untuk mencocokkan dan dapat membantu setiap manajer dalam mengembangkan 4 tipe strategi yaitu strategi SO, WO, ST, dan WT.
Strategi-strategi tersebut adalah :
1. Strategi SO (strength-opportunity) menggunakan kekuatan internal dari perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal perusahaan. Ketika sebuah perusahaan memiliki kelemahan maka manajer dari perusahaan tersebut akan berusaha mengatasinya dan menjadikannya kekuatan dari perusahaan. Ketika perusahaan menghadapi kelemahan utama, maka manajer akan berusaha untuk menghindarinya dan berkonsentrasi pada peluang yang ada.
2. Strategi WO (Weakness-Opportunity) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dari perusahaan dengan memanfaatkan peluang eksternal perusahaan. Terkadang didalam perusahaan terdapat peluang eksternal kunci tetapi kelemahan internal yang menghambatnya untuk menggapai peluang yang ada.
3. Strategi ST (Strength-Threat) menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau menahan tekanan dari ancaman eksternal. Tetapi yang dimaksud bukan berarti bahwa organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman di lingkungan eksternal secara langsung.
4. Strategi WT (Weakness-Threat) adalah strategi bertahan yang diarahkan pada mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Sebuah perusahaan yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal akan berada pada posisi yang tidak aman dan biasanya perusahaan tersebut harus berusaha keras untuk keberlangsungan usaha dari perusahaan tersebut. ( David,2009 p.224)
STRENGTH (S) Daftar kekuatan
WEAKNESS (W) Daftar kelemahan OPPORTUNITIES (O)
Daftar peluang
STRATEGI SO Memanfaatkan kekuatan internal untuk mengambil peluang eksternal
STRATEGI WO Mengatasi kelemahan
internal dengan keuntungan peluang
eksternal
Gambar 2.2 Matriks SWOT (David, 2009 p.225)
2.6 Formulasi Strategi
Formulasi strategi perusahaan harus melalui tiga tahapan menurut David (David, 2009 p.37-38) yaitu :
a. Perumusan Strategi
Perumusan strategi ini mencakup pengembangan visi dan misi dari perusahaan, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi alternatif dan pemilihan strategi yang digunakan untuk mencapai tujuan dari perusahaan tersebut. Perumusan strategi ini juga harus memperhatikan masalah yang dihadapi perusahaan serta ketentuan dari perusahaan karena tidak ada perusahaan yang memiliki sumber daya yang tidak terbatas, sehingga perusahaan harus menentukan strategi yang paling baik dan menguntungkan untuk perusahaanya sendiri.
b. Penerapan strategi
Setelah strategi dirumuskan maka penerapan strategi harus dilaksanakan didalam perusahaan. Implementasi strategi memerlukan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan perusahaan , menyusun kebijakan perusahaan , memotivasi karyawan , dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan oleh perusahaan . Implementasi strategi sering
THREATS (T) Daftar ancaman
STRATEGI ST Menggunakan kekuatan internal untuk menghindari ancaman eksternal
STRATEGI WT Meminimalkan kelemahan internal
dan menghindari ancaman eksternal
disebut tahap beraksi yaitu menerapkan strategi secara langsung di perusahaan.
Mengimplementasi atau menerapkan strategi di perusahaan berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk menempatkan strategi yang telah diformulasikan ke dalam tindakan nyata didalam kegiatan perusahaan.
c. Penilaian Strategi.
Tahap akhir dari formulasi strategi adalah penilaian strategi. Terdapat tiga aktifitas dasar penilaian strategi yaitu peninjauan ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi yang diterapkan, pengukuran kinerja, dan pengambilan langkah korektif. Penilaian strategi diperlukan karena sukses yang didapat hari ini bukan berarti garansi dari kesuksesan di masa depan.
2.6.1 Jenis-jenis Strategi Bisnis
Peneliti dalam penelitian ini menggunakan Five Forces Strategy dari Porter sebagai perumusan formulasi strategi. Strategi ini dapat membuat suatu perusahaan mampu memperoleh keunggulan kompetitif dalam segi strategi yaitu : Cost Leadership , Differentiation, dan Focus. (Porter,1980 p.32-35). Berikut akan dijelaskan tentang strategi-strategi tersebut :
1. Strategi Keunggulan Biaya Menyeluruh (Cost Leadership)
Strategi pertama adalah mencapai keunggulan biaya menyeluruh dalam industri melalui seperangkat kebijakan fungsional yang ditujukan kepada sasaran pokok. Keunggulan biaya memerlukan konstruksi skala yang efisien, usaha yang giat untuk mencapai penurunan biaya karena pengalaman, pengendalian biaya dan overhead yang ketat, serta meminimalkan biaya dalam bidang-bidang usaha.
Posisi biaya rendah melindungi perusahaan dari pembeli yang kuat karena pembeli hanya dapat menggunakan kekuatannya untuk menekan harga sampai ketingkat harga dari pesaing paling efisien berikutnya.
2. Strategi Pembedaan Produk ( Differentiation)
Strategi generik yang kedua adalah mendiferensiasikan produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan, yaitu menciptakan sesuatu yang baru yang dirasakan
oleh keseluruhan industri sebagai hal yang unik. Pendekatan untuk melakukan diferensiasi dapat bermacam-macam bentuknya yaitu : citra rancangan atau merek, teknologi, karakteristik khusus, pelayanan pelanggan, jaringan penyalur, dimensi lainnya.
3. Strategi Fokus ( Focus )
Strategi generik terakhir adalah memusatkan ( fokus ) pada kelompok pembeli, segmen lini produk, atau pasar geografis tertentu, seperti halnya difrensiasi, fokus dapat bermacam-macam bentuknya.Strategi fokus dibangun untuk melayani target tertentu secara baik, dan semua kebijakan fungsional dikembangkan atas dasar pemikiran ini. Strategi ini didasarkan pada pemikiran bahwa perusahaan dengan demikian akan mampu melayani target strategisnya yang sempit secara lebih efektif dan efisien ketimbang pesaing yang bersaing lebih luas.
KEUNGGULAN STRATEGIS Kekhasan yang
dirasakan pelanggan Posisi Biaya Rendah TINGKAT STRATEGIS
Seluruh Industri
Hanya segmen tertentu
Gambar 2.3
Bagan Tiga Strategi Generik Porter ( Porter , 2007 p.35 )
2.7 Rencana Pengembangan Usaha
Menurut David (2009) bahwa dalam implementasi rencana pengembangan usaha terdapat beberapa bagian yaitu :
DIFERENSIASI KEUNGGULAN BIAYA
MENYELURUH
FOKUS
2.7.1 Tujuan Tahunan
Membangun tujuan tahunan adalah kegiatan desentralisasi yang secara langsung melibatkan semua manajer dalam organisasi . Tujuan tahunan sangat penting untuk implementasi strategi karena mereka :
1. Mewakili dasar untuk mengalokasikan sumber daya 2. Mekanisme utama untuk mengevaluasi manajer
3. instrumen utama untuk memantau kemajuan pencapaian tujuan jangka panjang 4. Menetapkan prioritas organisasi , divisi , dan departemen
Tujuan tahunan menjadi pedoman bagi tindakan, mengarahkan , dan menyalurkan upaya anggota organisasi . Tujuan tahunan sesuai dengan tujuan jangka panjang , dan mendukung strategi yang akan diterapkan.
2.7.2 Kebijakan
Kebijakan diperlukan untuk membuat sebuah strategi bisa diterapkan . Kebijakan memfasilitasi pemecahan berulang masalah dan membimbing pelaksanaan strategi. Kebijakan mengacu pada pedoman khusus, metode, prosedur, aturan , bentuk , dan praktik administrasi dibentuk untuk mendukung dan mendorong kerja terhadap tujuan yang telah ditetapkan . Kebijakan adalah instrumen untuk implementasi strategi. Kebijakan menetapkan batas-batas , kendala , dan batasan pada jenis tindakan administratif yang dapat diambil untuk menghargai dan memberi sanksi , mereka menjelaskan apa yang bisa dan tidak bisa dilakukan dalam mengejar tujuan organisasi
2.8 Penelitian Terdahulu
Tabel 2.4 Penelitian Terdahulu
No Judul Penulis Tujuan Metode Hasil
1. Strategies, Uncertainty, and Performance of Small Business Startups.
( ERIM Report Series Research in Management)
Geldere M.V., Frese M., Thurik .R.
Tujuan dari penelitian untuk menjelaskan kinerja dari usaha kecil terkait dengan
ketidakpastian lingkungan.
Wawancara terstruktur serta kuesioner yang digunakan dan beberapa data statistik
Hasil penelitian menunjukkan bahwa ada hubungan dinamis antara strategi dan kinerja .
Pemilik usaha yang berkinerja buruk menggunakan strategi reaktif dengan kinerja yang buruk dan menyebabkan peningkatan perilaku reaktif . Pemilik usaha dengan kinerja tinggi mulai fokus pada hal yang paling
krusial ( Titik Kritis Strategy ) dengan perencanaan yang lengkap.
2. An Intergrated Approach for Developing a Technology Strategy Framework for Small to Medium sized Funiture Manufacturers to Improve Competitiveness. (South African Journal of Industrial Engineering Vol24(1))
Lourens A.S.
dan Jonker J.A.
Tujuan dari artikel ini adalah untuk
menggambarkan pengembangan kerangka strategi untuk usaha kecil-menengah agar dapat membantu mereka meningkatkan daya saing mereka
Literatur yang relevan diidentifikasi , dipelajari , dan dianalisis untuk
mengidentifikasi komponen kerangka kerja strategis yang akan memberikan kontribusi pada perumusan strategi
Penelitian ini menegaskan hubungan yang signifikan antara daya saing ( diukur dengan kinerja usaha dan keunggulan teknologi - kompetitif ).
Penelitian ini menemukan juga hubungan yang kuat antara strategi usaha , penerapan teknologi , teknologi informasi, dan daya saing.
3. The Effect of Business Strategy and External Environment on Management Control Systems : A Study of Malaysian Hotels . International Journal of Business and Social Science Vol. 2 No. 13
Auzair M.D.S Penelitian ini dilakukan untuk menyelidiki penggunaan Sistem Pengendalian Manajemen di hotel Malaysia.
Sebuah instrumen survei empat halaman rinci dibangun untuk mengumpulkan informasi spesifik tentang sistem pengendalian manajemen ,kinerja , strategi usaha , lingkungan eksternal dan gambaran umum.
Bahwa strategi kepemimpinan biaya secara positif terkait dengan sistem pengendalian manajemen lebih birokratis, sementara strategi diferensiasi dikaitkan dengan sistem pengendalian manajemen menjadi tidak sebirokratis seperti strategi kepemimpinan biaya.
4. Perencanaan Strategi Pengembangan Usaha Kain Tenun Sutra dengan Pendekatan Metode Balanced Score Card (Studi Kasus Di Pabrik Sutra Tiga Putra) Jurnal Sekolah Tinggi Teknologi Garut Vol.10 no 1
Aulia D., Ikhwana A.
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi faktor-faktor
internal dan eksternal perusahaan serta merumuskan dan merencanakan strategi pengembangan usaha kain tenun sutra di pabrik sutra Tiga Putra
Metode Balance Score card untuk membuat perencanaan strategis
Hambatan dalam perspektif proses usaha internal adalah perusahaan masih kesulitan dalam penerapan sistem manajemen mutu dikarenakan tidak adanya struktur organisasi yang jelas, karena masih dilakukan secara kekeluargaan, dan
hambatan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah perusahaan belum dapat memberikan worksop dan training secara berkala dikarenakan biaya yang harus dikeluarkan perusahaan cukup besar.
Dan beberapa faktor eksternal yang berpengaruh terhadap perusahaan adalah munculnya pabrik-pabrik baru yang bergerak dibidang yang sama dengan skala yang lebh besar, dan kesulitan dalam merebut pasar dikarenakan kurangnya promosi
Sumber : Geldere M.V. et al. (2000), Thurik .R. (2000), Lourens A.S. et al. (2013), Auzair M.D.S (2011), Aulia D.H. et al.(2012); diolah
2.9 Research Gap
Menurut penelitian Geldere M.V., Frese M., Thurik .R. (2000) bahwa terdapat hubungan antara kinerja dengan strategi usaha. Lourens A.S. dan Jonker J.A. (2013) juga melengkapi bahwa terdapat hubungan yang kuat antara strategi usaha dengan daya saing. Sehingga strategi usaha yang baik sangat diperlukan oleh perusahaan jika ingin bersaing dengan perusahaan-perusahaan yang berada di pasar yang sama dengan perusahaan. Selain itu strategi usaha yang baik dapat membuat kinerja perusahaan baik juga karena strategi usaha mempengaruhi kinerja perusahaan. Tetapi strategi usaha juga harus diperhatikan penerapannya karena menurut penelitian Auzair M.D.S (2011) Bahwa strategi kepemimpinan biaya membuat sistem manajemen perusahaan lebih birokratis, sementara strategi diferensiasi membuat sistem manajemen menjadi tidak sebirokratis seperti strategi kepemimpinan biaya. Oleh karena itu pemilihan strategi harus disesuaikan dengan tujuan perusahaan, karena kinerja perusahaan dan tujuan perusahaan dipengaruhi oleh strategi usaha.
Dalam penelitian Aulia D.H., Ikhwana A. (2012) juga melengkapi bahwa terdapat dua hal yang harus dianalisis yaitu lingkungan internal dan eksternal untuk membuat strategi usaha. Menurut penelitian bahwa faktor internal memerlukan adanya struktur organisasi yang jelas, dan beberapa faktor eksternal adalah munculnya pesaing baru yang bergerak dibidang yang sama dengan skala yang lebh besar. Jadi diperlukan Analisis terhadap hal-hal berikut untuk merumuskan strategi usaha
2.10 Kerangka Kerja Penelitian
Robert Galavan didalam bukunya berkata bahwa sebuah framework atau sebuah kerangka berpikir ini sangat membantu dalam membuat sebuah awalan untuk membuat sebuah strategi (Robert Galavan, 2004). Tujuan dari penggunaan kerangka pemikiran ini agar bisa mengukur keadaan sekarang dari perusahaan, pencapaian apa yang sudah dicapai, dan apa tujuan kedepan yang ingin dicapai oleh perusahaan semua akan mudah dimengerti dengan framework tersebut.
Pengumpulan data-data framework biasanya didapatkan dari hasil wawancara langsung dengan pemilik oleh peneliti. Sehingga bisa didapatkan data yang akurat
Gambar 2.5
Kerangka Kerja Penelitian Formulasi Strategi Perusahaan Dagang UD.Panca Jaya Surabaya
Sumber : David (2009,2013), Galavan (2004 ), Porter (1980,2008,2013)
External Environment Analysis : (Porter Five Forces)
a) Threat of new entrants b) Threat of substitute product c) Bargaining power of supplier d) Bargaining power of buyer e) Rivalry among existing firms
Internal Organizations
a) Marketing b) Finance c) Production d) Human
Resource
SWOT Analysis
Alternatirve Strategy Formulation
Cost Leadership Differentiation
Focus
Business Strategy Formulation Enviromental
Analysis
Direction Setting UD. Panca Jaya : Vision, Mission, Goals
