BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Tinjauan Pustaka
Kerangka ini menunjuk pada interkoneksi antara informasi dan analisis, manajemen proses, manajemen pelanggan, dan manajemen kinerja dan mengakui bahwa manajemen aset TI dan arus informasi penting bagi keberhasilan perusahaan. Hal ini mengarahkan perhatian pada kapabilitas organisasi utama dan proses yang mungkin memediasi hubungan antara kapabilitas manajemen informasi dan kinerja perusahaan.
Dengan kata lain, kapabilitas manajemen informasi memungkinkan kapabilitas bisnis tingkat tinggi, yang pada gilirannya mempengaruhi kinerja perusahaan (Kohli dan Grover 2008;. Sambamurthy et al 2003). Oleh karena itu, kami mengusulkan sebuah model dua-tahap dengan kapabilitas manajemen informasi sebagai konstruksi fokus dan kapabilitas organisasi (kapabilitas manajemen pelanggan, kapabilitas manajemen proses, dan kapabilitas manajemen kinerja) sebagai mediator antara kapabilitas manajemen informasi dan kinerja perusahaan.
Kapabilitas manajemen informasi mempengaruhi perkembangan tiga kinerja organisasi yang signifikan: kapabilitas manajemen pelanggan, kapabilitas manajemen proses, dan kapabilitas manajemen kinerja. Pada gilirannya, ini adalah anteseden dari kinerja organisasi
Adapun summary yang menyatakan hubungan antara kapabilitas manajemen informasi dengan kinerja perusahaan dapat dilihat sebagai berikut.
Kapabilitas manajemen informasi terbagi atas 3 dimensi:
1. Dimensi kemampuan untuk memberikan data dan informasi kepada pengguna dengan basis kehandalan, keamanan, kerahasiaan dan tepat waktu.
Kapabilitas manajemen pelanggan: Informasi akurat dan tepat waktu memungkinkan perusahaan untuk mengelola proses bisnis dan menghadapi pelanggan kritis mereka. (Karimi et al 2001; Marchand dkk 2002; Mithas, Almirall, dan Krishnan 2006; Mithas et al. 2005). Kapabilitas manajemen proses: Penggunaan informasi yang tepat memungkinkan perusahaan untuk mencapai fleksibilitas dan biaya yang efisien melalui desain dan proses manajemen bisnis seperti desain produk dan proses pengiriman, pertumbuhan proses pendukung seperti keuangan dan akuntansi dan manajemen sumber daya manusia. (Davenport 1993). Kapabilitas manajemen kinerja: Ketersediaan informasi yang akurat, tepat waktu, handal, aman dan rahasia memfasilitasi akuntabilitas dan intervensi manajer senior tanpa risiko memalukan. (Marchand dkk. 2002).
2. Dimensi Kemampuan untuk memberikan konektivitas jangkauan akses universal yang memadai. Kapabilitas manajemen pelanggan: Informasi manajemen yang baik memungkinkan perusahaan untuk menangkap informasi tentang pelanggan dan menyebarkan informasi kepada pelanggan melalui Internet, komunitas dunia maya, dan personalisasi saluran informasi. (Mithas et al 2005 dan 2006; Nambisan 2002). Kapabilitas manajemen proses: Konektivitas jangkauan akses universal
yang memadai memungkinkan perusahaan untuk menghasilkan desain dan proses yang lebih baik di organisasi. (Apte dan Mason 1995; Mithas dan Whitaker 2007). Kapabilitas manajemen kinerja: Konektivitas jangkauan akses universal yang memadai memungkinkan transparansi untuk mengarahkan keputusan organisasi dan intervensi berdasarkan tolok ukur kebijaksanaan perusahaan dan kinerja standar, sebagai perbandingan keputusan dan intervensi yang didasarkan informasi lokal. (Marchand dkk. 2002).
3. Dimensi Kemampuan untuk menyesuaikan infrastruktur sesuai arah dan kebutuhan bisnis. Kapabilitas manajemen pelanggan: Penggabungan infrastruktur TI memungkinkan perusahaan untuk merespon perubahan kebutuhan pelanggan dan target pelanggan yang menggunakan teknologi baru, desain produk dan jasa baru bagi pelanggan dengan melibatkan mereka dalam proses pembuatan produk baru. (Mithas et al 2005 dan 2006; Nambisan 2002; Peppers dan Rogers 2004; Peppers et al 1999). Kapabilitas manajemen proses: Penggabungan infrastruktur TI memungkinkan perusahaan untuk mengelola portofolio organisasi, termasuk proses konfigurasi ulang untuk melanjutkan efektivitas, merancang dan menerapkan proses yang strategis dalam menanggapi kondisi perubahan bisnis. (Kalakota dan Robinson 2003; Robinson et al 2000). Kapabilitas manajemen kinerja: Penggabungan infrastruktur TI diperbolehkan untuk memindahkan kapabilitas manajemen kinerja dari "kedekatan geografis" berbasis heuristik menuju "kedekatan Budaya". (Marchand dkk. 2002).
2.2. Hipotesis Penelitian
Berdasarkan uraian diatas maka hipotesis yang diajukan adalah:
H1: Tingginya tingkat kapabilitas manajemen informasi meningkatkan kapabilitas manajemen pelanggan.
Kapabilitas manajemen pelanggan mendefinisikan kemampuan perusahaan untuk menentukan persyaratan, harapan, dan preferensi pelanggan dan pasar yang signifikan dalam lingkungan bisnis kontemporer ditandai dengan hypercompetition. Hal ini mencerminkan kualitas hubungan dengan pelanggan dalam hal seberapa baik perusahaan diposisikan untuk memperoleh, memuaskan, dan mempertahankan pelanggan. Kapabilitas manajemen pelanggan memungkinkan perusahaan untuk memanfaatkan suara pelanggan untuk memperoleh informasi pasar dan mendeteksi kesempatan untuk memperkenalkan produk baru, menarik pelanggan baru, mempertahankan pelanggan yang sudah ada, dan target pasar baru. Perusahaan harus peka terhadap peran pelanggan yang berbeda ', dan mereka harus mampu memanfaatkan kontribusi pelanggan untuk memberikan produk dan layanan yang lebih baik. Kapabilitas manajemen informasi adalah penting bila ditinjau dari kapabilitas manajemen pelanggan perusahaan. Ives dan Learmonth (1984) menjelaskan bagaimana perusahaan bisa mendapatkan keuntungan dan dukungan dari arus informasi TI berbagai tahap proses pembelian pelanggan mereka. Berdasarkan Karimi et al. (2001) perusahaan dengan kemampuan perencanaan dan pengintegrasian sumber daya TI yang lebih baik dapat memberikan informasi yang tepat waktu, akurat, dan dapat diandalkan untuk stakeholder dalam meningkatkan layanan dan hubungan pelanggan. Kapabilitas manajemen informasi yang lebih baik memungkinkan perusahaan
untuk menangkap informasi tentang pelanggan dan menyebarluaskannya kepada pelanggan melalui komunitas Internet, virtual, dan saluran informasi pribadi (Nambisan 2002). Penelitian empiris terbaru menunjukkan bahwa berbagi informasi dan pengetahuan antara TI dan unit-unit layanan pelanggan secara signifikan mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk meningkatkan pengetahuan pelanggan dan proses bisnis yang terkait (Jayachandran et al 2005;. Mithas et al 2005;. Ray et al 2005.). Oleh karena itu, kami berharap kemampuan manajemen informasi perusahaan meningkatkan kemampuan manajemen pelanggan
Hal lain yang berkaitan dengan manajemen pelanggan adalah Customer Relationship Management (CRM) capability. Customer Relationship Management (CRM) adalah sebuah filsafat manajerial yang bertujuan untuk membangun hubungan pelanggan jangka panjang. CRM dapat didefinisikan sebagai "strategi pengembangan dan pemeliharaan hubungan pelanggan jangka panjang yang signifikan "(Buttle, 2000).
.
Hasil wawancara di lapangan dan survei terhadap senior eksekutif menunjukkan bahwa kemampuan CRM yang unggul dapat menciptakan keunggulan posisional dan perbaikan kinerja berikutnya. Selanjutnya, terlihat bahwa untuk mencapai sukses, program CRM harus fokus pada potensi yang akan muncul atau tidak diartikulasikan pada kebutuhan pelanggan yang mendukung orientasi pasar proaktif
Perubahan harapan pelanggan dapat diidentifikasi di seluruh dunia. Strategi hubungan pelanggan management (CRM) telah menjadi semakin penting di seluruh dunia untuk harapan perubahan dari pelanggan serta sifat pasar.
Metodologi Penelitian Manajemen Pemasaran pada tahun 2001.
Pelaksanaan strategi CRM dianggap memperoleh manfaat seperti yang diinginkan oleh pelanggan mereka, seperti loyalitas yang lebih besar dan keuntungan yang dihasilkan. Fokus Strategi CRM adalah akuisisi, retensi dan profitabilitas pelanggan secara keseluruhan dari kelompok spesifik pelanggan. • Akuisisi pelanggan: mengacu pada kebutuhan organisasi untuk mencari pelanggan baru untuk produk baru. Ini berarti mereka diwajibkan untuk mengembangkan strategi untuk menarik pelanggan potensial untuk membeli produk. Biaya menarik pelanggan baru diperkirakan lima kali biaya menjaga pelanggan yang ada saat ini(Kotler, 1997).
• Retensi pelanggan: organisasi juga harus berfokus pada pelanggan yang ada dalam rangka untuk memastikan bahwa mereka terus membeli dan terus mendukung produk. Organisasi dapat meningkatkan profitabilitas sebesar 20% dan 125% jika mereka meningkatkan tingkat retensi pelanggan mereka dengan 5 persen (Peck, Payne, Christopher & Clark, 2004).
• Profitabilitas: profitabilitas pelanggan mencerminkan kinerja keuangan pelanggan untuk semua biaya yang terkait dengan transaksi (Gordon, 1998). Profitabilitas dalam kasus CRM ditentukan dalam nilai seumur hidup pelanggan, mengambil account pendapatan dan biaya yang berhubungan dengan setiap pelanggan dan transaksi dari waktu ke waktu (Gordon, 1998).
Langkah-langkah dalam pelaksanaan keberhasikan pelaksanaan strategi CRM memerlukan tindakan spesifik pada organisasi. Para implementasi strategi CRM seperti yang diusulkan oleh Peppers, Rogers & Dorf (1999) terdiri dari
empat langkah, yaitu identifikasi pelanggan, diferensiasi pelayanan, interaksi dengan pelanggan dan diferensiasi antara pelanggan
Langkah 1: Identifikasi pelanggan
.
Identifikasi pelanggan memungkinkan organisasi untuk memilih para pelanggan bahwa mereka dianggap sebagai pelanggan yang signifikan dan strategis yang dipercaya dapat memberikan kontribusi bagi keberhasilan organisasi. Pelanggan ini memiliki kebutuhan yang unik dan mereka memiliki kontribusi pengembangan produk untuk memenuhi kebutuhan. Mengidentifikasi pelanggan harus dilakukan sehingga memperoleh sedetail mungkin. Ini melibatkan pengumpulan data sebanyak mungkin untuk mendapatkan informasi yang jelas mengenai profil mereka. Ini mungkin membutuhkan pengembangan database atau pemeliharaan database untuk memastikan bahwa data tetap terjaga sebaik mungkin. Setelah informasi diperoleh maka memungkinkan organisasi untuk menentukan para pelanggan yang telah berhubungan dalam waktu lama dengan organisasi dan yang baru mulai menggunakan produk dan jasa organisasi. Maka, mengidentifikasi klien baru dan yang sudah ada dapat membantu meningkatkan hubungan dengan pelanggan.
Langkah 2: diferensiasi layanan
Diferensiasi pelayanan menyiratkan bahwa pelanggan yang berbeda menerima tingkat pelayanan produk dari organisasi yang berbeda, tergantung pada nilai organisasi dan kebutuhan khusus mereka. Hal ini memerlukan organisasi untuk mengidentifikasi bagian atas (atau paling signifikan) layanan pelanggan. Maka, membedakan layanan yang akan ditawarkan kepada klien baru akan meningkatkan hubungan dengan pelanggan.
Langkah 3: Interaksi dengan pelanggan
Langkah ini mengacu pada pentingnya berinteraksi dengan pelanggan dalam upaya membangun hubungan melalui berbagai alat komunikasi dan teknologi. Hal ini diperlukan karena hubungan hanya dapat dikembangkan dan dipertahankan jika ada komunikasi dengan pelanggan tentang kebutuhan mereka, persepsi dan keinginan. Ini melibatkan pengembangan metode komunikasi proaktif dengan pelanggan mengenai produk organisasi dan mencoba untuk memulai dialog dengan pelanggan. Interaksi dengan organisasi akan meningkatkan harapan pelanggan tentang pelayanan yang diterima serta kualitas hubungan. Tingkat pelayanan pelanggan akan meningkat jika ada interaksi aktif dengan klien.
Langkah 4: Customisation (pesanan) produk, layanan dan komunikasi. Customisation dilakukan oleh organisasi untuk memastikan bahwa kebutuhan pelanggan terpenuhi. Ini mensyaratkan bahwa organisasi menyesuaikan produk, layanan atau komunikasi misalnya dalam cara memberikan suatu kesan yang unik untuk setiap pelanggan. Komunikasi dapat disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan spesifik profil pelanggan dan sebaiknya organisasi juga menggunakan personalisasi sebagai bagian dari proses ini. Produk dapat disesuaikan dengan keinginan tertentu pelanggan yang memiliki organisasi. Dalam kasus keuangan jasa, mengacu pada paket produk yang ditawarkan kepada pelanggan. Tujuan dari kustomisasi adalah untuk meningkatkan kepuasan pelanggan, dan loyalitas yang ditunjukkan oleh pelanggan.
Tingkat pelayanan pelanggan akan meningkat jika pelayanan yang ditawarkan sesuai dengan kebutuhan masing-masing.
H2: Tingginya tingkat kapabilitas manajemen informasi meningkatkan kapabilitas manajemen proses.
Kapabilitas manajemen proses adalah kemampuan perusahaan untuk mencapai fleksibilitas, kecepatan, dan ekonomisasi biaya melalui desain dan manajemen dari tiga jenis proses utama: (1) desain produk dan proses pengiriman, termasuk pengembangan produk baru dan manufaktur; (2) nonproduct dan nonservice pertumbuhan bisnis proses, termasuk inovasi, penelitian dan pengembangan, manajemen rantai suplai, kemitraan pemasok, outsourcing, merger dan akuisisi, ekspansi global, dan manajemen proyek, dan proses dukungan (3), pengelolaan sumber daya manusia seperti keuangan dan akuntansi, fasilitas manajemen. Proses manajemen adalah kemampuan kunci untuk bersaing dalam lingkungan bisnis kontemporer dan sumber keunggulan kompetitif (Kettinger dan Grover 1995). Selanjutnya, kemampuan untuk mengelola proses portofolio organisasi termasuk proses konfigurasi ulang untuk efektivitas lanjutan, merancang dan menggunakan kontrol metrik yang tepat, dan menerapkan proses sebagai pilihan strategis, muncul sebagai sebuah keharusan dalam organisasi (Kalakota dan Robinson 2003). Kapabilitas manajemen proses memungkinkan signifikan kapabilitas manajemen proses (Davenport 1993, 2000). Manajemen informasi yang efektif dapat meminimalkan variabilitas proses dengan menyediakan cetak biru umum bahwa semua pekerja melakukan pekerjaan mereka, yang pada gilirannya meningkatkan kinerja organisasi. (Frei dkk. 1999; Fisher dkk. 2000) mencatat bahwa akurasi data sangat penting untuk memastikan peramalan yang efisien dan proses rantai desain manajemen. Kami berpendapat bahwa informasi kemampuan manajemen menyediakan jangkauan dan konektivitas untuk merancang dan
mengelola proses yang menghubungkan perusahaan dengan pelanggan, pemasok, dan mitra bisnis lainnya yang signifikan.
Selanjutnya, tingkat kemampuan manajemen informasi yang tinggi memungkinkan perusahaan untuk merancang analisis metrik yang memberikan visibilitas untuk kinerja real-time dari berbagai proses, integrasi antara proses, dan peringatan sebelum penurunan kinerja dalam proses (Kalakota dan Robinson 2003). Akhirnya, kapabilitas manajemen informasi yang lebih tinggi memungkinkan desain ulang lebih cepat dan lebih responsif dan rekonfigurasi proses dalam menanggapi perubahan kondisi bisnis.
Hari ini setiap organisasi harus menyadari apa yang terjadi di dunia sekitarnya dan mengenali driver yang akan mempengaruhi kelangsungan hidup dan kinerja bisnis masa depan. Jika itu adalah perhatian, maka akan terjadi kesadaran sosial, teknologi, ekonomi, perubahan lingkungan dan politik di lanskap bisnis dan juga dapat melihat ancaman dan peluang. Kemampuan yang dibutuhkan organisasi dimasukkan ke dalam berbagai jenis, mulai dari yang tampak secara fisik maupun yang sangat intelektual agar organisasi fokus untuk mencapai tujuan strategis. Program dan Proyek adalah kendaraan khas yang menyetel kembali kemampuan sesuai dengan tujuan awal organisasi. Dalam keselarasan ini perubahan apa pun yang sedang terjadi tidak dapat dilacak untuk pencapaian tujuan strategis dan kemudian berpengaruh pada kinerja bisnis yang akan memburuk. Proses sebagai inti (core) dalam setiap analisis dan desain membantu menemukan cara optimal untuk mengatur pemikiran dan dokumentasi dari aspek yang sedang dipelajari. Baru-baru ini, pendekatan proses-sentris telah terbukti menjadi penyelenggara terbaik dari pengetahuan yang diperlukan untuk
menjelaskan bagaimana kemampuan harus berubah. Dari semua ini berarti, proses adalah satu-satunya pilihan dalam menghubungkan kemampuan tujuan strategis dan para stakeholder.
Proses hanya dapat diukur dalam hal hasil bisnis dan fasilitas. Teknologi secara tidak langsung terkait dengan para stakeholder yang peduli tentang apa yang kita lakukan dan apa yang kita hasilkan. Proses dalam hal itu adalah unik. Selain itu, proses dapat diukur secara langsung dan hasilnya dapat menjadi bagian penting dari sistem pengukuran scorecard yang seimbang untuk organisasi atau dapat memberikan kontribusi dan indikator kinerja bisnis masa depan terkemuka.
Akibatnya, proses membuat penyelenggara lebih sempurna dalam kebutuhan bisnis. Hal ini menunjukkan transformasi input menjadi output, dan mendefinisikan pemicu dimana proses harus merespon kriteria yang diperluka n. Ini menunjukkan kepedulian dan peran stakeholder.
Hal yang berkaitan dengan manajemen proses adalah Standard Model-Based integrated Company (Enterprise SPICE). Model dan standar diintegrasikan dan diharmonisasikan ke dalam suatu model peningkatan perusahaan tunggal yang dikenal sebagai Standard Model-Based integrated Company (Enterprise SPICE).
Teknologi Informasi - Proses Penilaian (SPICE) adalah persyaratan pengaturan standar internasional untuk metode penilaian dan untuk model yang digunakan untuk menilai kemampuan proses dan meningkatkan kinerja sesuai dengan persyaratan Model SPICE memberikan praktek terbaik dan jalan untuk perbaikan secara terus menerus. Kelompok Pengguna SPICE mendukung inisiatif untuk mendirikan Perusahaan Terpadu Berbasis Model Standar (Enterprise
SPICE) untuk disesuaikan dengan ISO / IEC 15504 (SPICE). Beberapa keterangan tentang penggunaan SPICE Enterprise:
-Model Bersatu Tunggal: tidak perlu menggunakan standar yang terpisah / model -Pilih dan Pilih: pilih area yang relevan dengan bisnis
-Resmi dan Kuat: berasal dari standar yang diakui secara luas, dengan pemetaan sumber-sumber
- Komprehensif: luas, memperluas, berbagai disiplin ilmu
- Disinergikan: masing-masing sumber memberikan kontribusi perspektif penting -Mengurangi Biaya: untuk pelatihan, penilaian perbaikan,, peringkat simultan / sertifikasi vs Salah satu model
- Peningkatan Efektivitas: bimbingan terintegrasi di sebuah perusahaan besar atau kecil khas di sektor apapun
-Sertifikasi: jasa sertifikasi dari lembaga terakreditasi.
Sebuah "budaya bisnis proses" adalah budaya lintas-fungsional, berorientasi pelanggan bersama dengan proses dan berpikir sistem. Hal ini dapat diperluas dengan definisi dari Davenport (1991) orientasi proses yang terdiri dari elemen struktur, fokus, kepemilikan pengukuran, dan pelanggan. Davenport juga menekankan komitmen untuk proses perbaikan yang secara langsung manfaat pelanggan dan sistem informasi bisnis proses yang berorientasi sebagai komponen utama dari budaya ini.
Sebuah budaya "teaming" dan pemberdayaan yang jelas dalam semua literatur sebagai komponen penting dari orientasi proses bisnis. Budaya bekerja sama terdiri dari individu diberdayakan berfokus pada nilai pelanggan dan perbaikan terus-menerus dari kedua hasil dan proses. Porter juga membahas mekanisme
mengintegrasikan seperti bekerja sama, sistem penghargaan dan informasi (Porter 1981).
H3: Tingginya tingkat kapabilitas manajemen informasi meningkatkan kapabilitas manajemen kinerja.
Kapabilitas manajemen kinerja menggambarkan kemampuan perusahaan untuk merancang dan mengelola pengukuran kinerja yang efektif dan sistem analisis, termasuk pemilihan metrik yang tepat, mengumpulkan data dari sumber yang layak kinerja, analisis data untuk mendukung pengambilan keputusan manajerial, komunikasi kinerja untuk stakeholder yang tepat, dan keselarasan dari sistem manajemen kinerja dengan kebutuhan dan arah bisnis saat ini dan masa depan (Kaplan dan Norton 1992).
Lingkungan bisnis kontemporer telah ditandai dengan "rasa dan merespon" kemampuan, yaitu perusahaan berhasil melalui real-time sinkronisasi keputusan strategis, taktis, dan operasional kunci dengan tantangan dan kesempatan yang tersedia dalam lingkungan bisnis (D'Aveni 1994) . Sebagai contoh, sistem manajemen kinerja yang efektif dapat memungkinkan perusahaan untuk mendeteksi tingkat kerusakan pesanan pelanggan, memahami akar penyebab masalah, dan bereksperimen dengan solusi alternatif. Sebuah kemampuan kinerja manajemen yang baik memungkinkan perusahaan untuk melakukan "eksperimen strategis," di mana mereka dapat mengevaluasi konsekuensi dari pengenalan produk alternatif, konfigurasi saluran, dan / atau pemasok keputusan bermitra. Kapabilitas kinerja manajemen memungkinkan signifikansi dari kemampuan kinerja manajemen perusahaan. Data operasional Elektronik dan real-time (misalnya, pelanggan terkait, keuangan, pemasok terkait)
dari berbagai sumber (misalnya, point-of-penjualan register, internet, intranet, pabrik, pihak ketiga dan sumber-sumber eksternal lain) memungkinkan analisis real-time dan dukungan keputusan untuk memberikan wawasan untuk operasional, keputusan-keputusan taktis dan strategis. Lederer dan Mendelow (1987) menyoroti pentingnya arus informasi enabled IT dalam sinkronisasi tujuan manajemen tingkat atas, menengah, dan karyawan lainnya dengan tujuan perusahaan 'berkembang dan kondisi pasar. Melalui arus informasi, perusahaan dapat "mengukur kegiatan mereka lebih tepat dan membantu memotivasi manajer untuk menerapkan strategi sukses" (Porter dan Millar 1985, hlm 159-160). Sebelum penelitian menggunakan eksemplar kasus dan besar sampel studi empiris lebih jauh telah menekankan pentingnya mengelola informasi real-time pelanggan dan pemasok untuk memantau kemajuan tujuan jangka menengah dan metrik untuk koreksi tepat waktu. Oleh karena itu, kita berhipotesis bahwa informasi yang berkembang dengan baik memfasilitasi kemampuan manajemen kinerja yang unggul.
Menilai kapabilitas manajemen kinerja organisasi - Manajemen Kinerja Maturity Model. Sebuah model adalah representasi yang disederhanakan dari dunia. Menurut dengan The American Heritage Dictionary (2001), model dapat memiliki beberapa significations, salah satu yang paling sering digunakan menjadi "skema deskripsi sistem, teori, atau fenomena, bahwa rekening perusahaan diketahui atau disimpulkan dapat digunakan untuk studi lebih lanjut. Sejalan dengan definisi ini, sebuah model kedewasaan merupakan proses yang menggambarkan pengembangan sebuah entitas dari waktu ke waktu dan memiliki karakteristik sebagai berikut:
•Proses pengembangan digambarkan dengan menggunakan tingkat yang terbatas •Setiap tingkat ditandai dengan persyaratan tertentu, yang harus dicapai dalam rangka untuk lulus ke tingkat berikutnya
•Tingkat yang berurutan memerintahkan, dari tingkat awal sampai tingkat akhir, dan
•Proses pembangunan memerlukan kemajuan dari satu tingkat ke tingkat yang berikutnya, tidak ada tingkat yang ditinggalkan.
Salah satu contoh paling populer adalah Piramida Maslow. Maslow (1943) menyarankan bahwa ada hirarki kebutuhan manusia mulai dari kebutuhan fisiologis sampai dengan kebutuhan aktualisasi diri, dan bahwa selama kemajuan melalui hirarki, idealnya semua tingkat harus dicapai oleh individu. Namun, pola diadaptasi serupa dan dapat diterapkan untuk menilai tahap pembangunan dari hampir setiap entitas, tidak peduli dari sifat atau bentuk.
Model yang diusulkan di bawah ini adalah Model Kematangan Manajemen Kinerja dan merupakan hasil dari sebuah proyek penelitian akademik menggunakan tiga sumber data:
a. Kajian literatur khusus dalam pengukuran manajemen kinerja, b. Tinjauan model jatuh tempo yang sangat diakui, dan
c. Wawasan dari para praktisi manajemen kinerja.
Adapun manfaat dari Kapabilitas Manajemen Kinerja antara lain:
1. Membantu pelanggan mencapai tujuan strategis mereka dengan menyeimbangkan persyaratan kebutuhan operasional atau bisnis saat ini dengan penggunaan berkelanjutan kemampuan saat ini dan pengembangan kemampuan masa depan.
2. Melakukan analisis kinerja objektif untuk menginformasikan kemampuan menyeimbangkan prioritas yang bersaing dan menerapkan keseluruhan kemampuan organisasi untuk mencapai tujuan operasional strategis dan saat ini.
3. Menciptakan kemampuan bagi perusahaan untuk mengelola kekurangan dan risiko dengan kemampuan.
4. Mendukung pengambilan keputusan yang berfokus pada fungsi-fungsi kegiatan organisasi.
5. Mengembangkan ukuran kinerja dan Indikator Kinerja Utama- key performance indicators (KPI)
Kinerja Perusahaan (Firm performance)
Kinerja adalah kemampuan kerja yang ditunjukkan dengan hasil kerja. Hawkins (The Oxford Paperback Dictionary, 1979) mengemukakan pengertian kinerja sebagai berikut: “Performance is: (1) the process or manner of performing, (2) a notable action or achievement, (3) the performing of a play or other entertainment”.
Kinerja perusahaan merupakan sesuatu yang dihasilkan oleh suatu perusahaan dalam periode tertentu dengan mengacu pada standar yang ditetapkan. Kinerja perusahaan hendaknya merupakan hasil yang dapat diukur dan menggambarkan kondisi empirik suatu perusahaan dari berbagai ukuran yang disepakati. Untuk mengetahui kinerja yang dicapai maka dilakukan penilaian kinerja. Kata penilaian sering diartikan dengan kata assessment. Sedangkan kinerja perusahaan merupakan sesuatu yang dihasilkan oleh suatu perusahaan
dalam periode tertentu dengan mengacu pada standar yang ditetapkan. Dengan demikian penilaian kinerja perusahaan (Companies performance assessment) mengandung makna suatu proses atau sistem penilaian mengenai pelaksanaan kemampuan kerja suatu perusahaan (organisasi) berdasarkan standar tertentu (Kaplan dan Norton, 1996; Lingle dan Schiemann, 1996; Brandon & Drtina, 1997).
Tujuan penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personel mencapai sasaran organisasi dan mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi. Standar perilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana formal yang dituangkan dalam rencana strategik, program dan anggaran organisasi. Penilaian kinerja juga digunakan untuk menekan perilaku yang tidak semestinya dan untuk merangsang dan menegakan perilaku yang semestinya diinginkan, melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta penghargaan, baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik.
Pernyataan diatas mengandung makna bahwa penilaian kinerja sangat penting, kemungkinan memiliki salah pengertian, dan merupakan tugas yang paling sulit dalam akuntansi manajemen. Sistem penilaian kinerja yang efektif sebaiknya mengandung indikator kinerja, yaitu: (1) memperhatikan setiap aktivitas organisasi dan menekankan pada perspektif pelanggan, (2) menilai setiap aktivitas dengan menggunakan alat ukur kinerja yang mengesahkan pelanggan, (3) memperhatikan semua aspek aktivitas kinerja secara komprehensif yang mempengaruhi pelanggan, dan (4) menyediakan informasi berupa umpan balik untuk membantu anggota organisasi mengenali permasalahan dan peluang untuk
melakukan perbaikan. Lebih jauh Atkinson, Banker, Kaplan dan Young (1995) mengatakan bahwa the role of performance assessment in helping organization members to manage the value chain.
Merujuk pada konsep tersebut, maka penilaian kinerja mengandung tugas-tugas untuk mengukur berbagai aktivitas tingkat organisasi sehingga menghasilkan informasi umpan balik untuk melakukan perbaikan organisasi. Perbaikan organisasi mengandung makna perbaikan manajemen organisasi yang meliputi: (a) perbaikan perencanaan, (b) perbaikan proses, dan (c) perbaikan evaluasi. Hasil evaluasi selanjutnya merupakan informasi untuk perbaikan “perencanaan-proses-evaluasi” selanjutnya. Proses “perencanaanproses- evaluasi” harus dilakukan secara terus-menerus (continuous process improvement) agar faktor strategik (keunggulan bersaing) dapat tercapai.
1.Definisi pengukuran kinerja
Dalam menjawab pertanyaan, "apa yang dumaksud dengan pengukuran kinerja? 'Itu berguna untuk memulai definisi yang telah digunakan dalam literatur. "Pengukuran Kinerja adalah topik yang sering dibahas namun jarang didefinisikan ". Dilanjutkan dengan definisi pengukuran kinerja, ukuran kinerja dan pengukuran sistem kinerja. Pengukuran kinerja dapat didefinisikan sebagai proses mengukur efisiensi dan efektivitas tindakan. Suatu ukuran kinerja dapat didefinisikan sebagai metrik yang digunakan untuk mengukur efisiensi dan / atau efektivitas tindakan. Sebuah sistem pengukuran kinerja dapat didefinisikan sebagai himpunan metrik yang digunakan untuk mengukur baik efisiensi dan efektivitas tindakan. 2. Desain proses pengukuran kinerja
Sejak artikel awal Kaplan dan Norton dalam Harvard Business Review, aplikasi dari balanced scorecard telah dikembangkan dan disempurnakan melalui praktek konsultasi. Proses awal menggunakan wawancara konsultan baik dan eksekutif lokakarya yang terkait dalam pengembangan tujuan dan langkah-langkah bisnis. Proses ini telah dikembangkan oleh pengenalan alat untuk menangkap pelanggan perspektif. Kaplan (1992) menggambarkan bagaimana pandangan pelanggan eksternal diperkenalkan ke proses pengembangan scorecard dalam kasus Rockwater. Berikut wawancara pelanggan, dicatat dan dianalisis. Teknik ini mengembangkan perspektif pelanggan baru untuk Rockwater dan memungkinkan segmen pasar untuk mengembangkan strategi, tindakan dan langkah-langkah yang menyokong perkembangan yang diinginkan. Singkatnya, ini adalah kebutuhan yang utama dan konsultan memimpin 'proses utama, sebagai konsultan yang digunakan untuk memperoleh kebutuhan bisnis baik melalui wawancara eksekutif atau untuk menangkap kebutuhan pelanggan melalui wawancara.
Semakin baik kapabilitas Manajemen Pelanggan, Kapabilitas Manajemen Proses, Kapabilitas Manajemen Kinerja akan meningkatkan Kinerja Perusahaan.
Kerangka penelitian tersebut menjelaskan bahwa diadakan penelitian untuk mengetahui pengaruh kapabilitas manajemen pelanggan sebagai variabel X1
terhadap kinerja perusahaan sebagai variabel Y, pengaruh kapabilitas manajemen proses sebagai variabel X2 terhadap kinerja perusahaan sebagai variabel Y, dan
pengaruh kapabilitas manajemen kinerja sebagai variabel X3 terhadap kinerja
perusahaan sebagai variabel Y. Kapabilitas manajemen pelanggan X1 Kapabilitas manajemen proses X2 Kapabilitas manajemen kinerja X3 Kinerja Perusahaan Y
