i
25
Pedoman Lengkap
Profesional
SDM
Indonesia
Brian Aprinto, SPHR
Fonny Arisandy Jacob
Penulis : Brian Aprinto, SPHR & Fonny Arisandy Jacob Penyunting : Ramelan & Retnowati
Tata Letak : S. Nilamirasari Abdinegari Sampul Muka : Yohanes Duta Kurnia Utama
SDM No. 51 Cetakan I – 2013 Cetakan II – 2013 Revisi – 2015 ISBN 979-442-389-0 viii, 734 hlm.; 24 cm.
Diterbitkan oleh Penerbit PPM
Jalan Menteng Raya No. 9 -19 Jakarta Pusat 10340. Email: red_buku@ppm-manajemen.ac.id (redaksi), penerbit@ppm-manajemen.ac.id (pemasaran).
Hak cipta dilindungi undang undang. Dilarang memperbanyak atau memindahkan sebagian atau seluruh isi buku ini ke dalam bentuk apa pun, baik secara elektronik, maupun mekanik, termasuk memfotokopi, merekam, atau dengan sistem penyimpanan lainnya, tanpa izin tertulis dari penulis.
Pedoman Lengkap
Profesional
SDM
iii
Pendahuluan:
Peran Profesional SDM
dalam Bisnis
Seorang senior yang penulis hormati suatu ketika bercerita kepada penulis tentang tugas-tugasnya di kantor bagaimana beliau melakukan proses rekrutmen karyawan baru, menangani karyawan bermasalah dan melaksanakan tugas direktur untuk menurunkan jabatan beberapa area manajer. Penulis menanyakan mengapa beliau harus melakukan tugas-tugas tersebut karena setahu penulis jabatan beliau adalah senior training manager pada suatu perusahaan asing.
Sang senior tersebut mengatakan bahwa sang manajer SDM tidak memahami bagaimana melakukan tugas-tugas SDM. Berbagai arahan direktur yang berkenaan dengan bidang SDM tidak dapat ditindaklanjutinya karena manajer SDM tidak paham bagaimana melaksanakannya. Awalnya sang manajer SDM banyak bertanya pada senior penulis dan meminta bantuannya dalam melakukan tugas-tugas tersebut, hingga akhirnya para direktur lebih mempercayakan tugas-tugas tersebut kepada senior penulis.
Potret manajer SDM demikian dapat ditemui pada berbagai perusahaan. Mereka menganggap tugasnya hanya bersifat administratif, membuat iklan lowongan, negosiasi gaji, membuat surat pengangkatan karyawan, membuat database karyawan, mencatat absensi, membayar gaji, memberikan sanksi hukuman dan membuat surat PHK. Yang mengherankan, manajer SDM yang demikian umumnya dianggap sukses karena berhasil menciptakan Departemen SDM yang ditakuti. Departemen tersebut berhasil menciptakan karyawan yang takut datang terlambat, membolos, meminta cuti hingga takut menanyakan hak-hak dan pesangonnya ketika terjadi PHK.
Praktik manajemen SDM yang tidak efektif menyebabkan timbulnya citra departemen SDM yang birokratis dan otoriter. Tidak efektif melaksanakan
iv
Pedoman Lengkap Profesional SDM Indonesiafungsi sesungguhnya maupun menciptakan organisasi yang mampu mencapai tujuannya. Salah satu penyebabnya yaitu kurangnya pengetahuan manajer SDM tentang bidang SDM itu sendiri. Secara praktis, wujud pekerjaan SDM dapat saja hanya berupa pekerjaan administrasi. Namun dengan bekal pengetahuan yang lebih mendalam akan memberikan hasil yang lebih berkualitas.
Sebagai contoh pekerjaan pembayaran gaji. Apabila Manajer SDM melaksanakan tugas tersebut tanpa pengetahuan yang memadai, karyawan tetap akan menerima gajinya. Bahkan Manajer tersebut bisa menegosiasikan gaji seorang pelamar jabatan manajer lebih kecil dari seorang staf senior. Namun seorang manajer yang berpengetahuan memahami pentingnya membuat struktur gaji sebagai dasar kebijakan pengupahan. Sehingga perusahaan memperlakukan karyawan dengan adil sesuai kapasitas, kontribusi dan tanggung jawab jabatannya guna mendorong kontribusi karyawan kepada perusahaan secara jangka panjang.
Selain hal di atas, pandangan minor terhadap departemen SDM juga disebabkan kurangnya pengetahuan profesional SDM terhadap bisnis perusahaan dan bidang-bidang lain. Untuk dapat dipahami kita perlu terlebih dahulu memahami. Demikian pula jika profesional SDM tidak memahami bidang-bidang lainnya maka akan sulit memberikan bagi manfaat kepada bidang lain dan bisnis perusahaan secara keseluruhan. Akibatnya ketika perusahaan berkutat dengan isu-isu produk, pemasaran, keuangan atau produksi maka departemen SDM tidak dapat memberikan kontribusi memecahkan permasalahan perusahaan.
Ketika manajer SDM dianggap tidak mampu membantu mengatasi kendala bisnis perusahaan akhirnya pimpinan perusahaan berpandangan bahwa departemen SDM akan lebih bermanfaat bila diduduki orang bidang lain yang lebih memahami bisnis. Solusi cepat inilah yang menjadi permasalahan di kemudian hari. Manajer SDM yang berasal dari bidang lain tanpa pelatihan yang memadai umumnya memahami operasional bisnis perusahaan namun kurang memahami mendalam tentang SDM sehingga hanya melaksanakan peran operasional dan administratif yang dilaksanakan secara rutin oleh bawahannya.
Akibat peran SDM yang terbatas pada operasional dan administrasi maka rekrutmen dilakukan dengan metode rekrutmen yang rutin dan standar tidak didasarkan atas kebutuhan spesifik, penilaian kinerja sebatas paperwork, tidak
ada inisiatif strategi pengupahan jangka pendek, insentif jangka panjang, program pelatihan tidak diarahkan untuk pengembangan kebutuhan kompetensi dan pencapaian target kinerja. Meski demikian terdapat pula segelintir orang-orang
Pendahuluan
v
yang berasal di luar disiplin SDM yang akhirnya berhasil memajukan perusahaan melalui penciptaan kebijakan SDM perusahaan yang efektif melalui rekrutmen personel yang berkualifikasi tinggi, perumusan kompetensi yang dibutuhkan perusahaan, pelatihan yang tepat guna, sistem manajemen kinerja yang adil dan target kinerja yang menantang dan mengembangkan inisiatif bagi penciptaan organisasi yang efektif.
Sementara kebanyakan manajer SDM masih berkutat dengan peran administratif, perkembangan era pengetahuan dan teknologi informasi mendorong gelombang evolusi peran SDM pada organisasi. Aktivitas SDM yang pada seabad sebelumnya masih didominasi aktivitas rekrutmen dan pengupahan, saat ini dituntut untuk membangun kapabilitas organisasi meliputi strategi, struktur organisasi, sistem, proses, personel, budaya perusahaan, etika bisnis dan meminimalkan risiko serta mewujudkan pengetahuan bagi keunggulan organisasi.
Menciptakan organisasi yang efektif tidak hanya fungsi profesional SDM pada perusahaan besar, bahkan pada skala perusahaan yang lebih kecil hal tersebut lebih mudah diwujudkan dengan fokus pada sasaran dan inti aktivitas SDM. Pada era pengetahuan fungsi SDM yaitu menciptakan organisasi yang efektif dengan membangun kapabilitas organisasi, pemanfaatan pengetahuan, memperoleh keahlian yang dibutuhkan, mengembangkan kompetensi dan kontribusi karyawan serta meningkatkan loyalitas dan motivasi. Untuk menjalankan fungsi tersebut, profesional SDM perlu keluar dari peran administratifnya dan lebih mengambil peran strategis dan perubahan.
Menjalankan peran SDM yang di luar peran administratifnya tidaklah mudah. Praktik SDM sering berhubungan pihak lain di luar perusahaan seperti seleksi membutuhkan psikolog, hubungan industrial membutuhkan dinas tenaga kerja, inisiatif sistem SDM membutuhkan konsultan dan mendorong kinerja serta hubungan yang efektif pada setiap departemen membutuhkan dukungan para manajer lainnya. Profesional SDM akhirnya dituntut untuk menguasai berbagai bidang pengetahuan yang luas agar tidak bergantung pada konsultan serta pihak lainnya agar menghindari “membeli kucing dalam karung”.
Kebutuhan pengetahuan profesional SDM tersebut terpenuhi melalui penerbitan buku ini. Pedoman Lengkap Profesional SDM Indonesia
memberikan pemahaman bagi profesional SDM tentang intisari SDM beserta pengembangannya. Buku ini memaparkan berbagai topik-topik SDM secara
vi
Pedoman Lengkap Profesional SDM Indonesiamenyeluruh. Pemaparan setiap topik mengandung muatan konseptual namun dijabarkan secara praktis. Setiap bab dalam buku intisari SDM menjabarkan konsep, model, implementasi, kontribusi dan interaksi antar aktivitas-aktivitas manajemen SDM. Sehingga profesional SDM akan memahami prinsip-prinsip dasar suatu topik, mengetahui relevansinya terhadap kebutuhan organisasinya, mampu mengaplikasikannya bahkan mengembangkannya.
Profesional SDM mengemban amanat untuk memperoleh, memelihara dan mengembangkan karyawan untuk memenuhi kebutuhan pengetahuan dan keahlian guna mencapai efektivitas organisasi dalam mencapai visi dan misinya. Pada akhirnya profesional SDM akan mampu mewujudkan suatu sasaran luhur yaitu kesetaraan, keadilan dan kemakmuran bagi karyawan untuk terciptanya pelipatgandaan nilai perusahaan bagi para pemangku kepentingan (stakeholders)
vii
Daftar Isi
Pendahuluan ... iii
Bab 1 Intisari Sumber Daya Manusia ...1
Bab 2 Peran Profesiona SDM ... 25
Bagian Pertama: Organization Effectiveness: Mencapai Visi dan Misi dengan Membangun Kapabilitas Organisasi ... 37
Bab 3 Perencanaan Strategis ... 39
Bab 4 Merancang Organisasi ... 65
Bab 5 Strategi SDM ... 81
Bab 6 Budaya Perusahaan ... 95
Bab 7 Merger dan Aquisisi ...109
Bab 8 Good Corporate Governance ...133
Bab 9 Manajemen Risiko ...153
Bab 10 Knowledge Management ... 169
Bab 11 Manajemen SDM Berbasis Kompetensi ...185
Bagian Kedua: Acquiring: Menyediakan Keahlian dengan Menemukan Bakat ... 209
Bab 12 Analisis Jabatan ...211
Bab 13 Perencanaan Tenaga Kerja ...229
Bab 14 Rekrutmen ...247
Bab 15 Seleksi ...265
Bagian Ketiga: Developing: Mengembangkan Kompetensi Karyawan untuk Meningkatkan Kontribusi ... 283
viii
Pedoman Lengkap Profesional SDM IndonesiaBab 17 Analisis Kebutuhan Pelatihan ...307
Bab 18 Merancang Pelatihan ...319
Bab 19 Evaluasi Pelatihan ...335
Bab 20 Balanced Scorecard ...351
Bab 21 Penetapan Sasaran Kinerja ...367
Bab 22 Eksekusi Kinerja...383
Bab 23 Penilaian Kinerja ...405
Bab 24 Talent Management ...423
Bab 25 Pengembangan Organisasi ...449
Bagian Keempat: Maintaining: Memelihara Motivasi dan Loyalitas untuk Membangun Keterikatan Karyawan pada Perusahaan ... 465
Bab 26 Imbal Jasa ...467
Bab 27 Evaluasi Jabatan ...479
Bab 28 Struktur Upah ...505
Bab 29 Upah ...521
Bab 30 Kesejahteraan ...541
Bab 31 Penggajian ...561
Bab 32 Dana Pensiun ...575
Bab 33 Jaminan Sosial Tenaga Kerja ...601
Bab 34 Hubungan Industrial ...631
Bab 35 Pemutusan Hubungan Kerja ...653
Bab 36 Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial ...675
Bab 37 Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3) ...707
