UNIVERSITAS INDONESIA
PENGUKURAN TINGKAT KEMATANGAN
KESELARASAN STRATEGI TEKNOLOGI INFORMASI
DENGAN STRATEGI ORGANISASI:
STUDI KASUS KEMENTERIAN KOMUNIKASI
DAN INFORMATIKA
KARYA AKHIR
ULFAH DIAH SUSANTI
1106042422
FAKULTAS ILMU KOMPUTER
PROGRAM STUDI MAGISTER TEKNOLOGI INFORMASI JAKARTA
UNIVERSITAS INDONESIA
PENGUKURAN TINGKAT KEMATANGAN
KESELARASAN STRATEGI TEKNOLOGI INFORMASI
DENGAN STRATEGI ORGANISASI:
STUDI KASUS KEMENTERIAN KOMUNIKASI
DAN INFORMATIKA
KARYA AKHIR
Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Teknologi Informasi
ULFAH DIAH SUSANTI
1106042422
FAKULTAS ILMU KOMPUTER
PROGRAM STUDI MAGISTER TEKNOLOGI INFORMASI JAKARTA
HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS
Karya Akhir ini adalah hasil karya saya sendiri, dan semua sumber baik yang dikutip maupun dirujuk
telah saya nyatakan dengan benar.
Nama : Ulfah Diah Susanti
NPM : 1106042422
Tanda Tangan :
HALAMAN PENGESAHAN
Karya Akhir ini diajukan oleh :
Nama : Ulfah Diah Susanti
NPM : 1106042422
Program Studi : Magister Teknologi Informasi Fakultas Ilmu Komputer
Judul Karya Akhir : Pengukuran Tingkat Kemapanan Keselarasan Strategi Teknologi Informasi dengan Strategi Organisasi, Studi Kasus Kementerian
Komunikasi dan Informatika
Telah berhasil dipertahankan di hadapan Dewan Penguji dan diterima sebagai bagian persyaratan yang diperlukan untuk memperoleh gelar Magister Teknologi Informasi pada Program Studi Magister Teknologi Informasi, Fakultas Ilmu Komputer, Universitas Indonesia.
DEWAN PENGUJI
Pembimbing : Dr. Indra Budi, S.Kom, M.Kom ( )
Penguji I : Dana Indra Sensuse, Ph.D. ( )
Penguji II : Yudho Giri Sucahyo, Ph.D. ( )
Ditetapkan di : Jakarta Tanggal :
KATA PENGANTAR
Puji syukur saya panjatkan kehadirat Allah SWT karena rahmatnya saya dapat menyelesaikan Karya Akhir ini yang berjudul Pengukuran Tingkat Kematangan Keselarasan Strategi Teknologi Informasi dengan Strategi Organisasi, Studi Kasus Kementerian Komunikasi dan Informatika. Penulisan Karya Akhir ini dilakukan untuk memenuhi salah satu syarat dalam mencapai gelar Magister Teknologi Informasi di Universitas Indonesia.
Saya menyadari sulit bagi saya menyelesaikan penelitian ini tanpa bantuan dan bimbingan dari berbagai pihak. Untuk itu, saya mengucapkan terima kasih sebesar-besarnya kepada:
1. Bapak Dr. Indra Budi selaku dosen pembimbing yang telah membimbing penulis dalam menyelesaikan Karya Akhir ini.
2. Bapak Dana Indra Sensuse, Ph. D. dan Bapak Yudho Giri Sucahyo Ph. D. selaku dewan penguji.
3. Bapak Dr. Achmad Nizar Hidayanto selaku Ketua Program Magister Teknologi Informasi.
4. Kementerian Kominfo melalui Badan Litbang SDM atas program beasiswa yang diterima penulis.
5. Bapak Zainal A. Hasibuan selaku Wakil Ketua Pelaksana Detiknas yang memberikan banyak ilmu dan arahan yang diterima penulis.
6. Bapak Djoko Agung Harijadi selaku Sekretaris Ditjen Aplikasi Informatika yang telah mengijinkan penulis untuk melanjutkan studi.
7. Bapak/Ibu Responden wawancara dan kuisioner di lingkungan Kementerian Kominfo yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan Karya Akhir ini.
8. Teman-teman di Ditjen Aptika dan satker Kominfo lainnya yang telah membantu dalam pengambilan data, saran dan dukungannnya.
9. Ayah dan Ibunda tercinta yang telah meluangkan waktu, tenaga, doa dan dorongan semangat. Mas Arif dan Mbak Lutfi saudara seayah dan seibu tersayang serta seluruh keluarga yang telah memberikan dukungannya dan menjadi motivasi terbesar penulis dalam menyelesaikan Karya Akhir ini.
10. Teman-teman MTI 2011 dan semua pihak yang telah membantu dalam penyelesaian Karya Akhir ini.
Tentunya masih banyak kekurangan dalam karya akhir ini, sehingga penulis berharap adanya kritik, saran dan masukan yang membangun dalam penyempurnaan Karya Akhir ini. Semoga Karya Akhir ini bermanfaat.
Jakarta, 1 Juli 2013
HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS
Sebagai sivitas akademik Universitas Indonesia, saya yang bertanda tangan di bawah ini:
Nama : Ulfah Diah Susanti
NPM : 1106042422
Program Studi : Magister Teknologi Informasi Departemen : -
Fakultas : Ilmu Komputer Jenis Karya : Karya Akhir
demi pengembangan ilmu pengetahuan, menyetujui untuk memberikan kepada Universitas Indonesia Hak Bebas Royalti Noneksklusif (Non-exclusice
Royalty-Free Right) atas karya ilmiah saya yang berjudul:
Pengukuran Tingkat Kematangan Keselarasan Strategi Teknologi Informasi dengan Strategi Organisasi: Studi Kasus Kementerian Komunikasi dan Informatika
beserta perangkat yang ada (jika diperlukan). Dengan Hak Bebas Royalti Noneksklusif ini Universitas Indonesia berhak menyimpan, mengalihmedia/formatkan, mengelola dalam bentuk pangkalan data (database). Merawat, dan mempublikasikan karya akhir saya tanpa meminta izin dari saya selama tetap mencantumkan nama saya sebagai penulis/pencipta dan sebagai pemilik Hak Cipta.
Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya. Dibuat di : Jakarta Pada tanggal : 1 Juli 2013
Yang menyatakan
ABSTRAK
Nama : Ulfah Diah Susanti
Program Studi : Magister Teknologi Informasi
Judul : Pengukuran Tingkat Kemapanan Keselarasan Strategi Teknologi Informasi dengan Strategi Organisasi, Studi Kasus Kementerian Komunikasi dan Informatika
Keselarasan antara strategi teknologi informasi (TI) dengan strategi bisnis organisasi diperlukan agar keunggulan kinerja suatu organisasi dapat dicapai. Kementerian Komunikasi dan Informatika (Kominfo) mempunyai fungsi mewujudkan masyarakat informasi yang sejahtera, berbudaya dan berbasis pengetahuan serta perumus kebijakan nasional, kebijakan pelaksanaan, dan kebijakan teknis serta pelaksanaan kebijakan di bidang komunikasi dan informatika. Kebutuhan akan teknologi informasi dan komunikasi dalam mendukung proses bisnis organisasi, Kominfo menganggarkan investasi Sistem Informasi dan Teknologi Informasi (SI/TI) yang cukup besar setiap tahunnya pada matriks rencana strategis Kominfo 2010-2014. Terdapat berbagai sistem dan aplikasi yang mendukung pekerjaan sehari-hari seperti aplikasi e-office, aplikasi lelang dan sistem keuangan di lingkungan Kominfo, beberapa diantaranya berjalan secara ad hoc padahal dibangun dengan fungsi yang sama dan tidak terintegrasi. Penelitian ini bertujuan untuk menilai apakah strategi TI yang ada telah selaras dengan strategi organisasi dan seberapa jauh tingkat kemapanannya. Model keselarasan strategic alignment model (SAM) dan model keselarasan Luftman digunakan untuk mengukur tingkat kematangan keselarasan strategi TI dengan strategi organisasi. Model SAM digunakan untuk melakukan kajian perspektif keselarasan domain strategi bisnis, infrastruktur organisasi, strategi TI dan infrastruktur TI. Model Luftman digunakan untuk mengukur tingkat kematangan keselarasan strategi TI dengan strategi organisasi. Pengambilan data dengan melakukan wawancara dan penyebaran kuisioner. Hasil analisis menunjukkan bahwa tingkat kematangan keselarasan rata-rata strategi teknologi informasi dengan organisasi Kementerian Kominfo berada di Level 2.
Kata kunci :
Strategic Alignment Model, Henderson dan Venkatraman, Luftman, Strategic Alignment Maturity.
ABSTRACT
Name : Ulfah Diah Susanti
Program Study : Magister Teknologi Informasi
Title : Measurement the Maturity Level of Information Technology Strategy Alignment and Organizational Strategy: Case Study Ministry of Communications and Information Technology Alignment between strategic information technology (IT) with the organization's business strategy is needed in order to lead an organization's performance can be achieved. Ministry of Communications and Information Technology (Kominfo) has a function of realizing an information society that is prosperous, cultured and knowledge-based as well as national policy, policy implementation, and technical policy in the areas of communication and informatics. The need for information and communication technologies in support of the organization's business processes, Kominfo made the investment for budgeting of Information Systems and Information Technology (IS/IT) that is major and large each year to the matrix of Kominfo 2010-2014 strategic plan. There are a variety of systems and applications that support their daily work such as e-office applications, auctions and financial system applications in Kominfo environment, that are built with the same function also run as ad hoc applications which are not integrated. This study intends to assess whether there has been an IT strategy aligned with organizational strategy and how far its maturity level. Alignment model of strategic alignment model (SAM) and Luftman alignment models are used to measure the maturity level of the IT strategic alignment with organizational strategy. SAM models used to conduct a study perspective domain alignment of business strategy, organizational infrastructure, IT strategy and IT infrastructure. Luftman models used to measure the maturity level of the IT strategic alignment with organizational strategy. Retrieval of data conducted with interviews and questionnaires. The analysis shows that the Kominfo’s average maturity level of the alignment of information technology strategy with the organizations strategy are at Level 2.
Keywords :
Strategic Alignment Model, Henderson and Venkatraman, Luftman, Strategic Alignment Maturity.
DAFTAR ISI
HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS ... ii
HALAMAN PENGESAHAN ... iii
KATA PENGANTAR ... iv
HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI ... vi
ABSTRAK ... vii
ABSTRACT ... viii
DAFTAR ISI ... ix
DAFTAR GAMBAR ... xi
DAFTAR TABEL ... xii
DAFTAR LAMPIRAN ... xiii
BAB 1 PENDAHULUAN... 1
1.1 Latar Belakang... 1
1.2 Perumusan Masalah ... 2
1.3 Tujuan Penelitian ... 3
1.4 Manfaat Penelitian ... 4
1.5 Ruang Lingkup Permasalahan ... 4
1.6 Sistematika Penulisan ... 4
BAB 2 LANDASAN TEORI ... 6
2.1 Definisi Keselarasan Strategi ... 6
2.2 SAM (Strategic Alignment Model) ... 7
2.2.1 Kecocokan Strategis (Strategic Fit) ... 9
2.2.2 Integrasi Fungsional (Functional Integration) ... 10
2.2.3 Keselarasan antar Dimensi (Cross-Dimension Alignment) ... 10
2.2.4 Perspektif Pertama : Strategy Execution (Eksekusi Strategi) ... 10
2.2.5 Perspektif Kedua : Technology Transformation (Transformasi Teknologi) ... 11
2.2.6 Perspektif Ketiga : Potential Competitive (Kompetitif Potensial) ... 12
2.2.7 Perspektif Keempat : Service Level (Tingkat Layanan) ... 13
2.3 SAMM (Strategic Alignment Maturity Model) ... 14
2.4 Karakteristik Komponen Keselarasan pada Tiap-tiap Atribut ... 22
2.5 Faktor Pemicu dan Penghambat Keselarasan ... 27
2.6 IT BSC (Balance Score Card) ... 31
2.7 Model kematangan ITGI untuk keselarasan strategis (Maturity Model For Strategic Alignment) ... 33
2.8 Perbandingan SAMM, SAM dan IT BSC ... 35
2.9 Metode Perhitungan Tingkat Kemapanan Keselarasan ... 37
2.10 Penelitian Sebelumnya ... 38
2.11 Kerangka Pikir Penelitian (Theoretical Framework) ... 41
BAB 3 METODOLOGI PENELITIAN ... 43
3.1 Tahapan Penelitian... 43
3.2 Metode Pengumpulan Data ... 45
BAB 4 PROFIL ORGANISASI ... 46
4.1 Visi Kementerian Kominfo ... 46
4.2 Misi Kementerian Kominfo ... 47
4.5 Tujuan Kementerian Kominfo ... 49
4.6 Struktur Organisasi Kementerian Kominfo ... 50
4.7 Pusat Data dan Sarana Informatika Kementerian Kominfo ... 50
BAB 5 ANALISIS DAN PEMBAHASAN ... 54
5.1 Pengumpulan Data ... 54
5.1.1 Wawancara ... 54
5.1.2 Data Kuesioner ... 55
5.2 Analisis Perspektif Keselarasan Strategi Kominfo ... 55
5.2.1 Strategi Bisnis ... 55
5.2.2 Infrastruktur dan Proses Bisnis ... 56
5.2.3 Strategi TI ... 57
5.2.4 Infrastruktur TI ... 58
5.3 Pengukuran Tingkat Kematangan Keselarasan TI dengan Organisasi ... 61
5.3.1 Tingkat Kematangan Komponen Komunikasi ... 61
5.3.2 Tingkat Kematangan Komponen Kompetensi dan Pengukuran Nilai ... 62
5.3.3 Tingkat Kematangan Domain Tata Kelola ... 63
5.3.4 Tingkat Kematangan Domain Kemitraan ... 64
5.3.5 Tingkat Kematangan Domain Ruang Lingkup dan Arsitektur ... 65
5.3.6 Tingkat Kematangan Keahlian Sumber Daya Manusia ... 66
5.3.7 Tingkat Kematangan Keselarasan Keseluruhan ... 67
5.4 Analisis Peningkatan Kematangan Keselarasan ... 69
5.5 Rekomendasi Hasil Perspektif SAMM dan SAM ... 79
BAB 6 KESIMPULAN DAN SARAN ... 82
6.1 Kesimpulan... 82
6.2 Saran ... 82
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Strategic Alignment Model (Henderson&Venkatraman, 1999) ... 7
Gambar 2.2 Perspektif Eksekusi Strategi (Henderson & Venkatraman, 1999) . 11 Gambar 2.3 Perspektif Transformasi Teknologi (Henderson & Venkatraman, 1999)... 12
Gambar 2.4 Perspektif Kompetitif Potensial ... 13
Gambar 2.5 Perspektif Tingkat Layanan (Henderson & Venkatraman, 1999) . 14 Gambar 2.6 Alignment Maturity Criteria (Luftman, 2000) ... 16
Gambar 2.7 Celah antara Strategi Bisnis dan Strategi TI Luftman ... 18
Gambar 2.8 Lima Level Keselarasan Kematangan ... 19
Gambar 2.9 Perspektif Pertanyaan dan Misi dari IT Strategic Scorecard (Grembergen, Saul, & Haes, 2003) ... 31
Gambar 2.10 Grafik Model Kematangan (ITGI, 2003) ... 34
Gambar 2.11 Pola Pikir Penelitian ... 41
Gambar 3.1 Tahapan Penelitian ... 44
Gambar 4.1 Sasaran Strategis Kementerian Kominfo ... 48
Gambar 4.3 Struktur Organisasi Pusat Data dan Sarana Informatika ... 52
Gambar 5.1 Proses Bisnis SI Kominfo ... 57
Gambar 5.2 Infrastruktur Jaringan Komunikasi Kementerian Kominfo ... 59
Gambar 5.3 Topologi LAN Organisasi ... 59
Gambar 5.4 Perspektif Strategi Eksekusi (Coleman & Papp, 2006)... 61
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1 Karakteristik Atribut-atribut Keselarasan ... 22
Tabel 2.2 Faktor-faktot Pemicu Keselarasan Bisnis dengan TI ... 28
Tabel 2.3 Keterkaitan Dimensi Keselarasan Model SAMM (Henderson & Venkatraman, 1996) dengan Model SAM (Luftman, 2001) ... 35
Tabel 2.4 Keterkaitan Dimensi Keselarasan Model SAMM (Henderson & Venkatraman, 1999) dengan Model IT BSC (Grembergen, Saul, & Haes, 2003) ... 36
Tabel 2.5 Tingkat Kematangan Model SAMM dan IT BSC. ... 36
Tabel 2.6 Perbandingan Referensi Penelitian Sebelumnya ... 39
Tabel 4.1 Sasaran Strategis dan Indikator Kinerja PDSI ... 53
Tabel 5.1 Nilai Keselarasan Area Komunikasi ... 62
Tabel 5.2 Nilai Keselarasan Area Kompetensi dan Pengukuran Nilai ... 63
Tabel 5.3 Nilai Keselarasan Area Tata Kelola ... 64
Tabel 5.4 Nilai Keselarasan Area Kemitraan ... 65
Tabel 5.5 Nilai Keselarasan Area Ruang Lingkup dan Arsitektur ... 66
Tabel 5.6 Nilai Keselarasan Area Keahlian... 67
Tabel 5.7 Nilai Kematangan Keselarasan Strategi Organisasi ... 67
Tabel 5.8 Fokus Peningkatan Kemapanan Keselarasan Strategi TI dan Organisasi ... 70
Tabel 5.9 Rekomendasi Sasaran Tingkat Kematangan Keselarasan Kominfo... 71
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 Transkrip Wawancara dengan kepala Pusat Data dan Sarana Informatika Kominfo ... 85 Lampiran 2 Kuesioner Keselarasan Strategi Bisnis dan TI Luftman ... 88 Lampiran 3 Tabel Input Penghitungan Kuesioner 6 Kriteria Keselarasan
BAB 1 PENDAHULUAN
Bab ini membahas mengenai latar belakang, permasalahan yang diteliti, tujuan dan manfaat penelitian, ruang lingkup penelitian, serta sistematika penulisan.
1.1 Latar Belakang
Kementerian Komunikasi dan Informatika (Kominfo) adalah sebuah lembaga pemerintah yang memiliki tugas pokok untuk turut membangun Negara Republik Indonesia dari sektor komunikasi dan informatika. Kominfo menggunakan teknologi informasi dalam mendukung proses bisnisnya seperti ketersediaan infrastruktur jaringan internet, aplikasi pengolahan anggaran, keuangan dan barang milik negara (BMN) dan layanan informasi kepada masyarakat. Kebutuhan SI/TI tidak terlepas dari adanya anggaran untuk SI/TI. Setiap tahunnya instansi pemerintah selalu menyertakan kebutuhan SI/TI untuk diakomodasi dalam anggaran belanja Negara. Mencermati anggaran SI/TI untuk investasi SI/TI setiap tahunnya, apakah hal tersebut sudah dikatakan berdampak dalam memenuhi kebutuhan organisasi yang ada. Disamping itu masing-masing unit kerja dapat mengembangkan investasi SI/TI di masing-masing unit seperti pengadaan infrastruktur jaringan dan server, pengadaan sistem informasi dan aplikasi yang menimbulkan silo-silo. Hal ini memerlukan kebijakan yang jelas tentang integrasi yang menyeluruh di organisasi. Saat ini kebijakan, standar dan prosedur formal terkait SI/TI yang dikeluarkan organisasi belum dirasakan manfaat dan efektivitasnya.
Kominfo mempunyai tujuan strategis sebagai berikut (Renstra) Tersedianya informasi dan layanan publik yang dapat diakses secara online dengan indikator dampak dan target pencapaian pada tahun 2014: (a) nilai rata-rata e-government
instansi pemerintah sekurang-kurangnya menjadi baik (3,4 dari keseluruhan dimensi yang dinilai, yaitu kebijakan, kelembagaan, sarana dan prasarana, aplikasi dan perencanaan berdasarkan penilaian yang dilakukan secara berkala); (b) jumlah aparatur pemerintah yang paham TIK sekurang-kurangnya menjadi 80 persen dari total aparatur pemerintah; (c) prosentase jumlah e-provinsi yang merupakan
muara sistem elektronik kabupaten/kota di masing-masing provinsi mencapai 100 persen; serta (d) tersedianya layanan publik yang dapat diakses secara online
sekurang-kurangnya untuk layanan kependudukan (e-citizen), perizinan ( e-licensing), dan pengadaan (e-procurement). Tujuan strategis tersebut perlu didukung dengan keselarasan strategis bisnis-TI organisasi yang sejalan. Sebagai langkah awal adanya pengkajian untuk mengetahui tingkat keselarasan strategis TI dan organisasi akan dilakukan.
Dalam memastikan tercapainya sinergi antar unit-unit bisnis diperlukan penyelarasan antar unit-unit bisnis (Kaplan & Norton, 2006). Sistem informasi dan teknologi informasi (SI/TI) memiliki peranan penting sebagai pendukung dari aktfitas-aktifitas di tiap-tiap unit bisnis Kominfo. Tingkat keselarasan strategis yang semakin tinggi antara strategi bisnis dan strategi SI/TI pada organisasi akan mengarahkan TI pada titik penting dalam meraih kinerja bisnis yang sukses (Hirschheim & Sabherwal, 2001). karena itu keselarasan dari strategi SI/TI terhadap strategi organisasi merupakan salah satu faktor penentu dari tercapainya tujuan organisasi. Penilaian yang berkelanjutan diperlukan terhadap keselasaran antara strategi SI/TI dengan strategi organisasi seiring dengan perubahan strategi organisasi untuk mengikuti dinamika masyarakat. Namun dalam pelaksanannya strategi SI/TI yang ada belum pernah dievaluasi kembali. Karena itu diperlukan adanya pengukuran terhadap keselarasan antara strategi SI/TI dengan strategi organisasi. Analisa dan pengukuran tersebut menjadi sangat penting untuk mengetahui apakah strategi TI yang selama ini diterapkan sudah mendukung strategi organisasi, dan apa saja yang perlu dilakukan untuk meningkatkan hasil implementasi dari strategi TI dalam mendukung strategi organisasi ke depannya. Metode yang banyak digunakan untuk melakukan penilaian kematangan keselarasan organisasi adalah Strategic Alignment Maturity Model (Luftman, 2000) berdasarkan pada model Strategic Alignment Model (Henderson, Venkatraman, 1999) yang juga digunakan dalam penelitian ini.
1.2 Perumusan Masalah
Saat ini Kominfo menggantungkan peran SI/TI dalam proses bisnis mulai dari sarana dan prasarana (infrastruktur, jaringan, kecepatan layanan, sistem dan
aplikasi, dan lain-lain) dalam mendukung pekerjaan sehari-hari, hal ini didukung oleh investasi SI/TI yang memadai berupa alokasi APBN setiap tahunnya. Dengan demikian investasi SI/TI yang besar di Kominfo seharusnya menjadi tolok ukur keberhasilan implementasi SI/TI di lingkungan Kominfo dengan salah satu indikator adalah pelayanan informasi Kominfo yang prima, handal, efektif dan akurat.
Anggaran layanan SI/TI Kominfo yang menyangkut pelaksanaan teknis operasional berada di bawah pengelolaan Pusat Data dan Sarana Informatika (PDSI), tetapi beberapa unit kerja tertentu seperti Ditjen Sumber Daya Perangkat Pos dan Informatika (SDPPI) dan Ditjen Aplikasi Informatika mempunyai anggaran TIK untuk membangun sistem informasi, aplikasi, dan infrastruktur (server, dan lain-lain). Anggaran SI/TI pada beberapa unit kerja menjadi salah satu alasan kuat mengapa kontribusi TI di lingkungan Kominfo menjadi hal yang patut diperhatikan. Di samping itu kebijakan, standar dan prosedur pengelolaan SI/TI belum disediakan oleh organsiasi. Oleh karena itu, penulis akan mengukur apakah program kerja TIK yang dijalankan sudah selaras dengan rencana strategis Kominfo.
Sesuai dengan latar belakang dan masalah yang diuraikan, maka research question dari penelitian ini adalah :
Sejauh mana tingkat kematangan keselarasan strategi Teknologi Informasi terhadap Strategi Organisasi untuk mendukung tujuan Kominfo dan rekomendasi apa saja yang diperlukan dalam rangka meningkatkan nilai keselarasan bisnis-TI organisasi?
1.3 Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk melakukan pengukuran tingkat kematangan keselarasan strategi bisnis dan TI di Kementerian Kominfo berdasarkan model kerangka kerja SAMM Luftman dan selanjutnya memberikan rekomendasi untuk meningkatkan keselarasan strategi bisnis dan TI berdasarkan identifikasi atribut-atribut yang level kematangannya di bawah nilai yang ditentukan.
1.4 Manfaat Penelitian
Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah memberikan kontribusi terhadap pola penilaian tingkat kematangan keselarasan strategi SI/TI terhadap strategi bisnis di instansi pemerintah. Hasil pengukuran kematangan keselarasan strategis yang didapatkan diharapkan pimpinan organisasi Kementerian Kominfo dapat menentukan langkah-langkah dalam memperbaiki dan meningkatkan proses internal layanan bisnis-TI untuk meningkatkan kematangan keselarasan strategis.
1.5 Ruang Lingkup Permasalahan
Agar penelitian yang dilakukan penulis dapat fokus pada tujuan dilakukannya penelitian, maka dalam penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan, yaitu : 1. Penelitian ini hanya dilakukan di Kementerian Komunikasi dan Informatika. 2. Metodologi yang diterapkan pada penelitian ini menggunakan model SAM
Henderson & Venkatraman dan SAMM Model Luftman.
1.6 Sistematika Penulisan
Untuk mempermudah pemahaman, maka secara umum penulisan Karya Akhir ini disusun dalam 5 bab dengan sistematika sebagai berikut:
1. Bab 1 Pendahuluan
Bab ini menguraikan tentang latar belakang, perumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, ruang lingkup penelitian dan sistematika penulisan.
3. Bab 2 Landasan Teori
Bab ini menjelaskan tentang teori-teori yang berhubungan dengan penelitian. Refrensi menggunakan berbagai buku, panduan dan standar yang terkait, serta kontribusi penelitian sebelumnya. Bab ini di akhiri dengan kerangka teori penelitian (theoretical framework).
4. Bab 3 Metodologi Penelitian
Bab ini menjelaskan tentang langkah-langkah penelitian yang terangkum berserta dengan pendekatan-pendekatannya.
5. Bab 4 Profil Organisasi
Bab ini membahas profil organisasi tempat dilakukannya studi kasus ini seperti visi dan misi organisasi, struktur organisasi, tujuan organisasi, sasaran dan kebijakan organisasi.
6. Bab 5 Analisa dan Pembahasan
Bab ini berisikan mengenai pembahasan uraian dan kegiatan pengukuran kematangan keselarasan strategi TI-bisnis di Kementerian Kominfo. Bab ini akan menggunakan kombinasi metode SAM dan SAMM Luftman pada analisisnya.
7. Bab 6 Kesimpulan dan Saran
Bab ini akan berisikan tentang kesimpulan dari hasil penelitian dan saran penulis mengenai penelitian ini.
BAB 2
LANDASAN TEORI
Pada bab ini dijelaskan tentang berbagai teori pendukung yang menjadi acuan dalam rangka melakukan penelitian.
2.1 Definisi Keselarasan Strategi
Berikut beberapa definisi mengenai keselarasan strategi :
• Tallon dan Kraemer (2003) mendefinisikan keselarasan strategi SI mendukung dan didukung oleh strategi bisnis. Istilah didukung menjelaskan strategi bisnis yang mengarah pada pemanfaatan teknologi untuk menggali kesempatan-kesempatan bisnis yang baru, sedangkan istilah mendukung menjelaskan pemanfaatan sepenuhnya dari kapabilitas TI yang ada.
• Henderson dan Venkatraman (1999) menjelaskan keselarasan strategi sebagai kecocokan strategi (strategic fit) dan integrasi fungsional (functional integration) antara strategi bisnis, strategi TI, infrastruktur bisnis dan infrastruktur TI.
• Menurut Luftman (2000), keselarasan strategi adalah keselarasan antara bisnis dengan TI, yang ditunjukkan melalui implementasi TI yang benar dan tepat waktu, harmonis dengan strategi bisnis, tujuan dan kebutuhan. Berdasarkan ketiga definisi yang disebutkan di atas dapat disimpulkan bahwa keselarasan strategi antara strategi bisnis dan TI ditunjukkan melalui hubungan dua arah yang saling mendukung. Keselarasan antara strategi bisnis dan TI akan mengarahkan organisasi untuk dapat merealisasikan manfaat dari investasi TI dalam rangka menciptakan keunggulan kompetitif bisnis yang berkesinambungan. Sebagai catatan, dalam konteks penelitian ini terkait topik keselarasan strategi bisnis dan TI istilah SI (Sistem Informasi) dan TI (Teknologi Informasi) akan dianggap sama walaupun pada dasarnya berbeda.
Ketika berbicara mengenai keselarasan strategi, kita tidak dapat melihat TI terbatas hanya pada aspek teknis, karena teknologi itu sendiri tidak akan dapat berfungsi secara efektif bagi organisasi jika penggunaannya tidak selaras dengan
konteks kebutuhan organisasi. Agar TI dapat memberikan manfaat bisnis lebih, tidak hanya sekedar sebagai alat bantu operasional harian, maka perencanaan TI harus dibuat sebagai bagian dari rencana bisnis.
2.2 SAM (Strategic Alignment Model)
SAM didefinisikan sebagai model kerangka kerja manajemen bisnis dan TI dalam rangka menunjang kesuksesan dari implementasi bisnis, SI/TI dan komponen infrastruktur pendukungnya (Henderson & Venkatraman, 1999). Model dari kerangka kerja SAM mencakup 4 fokus area atau 4 kuadran yang mewakili pilihan strategis yang mencakup : strategi bisnis, strategi TI, infrastruktur operasional dan proses-proses (organizational infrastrucure and processes), infrastruktur SI/TI dan proses-proses (IS/IT infrastructure and processes). Gambar 2.1 memperlihatkan hubungan dari keempat fokus area tersebut.
Gambar 2.1 Strategic Alignment Model (Henderson&Venkatraman, 1999)
Komponen-komponen tersebut menjelaskan hubungan lebih lanjut dari keselarasan strategi bisnis dan TI. Berikut ini penjelasan dari komponen-komponen empat fokus area yang dimaksud:
a. Strategi Bisnis (business strategy)
• ruang lingkup bisnis (business scope) mencakup : pasar, produk, jasa, pelaggan, lokasi dimana organisasi berkompetisi, kompetitor (mencakup kompetitor yang bersifat alternatif, berpengaruh pada lingkungan bisnis dimana organisasi beroperasi).
• Kompetisi pembeda (distinctive competencies) : faktor utama penentu kesuksesan/CSF (critical succes factor) dan kompetisi utama dari organisasi yang membentuk keunggulan kompetitif termasuk merek, jenis produk/jasa yang dihasilkan, riset, manufaktur, pengembangan produk, struktur biaya dan harga serta jalur distribusi dan pemasaran.
• Tata kelola bisnis (business governance) : bagaimana organisasi membina hubungan dengan para manajemen, para pemegang saham dan para direktur.
b. Infrastruktur organisasi dan proses-proses (organizational infrastrucure and processes)
Kuadran ini mempunyai 3 (tiga) komponen, yaitu Administrative Infrastructure
(struktur administratif), Process dan Skills (Keahlian) (Henderson & Venkatraman, 1999). Struktur administratif terdiri dari struktur otorisasi, tanggung jawab dan peran di dalam organisasi. Komponen proses organisasi menyangkut aktivitas dalam organisasi yang menentukan sejauh mana tingkat pekerjaan yang dapat diintegrasikan dengan TI. Komponen keahlian berfokus kepada sumber daya manusia dan organisasi, khususnya berkaitan dengan pelatihan dan pengalaman personil, penciptaan budaya organisasi yang berkaitan dengan pelatihan dan pengalaman personil, penciptaan budaya organisasi, kesempatan outsourcing, serta mencakup definisi dari kompetensi, norma dan nilai, gaji dan penghargaan dan penilaian dari sumber daya manusia terhadap pencapaian tujuan organisasi.
c. Strategi TI (IT Strategy)
Pada kuadran ini (Henderson & Venkatraman, 1999) menjelaskan tentang lingkup teknologi, kompetensi sistematis, dan tata kelola terhadap komponen-komponen TI. Lingkup teknologi dalam hal ini adalah keseluruhan esensi dari informasi aplikasi-aplikasi serta teknologi-teknologi yang digunakan dalam
menjalankan kepentingan bisnis. Sedangkan kompetensi sistematis yang dimaksud adalah seluruh kemampuan yang dapat menghasilkan layanan TI lainnya yang melibatkan besarnya peran bisnis terhadap informasi tersebut dalam kaitannya pada strategi bisnis yang dibangun. Untuk tata kelola komponen TI menjelaskan tentang membangun otoritas, sumber daya, resiko dan tanggung jawab yang dijalankan terhadap rekan bisnis, manajemen TI maupun penyedia layanan. Proses pemilihan dan prioritas proyek TI dalam bisnis menjadi bagian pada komponen ini (Coleman & Papp, 2006).
d. Infrastruktur SI/TI dan Proses-proses (IS/IT Infrastructure and processes) Kuadran ini terdiri dari komponen Architecture (Arsitektur), Process (proses) dan Skills (keahlian). Infrastruktur TI mencakup hardware, software, data, aplikasi dan platform komunikasi yang digunakan organisasi untuk mencapai strategi TI dan strategi organisasi. Proses berpusat pada pengembangan praktek TI secara khusus dan bagaimana proses itu dapat ditingkatkan. Komponen proses juga mencakup pengembangan aplikasi, manajemen sistem, dan fungsi
maintenance (pemeliharaan). Sedangkan keahlian membahas tentang pengalaman, kompetensi dan nilai dari pekerja teknologi, norma dan budaya TI, gaji personil dan pelatihannya.
2.2.1 Kecocokan Strategis (Strategic Fit)
Kecocokan strategis (Henderson & Venkatraman, 1999) menjelaskan hubungan vertikal dimana perlu adanya keselarasan antara aspek eksternal dengan aspek internal. Sebagai contoh, strategi bisnis (aspek eksternal) menentukan peran dan posisi organisasi di industri dan pasar, yang mana faktor kesuksesannya dipengaruhi oleh pemilihan struktur internal yang diwakili infrastruktur organisasi dan proses-proses (aspek internal). Performa dicapai ketika strategi keduanya (aspek internal dan aspek eksternal) konsisten, dimana perubahan pada strategi bisnis juga harus diimbangi dengan perubahan dan penyesuaian pada proses-proses organisasionalnya. Hal yang sama juga berlaku untuk strategi TI (aspek eksternal) dengan infrastruktur TI dan proses-proses (aspek internal), hubungan yang konsisten ditunjukkan dengan penggunaan sumber daya TI yang optimal dalam rangka menciptakan keunggulan kompetitif bagi organisasi.
2.2.2 Integrasi Fungsional (Functional Integration)
Integrasi fungsional (Henderson & Venkatraman, 1999) menjelaskan hubungan horisontal (Gambar 2.1) yang merupakan pengembangan dari kecocokan strategis yang menghubungkan fungsi bisnis dengan TI. Ketika terjadi perubahan pada strategi bisnis, strategi TI dan proses-proses pendukungnya juga harus ikut menyesuaikan. Demikian juga sebaliknya, perubahan pada strategi TI (dimana TI difungsikan sebagai alat inovasi) disesuaikan melalui perubahan pada strategi bisnis (dimana bisnis dapat menciptakan peluang-peluang baru, mengeksploitasi kesempatan yang ada melalui inovasi TI).
2.2.3 Keselarasan antar Dimensi (Cross-Dimension Alignment)
Terdapat 4 perspektif keselarasan strategi bisnis dan TI yang diidentifikasi pada model SAM (Gambar 2.1) yang memperlihatkan hubungan antar dimensi yang terjadi sebagai akibat dari kombinasi kecocokan strategis dan integrasi fungsional. Keempat perspektif strategis tersebut meliputi perspektif pelaksanaan strategi (strategy execution perspective), perspektif potensi teknologi (technology potential perspective), perspektif potensi yang bersifat kompetitif (competitive potential perspective) dan perspektif tingkat layanan (service level perspective). Keempat perspektif tersebut dapat dikelompokkan ke dalam 2 kategori, yaitu : strategi bisnis sebagai penggerak yang mencakup perspektif pelaksanaan strategi dan perspektif potensi teknologi dan strategi TI sebagai pemicu yang mencakup perspektif (Henderson & Venkatraman, 1999).
2.2.4 Perspektif Pertama : Strategy Execution (Eksekusi Strategi)
Perspektif ini memberikan fokus pada ekspresi strategi, menjadikan strategi organisasi sebagai driver. Gambar 2.1 menunjukkan bahwa strategi organisasi sebagai domain jangkar dari organisasi memiliki strategi yang kuat dan sudah dibuat. Domain yang lemah adalah Infrastruktur Organisasi bahkan juga proses organisasi dan keahlian personil. Sedangkan yang berfungsi sebagai domain yang dipengaruhi adalah Infrastruktur TI (IT Infrastructure), sebagai bagian yang berdampak akibat perubahan proses organisasi. Top Management sering berfungsi sebagai leader dalam perspektif ini dan manajemen TI sebagai subordinat fungsional dalam peran organisasi. Area mission critical dalam organisasi dan
critical success factor harus didefinisikan dan dikomunikasikan kepada semua personil. Manager TI berperan untuk mengimplementasikan dan mendukung prioritas dari organisasi, sehingga dalam hal ini TI kebanyakan berfungsi reaktif atau responsif yang tujuannya adalah memenuhi permintaan dari strategi organisasi. Ukuran kinerja dari perspektif ini biasanya adalah hanya faktor finansial. Gambar 2.2 berikut mengilustrasikan perspektif strategy execution.
Gambar 2.2 Perspektif Eksekusi Strategi (Henderson & Venkatraman, 1999)
Pada perspektif eksekusi strategi berfokus pada perencanaan TI atau transformasi organiasi. Biasanya ada keterkaitan yang erat untuk metode perencanaan TI dan
prototyping biasanya sering dilakukan dalam lingkungan operasi sehari-hari. Tujuan dari perspektif yang berfokus pada strategy execution biasanya untuk mengurangi delay dan error, meningkatkan layanan dan menghemat waktu (mengurangi pekerjaan administrasi, redefinisi tugas dan lain-lain) (Henderson & Venkatraman, 1999).
2.2.5 Perspektif Kedua : Technology Transformation (Transformasi Teknologi)
Pada perspektif transformasi teknologi menyangkut proses penilaian implementasi strategi organisasi yang dipilih melalui strategi TI yang tepat dan dinyatakan melalui infratsruktur TI dan proses yang tepat.
Gambar 2.3 Perspektif Transformasi Teknologi (Henderson & Venkatraman, 1999)
Strategi organisasi masih sebagai driver. Berlawanan dengan perspektif Strategy Execution, perspektif ini tidak dibatasi oleh desain struktur organisasi saat ini, tetapi lebih kepada mencari bentuk kompetensi TI yang paling mungkin melalui
positioning yang tepat untuk TI dan dalam waktu bersamaan juga menilai infrastruktur internal TI yang ada. Teknik yang digunakan untuk membantu Top Management untuk memformulasikan strategi organisasi meliputi technology forecasting dan pendekatan perencanaan infrastruktur TI. Peran dari executive management dalam perspektif ini sebagai penyedia technology vision yang dapat mendukung strategi organisasi. Peran dari manager TI lebih kepada fungsi
technology architect, yang mendesain dan mengimplementasikan infrastruktur TI yang dibutuhkan berdasarkan visi TI (ruang lingkup, kompetensi dan tata kelola). Kriteria kinerja untuk perspektif ini berdasarkan technology leadership
(Henderson & Venkatraman, 1999).
2.2.6 Perspektif Ketiga : Potential Competitive (Kompetitif Potensial)
Perspektif ini lebih bertumpu pada eksploitasi kemampuan TI untuk memberi dampak pada layanan (ruang lingkup organisasi) mempengaruhi strategi (kompetensi khusus) dan membangun bentuk baru hubungan organisasi (tata kelola organisasi) (Henderson & Venkatraman, 1999).
Gambar 2.4 Perspektif Kompetitif Potensial (Henderson & Venkatraman, 1999)
Pada perspektif kompetitif potensial ini memungkinkan adaptasi strategi organisasi karena implementasi strategi TI. Strategi TI sebagai anchor domain, perspektif ini mencari pilihan terbaik strategi organisasi dan implikasinya terhadap infrastruktur organisasi. Peran khusus top management dalam perspektif ini agar sukses adalah sebagai Organization Visionary, yaitu seseorang yang mampu menerjemahkan bagaimana kompetensi dan fungsionalitas TI yang baru muncul dapat mempengaruhi strategi organisasi. Peran dari manajer TI adalah sebagai katalis, yaitu orang yang mengidentifikasikan tren dalam TI yang bisa mempengaruhi organisasi. Kriteria kinerja berdasarkan pada kepemimpinan organisasi secara kualitatif dan kuantitatif sehubungan dengan pengadaan layanan (Henderson & Venkatraman, 1999).
2.2.7 Perspektif Keempat : Service Level (Tingkat Layanan)
Perspektif ini difokuskan kepada bagaimana membangun sebuah organisasi layanan sistem informasi kelas dunia. Hal ini membutuhkan pemahaman dimensi eksternal dari strategi TI dalam hubungannya dengan desain infrastruktur dan proses TI. Kesesuaian strategi TI menciptakan kemampuan untuk memenuhi kebutuhan pengguna. Berikut gambaran perspektif yang terlihat pada Gambar 2.5
Gambar 2.5 Perspektif Tingkat Layanan (Henderson & Venkatraman, 1999)
Peran dari strategi organisasi secara tidak langsung dan dipandang dalam penyediaan arahan untuk menstimulasi permintaan pengguna. Perspektif ini sering dipandang penting (tetapi tidak cukup) untuk memastikan penggunaan TI secara efektif. Teknologi informasi organisasi harus menurunkan sumber daya dan mampu responsif terhadap perubahan dan permintaan end user yang cepat berubah. Peran khusus dari top management untuk membuat perspektif ini sukses adalah untuk memprioritaskan bagian yang terpenting yang menentukan begaimana mengalokasikan sumber daya yang ada di organisasi dan di luar organisasi. Peran dari manajer TI adalah sebagai executive leadership, dengan tugas khusus untuk menjadikan layanan internal organisasi sukses sesuai dengan arahan top management. Kriteria kinerjanya adalah berdasarkan kepuasan pengguna yang didapatkan melalui metode kualitatif dan kuantitatif menggunakan
benchmarking internal dan eksternal organisasi (Henderson & Venkatraman, 1999).
2.3 SAMM (Strategic Alignment Maturity Model)
Ada tiga alasan utama yang disebutkan Luftman dalam penelitiannya (Luftman & Kempaiah, 2007) mengapa mencapai keselarasan TI-bisnis susah dipahami oleh organisasi. Alasan pertama bahwa definisi keselarasan sering terfokus hanya pada bagaimana TI sejajar dengan bisnis (misalnya, konvergensi, selaras, terpadu, terkait, disinkronkan). Keselarasan juga harus mengatasi bagaimana bisnis sejajar
satu sama lain serta bagaimana TI mampu dan mendorong perubahan bisnis. Alasan yang kedua adalah bahwa organisasi sering mencari atau mengira teknologi yang tepat (misalnya, infrastruktur, aplikasi) adalah jawabannya. Teknologi memang penting namun tidak cukup. Demikian juga, meningkatkan komunikasi antara TI dan bisnis bisa membantu tetapi tidak cukup. Demikian pula, membangun kemitraan tidak cukup tidak juga dengan metrik seimbang (balanced metrics) yang menggabungkan bisnis yang tepat dan pengukuran teknis. Jelas, keselarasan organisasi yang matang tidak dapat dicapai tanpa pelaksanaan yang efektif dan efisien dan demonstrasi manfaat, namun ini saja tidak cukup.
Baru-baru ini, pemerintahan disebut-sebut sebagai jawaban dalam mengidentifikasi dan memprioritaskan proyek, sumber daya, dan risiko. Pentingnya memiliki keterampilan yang sesuai untuk melaksanakan dan mendukung lingkungan organisasi. Penelitian Luftman telah menemukan bahwa enam dari komponen ini harus diatasi untuk meningkatkan keselarasan.
Alasan ketiga penyelarasan TI-bisnis yang sulit dipahami adalah bahwa belum ada alat yang efektif untuk mengukur kematangan keselarasan TI-bisnis, alat yang dapat memberikan kedua penilaian deskriptif dan peta jalan preskriptif tentang bagaimana untuk meningkatkan keselarasan. Dari pengukuran enam komponen organisasi di Amerika Serikat, Amerika Latin, Eropa, dan India, Luftman menemukan bahwa kebanyakan organisasi saat ini berada di Level 3 dari model penilaian kematangan lima tingkat.
Penelitian Luftman dan Kempaiah menunjukkan bahwa sementara tidak ada cara yang ampuh untuk mencapai keselarasan, kemajuan telah dibuat. Bahkan, kami percaya bahwa penelitian kami menunjukkan bahwa "garis" telah drawn.5 Ketika organisasi melintasinya, mereka telah diidentifikasi dan ditangani cara untuk meningkatkan keselarasan TI-bisnis. Model kematangan keselarasan demikian baik deskriptif dan preskriptif. CIO dapat menggunakannya untuk mengidentifikasi kematangan keselarasan organisasi mereka dan mengidentifikasi cara untuk meningkatkannya. Namun dapat diperhatikan bahwa "garis" selalu dinamis dan terus berkembang, agar keselarasan selalu dapat ditingkatkan.
Berpijak pada penjelasan diatas Luftman memperkenalkan 6 komponen dalam mengukur kematangan keselarasan organisasi yaitu komunikasi, pengukuran manfaat, tata kelola, rekanan, ruang lingkup dan arsitektur serta keahlian yang semuanya harus dipenuhi dalam rangka mencapai tingkat keselarasan TI-bisnis (Luftman, 2000). Keenam komponen kriteria penilaian yang dimaksud dapat dijelaskan dalam Gambar 2.6 sebagai berikut :
Gambar 2.6 Alignment Maturity Criteria (Luftman, 2000)
1. Komunikasi
Terjadinya aktivitas pertukaran informasi yang teratur antara bisnis dan TI. Seringkali stakeholder bisnis tidak mengetahui potensi TI yang dapat TI lakukan dalam mendukung bahkan menghasilkan nilai tambah bagi organisasi. Adanya ketidaksinkronan antara bisnis dan TI yaitu sedikitnya apresiasi bisnis pada TI dan sebaliknya kurang kesadaran TI terhadap bisnis. Mengingat lingkungan organisasi yang dinamis, saling berbagi pengetahuan dalam organisasi yang berkelanjutan dalam organisasi menjadi sangat
penting. Organisasi juga dapat mempertimbangkan peran liaison officer yang menghubungkan dan membangun hubungan kemitraan antara pihak TI dan bisnis.
2. Pengukuran manfaat/kompetensi
Seringkali TI tidak dapat menunjukkan kapabilitas mereka untuk bisnis dalam konteks yang dimengerti oleh bisnis karena nilai dari metrik bisnis dan TI berbeda. Biasanya Service level agreement (SLA) diperlukan agar pihak bisnis mengerti sejauh mana komitmen TI dalam pemberian layanan kepada bisnis sehingga reward and punish dapat diimplementasikan. Selain itu organisasi membutuhkan return on investment (ROI) pada proyek-proyek TI nya, sedangkan tindak lanjut pengukuran efektifitas keberhasilan tidak dimiliki dari proyek tersebut.
3. Tata kelola
Kriteria tata kelola dipengaruhi oleh faktor-faktor seperti :
• Peran TI dan bisnis dalam rencana strategis masing-masing pihak • Praktik struktur organisasi, kepada siapa CIO bertanggung jawab dalam
struktur organisasi
• Penempatan pendanaan investasi TI, apakah sebagai cost center atau
investment center
• Prioritas investasi TI dan tujuan umum dari investasi TI • Apakah ada steering committee pada organisasi.
4. Hubungan kemitraan
Hubungan antara bisnis dan TI organisasi adalah kriteria yang harus diperhatikan. Keseimbangan peran bisnis dan TI dalam organisasi merupakan hal yang penting dalam keselarasan bisnis dengan TI. Faktor-faktor yang mempengaruhi kriteria ini yaitu pandangan organisasi dalam kontribusi masing-masing pihak bisnis dan TI, kepercayaan yang terjalin antara kedua belah pihak dan keseimbangan dalam menanggung resiko dan reward, serta peran sponsor dalam proyek TI.
5. Ruang lingkup dan arsitektur
Kriteria ini bertujuan untuk menilai kematangan TI, sejauh mana TI mampu : • Mendukung back office dan front office organisasi;
• Mendukung infrastruktur yang fleksibel dan transparan untuk semua mitra bisnis dan pelanggan;
• Mengevaluasi dan menerapkan teknologi baru secara efektif; • Menjadi enabler dan driver bagi proses dan strategi organisasi; • Memberikan layanan yang prima kepada pelanggan.
6. Keahlian
Keahlian dalam organisasi mencakup seluruh pertimbangan sumber daya manusia pada organisasi. Pertimbangan-pertimbangan tersebut mencakup pelatihan, feedback terhadap kinerja, kemampuan berinovasi dan peluang karir. Kesiapan TI organisasi dalam menerima perubahan, potensi belajar dan mengadaptasi ide-ide baru.
Luftman (2000) mendefinisikan lima tingkat kematangan menggunakan kriteria dan atribut tertentu. lima tingkat kematangan keselarasan strategi tersebut dijelaskan dalam Gambar 2.7 Berikut ini :
Pada hasil penelitiannya, Luftman menemukan bahwa mayoritas tingkat rata-rata kematangan keselarasan strategi organisasi berada di tingkat 2 (Committed Process). Masih rendahnya tingkat kematangan rata-rata di organisasi menjadikan subjek keselarasan strategi masih menjadi fokus utama bagi organisasi (Luftman, 2003).
1. Initial/ad hoc process 2. Committed process
3. Established/focused process 4. Improved/managed process, dan 5. Optimized process.
Nilai tingkat kematangan organisasi mencapai untuk enam komponen kematangan kemudian dibandingkan dengan model lima tingkat kematangan untuk menunjukkan kematangan keselarasan TI-bisnis organisasi. Lima tingkat kematangan ini diambil dari konsep inti dari Software Engineering Institute Capability Maturity Metric (CMM), tetapi fokus di sini adalah hanya pada keselarasan TI-bisnis. Berikut ini dijelaskan definisi Lima Tingkat Kematangan Keselarasan yang dirangkum pada Gambar 2.8:
1. Initial atau ad-hoc processes: strategi TI-bisnis tidak selaras, tidak ada persilangan (crossover) karir, dan tidak ada sponsor bisnis. Komunikasi di antara organisasi lemah. Organisasi tidak menyadari kontribusi satu sama lain. Hubungan mereka kaku. TI dipandang sebagai orientasi pengeluaran biaya dan difokuskan untuk mendukung back office.
2. Committed process : Hubungan antara TI dan bisnis telah ditingkatkan. Meskipun belum sepenuhnya memahami peran dan tanggung jawab masing-masing (unit bisis dan TI). Penyelarasan hanya berfokus pada fungsi, departemen atau lokasi geografis. TI masih dipandang dari segi teknis dan berorientasi biaya. Tidak ada hubungan antara TI dan metrik bisnis. Interaksi antara TI dan bisnis berbasis transaksi. Ada beberapa
crossover karier di tingkat fungsi. Ketrampilan teknis dianggap paling penting dari TI.
3. Established, fokus proses: Pada tingkat ini eksistensi unit TI ada di unit-unit bisnis di organisasi. Pemahaman antara manajemen dan manajemen bisnis TI sedang dibentuk. Penggunaan SLA muncul di seluruh organisasi. TI dipandang sebagai aset penting bagi bisnis. Meskipun TI masih dilihat berorientasi biaya, potensi investasi telah direalisasikan. Munculnya sponsor bisnis dan perpindahan (crossover) karir menunjukkan tingkat kematangan. Keterampilan teknis dan bisnis menjadi penting bagi pimpinan unit.
4. Improved, managed processes: Beberapa proses penyelarasan strategis telah dilakukan. Kesenjangan antara pemahaman organisasi dan bisnis organisasi TI telah mengecil dari sebelumnya. TI telah mengambil bagian dalam pengambilan keputusan dan muncul sebagai nilai aset. TI telah dipandang sebagai "penyedia layanan nilai dan sebagai enabler perubahan" (Luftman & Kempaiah, 2007). Organisasi memanfaatkan infrastruktur TI untuk mencapai keunggulan kompetitif. SLA telah digunakan secara luas. TI berbagi risiko bisnis terhadap satu sama lain. Karir Crossover bersama dengan kemampuan teknis dan keterampilan bisnis menjadi sangat penting bagi organisasi.
5. Optimized Processes : keselarasan strategi TI-bisnis telah dioptimalkan dan dilaksanakan di seluruh organisasi. TI memanfaatkan mitra organisasi dan pelanggan (customer). Organisasi membagi pengetahuan dan metrik mencakup apa yang disebut "mencapai cakupan rantai nilai pelanggan eksternal dan pemasok" (Luftman & Kempaiah, 2007). Hubungan antara TI dan bisnis cenderung informal dan efektif. Sudah terlihat bisnis dan perencanaan strategis TI yang terintegrasi di seluruh organisasi, maupun di luar organisasi (Luftman & Kempaiah, 2007).
2.4 Karakteristik Komponen Keselarasan pada Tiap-tiap Atribut
Tabel 2.1 Karakteristik Atribut-atribut Keselarasan
No. Kriteria Atribut
Karakteristik Level 1 Initial/Ad-hoc Level 2 Commited Process Level 3 Established Focus Process Level 4 Improved /Managed Process Level 5 Optimized Process 1. Komunikasi (Communication)
Pemahaman organisasi oleh
TI Tidak Ada Sedikit
Manajer senior dan menengah Memahami seutuhnya Sudah baik/meresap Pemahaman TI oleh
organisasi Tidak Ada
Sedikit Organisasi mulai menyadari
Memahami seutuhnya
Sudah baik/meresap Metode pembelajaran dalam
organisasi
Ad hoc dan tidak pasti
Tidak formal Regular Kuat dan terstruktur Tidak formal Kekakuan protokol Hanya berdasarkan perintah Terbatas, sedikit formal
Dua arah, formal Tidak formal Lintas perusahaan Berbagi pengetahuan Tidak Ada Semi terstruktur Terstruktur hanya
pada proses inti
Terstruktur hanya pada proses inti
Lintas perusahaan Peran staf penghubung
(Liaison staff) Tidak ada
Berdasarkan teknologi taktis yang terbatas Resmi, pertemuan tergelar Resmi, pertemuan tergelar Diperluas ke mitra bisnis 2. Kompetensi /Pengukuran nilai (Competency / Value Measurements) Pengukuran manfaat TI Tidak berhubungan dengan bisnis
Efisiensi biaya Menggunakan pengukuran financial Menggunakan pengukuran financial Diperluas ke mitra bisnis Pengukuran kinerja organisasi Ad hoc Pengukuran bisnis dan TI tidak dihubungkan Menggunakan pengukuran financial Menggunakan pengukuran financial Bisnis, mitra dan pengukuran nilai TI
Perbandingan manfaat TI dengan kinerja organisasi
Ad hoc, tidak saling berhubungan
Teknis pada unit fungsional Pengukuran organisasi dan TI mulai dihubungkan Pengukuran organisasi dan TI mulai dihubungkan Diperluas ke mitra bisnis
Service Level Agreement Tidak ada
Tidak formal Muncul diseluruh organisasi Muncul diseluruh organisasi Dilakukan secara rutin dengan mitra Benchmarking Tidak dilakukan
Dilakukan hanya jika terjadi masalah
Mulai ada Mulai ada Dikerjakan secara rutin
Penilaian dan evaluasi Tidak ada
Minim Mulai ada secara formal
Mulai ada secara formal
Terintegrasi lintas dan diluar perusahaan Continuous Improving Tidak ada
Perencanaan dasar hanya pada tingkatan fungsional
Mulai ada Mulai ada Terintegrasi lintas dan diluar perusahaan 3. Tata Kelola (Governance) Perencanaan Strategi Organisasi Ad hoc Perencanaan hanya secara taktis dan pada tingkatan fungsional
Perencanaan hanya ada antar beberapa unit
Perencanaan hanya ada antar beberapa unit
Disatukan, CIO melapor ke CEO
Perencanaan Strategi TI Ad hoc
Sentralisasi/des entralisasi, hanya ada pada beberapa lokasi; CIO melaporkan pada CFO Perencanaan terfokus hanya antar beberapa unit Perencanaan terfokus hanya antar beberapa unit Pusat investasi, pusat profit Struktur Organisasi Sentralisasi/Des entralisasi; CIO melapor kepada CFO Sebagai pusat biaya pada organisasi fungsional Sentralisasi/Dese ntralisasi, mulai federasi, CIO melaporkan pada COO Sentralisasi/Dese ntralisasi, mulai federasi, CIO melaporkan pada COO Nilai bisnis, diperluas ke mitra bisnis
Kontrol budget Cost center, pengeluaran tidak menentu Berfokus pada operasional dan pemeliharaan Sebagai pusat biaya, terdapat beberapa investasi Sebagai pusat biaya, terdapat beberapa investasi Kemitraan Pengelolaan investasi TI Berdasarkan biaya, untuk mengurangi biaya Komunikasi diatur secara berkala
Pihak bisnis Pihak bisnis Nilai tambah mitra
IT Steering Committee Tidak ada Oleh pihak TI Komunikasi jelas dan regular
Komunikasi jelas dan regular
TI sesuai dengan bisnis Proses prioritasi Reaktif TI mulai dilihat
sebagai asset Sebagian besar responsive Sebagian besar responsive Sesuai dengan bisnis 4. Kerjasama
(Partnership) Pandangan Organisasi terhadap TI TI dipandang hanya sebagai biaya Pendukung proses bisnis TI dilihat sebagai asset TI dilihat sebagai asset Pembagian resiko dan penghargaan Peranan TI dalam strategi
organisasi Tidak ditempatkan dalam bisnis TI menanggung sebagian besar resiko dengan sedikit penghargaan Pendukung proses bisnis Pendukung proses bisnis Ditingkatkan secara terus menerus
Pembagian dan penanganan resiko TI menanggung semua resiko tanpa reward Berdasarkan standar yang telah didefinisikan Bertoleransi terhadap resiko, adanya reward/pengharga a kepada TI Bertoleransi terhadap resiko, adanya reward/pengharga a kepada TI Kemitraan bernilai tambah
Pengelolaan program TI Ad hoc
Hanya sebatas pada transaksi yang penting
Standar dipatuhi Standar dipatuhi Pada tingkat CEO
Hubungan kerjasama Ada konflik
Terbatas pada organisasi fungsional Kepercayaan sebagai penyedia layanan mulai muncul Kepercayaan sebagai penyedia layanan mulai muncul Lingkup eksternal, penentu/pengan tar strategi bisnis Pendukung terhadap TI Tidak ada Transaksi bisnis Pada organisasi
fungsional Pada organisasi fungsional Standar antar perusahaan Berkembang dengan mitra
Terintegrasi Standar arsitektur perusahaan 5. Ruang lingkup dan
Arsitektur (Scope and
Architecture) Cakupan dukungan TI
Tradisional (sebagai support, seperti laporan, email) Ada diterapkan pada unit fungsional tertentu Enabler proses bisnis Enabler proses bisnis Dengan seluruh mitra Standarisasi
pengimplementasian TI Tidak ada
Terintegrasi pada unit fungsional tertentu Ada mulai diterapkan di korporat Ada mulai diterapkan di korporat Lintas infrastruktur Arsitektur TI Tidak terintegrasi secara formal
Hanya ada pada unit fungsional tertentu Terintegrasi antar unit fungsional Terintegrasi antar unit fungsional Normal
Kesiapan dalam mendukung
perubahan Tidak ada
Mulai didorong oleh kebutuhan strategi bisnis yang ada Mulai mencakup seluruh organisasi Mulai mencakup seluruh organisasi Seluruh eksekutif, termasuk CIO dan rekan Persepsi terhadap infrastruktur TI Sebagai alat untuk menyediakan layanan Tergantung pada organisasi fungsional Selalu didorong oleh kebutuhan bisnis Selalu didorong oleh kebutuhan bisnis Berdasarkan kerjasama 6. Kemampuan (Skills)
Inovasi dan kewirausahaan Tidak didukung Organisasi fungsional Toleransi terhadap resiko Toleransi terhadap resiko Tinggi, fokus
Penentuan kekuasaan Pimpinan bisnis Berdasarkan kesepakatan
Pimpinan bisnis dan unit
fungsional dengan dukungan dari unit TI
Pimpinan bisnis dan unit
fungsional dengan dukungan dari unit TI
Lintas perusahaan
Gaya manajemen Perintah
Tergantung pada organisasi fungsional Berdasarkan hasil yang dicapai Berdasarkan hasil yang dicapai Lintas perusahaan
Kesiapan menerima perubahan Sulit cenderung menolak perubahan Minim Menyadari perlunya perubahan Menyadari perlunya perubahan Kemitraan bernilai
Perpindahan karir Tidak Ada
Sedikit Tergantung pada organisasi fungsional Tergantung pada organisasi fungsional Sudah baik/meresap
Pendidikan dan pelatihan Tidak ada
Sebatas pada transaksi yang penting Tergantung pada organisasi fungsional Tergantung pada organisasi fungsional Sudah baik/meresap Tingkat kepercayaan
organisasi terhadap TI Tidak ada
Penilaian sebagai penyedia layanan mulai muncul Penilaian sebagai penyedia layanan mulai muncul Tidak formal
Tabel model keselarasan Luftman diatas kemudian diadaptasi dalam menyusun kuesioner dengan mengambil referensi kuesioner dari penelitian (Kasmanto, 2013) dan (Marcel, 2013).
Ketika melakukan penilaian kematangan ini penting untuk mematuhi prinsip dasar pengukuran kematangan, yaitu bahwa organisasi bisa meningkat ke kematangan yang lebih tinggi ketika semua kondisi (atribut-atribut) yang dijelaskan dalam tingkat kematangan tertentu terpenuhi (Luftman, 2000). Hal ini berarti bahwa dalam rangka memperoleh tingkat kematangan 5, semua atribut harus memiliki nilai-nilai yang dijelaskan pada atribut tingkat 5. Luftman melakukan identifikasi mengenai atribut dan variabel-variabel yang perlu dikaji berkaitan dengan masing-masing kriteria beserta keadaan yang harus dicapai oleh atribut-atribut tersebut pada tingkat kematangan tertentu.
Enam kriteria yang diidentifikasikan oleh Luftman mempengaruhi keselarasan strategi TI dengan bisnis, dimana masing-masing kriteria memiliki komponen-komponen kriteria-kriteria tersebut (Luftman, 2000). Enam kriteria tersebut adalah hasil penelitian oleh Luftman berdasarkan pada model SAM (Henderson & Venkatraman, 1999). Keselarasan menunjukkan bagaimana TI selaras dengan bisnis dan bagaimana bisnis itu harus, atau bisa selaras dengan TI. Kematangan keselarasan berkembang menjadi suatu hubungan di mana fungsi TI dan fungsi bisnis lainnya (internal dan eksternal) menyesuaikan strategi mereka bersama-sama (Luftman, 2003).
2.5 Faktor Pemicu dan Penghambat Keselarasan
Mencapai keselarasan adalah suatu yang berlangsung secara evolusioner dan dinamis. TI membutuhkan dukungan yang kuat dari manajemen senior, hubungan kerja yang baik, kepemimpinan yang kuat, prioritas yang tepat, kepercayaan, dan komunikasi yang efektif, serta pemahaman yang menyeluruh tentang lingkungan bisnis dan teknis. Mencapai dan mempertahankan keselarasan tuntutan fokus pada memaksimalkan enabler dan meminimalkan inhibitor yang memanfaatkan integrasi TI dan bisnis (Luftman, 2003).Penelitian Luftman yang lain mengidentifikasikan faktor-faktor pemicu (enabler) dan penghambat (inhibitor)
yang mempengaruhi keselarasan bisnis dengan TI (Luftman & Papp, 1999) yang dapat dilihat pada Tabel 2.1 berikut :
Tabel 2.2 Faktor-faktot Pemicu Keselarasan Bisnis dengan TI
Enabler Inhibitor
Dukungan Eksekutif senior terhadap TI Hubungan antara TI-Bisnis kurang terjaga TI dilibatkan dalam pengembangan strategi TI tidak menjadi prioritas
TI memahami bisnis TI gagal memenuhi komitmen Kerjasama antara TI dan bisnis TI tidak memahami kebutuhan bisnis Proyek TI mendapat prioritas yang baik Eksekutif senior tidak memberikan dukungan
terhadap TI
TI menunjukkan kepemimpinan Manajemen TI kurang dalam kepemimpinan Penjelasan 6 faktor yang menjadi pemicu keselarasan sebagai berikut (Luftman & Papp, 1999) :
1. Pimpinan eksekutif mendukung TI (senior executive supports IT),
ditemukan adanya kebutuhan bisnis dalam memahami dan terlibat dengan inovasi-inovasi teknologi. Beberapa pertimbangan penting terkait dengan peran pimpinan eksekutif bisnis :
• Mengetahui manfaat penggunaan TI
• Mendefinisikan, mengkomunikasikan visi dan strategi yang melibatkan peran TI
• Mensponsori proyek-proyek TI dalam hal kepemimpinan dan pendanaan 2. TI dilibatkan dalam pengembangan strategi (IT involved in strategy
development) hasil penelitian menunjukkan adanya keinginan dari pihak pimpinan eksekutif TI dan non TI untuk dapat bekerjasama dalam rangka formulasi strategis, mereka menyadari bahwa keselarasan lebih mudah untuk dicapai jika tim bersifat lintas fungsi (bisnis dan TI). Hal tersebut dapat tercapai jika bisnis dan TI mau saling mendengarkan, berkomunikasi secara efektif dan mau belajar untuk menggali potensi TI dalam rangka menciptakan keunggulan kompetitif. Hal penting lainnya yang menjadi dasar adalah lingkungan yang mendukung terjadinya komunikasi yang terbuka dan jujur.
Beberapa pertimbangan berikut berdasarkan pengalaman Luftman dalam penelitiannya :
• TI ikut berpartisipasi dalam pembuatan strategi bisnis • Definisi dan dukungan tata kelola TI yang efektif
• Menciptakan hubungan relasi yang erat antara bisnis dengan TI atas dasar kepercayaan
• Kampanye yang efektif akan manfaat TI
3. TI memahami bisnis (IT understands the business), pemahaman terhadap bisnis yang dimaksud adalah lingkungan dimana bisnis berjalan yang mencakup konsumen dan kompetitor. Beberapa hal yang perlu menjadi pertimbangan :
• TI memahami bisnis • Bisnis memahami TI
• TI mampu berkomunikasi dalam bahasa bisnis
• TI berfokus pada upaya untuk mengimplementasikan pengetahuan teknisnya dalam rangka mengidentifikasi potensi-potensi bisnis
4. Relasi hubungan antara bisnis dan TI (business-IT partnership), hubungan erat terlihat dari peran strategis TI dalam bisnis, dimana TI memiliki peran vital sehingga kelangsungan hidup TI merupakan kelangsungan hidup bisnis, dimana bisnis tidak akan berjalan jika TI gagal beroperasi.
5. Proyek-proyek TI yang diprioritaskan dengan baik (well prioritized IT projects), keberhasilan dari prioritas proyek telihat bagaimana organisasi mampu menerapkan teknologi dalam strategi mereka sehingga tidak tertinggal dari kompetitor.
6. TI memperlihatkan kepemimpinan (IT demonstrates leadership), kepemimpinan TI terlihat ketika penggunaan teknologi menjadikan organisasi memiliki produk atau layanan unik yang membedakannya dari kompetitor atau bagaimana TI dapat diimplementasikan secara inovatif. Sedangkan penjelasan atas faktor-faktor penghambat (inhibitors) keselarasan sebagai berikut (Luftman & Papp, 1999):
1. Kurang atau tidak adanya relasi hubungan antara bisnis dengan TI (IT business lack close relationship), mayoritas organisasi yang diteliti oleh Luftman tidak melibatkan eksekutif TI dalam merumuskan strategi bisnis.
Eksekutif bisnis diharapkan dapat memberikan arahan terkait inisiatif TI karena daur hidup informasi bisnis dikelola oleh TI. Hanya eksekutif bisnis yang dapat mengarahkan pada realisasi dari manfaat TI. TI berdiri sendiri tidak akan memberikan manfaat karenanya sangat penting agar relasi dengan bisnis terbina dengan baik sehingga prioritas TI tepat sasaran.
2. TI tidak diprioritaskan dengan bail (IT does not prioritize well), dengan batasan-batasan sumber daya yang ada, eksekutif TI harus membuat prioritas. Pemilihan prioritas didasarkan pada pilihan strategi dan objektif bisnis organisasi.
3. TI gagal dalam memenuhi komitmennya (IT fails to meets its commitment), kegagagalan yang dimaksud mencakup proyek yang tidak selesai atau gagal di tengah jalan, proyek tidak selesai tepat waktu, proyek melebihi anggaran yang ditentukan. Berdasarkan penelitian penyebab kegagalan bukan dikarenakan faktor teknis tetapi faktor ketidakdisiplinan terkait dengan manajemen proyek serta hubungan relasi antara bisnis dengan TI yang tidak terbina dengan baik. Beberapa solusi yang dapat dipertimbangkan :
• Manajemen perubahan
• Membaghi proyek besar mnjadi beberapa proyek kecil
• Pengelolaan resiko proyek yang melibatkan kedua belah pihak (bisnis dan TI)
4. TI tidak memahami bisnis (IT does not understand business), inisiatif TI tidak selaras atau mendukung pilihan strategis dan objektif bisnis, karena itu penting bagi eksekutif untuk memahami peran TI bagi bisnis dan ikut terlibat dalam rangka mengarahkan peran TI yang mendukung bisnis.
5. Eksekutif senior tidak mendukung TI (senior executives do not support IT), terjadi karena TI hanya dipandang dari aspek teknis . TI tidak dilibatkan dan dijadikan sebagai bagian dari strategi bisnis akibatnya TI tidak dapat difungsikan sebagai alat inovasi.
6. Kurang atau tidak adanya kepemimpinan terkait manajemen TI (IT management lack leadership), ketidakmampuan memanfaatkan teknologi sebagai alat inovasi dalam menciptakan keunggulan kompetitif.
Faktor-faktor penghambat (inhibitors) tidak berdiri sendiri tetapi saling terkait satu sama lain. Sebagai contoh ketidakmampuan memprioritaskan sumber daya TI berhubungan erat dengan masalah kurang atau tidak adanya relasi hubungan antara bisnis dengan TI.
2.6 IT BSC (Balance Score Card)
Balanced Scorecard (BSC) diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton sebagai alat bantu (tools) dalam mengevaluasi suatu organisasi yang memungkinkan organisasi mendorong strategi berdasarkan pengukuran dan tindak lanjut. Beberapa tahun terakhir BSC telah diterapkan untuk teknologi informasi (TI). Gambar 2.9 berikut merupakan inti sari scorecard pemetaan model kondisi tersebut:
CUSTOMER ORIENTATION CORPORATE CONTRIBUTION
Perspective Question
How should IT appear to business unit executives to be considered effective in delivering its services?
Mission
To be the supplier of choice for all information services, either directly or indirectly through supplier relationships.
Perspective Question
How should IT appear to the company executive and its corporate functions to be considered a significant contributor to company success?
Mission
To enable and contribute to the achievement of business objectives through effective delivery of value added information services. OPERATIONAL EXCELLENCE FUTURE ORIENTATION
Perspective Question
At which services and processes must IT excel to satisfy the stakeholders and customers?
Mission
To deliver timely and effective IT services at targeted service levels and costs.
Perspective Question
How will IT develop the ability to deliver effectively and to continuously learn and improve its performance?
Mission
To develop the internal capabilities to continuously improve performance through innovation, learning and personal
organizational growth.
Gambar 2.9 Perspektif Pertanyaan dan Misi dari IT Strategic Scorecard (Grembergen, Saul, & Haes, 2003)
Keterkaitan antara IT BSC dengan performa bisnis organisasi dilihat sebagai
enabler bagi BSC bisnis. IT BSC menggunakan indikator tingkat kematangan untuk mengukur tingkat keberhasilan organisasi terkait penerapan IT BSC untuk
mencapai keselarasan bisnis dan TI. Ada 5 tingkat kematangan IT BSC (Grembergen, Saul, & Haes, 2003) :
• Level 1 Initial
Organisasi menyadari adanya kebutuhan akan sistem pengukuran terhadap divisi TI mereka. Pendekatan pengukuran bersifat reaktif (ad hoc) terhadap 2 proses TI utama (operasional dan pengembangan sistem). Biasanya proses pengukuran dilakukan oleh perorangan terkait isu-isu spesifik tertentu.
• Level 2 Repeatable
Pimpinan mengetahui konsep IT BSC dan mengkomunikasikan keinginannya untuk mendefinisikan standar pengukuran. Pengukuran dikumpulkan dan dipresentasikan kepada pimpinan dalam bentuk scorecard dan review dilakukan secara informal dan belum mengikuti standar baku (compliance). • Level 3 Defined
Manajemen sudah melakukan proses standarisasi, dokumentasi dan mengkomunikasikan IT BSC melalui pelatihan formal. Proses scorecard
sudah terstruktur dan terhubung dengan siklus perencanaan bisnis. Kebutuhan untuk mengikuti standar (compliance) sudah dikomunikasikan namun masih belum konsisten. Pimpinan menyetujui dan menerima adanya kebutuhan untuk mengintegrasikan IT BSC dengan proses penyelarasan bisnis dan TI. Ada upaya untuk melakukan perubahan dalam rangka penyelarasan.
• Level 4 Managed
IT BSC sudah secara lengkap terintegrasi dalam perencanaan strategis, operasional dan sistem peninjauan terhadap bisnis dan TI. Hubungan natara ukuran keluaran dan faktor pendorong secara sistematis ditinjau dan direvisi berdasarkan hasil analisis. Adanya pemahaman terhadap isu-isu di semua jajaran organisasi yang disampaikan melalui proses pelatihan formal. Rencana jangka panjang dan prioritas proyek terkait investasi TI telah terhubung dengan scorecard TI. Scorecard bisnis dan scorecard TI (turunan dari scorecard bisnis) dikomunikasikan ke semua pegawai. Sasaran individual dari sumber daya manusia TI terhubung dengan scorecard, sistem insentif
