OPTIMALISASI STRATEGI BISNIS TOWER SHARI

OPTIMALISASI STRATEGI BISNIS TOWER SHARING

(Studi Kasus: PT. Profesional Telekomunikasi Indonesia)

TESIS

Disusun Oleh

RITHA SANDRA VERONIKA SIMBAR

55411110007

PROGRAM MAGISTER TEKNIK ELEKTRO

PROGRAM PASCASARJANA

MANAJEMEN TELEKOMUNIKASI

UNIVERSITAS MERCU BUANA

Abstrak

Optimalisasi Strategi Bisnis Tower Sharing Studi Kasus PT.

Protelindo

Kata Kunci : Strategi, Manajemen Strategi, Porter Five Forces, SWOT, Matriks Internal Eksternal, Matrik Strategi Besar, Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif.

Nama : Ritha Sandra Veronika Simbar

Program Studi : Manajemen Telekomunikasi

Persaingan industri bisnis telekomunikasi khususnya layanan Tower Sharing semakin ketat seiring dengan munculnya pendatang- pendatang baru sebagai Tower Provider. Hal ini didukung dengan ditetapkannya Permen Kominfo no. 2 tahun 2008 tentang Pembangunan dan Penggunaan Menara Bersama Telekomunikasi, serta Surat Keputusan Bersama (SKB) 3 Menteri tentang Pedoman Pembangunan dan Penggunaan Bersama Menara Telekomunikasi. Hal tersebut kemudian mendorong setiap perusahanyang bergerak dalam industri ini untuk melakukan optimalisasi strategi dalam upaya merebut pasar industri dan memenangkan kompetisi, tidak terkecuali PT. Protelindo.

Sebagai Perusahan Tower Provider mula- mula, PT. Protelindo memiliki kekuatan lebih dari kompetitornya, yakni luasnya jaringan dengan kepemilikan infrastruktur menara terbanyak serta jumlah tenant terbanyak dengan ikatan kontrak jangka panjang, ditambah dengan kekuatan finansial dan manajemen yang baik. Hal ini dibuktikan dengan hasil pengumpulan data internal, wawancara serta analisa positioning menggunakan model Analisa Porter Five Forces, Analisa SWOT dengan evaluasi eksternal maupun internal serta hasil komparasi dengan American Tower Corporation.

berdasarkan hasil evaluasi QSPM diperoleh strategi optimalisasi penetrasi ke pasar merupakan strategi yang paling tepat untuk diimplementasikan PT. Protelindo saat ini.

Abstract

Optimizing Business Strategies Case Study Tower Sharing

PT. Protelindo

Kata Kunci : Strategi, Manajemen Strategi, Porter Five Forces, SWOT, Matriks Internal Eksternal, Matrik Strategi Besar, Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif.

Nama : Ritha Sandra Veronika Simbar

Program Studi : Manajemen Telekomunikasi

Competition on telecommunication industry especially Tower Sharing service increasingly stringent along with the emergence of new comers as Tower Provider. This is supported by regulation from government, with Permen Kominfo No. 02 tahun 2008 about The Development and Use of Telecommunication Tower Sharing and also SKB 3 Menteri about The Guidelines for the Development and Use of Telecommunication Tower Sharing. That requires each company that involved in this industry to optimize strategy in effort to seize the industrial market and won the competition, included Protelindo.

So, to keep Protelindo's positioning as the leader in Tower Sharing services, the evaluation Internal and External matrix and Grand Strategy matrix obtained strategy recomendation such as providing competitive pricing, which according to protelindo's management itself that's not an ideal strategy to be applied, next is to do expansion of service, but also from the questionnaire obtained result that it's not an urgent thing to apply but good for the long-term strategy and finally the last based on QSPM evaluation, optimize market penetration strategy is the most appropriate strategy to be implemented at this time.

Daftar Isi

Daftar Isi i

Daftar Gambar ii

Daftar Tabel iii

Daftar Istilah iv

Bab 1 Pendahuluan

1.1 Motivasi dan Latar Belakang 1

1.1.1 Perkembangan Tren Telekomunikasi 2

1.1.2 Peluang Bisnis Tower Sharing 6

1.2 Rumusan Masalah 8

1.3 Batasan Penelitian 8

1.4 Tujuan Penelitian 8

1.5 Kegunaan Penelitian 9

1.6 Hipotesa Awal

9

1.7 Outline Penelitian 9

Bab 2 Studi Literatur

2.1.1 Latar Belakang

2.2.3 Kerangka Perumusan Strategi

2.4 Referensi Penelitian Sebelumnya

3.6.4 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) 51

Bab 4Data dan Fakta Objek Studi Kasus

4.1 Profil Perusahan 57

4.1.2 Visi, Misi dan Nilai Inti Perusahan

4.2 Layanan (Service) yang ditawarkan 59

4.4 Prosedur Penyewaan Menara/ Ruang pada Menara 63

4.11 Benchmarking Protelindo dan American Tower Corp 71

5.1 Analisa Porter Five Forces

5.1.4

Hasil Analisa 5 Pengaruh Industri

82

5.2 Analisa SWOT

86

5.2.1 Internal Strategic Factor Analysis Summary (IFAS) 86

5.2.2 Eksternal Strategic Factor Analysis Summary (EFAS) 88

5.3.2 Internal Eksternal Matrix 92

5.3 Boston Consulting Group (BCG) Matrix 93

5.4 Grand Strategy Analysis 95

5.5 Metode QSPM (Quantitative Strategy Planning Matrix) 96

Bab 6 Kesimpulan dan Rekomendasi

6.1 Hipotesa Awal vs Hasil Penelitian 99

Kuisioner + Hasil Interview

Neraca Keuangan PT. Protelindo 2011 Laporan Laba Rugi PT. Protelindo 2011

PT. Protelindo Forecast by Bussiness Monitor International (BMI) 2012 American Tower Corp Highlight 2011

Daftar Gambar

Gambar 1.1Prediksi Pertumbuhan Teknologi Mobile

3

Gambar 1.2

Prediksi Penetrasi Fixed vs Mobile Broadband

3

Gambar 1.3

Penetrasi Smartphone

4

Gambar 1.4

Kerangka Rancangan Pembangunan ICT Indonesia

5

Gambar 1.5

Perbandingan Populasi Tower

7

Gambar 2.1Komponen Jaringan Infrastruktur

12

Gambar 2.2Estimasi Pengehematan Capex

15

Gambar 2.3Estimasi Penekanan Opex

16

Gambar 2.4

Hierarki strategi

20

Gambar 2.5The Strategic Management Process

22

Gambar 2.6Elemen kompetitif menurut Porter

29

Gambar 2.7Tiga Strategi Generik Porter

29

Gambar 2.9Kuadran SWOT

33

Gambar 2.10

Pembagian Matriks Internal Eksternal

35

Gambar 2.11

Kuadran Matriks BCG (Boston Consulting Group)

36

Gambar 2.12

Matrik Grand Strategy

39

Gambar 3.1Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)

51

Gambar 3.2

Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI)

52

Gambar 3.3Matriks Evaluasi Internal Eksternal

52

Gambar 3.4Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM)

54

Gambar 3.5Bagan Alir Penelitian

55

Gambar 4.1Historikal Perusahan

57

Gambar 4.2

Struktur Organisasi

58

Gambar 4.3

Struktur Menara

62

Gambar 4.4

Peta Persebaran Site/ Lokasi Menara

63

Gambar 5.1Identifikasi Pemain dalam Industri

74

Gambar 5.2

Grafik Perbandingan Jumlah Kepemilikan Menara

Protelindo vs Kompetitor

77

Gambar 5.3

Prosentase Kontribusi pendapatan PT. Protelindo

dari masing- masing klien (operator)

79

Gambar 5.4Portofolio pertumbuhan site akusisi dan pembangunan site

PT. Protelindo

80

Gambar 5.5

Grafik Prosentase jumlah Tenant Protelindo

81

Gambar 5.6Grafik Perbandingan Jumlah Tenant Protelindo vs Kompetitor

81

Gambar 5.7Visualisasi Kondisi kompetitif Industri dengan Pemodelan Porter

Forces

84

Gambar 5.8Hasil Analisis Porter Five Forces

86

Gambar 5.9Visualisasi SWOT Layanan Tower Sharing PT. Protelindo

90

Gambar 5.10

Posisi Kuadran Analisis SWOT

90

Gambar 5.11

Posisi Matrik IE

92

Daftar Tabel

Tabel 2.1

Komponen Infrastruktur Aktif dan Pasif

13

Tabel 2.2

Kerangka Perumusan Strategi

23

Tabel 3.1

Pilihan Tahapan Anlisa

47

Tabel 3.2

Model Bobot SWOT

48

Tabel 3.3

Model Rating SWOT

49

Tabel 3.4

Timeline Penelitian

56

Tabel 4.1

Bencmarking Protelindo dan American Tower Corp

71

Tabel 5.1

Variabel dan Indikator Ancaman Pendatang Baru

74

Tabel 5.2

Variabel dan Indikator Ancaman Produk Pengganti

75

Tabel 5.3

Variabel dan Indikator Kekuatan Tawar Menawar Pembeli

75

Tabel 5.5

Variabel dan Indikator Persaingan antar pesaing industri yang

sama 76

Tabel 5.6

Hasil Analisis Ancaman Pendatang Baru

83

Tabel 5.7

Hasil Analisis Ancaman Produk Pengganti

83

Tabel 5.8

Hasil Analisis Kekuatan Tawar Menawar Pembeli

83

Tabel 5.9

Hasil Analisis Kekuatan Tawar Menawar Pemasok

84

Tabel 5.10 Persaingan Antar Pesaing Industri yang sama

84

Tabel 5.11 Evaluasi Faktor Internal

87

Tabel 5.12 Evaluasi Faktor Eksternal

89

Tabel 5.13

Perbandingan Market Share dan Market Growth

94

Tabel 5.14 Tabel QSPM

97

Tabel 6.1

Hasil Tahapan Analisa

100

Bab I Pendahuluan

Motivasi dan latar belakang, serta tujuan penelitian tesis diuraikan dalam bagian di bawah ini. Pertanyaan penelitian diperkenalkan dari sudut pandang manfaat dan substansi yang mendukung tujuan penelitian. Adapun fakta atau temuan utama disajikan beserta metodologi yang akan digunakan dengan scope dan batasannya.

Sistematika penulisan dan rencana penyelesaiannya juga masuk dalam bab

1.1 Motivasi dan Latar Belakang Penelitian

Managemen perusahaan saat ini didalam menghadapi pasar yang dinamis paling tidak menghadapi tiga pertanyaan mendasar yang berkaitan dengan perusahaannya yaitu [1] :

 Bagaimana kondisi perusahaan saat ini ?

 Mau kemana perusahaan akan dibawa dan apa tujuannya ?

 Bagaimana caranya menuju kesana ?

Untuk menjawab pertanyaan tersebut maka managemen perusahaan harus memilih strategi bisnis (cara) yang tepat untuk dapat membawa perusahaan mencapai tujuannya.

Strategi yang tepat itu sendiri harus mampu menjadi alat dalam menghadapi semua perubahan- perubahan eksternal serta memberdayakan semua potensi sumber daya yang dimiliki oleh perusahan karena strategi harus dapat tersebut perusahan dapat menempuh dua cara yaitu :

 Pertama, perusahan harus menemukan industri yang menguntungkan yang dapat menghasilkan tingkat pegembalian yang tinggi dari rata-rata industri lainnya.

 Kedua, perusahan dapa memperoleh keunggulan kompetitif

dibandingkan dengan pesaingnya di dalam suatu industri, sehingga memungkinkan bagi perusahan mendapatkan tingkat pengembalian yang lebih tinggi dari rata- rata perusahan yang ada dalam industri tersebut.

Tugas dari strategi bisnis adalah untuk memutuskan pilihan mana yang harus diambil serta secara spesifik menentukan cara perusahan dalam membagi sumber daya yang dimiliki dalam lingkungannya, sehingga dapat mencapai target dan sasaran jangka panjang, dan bagaimana caranya mengorganisir perusahan untuk mengimplementasikan strategi tersebut.

PT. Profesional Telekomunikasi Indonesia (Protelindo) merupakan perusahan yang bergerak dalam industri telekomunikasi khususnya bisnis tower sharing (penyewaan menara telekomunikasi). Dalam perkembangannya sejak tahun 2003, seperti halnya

perusahan lain juga mengalami dampak perubahan tren telekomunikasi saat ini termasuk perkembangan perekonomian dan pasar Indonesia tempat dimana perusahan ini berada.

Hal tersebut yang kemudian mendorong penulis sebagai salah satu karyawan PT. Protelindo untuk melakukan penelitian tentang kondisi perusahan saat ini, sejauh mana perkembangan serta achievement yang telah dicapai, dan sejauh mana efektifitas strategi bisnis yang digunakan saat ini mampu mengoptimalkan potensi dan peluang yang ada. Namun sebelum masuk pada objektivitas dan fokus dari penelitian ini, berikut merupakan overview (sekilas) dari industri tower sharing di tengah tren bisnis telekomunikasi di Indonesia :

1.1.1 Perkembangan Tren Telekomunikasi

masing masing 63% dan 51% pangsa pasar. Sedangkan kawasan Asia-Pasifik penetrasinya baru mencapai 19%. Menyusul Afrika dan Timur Tengah (18%) serta Amerika Selatan (17 %). [47]

Gambar 1.1 Prediksi Pertumbuhan Teknologi Mobile

Gambar 1.2 Prediksi Penetrasi Fixed vs Mobile Broadband

[47] Wireless Intelligence Report 2012

Sumber : Global Information Technology Report (2012). World Economic Forum Publication

Di Indonesia sendiri dengan populasi sebanyak 245 juta penduduk saat ini dilayani oleh lebih dari 10 operator telekomunikasi. Dari jumlah tersebut, Telkom, Telkomsel, Indosat, dan XL Axiata menguasai 83% pasar Indonesia.

Dan berdasarkan data masyarakat telematika Indonesia (MASTEL) 2011, Indonesia memiliki jumlah pengguna internet mencapai 50 juta, jumlah internet subscriber 7 juta pelanggan, jumlah pengguna broadband dan 3G user sebanyak 4 juta pelanggan, jumlah mobile subsciber ada 210 juta, serta 15 ribu internet café. Data lainnya, menurut Frost & Sullivan, pendapatan dari paket data di Indonesia menunjukkan peningkatan setiap tahunnya. Tren pertumbuhan pendapatan data tercatat di atas 10% per tahun sejak 2008. Pada tahun lalu, pendapatan dari paket data mencapai US$ 2,86 miliar, tumbuh 17% dari tahun sebelumnya. [47]

Gambar 1.3 Penetrasi Smartphone

Bersamaan dengan itu pertumbuhan perekonomian Indonesia juga mengalami peningkatan yang cukup signifikan, bahkan sepanjang tahun 2012 yang mengalami peningkatan mencapai 6,2% hingga 6,4% dan merupakan tertinggi di Asia Tenggara, serta berhasil meningkatkan investment grade, yang artinya Indonesia memperoleh status negara yang baik untuk berinvestasi, yang tentunya akan semakin mendorong pertumbuhan ekonomi secara berkelanjutan. (Sumber : Majalah Marketing Desember 2012). Hasil penelitian lainnya oleh Accenture Consultant; Oxford Economics, 2012, pertumbuhan Indonesia rata- rata per tahun sebesar 6,4% sejak tahun 2010 lebih cepat dibandingkan negara- negara

Sumber : Wireless Intelligence Database, 2012

berkembang lainnya, bahkan 38% lebih cepat dari Cina dengan penghasilan yang rata- rata melebihi US $ 50.000 per rumah tangganya. Dengan kata lain pertumbuhan ekonomi Indonesia terbilang tidak terpengaruh oleh krisis ekonomi seperti yang dialami oleh negara- negara eropa dan negara berkembang lainnya, hal ini juga bisa dilihat dengan pola konsumtif termasuk penetrasi smartphone yang tajam serta peningkatan konsumen digital Indonesia yang begitu variatif.

Oleh Frost & Sullivan Indonesia diperkirakan akan mengalami peningkatan dari kontribusi total pendapatan layanan nirkabel. Jumlah total pendapatan data saat ini mencerminkan total pendapatan nirkabel sebesar 33%, dan kontribusi tersebut diperkirakan akan mencapai sekitar 54% pada tahun 2015. Dalam hal ini, pendapatan yang berasal dari nonmessaging yaitu konten, browsing, dan pendapatan data lainnya akan memberikan kontribusi sebesar 15% dari pendapatan data, dan diprediksi akan meningkat dua kali lipat hingga mencapai 30% pada 2015. Di era mendatang, paket data internet tampaknya akan menjadi kebutuhan primer bagi pengguna telekomunikasi di Indonesia, dan dukungan pemerintah dengan pembangunan infrastruktur ICT yang mengacu pada ASEAN ICT master plan tentunya akan sangat membantu untuk percepatan target menuju Indonesia Digital pada tahun 2020.

Gambar 1.4 Kerangka Rancangan Pembangunan ICT Indonesia

Semua gambaran di atas menjadi sangat menjanjikan karena besarnya potensi yang bisa dikembangkan, sehingga tidak mengherankan ketika kemudian industri telekomunikasi sebagai salah satu sektor yang sangat menarik.

Namun, wacana yang berbeda muncul bagi para operator telekomunikasi yakni keharusan menemukan bisnis model yang optimal dalam memasarkan layanan data bersama dengan layanan tradisional (voice dan SMS). Hal ini mengingat bahwa di satu sisi penambahan biaya untuk pengembangan infrastruktur data cukup tinggi, sementara di sisi lain penambahan pendapatan (incremental revenue) dari layanan data ini masih kecil. Ini disebabkan karena model bisnis data yang secara umum masih bersifat ‘free’, dimana operator ‘terpaksa’ menawarkan aplikasi atau konten secara gratis untuk kemudian pelanggan hanya membayar jika perlu dengan penambahan fitur dan konten lainnya, sehingga kemudian menjadi penting untuk bagaimana operator bisa mengakali pengurangan belanja modal dan investasi (CAPEX) serta pengurangan biaya operasional (OPEX) pada saat yang bersamaan untuk tetap mengoptimalkan perolehan revenue.

kepada para penyelenggara (operator) telekomunikasi lain untuk menggunakan menara miliknya secara bersama-sama sesuai kemampuan teknisnya.

Selain Permen Kominfo tersebut di atas, pada bulan Maret 2009 telah disahkan dan dikeluarkan Surat Keputusan Bersama (SKB) 3 Menteri dan 1 Kepala Badan yaitu Menteri Dalam Negeri, Menteri Pekerjaan Umum, Menteri Komunikasi dan Informatika serta Kepala Badan Koordinasi Penanaman Modal Nomor 18 Tahun 2009, Nomor 07/PRT/M/2009, Nomor 19/PER/M.KOMINFO/3/2009, dan Nomor 3/P/2009 tentang Pedoman Pembangunan dan Penggunaan Bersama Menara Telekomunikasi. Regulasi ini merupakan instrumen hukum guna membangun kepercayaan bagi pemerintah pusat maupun daerah untuk memulai bagi terciptanya penataan menara telekomunikasi yang komprehensif, baik dari aspek estetika, tata kota, keamanan, lingkungan dan proteksi bagi area-area tertentu yang strategis.

Selanjutnya, tower sharing mulai menjadi trend baru dalam bisnis telekomunikasi Indonesia, dan para pelaku industri telekomunikasi mulai berbenah menyambut peluang baru tersebut. Mulai dari operator telekomunikasi, kontraktor, vendor, konsultan, dan perusahaan-perusahaan yang terkait bisnis infrastruktur telekomunikasi – mencoba menyusun rencana dan bahkan restrukturisasi organisasi guna memenangkan persaingan di segmen bisnis ini.

Gambar 1.5 Perbandingan Populasi Tower

Dan setelah melalui proses evaluasi dengan pro dan kontra bisnis tower sharing kemudian mulai menyatakan eksistensinya selama dekade terakhir. Para operator menjadi semakin percaya bahwa kekuatan mereka bukan lagi pada kepemilikan jaringan tetapi lebih kepada kualitas layanan, dan untuk fokus dengan hal tersebut, operator membutuhkan partner yang bisa mensupport pengelolaan dan pemeliharaan infrastruktur menara sehingga diharapkan dapat berdampak signifikan pada pengurangan Operating Expenditures (OPEX).

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas penulis kemudian memperoleh garis besar rumusan masalah atau research question penelitian, yakni :

 Bagaimana positioning PT. Protelindo dalam industri layanan Tower Sharing, sejauh mana PT. Protelindo mampu memanfaatkan potensi demand yang besar dari layanan ini dibandingkan dengan tower provider lainnya.

 Perlukah PT. Protelindo mempersiapkan expansion layanan atau substitute

 Bagaimana benchmarking PT. Protelindo bila dibandingkan dengan perusahan tower provider multinasional seperti American Tower Corporation

1.3 Batasan Masalah

Untuk menghindari meluasnya materi pembahasan penelitian ini, maka penulis membatasi permasalahan sebagai berikut:

 Penelitian hanya mencakup analisa strategi bisnis layanan Tower Sharing

dengan PT. Protelindo sebagai objek studi kasusnya

 Analisa potensi kompetitif layanan menggunakan Porter’s 5 Forces sedangkan untuk analisa faktor internal dan eksternal, analisa SWOT serta perencanaan strategi bisnis menggunakan matriks Internal Eksternal dan matriks Grand Strategy dan studi komparasi (benchmarking) dengan American Tower Corporation

 Penelitian ini hanya sampai pada rekomendasi strategi yang sesuai dengan hasil analisis kondisi perusahan saat ini dan tidak akan sampai ke tahapan implementasi dan pengujian.

1.4 Tujuan Penelitian

Tujuan yang hendak dicapai dalam penelitian ini adalah :

 Melakukan identifikasi dan analisa secara menyeluruh tentang kondisi internal perusahan, mencakup kekuatan dan kelemahannya serta potensi dan faktor- faktor eksternal yang mampu memberikan dampak bagi perusahan baik positif maupun negatif.

 Memberikan usulan atau rekomendasi strategi bisnis (membangun re-design strategy) bagi PT. Protelindo sehingga mampu mengoptimalkan potensi perusahan dan menjawab poin- poin rumusan masalah yang dikemukakan sebelumnya dan terus tampil sebagai yang terdepan dalam bisnis tower sharing.

1.5 Kegunaan Penelitian

 Kegunaan praktisi penelitian ini adalah hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan pemahaman yang lebih mendalam tentang faktor manajerial dalam core bisnis serta faktor- faktor yang mempengaruhi dalam kaitannya dengan perencanaan strategi perusahan serta bagaimana pengaruhnya terhadap keunggulan bersaing terutama pada bisnis Tower Sharing. Disamping itu itu, diharapkan hasil penelitian ini mampu membantu manajemen PT. Protelindo dalam memperoleh rekomendasi langkah- langkah improvement dalam mengoptimalkan kualitas layanan perusahan.

 kegunaan teoritisnya dari hasil penelitian ini adalah untuk melengkapi bahan referensi penelitian selanjutnya dalam rangka menambah khasanah akademi sehingga berguna untuk pengembangan ilmu pengetahuan terutama implementasi dalam manajemen strategi bisnis khususnya dalam lingkup telekomunikasi baik pada organisasi, perusahan, secara umum maupun akademik.

1.6 Hipotesa Awal

Hipotesa yang diperoleh penulis dari hasil pengamatan awal adalah :

 Posisi PT. Protelindo terancam oleh munculnya pendatang- pendatang baru dalam industri layanan tower sharing terutama oleh pesaing terdekatnya yakni PT. Tower Bersama Group

 Perubahan tren telekomunikasi yang dinamis mengharuskan PT. Protelindo untuk mempersiapkan layanan substitute atau ekspansi layanan dari yang disediakan saat ini

 Sistem dan manajemen strategi PT. Protelindo memerlukan improvement dalam usaha pencapaian visi dan misi perusahan.

1.7 Outline Tesis

Outline tesis bertujuan untuk memberikan gambaran secara keseluruhan dari penelitian ini.

BAB I Pendahuluan

Menguraikan tentang latar belakang, indentifikasi permasalahan dan pembatasan masalah, tujuan serta kegunaan penelitian

Menguraikan referensi konsep tentang tower sharing serta teori- teori seputar strategi bisnis dan manajemen perusahan yang relevan dengan penelitian

BAB III Metode Penelitian

Menguraikan mengenai jenis & sumber data, metode pengumpulan data (populasi dan sampel ) serta teknik analisis data.

BAB IV Data dan Fakta

Menguraikan temuan serta fakta yang diperoleh dari PT. Protelindo yang merupakan objek studi kasus.

BAB V Analisa

Menganalisa kondisi perusahan dengan strategi yang digunakan saat ini dengan metode analisa Porter’s 5 Force’s, SWOT, Internal Eksternal Matriks, Grand Strategy dan Benchmarking (perencanaan strategis)

BAB VI Kesimpulan

Memberikan rekomendasi strategi sebagai kesimpulan akhir dari penelitian

Bab II Studi Literatur

Seperti apa konsep atau model dari tower sharing sebagai bagian dari konsep sharing infrastruktur diuraikan pada bab ini. Selanjutnya Esensi atau makna yang

mempertimbangkan fakta- fakta manajemen strategi yang relevan dengan topik penelitian.

Informasi dan ulasan tersebut menjadi dasar evaluasi strategi perusahan baik eksternal dan internal, dimana proses perumusan strategi itu sendiri diasumsikan sama dalam setiap perusahaan. Adapun untuk menekankan lagi penelitian ini berfokus pada bagaimana peluang dalam lingkungan bisnis, sejauh mana pencapaian saat ini dan seperti apa kekuatan dan kemampuan serta sumber daya di PT. Protelindo yang bisa diberdayakan, semuanya akan coba diteliti dengan metode- metode yang akan dikemukakan berikut.

2.1 Konsep Sharing Infrastruktur 2.1.1 Latar Belakang

Menyikapi dinamika pasar industri telekomunikasi yang terus mengalami perubahan dengan cepat, operator telekomunikasi dunia juga berusaha secara agresif untuk menemukan evolusi bisnis model yang ramping yang kemudian salah satunya sampai pada ide atau konsep untuk sharing infrastruktur. Konsep ini memungkin mereka untuk bisa mempertahankan profitability di tengah tekanan harga pasar dan tuntutan layanan dengan biaya pengadaan yang tinggi. Jadi secara garis besar tujuan dari dari konsep sharing infrastruktur ini adalah untuk percepatan pengembangan jaringan secara efisien dengan pengurangan biaya operasional namun tetap mempertahankan keunggulan kompetitif. Berikut merupakan poin-poin penting dalam penerapan konsep sharing infrastruktur :

 Pemanfaatan beberapa bagian infrastruktur secara bersama tetapi tetap bersaing pada end usernya (tetap dalam kerangka kompetitif)

 Menerapkan batasan atau aturan yang jelas dengan mengacu pada regulasi interkoneksi dan standar Universal Access

 Mengurangi biaya melalui efisiensi penggunaan

 Adanya pemisahan fungsional

 Memberikan kemudahan akses yang sama

 Menerapkan time- tested competition (memberikan keleluasaan pada fungsi pasar)

 Memberikan kesempatan kepada pemain baru untuk memberikan layanan yang lebih cepat

Dari latar belakang dan tujuan seperti yang telah dikemukakan tadi, sharing infrastruktur kemudian didefinisikan sebagai pengaturan dimana dua atau lebih penyedia layanan telekomunikasi (operator) setuju untuk berbagi beberapa atau sebagian infrastruktur jaringan telekomunikasi dengan tujuan mengurangi belanja modal dan operasional.[22]. Konsep ini mengharuskan operator menjadikan pesaing sebagai mitra kerja dalam rangka untuk mengoptimalkan investasi.

Metode, cara atau aturan sharing infrastruktur dapat bervariasi di setiap negara tergantung pada peraturan negara masing- masing serta iklim kompetitifnya. Dalam literatur lain telekomunikasi berbagi infrastruktur disebut sebagai Local Loop Unbundling (LLU) yang menyiratkan proses regulasi yang memungkinkan beberapa operator telekomunikasi untuk menggunakan satu jaringan telekomunikasi untuk mengakses lokasi pelanggan tertentu.

2.1.3 Kategori Infrastruktur Telekomunikasi

Infrastruktur telekomunikasi yang dibicarakan disini adalah infrastruktur mobile, dimana pada dasarnya dalam suatu site telekomunikasi terdiri atas banyak komponen infrastruktur yang dibagi dalam 2 bentuk yakni :

 Infrastruktur aktif, terdiri dari semua komponen elektronik atau elemen seperti basis transceiver station (BTS), peralatan radio microwave, switch, antena, tranceiver untuk pemrosesan sinyal, transmisi dan semua sistem elektronik lainnya dan komponen dari jaringan selular.

 Infrastruktur pasif, terdiri dari semua komponen infrastruktur yang non

elektronik yakni lokasi site itu sendiri, menara (tower) dan pole, peralatan AC, generator diesel, bank baterai, pasokan listrik, dan tempat peralatan teknik lainnya.

Tabel 2.1 Komponen Infrastruktur Aktif dan Pasif Active Components Passive Components

Konsep atau model sharing infrastruktur yang diterapkan disetiap negara berbeda-beda, sesuai dengan kondisi perekonomian, kecenderungan bisnis model, kebutuhan serta yang paling menentukan adalah regulasi yang diberlakukan di negara tersebut. Di negara- negara seperti Swedia dan Inggris menerapkan 2 model sharing infrastruktur yakni aktif dan pasif, sementara kecenderungan di

negara-Pasif sharing infrastruktur merupakan konsep sharing infrastruktur non-elektronik pada suatu site, konsep ini juga leih dikenal Site Sharing, dimana operator setuju untuk sharing infrastruktur yang tersedia yakni bangunan atau ruang pada site, tower atau pole, power supply serta peralatan transmisi. Konsep sharing semacam ini cocok di implementasikan untuk daerah padat penduduk dengan ketersediaan yang lahan yang terbatas, atau mahal, atau untuk daerah- daerah terowongan kereta api bawah tanah dan daerah pedesaan dengan biaya transmisi dan listrik yang tinggi. Tantangan utama konsep ini adalah operator incumbent harus mau

menerima masuknya pemain lain, pesaing dan atau operator baru untuk berbagi dan menyediakan mereka akses yang sama ke site (fair competition). Kembali lagi untuk menjalankan bentuk kerjasama seperti itu akan menjadi tantangan besar bagi otoritas pengawas atau tower provider kemudian.

B.

Active Infrastrcuture Sharing

Konsep aktif sharing infrastruktur merupakan bentuk sharing infrastruktur elektronik seperti sharing base station controllers (BSC), dan berbagi jaringan umum, baik circuit-switched dan packet-berorientasi domain. Dalam model ini, operator biasanya berbagi RBS, RNC, layanan mobile swithcing pusat / MSC / VLR, dan melayani GPRS simpul (SGSN). Setiap operator, bagaimanapun juga pasti memiliki jaringan individu yang berisi database pelanggan independen (seperti HLR, AUC, dll) jasa, penagihan pelanggan dan koneksi ke jaringan eksternal. Sehingga untuk konsep sharing jaringan (aktif sharing) membutuhkan perencanaan tambahan dan spesfifik dalam upaya mengakomodasi kapasitas masing-masing operator yang yang sama- sama menjadi dengan target dan kebutuhan yang berbeda- beda.

C.

Spektrum Sharing

Konsep ini, juga dikenal sebagai perdagangan spektrum, merupakan konsep yang baru dikembangkan, menyikapi keterbatasan spektrum sebagai sumber daya tak terperbaharui, sementara pada banyak kasus spektrum yang telah dialokasikan kepada operator tertentu di lokasi tertentu kurang dimanfaatkan oleh operator yang bersangkutan. Konsep ini memungkinkan penggunaan spektrum bersama oleh dua atau lebih operator dengan kerangka atau frame aturan yang jelas dalam hal tekni pelaksanaannya termasuk syarat- syarat untuk pertimbangan unsur- unsur komersial.

D.

MVNO(Mobile Virtual Network Operator)

MVNO biasanya tidak memiliki hak jaringan dan spektrum sendiri meskipun beberapa MVNO canggih mampu membangun bagian dari kebutuhan jaringan inti mereka sendiri, tetapi pada dasarnya akan tetap mengandalkan metode sharing infrastruktur untuk mendapatkan akses ke pelanggan dan menawarkan layanan.

F.

National Roaming

Roaming nasional juga merupakan bentuk sharing infrastruktur yang memungkinkan operator baru untuk sementara menggunakan jaringan eksisting,

untuk menyediakan cakupan layanan nasional yang belum mereka miliki. Sementara roaming nasional umumnya diperkenalkan dengan konsep a sunset caluse, yaitu penawaran permanen penggunaan di lokasi tertentu. roaming nasional membantu akselerasi persaingan dengan memungkinkan pemain baru untuk meluncurkan layanan mereka dalam jangka waktu singkat.

2.1.5 Keuntungan Sharing Infrastruktur

Sharing infrastruktur terbukti mampu meningkatkan kualitas layanan yang diberikan oleh operator telekomunikasi serta mengurangi pengeluaran pada saat yang bersamaan. Mampu juga menghasilkan pendapatan yang diperoleh melalui monetisasi aset non-inti, waktu delivery ke pasar bisa menjadi lebih cepat, dimana hal ini sangat membantu bagi para pemain baru dan yang paling penting adalah operator kemudian bisa fokus pada layanan pelanggan dan bisnis corenya. Keuntungan lainnya dari sharing infrastruktur dan kolokasi adalah operator dapat mencapai tarif yang kompetitif bagi pelanggan, mampu menjangkau rural area, mengontrol proliferasi (persebaran) tower yang berlebihan terutama di daerah perkotaan dan terakhir adalah tetap mampu mendorong kompetisi antar operator. Dan tentunya bagi operator sendiri yang paling penting dari keuntungan sharing infrastruktur adalah penghematan biaya yang yang dihasilkan. [22].

Gambar 2.2 Estimasi Pengehematan Capex

Gambar 2.3 Estimasi Penekanan Opex

Manfaat lain yang juga dikemukakan oleh para ahli lainnya meliputi:

 Melepaskan Modal Investasi Strategis: Mengalihkan pemeliharaan jaringan kepada perusahaan independen memungkinkan operator untuk fokus pada kegiatan customer-centric serta belanja modal untuk investasi strategis yang baru.

 Menurunkan hambatan masuknya pemain baru dan menaikan potensial pasar yang kemudian membuat pasar telekomunikasi lebih menarik dan semakin kompetitif.

 Mengalihkan fokus dari pembangunan jaringan ke fokus layanan dan inovasi: Melalui pengurangan beban biaya operasional dari infrastruktu, sharing

[21] Chanab L A et al (2007) ’Telecom Infrastructure Sharing: Regulatory Enablers and Economic Benefits’, Booz Allen Hamilton Consulting, December 2007

infrastruktur juga akan memungkinkan operator untuk mengubah perhatian mereka kepada peningkatan inovasi, sehingga meningkatkan pelayanan pelanggan serta fair competition (persaingan sehat)

 Memperluas investasi ke daerah yang kurang padat dan memenuhi target

layanan universal:

Melalui berbagi infrastruktur, operator dapat menggunakan penghematan biaya yang dipanen dari capex dan opex untuk melakukan ekspansi jaringan dan pembangunan capacity di daerah pedesaan yang sebelumnya tidak terjangkau.

 Optimasi dan efisiensi dalam penggunaan sumber daya nasional yang terbatas: sharing infrastruktur pada dasarnya mendukung penghematan atau efisiensi penggunaan sumber daya nasional yang yang terbatas, seperti penggunaan spektrum.

 Pengurangan dampak negartif bagi Lingkungan dan kesehatan: Dari perspektif lingkungan dan kepentingan kesehatan, sharing infrastruktur dan kolokasi secara otomatis mengurangi pembangunan tower dan jaringan baru dan hal tersebut membantu memberikan emisi yang lebih rendah dan serta mengurangi potensi radiasi berbahaya bagi masyarakat dan lingkungan. [21].

2.2 Konsep Manajemen Strategi 2.2.1 Definisi Manajemen Strategi A.

Manajemen

Pengertian manajemen menurut beberapa ahli sangat bervariasi, diantaranya : menurut Nickles, Mc Hingh dan Mc Hugh (1997), “Manajemen adalah sebuah proses yang dilakukan untuk mewujudkan tujuan organisasi melalui rangkaian kegiatan berupa perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengandalian orang-orang serta sumber daya organisasi lainnya”. [1]

Ricky W. Griffin mendefinisikan “manajemen sebagai sebuah proses perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian dan pengontrolan sumber daya untuk mencapai sasaran (goals) secara efektif dan efisien.” [2]

Menurut George R. Terry (1995), “manajemen adalah suatu proses kegiatan yang terdiri dari planning (perencanaan), organizing (pengorganisasian), actuating

(pelaksanaan) dan controlling (pengendalian) kinerja dengan menggunakan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan.” [10]

Menurut Robbins dan Coutler (2004), ”manajemen adalah proses mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga secara efektif dan efisien dengan dan melalui orang lain”. Proses menggambarkan fungsi-fungsi yang sedang berjalan dan kegiatan-kegiatan utama yang dilakukan oleh para manajer. Mengkoordinasikan pekerjaan orang-orang lain—merupakan hal yang membedakan posisi manajerial dari posisi nonmanajerial. Efisiensi mengacu pada memperoleh output terbesar dengan input yang kecil, sedangkan efektivitas saring digambarkan sebagai “melakukan segala sesuatu yang benar” yaitu, aktivitas-aktivitas pekerjaaan yang membantu organisasi mencapai sasaran. [5]

Menurut Henry Mintzberg dalam Robbins dan Coutler (2004), peran manajemen mengacu pada kategori-kategori tertentu prilaku manajerial. Peran manajerial Mintzberg itu dapat digolongkan sebagai peran-peran yang terutama mencakup hubungan antarpribadi, pertukaran informasi, dan pengambilan keputusan. [3]

Memahami berbagai definisi manajemen tersebut dapat ditarik kesimpulan bahwa pada intinya manajemen adalah suatu proses/kegiatan/usaha pencapaian tujuan tertentu melalui kerjasama dengan orang lain.

B.

Strategi

Menurut David (2009), ”strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang hendak dicapai. Strategi bisnis mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengetatan, divestasi, likuidasi, dan usaha patungan atau joint vanture”. [6]

Menurut Pearce dan Robinson (2008), ”strategi adalah rencana berskala besar, dengan orientasi masa depan, guna berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan. Strategi mencerminkan pengetahuan perusahaan mengenai bagaimana, kapan, dan di mana perusahaan akan bersaing; dengan siapa perusahaan sebaiknya bersaing; dan untuk tujuan apa perusahaan bersaing”.

[4]

[2] William G. Nickels, James McHugh, Susan McHugh (2011). Understanding Business. Kindle Edition, Business And Economics.

[10] Ricky W Griffin. (2005). Management. Eigth Edition. Biztantra.

[5] George R. Terry. (2010). The Geometry of Strategy: Concepts for Strategic Management. Kindle Edition, Routledge.

Menurut Porter (1985), ”strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing”. [9]

Menurut Mintzberg (1979, ”strategi merupakan respon secara terus-menerus maupun adaptif terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat mempengaruhi organisasi”. [12]

Menurut Stephanie K. Marrus (2005), strategi adalah suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai. [11]

Menurut Rangkuti (2009), strategi merupakan alat utuk mencapai tujuan. Hal ini dapat ditunjukan oleh adanya perbedaan mengenai strategi selama 30 tahun terakhir. [18]

Dari beberapa pengertian strategi di atas dapat diambil kesimpulan :

 Strategi adalah sebuah alat atau sarana yang dirancang secara sistematis,

 Strategi yang dirancang oleh manajemen puncak,

 Strategi dilakukan untuk mencapai tujuan jangka panjang dan menciptakan keunggulan bersaing perusahaan.

C.

Manajemen Strategi

Manajemen strategis dapat didefinisikan dalam berbagai cara. Menurut Wheelen dan Hunger (2010) ”Manajemen strategis adalah seperangkat keputusan manajerial dan tindakan yang menentukan kinerja jangka panjang dari suatu perusahaan”. Ini melibatkan lingkungan pemindaian (baik eksternal dan internal), perumusan strategi (strategis atau perencanaan jangka panjang), implementasi strategi, dan

[6] David Fred R. (2011). Strategic Management: Concepts and Cases. 13th Edition. Pearson. USA.

[4] Pearce II, John.A dan Robinson Jr, Richard B. (2000). Strategic Management : Formulation, Implementation and Control. 7th edition. Mc-Graw Hill.

[9] Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Indstries and Competitor. New York, The Free Press.

[12] Mintzberg, H. (1979). The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.

[11] Marrus, Stephanie K. (1984). Building The Strategic Plan: Find, analyze, and present the right information. Wiley. USA

evaluasi dan kontrol. Mereka menekankan menganalisis dan mengevaluasi peluang dan ancaman eksternal dalam hal kekuatan organisasi dan kelemahan. [13]

Dari perspektif Dess dan Miller (1993), ”manajemen strategis adalah sebuah proses yang menggabungkan tiga kegiatan yang saling terkait utama: analisis strategis, perumusan strategi dan strategi implementasi. [14]

Dalam cara lain, Lamb (1984) menyatakan bahwa ”manajemen strategis adalah proses yang berkelanjutan yang mengevaluasi dan mengendalikan bisnis dan industri di mana perusahaan terlibat, menilai pesaingnya dan tujuan set dan strategi untuk memenuhi semua yang ada dan pesaing potensial, dan kemudian reassesses setiap strategi tahunan atau kuartalan untuk menentukan bagaimana telah dilaksanakan dan apakah telah berhasil atau kebutuhan penggantian dengan strategi baru untuk memenuhi keadaan berubah, teknologi baru, baru pesaing, lingkungan ekonomi baru, atau sosial baru, keuangan, atau politik lingkungan ". [16]

Menurut David (2011) ”manajemen strategi adalah seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan organisasi dapat mencapai tujuannya. Sebagaimana disiratkan oleh definisi ini, manajemen strategis berfokus pada usaha untuk mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/oprasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasional”. [6]

Istilah manajemen strategis secara sinonim sama dengan istilah perencanaan strategis. Istilah perencanaan strategis lebih sering digunakan dalam dunia bisnis, sementrata manajemen strategis lebih sering dijumpai di dunia akademis. Kadang, istilah manajemen strategis digunakan untuk merujuk para perumus, implementasi, dan evaluasi strategis, sedangkan perencanaan strategis menunjuk pada hanya pada perumusan strategi. Tujuan manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi serta menciptakan berbagai peluang baru dan berbeda untuk esok; perencanaan jangka panjang, sebaliknya, berusaha untuk mengoptimalkan tren-tren dewasa ini untuk esok.

Selanjutnya menurut Pearce dan Robinson (2008), “manajemen strategis (strategic management) didefinisiskan sebagai satu sel keputusan dan tindakan yang

[13] Wheelen, Tom; Hunger, J. David; Hunger, David. (2010). Strategic Management and Business Policy. Twelfth Edition. Pearson.

[14] Dess, Gregory G, dan Alex Miller. (1993). Strategy Management. Mc Graw Hill Book Co. [16] Robert Lamb. (1984). Competitive Strategic Management. Prentice Hall

menghasilkan formulasi dan implementasi rencana yang dirancang untuk meraih tujuan suatu perusahaan”. [4]

Masih menurut Stephen P. Robbins (2005), “manajemen strategis merupakan seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian

keputusan-keputusan lintas fungsional yang

dapat memungkinkan suatu perusahaan mencapai sasarannya. Manajemen strategis juga merupakan suatu proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi”. [8]

Dari definisi di atas, dapat diambil beberapa kesimpulan :

 Manajemen strategis meliputi proses formulasi, implementasi dan evaluasi,  Manajemen strategis dibuat oleh manajemen puncak,

 Manajemen strategis berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi.

Gambar 2.4 Hierarki Strategi

1. Strategi Korporasi

Sering dijumpai bahwa sebuah organisasi memiliki lebih dari satu unit bisnis atau unit kegiatan. Bisnis-bisnis yang digeluti organisasi tersebut mungkin semuanya ditujukan untuk mengejar keuntungan (profit oriented) atau kegitan sosial (non profit / social oriented) ataupun gabungan keduanya.

Strategi korporasi ditentukan oleh organisasi induknya. Jadi strategi korporasi meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro. Strategi korporasi terdiri dari strategi korporasi bisnis tunggal dan strategi korporasi multibisnis.

Strategi korporasi bisnis tunggal adalah strategi korporasi yang berorientasi pada pertumbuhan dan industri yang akan menjadi tempat bersaing, sedangkan strategi korporasi multibisnis tidak hanya berorientasi pada pertumbuhan dan industry yang akan menjadi tempat bersaing, tetapi juga pengelolaan unit-unit bisnisnya untuk mencapai sinergi.

2. Strategi Bisnis

Strategi bisnis atau unit bisnis umumnya dirancang untuk meletakkan bisnis pada suatu posisi yang diinginkan dalam suatu industri tertentu, sehingga pada akhir periode perencanaan dapat diperoleh tujuan (tingkat keuntungan) seperti yang diharapkan.

Perusahaan yang memiliki berbagai jenis produk, akan bersaing di berbagai tingkatan bisnis atau pasar. Dengan demikian strategi bisnisnya dapat ditekankan pada strategic business unit (SBU), strategic business group, strategic business segments, natural business unit atau product market unit. Pada prinsipnya SBU memiliki karekteristik sebagai berikut:

 Memiliki misi dan strategi

 Menghasilkan produk atau jasa yang berkaitan dengan misi dan strategi

 Menghasilkan produk atau jasa secara spesifik

 Bersaing dengan pesaing yang telah diketahui dengan jelas.

SBU memiliki pengertian yang berbeda untuk setiap perusahaan yang berbeda.

3. Strategi Fungsional/ Operasional

[4] Pearce II, John.A dan Robinson Jr, Richard B. (2000). Strategic Management : Formulation, Implementation and Control. 7th edition. Mc-Graw Hill.

Strategi yang dirumuskan bersifat lebih spesifik tergantung pada kegiatan fungsional managemen. Strategi fungsional ini lebih bersifat operasional karena akan langsung diimplementasikan oleh fungsi-fungsi managemen yang ada di bawah tanggung jawabnya, seperti fungsi manajemen produksi/operasional, fungsi manajemen pemasaran, fungsi manajemen keuangan, dan fungsi manajemen sumber daya manusia. Fokus utama strategi fungsional menekankan pada pemaksimalan sumber daya produktivitas, misalnya strategi pemasaran, strategi keuangan, strategi sumber daya manusia, strategi operasi dan strategi penelitian dan pengembangan.

2.2.2 Tahapan Penyusunan Strategi

Manajemen strategi merupakan suatu proses yang terikat atau terdiri dari rangkaian tahap-tahap tersebut akan coba disederhanakan seperti pada bagan berikut :

Gambar 2.5 The Strategic Management Process

Dalam “The Strategic Management Process” ada beberapa tahapan penting yang harus dilalui yaitu:

1. Mengidentifikasi Misi, Tujuan dan Strategi dari Perusahaan

Pada dasarnya setiap perusahaan membutuhkan penyataan misi yang bermanfaat untuk pencapaian tujuan dari perusahaan. Misi menjawab semua pertanyaan-pertanyaan diawal terbentuknya bisnis. Dengan jelasnya misi sebuah organisasi maka pihak perusahaan dapat mengidentifikasi dengan baik lingkup produk dan pelayanan yang dimilikinya.

2. Analisis Eksternal

tepat. Tahap ini bermanfaat untuk memenuhi keingintahuan perusahaan terhadap beberapa hal seperti bagaimana kompetisi yang ada, peraturan-peraturan yang dapat mempengaruhi perusahaan, bagaimana dengan pasokan sumber daya terkait dengan lokasi perusahaan tersebut. Dalam menganalisa situasi eksternal, pihak perusahaan harus mampu menganalisa kondisi baik secara spesifik maupun keseluruhan untuk melihat trend dan perubahan yang mungkin terjadi. Setelah melakukan analisa lingkungan, pihak perusahaan perlu untuk mempelajari kesempatan-kesempatan yang kiranya dapat dimanfaatkan dan ancaman yang harus dihindari oleh perusahaan. Namun dalam melakukan analisa eksternal, perlu diketahui bahwa dalam suatu situasi, kesempatan yang dapat dimanfaatkan suatu perusahaan dan sekaligus menjadi ancaman bagi perusahaan lain yang bergerak di industri yang sama berkaitan dengan sumber daya dan kemampuan yang mereka miliki.

3. Analisis Internal

Analisa internal harus mengarah kepada penafsiran yang jelas mengenai sumber daya yang dimiliki. Setiap aktifitas yang dilakukan organisasi dengan baik maupun semua jenis sumber daya unik yang dimiliki manajemen perusahaan dapat dikatakan sebagai kekuatan (strength) sedangkan semua kegiatan perusahaan yang dilakukan dengan tidak baik maupun keterbatasan sumber daya yang dimiliki dapat menjadi faktor kelemahan (weekness). Di tahap ini, perusahaan harus mampu memahami spesifikasi dari setiap sumber daya dan kemampuannya.

4. Formulasi Strategi

Setelah analisa dilakukan, manajer harus dapat mengembangkan dan melakukan evaluasi alternative strategi yang dapat memaksimalkan kekuatan perusahaan dan mengeksplorasi kesempatan sehingga bisa memperbaiki kekurangan yang dimiliki serta menghindari ancaman yang mungkin terjadi.

5. Implementasi Strategi

Setelah strategi diformulasikan, maka strategi tersebut harus segera diimplementasikan dengan sebaik-baiknya sehingga menghasilkan hasil yang maksimal dan bermanfaat bagi kemajuan perusahaan.

6. Evaluasi Hasil

strategi yang dilakukan sudah efektif atau masih diperlukan beberapa penyesuaian yang dapat memaksimalkan hasil dari strategi tersebut. [1]

2.2.3 Kerangka Perumusan Strategi

Adapun menurut David (2009) teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan dalam tiga tahap, kerangka ini bisa diterapkan untuk semua ukuran dan jenis organisasi serta dapat membantu para penyusunan strategi mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi : [1]

Tabel 2.2 Kerangka Perumusan Strategi (Fred R.David 2009) TAHAP 1 : TAHAP INPUT

Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix—QSPM)

A. Tahap Input selama tahap awal proses perumusan strategi. Membuat berbagai keputusan kecil dalam matriks input menyangkut signifikansi relatif faktor-faktor eksternal dan internal memungkinkan para penyususn strategi untuk secara lebih efektif menciptakan serta mengevaluasi strategi alternatif. Penilaian intuitif yang baik selalu dibutuhkan dalam menentukan bobot dan peringkat yang tepat.

Sumber : Manajemen Strategi (Fred R.David 2009)

B. Matching Stage

Masih menurut David (2009) strategi sering kali didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat suatu organisasi antar sumber daya dan keterampilan internalnya serta peluang dan risiko yang diciptakan oleh fakto-faktor eksternal. Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi (yang disesuaikan) terdiri atas dua teknik yang dapat digunakan denag urutan mana pun : Matriks SWOT, dan Matriks IE. Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokan (matching) faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal merupakan kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang masuk akal.

C. Tahap Keputusan

Analisis dan intuisi menjadi landasan bagi pengambilan keputusan perumusan strategi. Teknik-teknik pencocokan yang digunakan memaparkan berbagai alternatif strategi yang bisa ditempuh. Banyak dari strategi ini kemungkinan akan diusulkan oleh para manajer dan karyawan yang berpartisipasi dalam analisis dan aktivitas pemilihan strategi. Setiap strategi tambahan yang dihasilkan dari analisis-analisis pencocokan dapat didiskusikan dan ditambahkan pada pilihan alternatif yang masuk akal.

2.2.4 Manfaat Manajemen Strategi

Menurut David (2009) secara historis, manfaat utama dari manajemen strategis untuk membantu organisasi merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui penggunaan pendekatan terhadap pilihan strategi yang lebih sistematis, logis, dan rasional.

1. Keuntungan Keuangan

Riset menunjukan bahwa organisasi yang menggunakan konsep-konsep manajemen strategis lebih mengguntungan dan berhasil daripada yang tidak. Bisnis yang menggunakan berbagai konsep manajemen strategis menunjukan perbaikan yang signifikan dalam penjualan, profitabilitas, dan produktivitas dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan yang tanpa kativitas perencanaan strategis yang sistematis.

2. Keuntungan Non-Keuangan

kesadaran akan ancaman eksternal, membaiknya pemahaman akan strategi pesaing, naiknya produktivitas karyawan, menurunnya resistensi pada perubahan, dan pemahaman yang lebih jelas akan relasi kinerja-imbalan. [6]

Menurut Pearce dan Robinson (2008), penilaian yang akurat mengenai dampak dari formulasi strategi terhadap kinerja oraganisasi tidak hanya memerlukan kinerja evaluasi keuangan, tetapi juga non-keuangan. Faktanya, mendorong konsekuensi perilaku yang positif memungkinkan perusahaan mencapai tujuan keuangannya. Namun, tanpa memperdulikan profitabilitas dari perencanaan strategis, beberapa dampak prilaku dari manajemen strategis meningkatkan kesejahteraan perusahaan.

[4]

 Aktivitas formulasi strategi memperkuat kemampuan perusahaan untuk mencegah timbulya masalah,

 Keputusan strategis berbasis kelompok kemungkinan besar akan diambil dari alternatif terbaik yang tersedia,

 Keterlibatan karyawan dalam formulasi strategi meningkatkan pemahaman mereka mengenai hubungan antara produktivitas dengan imbalan pada setiap rencana strategis, sehingga hal ini akan meningkatkan motivasi mereka,

 Kesenjangan dan tumpang tindih aktivitas antarindividu dan kelompok akan berkurangkarena partisipasi dalam formulasi strategi mengklarifikasi perbedaan peran,

 Resistensi terhadap perubahan akan berkurang.

2.3 Metode Analisa

2.3.1 Porter’s Five Forces

Menurut Porter (1994) “persaingan adalah inti dari keberhasilan”. Untuk memenangkan setiap persaingan, perusahan harus memiliki keunggulan dalam dalam bersaing, dan terdapat 2 hal mendasar yang menentukan keunggulan :

A. Daya Tarik Industri

[6] David Fred R. (2011). Strategic Management: Concepts and Cases. 13th Edition. Pearson.

Daya tarik industri berkaitan dengan kemampuan jangka panjang (longterm menghasilkan pilihan- pilihan dalam strategi bersaing. Stretegi bersaing ini memiliki kekuatan besar untuk membuat suatu industry menjadi lebih atau kurang menarik. Oleh karena itu strategi bersaing tidak hanya memiliki konsekuensi terhadap lingkungan, akan tetapi juga berusaha untuk membentuk lingkungan demi keunggulan perusahan.

Tujuan akhir strategi bersaing adalah untuk menanggulangi kekuatan lingkungan demi kepentingan perusahan. Adapun masih menurut Porter ada lima kekuatan bersaing yang menjadi tolak ukur penilaian :

1. Ancaman masuknya pendatang baru (threat of entry)

Suatu perusahaan akan tertarik terjun ke dalam suatu industri bila industry tersebut menawarkan keuntungan yang tinggi. Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk mendapatkan bagian pasar, serta sering kali juga sumber daya utama.

Akibatnya, harga dapat menjadi turun atau biaya membengkak, sehingga mengurangi profitabilitas. Ancaman masuknya pendatang baru kedalam industri tergantung pada rintangan masuk yang ada, digabung dengan reaksi dari para pesaing yang sudah ada. Ada beberapa faktor yang menjadi sumber utama rintangan masuk:

 Diferensiasi produk menggambarkan bahwa perusahaan mempunyai pelanggan yang setia, merek yang sudah dikenal, barang tersedia, kualiatas produk baik, tepat waktu dalam pelayanan, serta layanan purna jual yang responsif, dan bukan sekedar merupakan perusahaan yang pertama yang memasuki industri. Diferensiasi menciptakan penghalang untuk masuk ke suatu industri dengan membuat pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi masalah kesetiaan pelanggan.

demi menciptakan penghalang untuk masuk ke suatu industri, terutama jika modal tersebut diperlukan untuk biaya menyediakan stok, layanan instalasi, produk yang berkualitas, dan layanan purna jual.

 Biaya beralih pemasok, kebutuhan modal, besarnya biaya investasi yang harus dikeluarkan pendatang baru untuk beralih dari suatu pemasok ke pemasok lain akan menciptakan penghalang untuk masuk

 Akses ke saluran distribusi tentunya menjadi tantangan tersendiri bagi pendatang baru, apalagi bila pesaing telah terikat dengan jalur distribusi yang ada, sehingga pendatang baru harus mencari jalur distribusi yang lain. Pelanggan yang memiliki loyalitas terhadap produk akan terus menggunakan produk dari industri. Sehingga apabila pelanggan loyal untuk menggunakan produk tertentu maka akan menciptakan penghalang untuk masuknya pendatang baru.

 Kebijakan pemerintah dalam menerapkan aturan, bisa menjadi salah faktor hambatan untuk masuk

2. Ancaman produk/ layanan pengganti (threat of substitutions)

Barang atau jasa substitusi merupakan barang atau jasa yang dapat menggantikan produk sejenis. Adanya produk atau jasa pengganti akan membatasi jumlah laba potensial yang didapat dari suatu industri. Makin menarik alternative harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin ketat pembatasan laba dari suatu industri. Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian besar adalah produk yang mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau kualitas yang lebih baik daripada produk industri atau dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi. Adapun yang menjadi sumber tekanan produk pengganti adalah sebagai berikut:

 Produk atau jasa pengganti akan membatasi jumlah laba potensial yang akan diperoleh dari suatu industri.

 Makin lengkap fitur-fitur yang dimiliki produk pengganti, menjadi ancaman bagi suatu produk eksisting.

 Harga yang lebih menarik dari produk pengganti akan menjadi ancaman.

 Jika produk pengganti memiliki kualitas yang lebih baik, maka pelanggan akan mudah beralih ke produk pengganti.

 Ketersediaan produk pengganti. Jika mudah didapatkan dipasaran

akan meningkatkan ancaman untuk masuknya produk atau jasa pengganti.

 Rendahnya loyalitas pelanggan dan mudah beralih ke produk pengganti

 Rendahnya biaya beralih pemasok (switching cost) sehingga pembeli mudah beralih ke produk lain

Daya tawar pembeli pada industri berperan dalam menekan harga untuk turun, serta memberikan penawaran dalam peningkatan kualitas ataupun layanan lebih, dan membuat kompetitor saling bersaing satu sama lain. Pembeli memiliki daya tawar yang kuat bila memenuhi beberapa hal sebagai berikut :

 Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar, jika

sebagian besar hasil penjualan suatu perusahaan merupakan

pembelian dari suatu kelompok pembeli tertentu, hal ini akan mempertinggi posisi pembeli tersebut dalam industri.

 Produk yang dibeli merupakan bagian dari suatu biaya pembelian dengan jumlah yang cukup besar, sehingga pembeli cenderung mencari harga yang lebih rendah sehingga akan menggunakan dananya untuk melakukan pembelian secara lebih selektif.

 Produk yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi, sehingga pembeli yakin akan menemukan penjual alternatif yang memberikan penawaran lebih baik.

 Pembeli menghadapi switching cost yang kecil. Hal ini salah satunya dialami apabila swiching cost ditanggung oleh penjual.

 Pembeli mendapatkan laba kecil sehingga ada keinginan yang besar untuk menekan biaya.

 Pembeli menunjukkan keinginan untuk melakukan integrasi balik. Jika

pembeli sudah terintegrasi dengan industri maka ada keinginan untuk melakukan integrasi balik yaitu memperluas jaringan pemasok.

 Kualitas produk industri penting bagi pembeli. Apabila kualitas produk

industri sangat penting bagi pembeli maka akan meningkatkan kekuatan tawar menawar pembeli.

 Pembeli mempunyai informasi lengkap mengenai suatu produk.

Seperti informasi tentang permintaan, harga pasar yang aktual, dan bahkan biaya yang dikeluarkan penjual sehingga posisi tawar menawar menjadi lebih kuat.

4. Daya tawar penjual (bargaining power of suppliers)

mempengaruhi kuat atau tidaknya daya tawar penjual atau pemasok adalah sebagai berikut:

 Pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terpusat pada industri dimana mereka menjual. Pemasok yang menjual pada pembeli yang terfragmentasi biasanya akan dapat mempengaruhi harga, kualitas, serta syarat-syarat penjualan.

 Industri bukan satu-satunya tempat pemasok menjual produknya.

 Produk pemasok sangat penting bagi pembeli, hanya mempunyai sedikit pengganti barang substitusi

 Produk pemasok memiliki biaya pengalihan yang tinggi

 Kelompok pemasok melakukan integrasi maju pada suatu industri dengan kata lain pemasok memiliki ancaman integrasi ke depan yang kuat

 Kebijakan pemerintah dalam membatasi perilaku pemasok. Pemerintah juga mempengaruhi posisi industri dengan produk pengganti melalui regulasi, subsidi dan lain-lain.

5. Persaingan antara pesaing dalam industri yang sama (rivalry among competition)

Menurut Porter persaingan antar pesaing dalam industri yang sama ini menjadi pusat kekuatan persaingan. Kompetitor dalam hal ini adalah pemain yang menghasilkan serta menjual produk sejenis, yang akan bersaing dalam memperebutkan marke tshare pasar. Semakin tinggi tingkat persaingan antar perusahaan mengindentifikasikan semakin tinggi pula profitabilitas industri, namun profitabilitas perusahaan mungkin menurun. Intensitas persaingan akan tinggi apabila :

 Jumlah pesaing yang seimbang. Banyaknya pemain dengan kekuatan masing-masing tentu saja akan meningkatkan intensitas persaingan dalam kompetisi.

 Pertumbuhan industri yang lamban, akan mengubah persaingan menjadi ajang perebutan pangsa pasar untuk perusahaan-perusahaan yang ingin melakukan ekspansi.

 Kurangnya diferensiasi produk. Ketika suatu produk atau jasa dipandang

dan pelayanan, dan desakan untuk persaingan harga dan pelayanan yang tajam dapat terjadi.

 Penambahan kapasitas dalam jumlah besar. Pada saat skala ekonomi memaksa bahwa kapasitas harus ditingkatkan dalam jumlah besar, maka penambahan capacitas akan merusak keseimbangan penawaran/permintaan dalam industri.

 Pesaing yang beragam. Pesaing mempunyai strategi beragam, asal-usul, karakteristik serta tujuan dan strategi bersaing yang berlainan.

 Hambatan pengunduran diri yang tinggi. Hambatan pengunduran diri adalah faktor-faktor ekonomi, strategis, dan emosional yang membuat perusahaan tetap bersaing dalam bisnis meskipun mereka mungkin memperoleh laba atas investasi yang rendah atau bahkan negatif. Setelah melakukan identifikasi terhadap seluruh tekanan dari masing-masing komponen, berikutnya adalah melakukan perhitungan kekuatan dari setiap tekanan menggunakan data yang ada. Potensi keuntungan kompetitif akan tinggi bila akumulasi dari setiap tekanan tersebut pada masing-masing faktor adalah rendah. [9]

Gambar 2.6 Elemen kompetitif menurut Porter

[9] Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Indstries and Competitor. New York, The Free Press.

Lebih lanjut Porter merumuskan 3 pendekatan strategis generik untuk bagaimana menjadi ”superior” (memperoleh keunggulan bersaing) dibidang industri yang dimasuki suatu perusahan dan menanggulangi kelima kekuatan persaingan seperti tersebut di atas yaitu:

Gambar 2.7 Tiga Strategi Generik Porter

1. Strategi Kepemimpinan Harga (Cost Leadership)

Perusahaan dapat memperoleh keunggulan bersaing yang lebih tinggi dibandingkan dengan pesaingnya jika dia dapat memberikan harga jual yang lebih murah daripada harga yang diberikan oleh pesaingnya dengan nilai/kualitas produk yang sama. Harga jual yang lebih rendah dapat dicapai oleh perusahaan tersebut karena memanfaatkan skala ekonomis, efesiensi produksi, penggunaan

teknologi, kemudahan akses dengan bahan baku, dan sebagainya.

2. Strategi Diferensiasi

Diferensiasi adalah apa yang dapat membedakan kita dari pesaing, sehingga kita dapat terlihat berbeda. Berbeda di sini bukan hanya lain sama sekali atau tidak sama dengan pesaing, tetapi juga dapat memberi benefit ekstra yang dirasakan oleh konsumen. Menjadi berbeda adalah strategi yang banyak diterapkan saat ini dan merupakan strategi yang cukup jitu untuk memenangi persaingan. Konsumen akan melirik produk kita apabila produk kita dapat keluar dari keramaian dan tampil berbeda. Suatu perusahaan dapat melakukan strategi diferensiasi dengan menciptakan persepsi terhadap nilai tertentu pada konsumennya dan menjadi produk/jasa dambaan yang dianggap unik oleh konsumen sehingga konsumen mau

memberikan nilai lebih. Sebagai contoh, persepsi terhadap keunggulan kinerja produk, inovasi produk, pelayanan yang lebih baik dan brand image yang lebih unggul.

3. Strategi Fokus

Strategi Fokus juga dapat diterapkan untuk memperoleh keunggulan bersaing sesuai dengan segmentasi dan target pasar yang diharapkan. Keunggulan kompetitif dicapai dengan berkonsentrasi secara khusus pada segmen tersebut. Inti dari fokus adalah eksploitasi terhadap ceruk pasar tertentu yang berbeda dari industri lainnya.

2.3.2 Strength- Weakness- Opportunity- Threath (SWOT)

Menurut David (2009) analisis SWOT merupakan alat yang dipakai untuk menyusun faktor- faktor strategis perusahan, atau analisis sistematis untuk mengidentifikasi faktor- faktor lingkungan eksternal (external environment) dan lingkungan internal (internal environment), peluang serta ancaman yang dihadapi oleh suatu perusahan. [6]

Dari masing – masing lingkungan ini, dihasilkan faktor-faktor yang berpengaruh terhadap kinerja perusahaan. Faktor yang berasal dari lingkungan eksternal disebut External Factor Strategy (EFE), disusun untuk merumuskan kerangka Opportunities dan Threats.Sementara, faktor yang bersal dari lingkungan internal disebut dengan Internal Factor Strategy (IFE) disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategis internal dalam kerangka strengths dan weaknesses. Selanjutnya akan didapatkan kesimpulan dari kedua analisis tersebut menjadi satu ringkasan analisis strategis yang disebut SFAS (Strategic Factors Analysis Summary).

A. Eksternal Strategic Factor Analysis Summary (EFAS)

Analisis faktor strategi eksternal difokuskan pada kondisi yang ada dankecenderungan yang muncul dari luar, tetapi dapat memberi pengaruh kinerja organisasi. Setelah mengetahui faktor-faktor strategi eksternal, selanjutnya disusun tabel faktor-faktor strategis eksternal (External Strategic Factors Analysis Summary /EFAS), adapun identifikasi faktor-faktor strategi eksternal meliputi aspek sebagai berikut: teknologi, sosial, ekonomi dan regulasi.

B. Internal Strategic Factor Analysis Summary (IFAS)